員工關系管理-員工離職管理

員工關系管理_員工離職管理第十一章員工離職管理離職管理離職費用計量裁員管理123目錄第一節(jié)離職管理

人力資源管理者特別關心員工在企業(yè)間的移動：組織內部的移動從組織內部往外部（離職）從組織外部往內部的移動（入職）一、離職的含義廣義：離職即勞動移動（laborturnover），是地域間移動、職業(yè)間移動、產(chǎn)業(yè)間移動。同時，也指某一特定組織如工廠、公司等員工的流入和流出。

狹義：一般僅指從組織內部往外部二、離職的原因（1）領導層：員工與領導層之間的相互信用程度；（2）工作/任務：員工工作/任務的影響（獲得認可），工作的挑戰(zhàn)及工作的興趣；（3）人際關系：與上司/同僚/客戶/部屬等多維度人際關系的處理；（4）文化與目的：員工是否具有目的感以及強烈的組織價值；（5）生活質量：實際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡；（6）成長機會：獲得晉升、成長、訓練和學習的機會；（7）全面薪酬：工資與經(jīng)濟性報酬、福利。HEWITT翰威特咨詢公司調查結果：員工個人因素組織原因組織的領導風格待遇水平管理制度人才機制所在行業(yè)工資與福利待遇不理想看不到提升機會人際關系上的矛盾企業(yè)文化的問題不公平感缺少工作保障工作壓力太大員工個人生活中的問題惠悅顧問公司的調查美國100萬名員工的統(tǒng)計離職的影響因素：與上司關系、工作壓力、有表現(xiàn)自己能力的機會、有意思的工作、有機會得到提升、所希望的薪酬公司職工50人，6個部門，最重要網(wǎng)絡工程部，有員工30人1、總體數(shù)據(jù)統(tǒng)計月份123456合計離職人數(shù)24639731案例：某公司網(wǎng)絡工程部上半年離職統(tǒng)計和分析2、流動性分析（員工基數(shù)：總數(shù)基本持平30人）

不適本職壓力管理層薪酬成長機會招聘不當總體4646291-3月份1304134-6月份334216工齡大于半年262620工齡小于半年202009人力的高齡化傾向人力的高學歷化趨勢技術人才的“挖墻角”問題中年員工的壓力問題經(jīng)濟的興衰當今需重視的離職趨向三、離職的類型離職依組織是否可以避免為標準可避免的離職不可避免的離職（不可控原因）依員工是否自動移動為標準自動離職（VoluntarySeparation）即辭職（Quit）非自動離職（InvoluntarySeparation）即免職按組織的功能性功能性離職（低績效）非功能性離職（高績效）四、離職的效果直接成本①辭職過程本身的成本②空位成本③替代成本間接成本①一些員工的離職行為會降低員工的士氣和生產(chǎn)效率②離職者可能會帶走企業(yè)的一部分客戶③離職行為會影響離職者原來所承擔的工作的順利開展更新組織氣氛建立企業(yè)形象裁減不勝任工作的人離職的肯定效果：離職的否定效果：1)解約成本:①離職訪談成本:企業(yè)訪談者對將要離職的員工進行訪談活動耗費的時間價值;②管理成本:從工資表和其他名冊中刪除離職員工姓名以及收回離職員工所用辦公設備等活動中耗費的成本;③契約解除補償:額外補償給離職員工的費用。2)新員工替換成本:在各種媒體上發(fā)布的招聘替代員工的廣告費用;對應征者材料的處理費;面試費;評價應征者能力與所空職位需求的匹配;召開最后決策會議費;新招納員工體檢費和導入費。CASIO模型員工離職成本模型《Fortune》雜志曾經(jīng)有報道，他們發(fā)現(xiàn)一個員工離職之后，從找新人到順利上崗，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍。3)培訓成本:向替代新員工傳達相關培訓信息成本;展開正式的培訓計劃成本;參加在崗培訓活動成本。4)新員工在達到原先離職員工相同業(yè)績水平之前產(chǎn)生的效率損失。五、離職管理討論：大學生離職率高的原因?中國社會調查事務所統(tǒng)計，當代大學生擇業(yè)主要考慮的因素依次為：個人發(fā)展前途、薪金水平、公司實力、公司管理水平、職位、人際關系和工作環(huán)境。一項大學畢業(yè)生的跳槽調查顯示，2009屆大學畢業(yè)生半年內的離職率分別為：“211”院校22%，非“211”本科院校33%，高職高專院校45%。“離職類型”分為主動離職、被雇主解職、兩者均有（離職兩次以上可能會出現(xiàn)）三類情形。其中主動離職的占到了88%。值得關注的是，越好的院校，畢業(yè)生的離職率越低。專家認為，應屆畢業(yè)生跳槽率如此之高，最主要的原因是職業(yè)定位模糊、缺少職業(yè)規(guī)劃。1、就業(yè)時的信息十分不對稱2、缺乏對自己的認識3、“淺嘗輒止”式跳槽是大學生求職路上的隱形殺手4、進入一個全新環(huán)境，產(chǎn)生現(xiàn)實震蕩對待辭職員工的正確原則（1）適度挽留人才（2）正視人才流動（3）消除敵視態(tài)度（4）新的眼光

