如何成為高效人力資源管理者

與CEO共舞-打造內(nèi)部HR參謀

模塊三四種HR角色在企業(yè)中的操作實務(wù)模塊一職責(zé)分清，以達共贏—人力資源定位模塊二HR的角色及解決方案模塊四如何評估HR的業(yè)績

討論及行動方案課程內(nèi)容第一局部 HR定位

人力資源部原來叫什么？人事部倒過來念什么？誰改成HR的？HR是什么的縮寫？還是什么的縮寫？HR的戰(zhàn)略目標—通過人幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標!高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進入放到合適的位置人才管理員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S〞路徑人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理共享業(yè)務(wù)結(jié)果和管理員工的職責(zé)NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理部門經(jīng)理與人力資源部門的角色分工開發(fā)績效考核工具組織考核，匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄開展招聘活動，不斷擴大應(yīng)聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源方案制定企業(yè)的人力資源總體方案運用公司的評估表格對員工進行績效考核績效考核面談?wù)f明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和方案并在此根底上提出本部門的人力資源方案考核招聘與錄用人力資源方案對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能部門經(jīng)理與人力資源部門的角色分工根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員進行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團隊對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)開展提出建議向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的根底決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和效勞準備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的開展方案向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進方案以及團隊建設(shè)方面充當(dāng)信息源實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資方案方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、效勞工程，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與開展薪酬管理職能部門經(jīng)理與人力資源部門的角色分工營造相互尊重、相互信任的氣氛，維持健康的勞動關(guān)系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀律、解雇、職業(yè)平安等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅持平安工作習(xí)慣發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，以制定平安操作規(guī)程并就機械防護裝置等平安設(shè)備的設(shè)計提出建議發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)平安與健康管理〞組織提交必要的報表 人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動關(guān)系 員工保險與平安職能共

贏第二局部HR的角色及解決方案

戰(zhàn)略伙伴(strategicpartner)變革的先鋒(changeagent)專業(yè)的根底管理(effectivebasics)員工的主心骨(employeechampion)四種角色分別需要HR的勝任素質(zhì)測測看：您在哪些方面需要進一步的提升獲得所需勝任素質(zhì)的解決方案HR的4個角色戰(zhàn)略伙伴StrategicPartner員工的主心骨EmployeeChampion專業(yè)的根底管理EffectiveBasics變革先鋒ChangeAgentDAVEULRICH流程人員未來/策略性日常事務(wù)/作業(yè)性DaveUlrich—

HumanResourceChampions，1997人力資源管理參謀MICHIGAN商學(xué)院教授為財富前200強中的半數(shù)做過咨詢出版書籍：HumanResourceChampions:TheNextAgendaforAddingValueandDeliveringResults(HarvardBusinessPress)Tomorrow's(HR)ManagementHRScorecard:LinkingPeople,Strategy,andPerformance10203040403020101020304040302010

變革先鋒員工的主心骨專業(yè)的日常管理戰(zhàn)略伙伴

現(xiàn)有的職能

理想的職能HR的分類GENERALIST通才HR副總HR總監(jiān)HR經(jīng)理HR助理HR秘書SPECIALIST專才招聘專員培訓(xùn)專員薪酬專員考核專員HR信息系統(tǒng)管理人員

勝任素質(zhì)

Competency50年代初由哈佛教授麥克里蘭(McClelland)博士在美國國務(wù)院嘗試應(yīng)用,對外交官人選進行有效的識別和挑選，因為傳統(tǒng)的智商檢驗無法預(yù)測個人在某個工作崗位是否能有出色工作業(yè)績麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence〞，標志著勝任素質(zhì)運動的開端勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能知識價值觀自我定位需求人格特質(zhì)當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時，人們就容易成功。知識態(tài)度性格工作/職位的要求成功的HR需要的關(guān)鍵素質(zhì)管理變革的能力〔24%〕了解公司業(yè)務(wù)〔12%〕HR實務(wù)操作能力〔16%〕管理組織文化的能力〔19%〕個人可信度〔29%〕DaveUlrich讓我們分享---

培訓(xùn)解決方案如何成為戰(zhàn)略伙伴可以參加的培訓(xùn)？可以看的書？可以了解的公司業(yè)務(wù)？如何成為變革先鋒可以參加的培訓(xùn)？可以看的書？還可以怎么做如何做到專業(yè)的日常管理可以參加的培訓(xùn)？可以看的書？還可以怎么做？如何成為員工主心骨可以參加的培訓(xùn)？可以看的書還可以怎么做

如何評估HR的業(yè)績

硬性指標評估操作方法程序分析操作方法內(nèi)部滿意度采集的要點和本卷須知評估模板人力資源職能評估的途徑硬性數(shù)據(jù)收集分析指包括本錢、組織架構(gòu)或人力資源產(chǎn)出如員工流動率等的事實及相關(guān)數(shù)據(jù)。有效的信息系統(tǒng)和合理的評估指標、參數(shù)的設(shè)定十分有助于硬性數(shù)據(jù)的收集通?？刹捎玫臉藴拾ㄍ獠勘日栈鶞省?nèi)部比照基準和業(yè)務(wù)目標基準。

程序分析

內(nèi)部客戶意見采集

硬性數(shù)據(jù)收集分析

外部比照基準

橫向比照：或是在行業(yè)內(nèi)、地區(qū)內(nèi)進行調(diào)查；或是在小范圍內(nèi)與相關(guān)企業(yè)進行細致的調(diào)研。典型的衡量標準包括：

人力資源部門人數(shù)占全體員工的比例

人力資源職能的本錢

人力資源部門的年工作量

人力本錢指標如工資本錢、員工流動率、因病流失工作日等

采用如ISO9002進行企業(yè)橫向比照；內(nèi)部比照基準

大型跨國企業(yè)的不同子公司和大型企業(yè)的不同地區(qū)辦事處之間，可以采用相關(guān)數(shù)據(jù)比照。 另一種形式是比照同一企業(yè)不同年度內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)，這種形式在絕大多數(shù)的企業(yè)內(nèi)都可以有效地操作，但是要求企業(yè)有長期積累的相關(guān)數(shù)據(jù)為根底。業(yè)務(wù)目標基準

進行年度的回憶以確保HR這些政策都能作用于引導(dǎo)所追求的員工行為。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓勵個人的卓越表現(xiàn)，又能保證團隊的充分合作？可以通過考評人力資源的投入和產(chǎn)出的方式來確認人力資源的哪個職能對公司提供了最大的附加值、最有效地支持了組織績效和最大地降低了本錢。

程序分析

指對人力資源部門員工個體的工作活動的有效性的分析人力資源部門承擔(dān)著多種職能，如培訓(xùn)、制定薪酬福利和行政管理等。這些工作所占用的時間分布情況

明確是否所有的職能都應(yīng)由人力資源部門承擔(dān)或應(yīng)進行適當(dāng)?shù)耐夥呕蛲獍瞧髽I(yè)可以研究的內(nèi)容。一項企業(yè)內(nèi)部的客戶調(diào)查顯示相當(dāng)比例的直線經(jīng)理希望承擔(dān)招聘的大局部職能，對培訓(xùn)和開展的參與度要求也很高。有的企業(yè)隨著人力資源職能部門的日趨成熟，希望發(fā)揮更加重要的規(guī)劃和開展職能，而將一些根本的操作職能外包給人力資源效勞供給商。這就需要在完成對人力資源部門工作程序和時間系統(tǒng)分析的根底上進行合理調(diào)整，提高人力資源部門的生產(chǎn)率和產(chǎn)出價值。

內(nèi)部客戶意見采集

屬于軟性數(shù)據(jù)的收集，如對人力資源部門的效勞質(zhì)量調(diào)查和員工看法調(diào)查。

人力資源部門作為支持性部門，樹立客戶中心的觀念是十分重要的。以往一直存在人力資源部門的管理地位凌駕于公司員工之上的觀念，如今，人力資源部門的支持、效勞功能得到了越來越多的共識。因此，效勞的質(zhì)量也必然需要從客戶那邊取得相應(yīng)的反響。采集的方法：進行員工意向調(diào)查。

由于員工意向調(diào)查是一項非常專業(yè)的調(diào)查，越來越多的企業(yè)開始通過專業(yè)咨詢機構(gòu)的協(xié)助來進行這項內(nèi)部信息的調(diào)研。員工意向調(diào)查可以涉及組織體系、內(nèi)部溝通(機制)、管理效力、公平機制、鼓勵和工作滿意度等。通過專業(yè)的問題設(shè)計和量化的分析以后，可以對企業(yè)內(nèi)部人力資源職能涉及的大局部領(lǐng)域進行現(xiàn)狀和潛力的分析，分析結(jié)果對于定位在組織規(guī)劃和開展的人力資源職能是非常有用的指標。

調(diào)查注意要點①在進行比照數(shù)據(jù)的收集時，如何定義和收集每個數(shù)據(jù)指標都應(yīng)有專業(yè)的指導(dǎo)；

②在進行外部比照時，不但應(yīng)嚴格統(tǒng)一各企業(yè)的操作標準，更涉及到信息分享的敏感與否和企業(yè)的誠信度問題，這種情況下最好聘請專業(yè)咨詢效勞公司來進行操作；

③雖然不少跨國企業(yè)已經(jīng)有了行業(yè)內(nèi)或跨行業(yè)的定期調(diào)研，但就采取員工調(diào)查而言，因為反響的是完全軟性的數(shù)據(jù)，還需要結(jié)合其它數(shù)據(jù)加以分析；

④企業(yè)內(nèi)部透明的文化氣氛很重要，否那么很難確認員工調(diào)查結(jié)果的真實性；

⑤中國員工的性格特征在進行員工調(diào)查時需要重視，如何同時保證員工的暢所欲言和信息的真實有效是一項很需要技巧的工作戰(zhàn)略伙伴招聘對于戰(zhàn)略的影響培訓(xùn)戰(zhàn)略的制定薪酬戰(zhàn)略影響公司的成敗最需要HR戰(zhàn)略的績效管理變革先鋒企業(yè)重組？合并？收購？企業(yè)要裁員？優(yōu)化員工？企業(yè)遇到危機？員工職責(zé)發(fā)生突變？專業(yè)的根底管理招聘管理培訓(xùn)管理薪酬管理績效管理還有什么需要管理？員工的主心骨員工參與式管理員工心理管理核心員工管理“問題〞員工管理員工的職業(yè)生涯管理第三局部四種HR角色

在企業(yè)中的操作實務(wù)

茫盲忙戰(zhàn)略伙伴(strategicpartner)

人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團隊常用薪酬制度包括：利潤分享方案、獎勵政策、績效獎勵、附加福利等嚴格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費用相對較低的員工，以控制人工本錢相互間為單純利益交換關(guān)系投資戰(zhàn)略通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲藏多種專業(yè)技能人才注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負了較重的責(zé)任企業(yè)對員工是種投資參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略員工有較大的決策參與時機和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助注重團隊建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等如日本企業(yè)的QC小組人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略制定的程序內(nèi)外部環(huán)境分析外部環(huán)境勞動力市場社會文化、法規(guī)SWOT分析企業(yè)內(nèi)部資源企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化員工期望戰(zhàn)略制定確定戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)略的實施方案實施保障方案戰(zhàn)略平衡資源的合理配置人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略實施人力資源開發(fā)與管理企業(yè)、個人利益協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)資源與技術(shù)的利用戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略與現(xiàn)實差異戰(zhàn)略的調(diào)整戰(zhàn)略的經(jīng)濟效益目標今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi)政策重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進入管理層方案 加強對現(xiàn)任管理干部的高級管理培訓(xùn)； 選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)； 在招聘工作中向有管理經(jīng)驗的年輕人傾斜； 對現(xiàn)任管理干部進行規(guī)劃，通過退休、聘為參謀等途徑有方案地將大局部年齡50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。方案評價〔兩年以后進行〕評價的主要問題：我們最初的目標〔兩年35歲〕定得太高嗎？公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供的舞臺多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級管理培訓(xùn)？參加培訓(xùn)的干部的平均年齡？有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn)？新招聘了多少有管理經(jīng)驗的年輕后備人才？有多少50歲以上的管理干部退出了原任崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？干部年輕化有多大關(guān)系？是否應(yīng)推遲或改變原來的目標？變革的先鋒(changeagent)

企業(yè)的要重組？合并？收購？企業(yè)要裁員？優(yōu)化員工？企業(yè)遇到危機？員工職責(zé)發(fā)生突變？管理變化時運用最正確管理模式互享責(zé)任和透明度參與性的管理設(shè)定競爭性的基準和持續(xù)完善在行進中不斷學(xué)習(xí)和完善輔導(dǎo)和開展其他同事變革起初，公司會出現(xiàn)士氣和生產(chǎn)力下降；但管理好的變化，就能很快恢復(fù)管理好的變化不管理的變化士氣，生產(chǎn)力與承諾變化開始時間現(xiàn)狀HR戰(zhàn)略可因企業(yè)變革的程度不同而采取4種戰(zhàn)略：

集權(quán)式戰(zhàn)略、開展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略集權(quán)式戰(zhàn)略集中控制人事的管理；強調(diào)秩序和一致性；硬性的內(nèi)部任免制度；重視操作與監(jiān)督；人力資源管理的根底是獎懲與協(xié)議；重視標準的組織結(jié)構(gòu)與方法開展式戰(zhàn)略注重開展個人與團隊；盡量從內(nèi)部招募；大規(guī)模的開展和培訓(xùn)方案；運用“內(nèi)在鼓勵〞多于“外在鼓勵〞；優(yōu)先考慮企業(yè)的總體開展；強調(diào)企業(yè)的整體文化；重視績效管理任務(wù)式戰(zhàn)略非常注重績效管理；強調(diào)人力資源規(guī)劃，工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查注重物質(zhì)獎勵同時進行企業(yè)內(nèi)外部的招聘開展正規(guī)的技能培訓(xùn)；有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題重視戰(zhàn)略事業(yè)單位組織文化轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，職務(wù)進行全面調(diào)整；以裁員調(diào)整員工隊伍結(jié)構(gòu)，縮減開支從外部招聘骨干人員；對管理人員進行團隊訓(xùn)練，建立新的“理念〞和“文化〞；打破傳統(tǒng)習(xí)慣，摒棄舊的組織文化；建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制專業(yè)的根底管理

(effectivebasics)

招聘管理培訓(xùn)管理薪酬管理績效管理?招聘管理培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查(請用1-9來標志各項重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大學(xué)針對七十余家機構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論培訓(xùn)管理一個中心兩個根本點一個中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？第一個根本點： ---培訓(xùn)需求分析第二個根本點： ---培訓(xùn)效果的追蹤IMPACT培訓(xùn)模式企業(yè)的戰(zhàn)略目標資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的目標做正確的事

Dotherightthings正確地做事Dothethingsright績效管理績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具實用性本錢工作性質(zhì)選擇評定者—確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)一個中心兩個根本點中國企業(yè)的績效管理開展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評價德能勤績量化目標與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標BalanceScoreCard:BSC平衡計分卡EVA經(jīng)濟附加值考評法戰(zhàn)略目標滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行管理企業(yè)文化建立管理系統(tǒng)建立經(jīng)營系統(tǒng)獲得資源開發(fā)產(chǎn)品和效勞確立一個有利的市場定位組織開展的金字塔

企業(yè)環(huán)境價值觀英雄典禮及儀式文化網(wǎng)絡(luò)企業(yè)文化管理員工的主心骨

(employeechampion)

員工參與式管理員工心理管理核心員工管理“問題〞員工管理員工的職業(yè)生涯管理員工的參與式管理

如何獲得員工的最大承諾?第一層次第二層次第三層次承諾我能奉獻什么?我屬于這里嗎?我們?nèi)绾喂餐砷L?----目標明確----成就感----發(fā)揮最大潛力----全力以赴根本問題我得到了什么?----公司對我工作的期望是什么?----我是否擁有做好工作所需要的工具和設(shè)備?參與式管理訂公司目標時邀請員工的參與績效考核中的管理層投訴評審員工意見箱質(zhì)量小組員工俱樂部-給員工承擔(dān)管理任務(wù)的時機，是一項非常好的鼓勵手段和培訓(xùn)手段邀請員工家屬的參與式管理-家屬來自各行各業(yè)員工心理管理：EAP員工幫助方案

員工幫助方案(EmployeeAssistanceProgram,EAP)是由組織為員工設(shè)置的一套系統(tǒng)的、長期的福利與支持工程通過專業(yè)人員對組織的診斷、建議，和對員工及其直屬親人提供的專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，旨在幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，提高員工在組織中的工作績效，以及改善組織氣氛和管理。西安楊森：心理干預(yù)職業(yè)心理健康三級預(yù)防模式

初級預(yù)防：消除誘發(fā)問題的來源。初級預(yù)防的目的是減少或消除任何導(dǎo)致職業(yè)心理健康問題的因素，并且更重要的是設(shè)法建立一個積極的，支持性的，和健康的工作環(huán)境。二級預(yù)防：教育和培訓(xùn)。教育和培訓(xùn)旨在幫助員工了解職業(yè)心理健康的知識、幫助管理者掌握員工心理管理的技術(shù)。三級預(yù)防：員工心理咨詢。員工心理咨詢是指由專業(yè)心理咨詢?nèi)藛T向員工提供個別、隱私的心理輔導(dǎo)效勞，以解決他們的各種心理和行為問題，使他們能夠保持較好的心理狀態(tài)來生活和工作。EAP效勞內(nèi)容專業(yè)的員工職業(yè)心理健康問題評估職業(yè)心理健康宣傳工作環(huán)境設(shè)計員工和管理者培訓(xùn)工作與生活協(xié)調(diào)工作壓力緩解與應(yīng)對挫折應(yīng)對自信心訓(xùn)練多種形式的員工心理咨詢CHENXUHAIWORKINGROOM2002COPYRIGHT核心員工管理馬斯洛需求層次理論赫茨伯格雙因素理論麥柯里蘭動機理論弗隆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論沒有規(guī)矩不成方圓—制度留人工作著是快樂的--事業(yè)留人家的感覺真好--企業(yè)文化留人得人心者得天下--感情留人有錢用在刀刃上---薪酬福利留人“問題員工管理〞合格適宜適宜不合格合格不適宜不適宜不合格問題員工具體表現(xiàn)形式用人之長功高蓋主完美主義悶葫蘆型老黃牛標新立異有靠山容人之短推諉責(zé)任業(yè)績平平挑剔愛找碴兒夸夸其談脾氣暴躁消極悲觀與狼共舞不受傷—應(yīng)對小人阿諛奉承陽奉陰違落井下石職業(yè)生涯規(guī)劃個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊方案確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期開展及長遠規(guī)劃職業(yè)方案中的術(shù)語CAREER職業(yè)生涯：人一生中從事的工作CAREERPATH職業(yè)生涯路徑：職業(yè)的連續(xù)性CAREERGOALS職業(yè)目標：未來要到達的職位；是路徑中的里程碑CAREERPLANNING職業(yè)生涯方案一步一步到達目標的程序CAREERDEVELOPMENT職業(yè)開展通過個人努力向上進取到達職業(yè)方案的頂峰職業(yè)生涯規(guī)劃中的不同角色個人？直線經(jīng)理？HR？組織？職業(yè)生涯規(guī)劃路線分析圖示生涯路線確定職業(yè)取向能力取向時機取向目標取向自己人生目標分析時機與挑戰(zhàn)分析與他人優(yōu)劣勢分析我往哪條路走？價值/理想成就動機/興趣我適合往哪走？智慧/技能情商/性格我可以往哪條路走？組織環(huán)境/社會環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境/政治環(huán)境為員工規(guī)劃職業(yè)生涯影響職業(yè)選擇的因素

--確認員工的職業(yè)錨TECHNICAL/FUNCTIONAL 技術(shù)/功能型MANAGERIALCOMPETENCE領(lǐng)導(dǎo)能力CREATIVITY 創(chuàng)造性AUTONOMYANDINDEPENDENCE 自主獨立SECURITY平安感職業(yè)生涯階段劃分探索期〔正式工作前〕職業(yè)前期〔3~5年〕職業(yè)中期〔30~50歲〕職業(yè)晚期〔50~65歲甚至更晚〕職業(yè)前期〔立業(yè)〕：描述：學(xué)會自己做事、被同事接受、獲得成功和失敗的事例任務(wù)：工作的挑戰(zhàn)性、在某個領(lǐng)域形成技能、開發(fā)創(chuàng)造力和革新精神要求：學(xué)會面對失敗、處理混亂和競爭、處理工作家庭的沖突、學(xué)習(xí)自主職業(yè)中期描述：一般在30-50歲之間。個人績效可能提高、也可能不變或降低任務(wù)：技術(shù)更新、培訓(xùn)和指導(dǎo)的能力轉(zhuǎn)入需要新技能的新工作、開發(fā)更廣闊的工作視野要求：表達中年的感受、重新思考自我與工作、家庭、社區(qū)的關(guān)系，減少陶醉職業(yè)晚期描述：中期繼續(xù)開展者安然處之，生涯開發(fā)衰退者將面臨困境任務(wù)：方案退休、轉(zhuǎn)向咨詢角色，培養(yǎng)繼承人、從事公司外的活動要求：看到自己的工作成為別人的平臺支持和咨詢、在公司外部的活動中找到自我的統(tǒng)一個人目標金字塔人生終極目標長期目標短期目標每日目標中期目標10年以上5至10年1至5年每天2至5個目標設(shè)立你的目標目標要符合自己的價值觀。了解你目前的狀況。設(shè)定具體的目標。

Specific: 具體的

Measurable: 可衡量的

Achievable: 可達到的

Realistic: 現(xiàn)實的

Time-bound: 有時間限制的生涯規(guī)劃4.注重效果和提高2.提供信息和制度3.創(chuàng)造環(huán)境和效率1.指定原那么和方向個人角色公司角色3與公司協(xié)調(diào)開展4跨業(yè)學(xué)習(xí)開創(chuàng)新機1定期檢討和規(guī)劃2主動學(xué)習(xí)和訓(xùn)練生涯規(guī)劃邏輯圖

如何使員工與公司共同成長？導(dǎo)入期

成長期奉獻期規(guī)劃好員工的職業(yè)生命周期企業(yè)人

專業(yè)人

事業(yè)人幫助員工完成三個歷程轉(zhuǎn)變旗幟

加油站

舞臺公司充當(dāng)好三個角色企業(yè)的人才戰(zhàn)略舉措人才梯隊方案把管理開發(fā)與人力資源規(guī)劃連接起來規(guī)定管理要求評估管理潛力確定職業(yè)生涯路徑開發(fā)替換圖表公司自己的人才儲藏方案人才梯隊方案

組成一個工程小組，組員有：HR負責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評參謀。各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進行360度反響組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣〔是否愿意做管理工作〕，管理方式預(yù)測等。外聘參謀或HR專家面談：解釋測評及反響結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。工程小組對這些名單討論審核調(diào)配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補缺乏。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換〔如無時機替換可考慮掛副職鍛煉〕梯隊的流程及學(xué)習(xí)環(huán)境

愿景，價值，企業(yè)策略，成功關(guān)鍵因素成功常模評鑒及診斷執(zhí)行回饋執(zhí)行開展方案衡量并監(jiān)控成功目的與政策流程指標溝通策略輔導(dǎo)及支援系統(tǒng)系統(tǒng)及連結(jié)角色/責(zé)任資源及可用性人才替換表共

贏一、關(guān)于修身修養(yǎng)

★相由心生，改變內(nèi)在，才能改