3、工作再設計分析員工需求；對員工習慣性、例行性工作進行工作再設計，注入一些挑戰(zhàn)性、自主性及成就感對待辭職員工的管理對策1、建立和完善制度性管理策略建立企業(yè)內部申訴制度及人事咨詢制度，有效的績效考核制度，多種激勵措施穩(wěn)定人才。這些管理策略都應與組織目標相一致。2、建立有效的程序化溝通——離職面談員工應于辭職前至少1個月向直接主管提交辭職申請；員工主管應與辭職員工積極溝通，對績效良好員工努力挽留，探討員工離職原因，以及改進的可能性；辭職員工遞交辭職報告后，有人力資源部填寫“辭職審批表”并下發(fā)給辭職員工部門經(jīng)理，逐級審批；員工辭職申請獲準，則辦理工作移交手續(xù)，公司應安排人員接替其工作。某公司員工辭職管理辦法辭職審批表姓名

部門

職位

辭職原因

部門意見部門經(jīng)理對該員工的評價部門經(jīng)理面談結果

簽字人力資源部意見員工對本公司的意見人力資源經(jīng)理面談結果確定最后工作日簽字總經(jīng)理意見離職手續(xù)辦理表姓名

部門

最后工作日

職位

通訊地址

聯(lián)系電話

本部門□工作交接(包括設備\儀器\工具)□資料、文件交接交接人簽字：日期；行政部辦公室、辦公桌、宿舍鑰匙文具用品/辦公設備圖書、光盤資料歸還等交接人簽字：日期；人事部工作證/名片醫(yī)療保險卡社會保險卡交接人簽字：日期；技術部工作機用戶密碼/軟硬設交接人簽字：日期；財務部個人欠款/應收賬款協(xié)議賠款（包括退還培訓費）薪酬結算交接人簽字：日期；①面談前的準備工作面談地點：應選擇輕松、明亮的空間面談時間以20分鐘至40分鐘之間較為恰當離職者的個人基本資料、辭職書、考核紀錄表。②員工辭職時，由直接主管與辭職人談話，并對談話內容進行紀錄：勞動合同簽訂情況，文件、資料掌握情況，了解公司秘密的程度、工作進度和角色。闡明公司和員工的權利和義務詢問對目前工作的看法，對公司發(fā)展建議離職面談③員工辭職時人事經(jīng)理應與辭職人談話，并進行工作交接：收回員工工作證、鑰匙、名片等；審查員工的福利情況征求有關建議④如何進行員工離職面談？進行離職面談要了解離職的真實原因，導致離職的主要事件，離職人員對公司當前管理文化的評價；對公司的工作環(huán)境以及內部人際關系的看法，對所在部門需要改進的合理化建議等。劉先生作為一家公司部門主管，面對即將轉正的名校畢業(yè)高材生小張辭職（小張?zhí)岢龅霓o職理由是薪酬問題），制定面談計劃需要做的準備工作了解離職員工個人基本資料、離職申請書、以往考核情況，仔細閱讀辭職報告，了解辭職原因地點和時間選擇選擇緊急事物少的時間段，安排在安靜辦公室或公司外的地方如何開場根據(jù)員工情緒，從一些與工作無關話題開始可以運用的溝通技巧積極傾聽，適當詢問可以詢問問題1、您辭職的原因是什么？2、您如何評價所在的職位、您的主管、部門以及公司的制度3、您愿意重新考慮離職決定嗎？……離職對話人力資源部：李經(jīng)理，其實大家一直都很佩服你，你的工作很出色，為什么會想到離開呢？李偉：我個人其實沒什么，只是我太太一直怨我工作忙，我真受不了她了。人：真的嗎？我覺得李太太是一個很通情達理的人啊。李：其實我自己覺得也有些累了，這幾年連周末都很少與家人一起過。這不，不瞞你說，我想再回學校充充電。人：啊，原來是這樣。為什么你沒有向公司提出申請呢？李：……，這個不說也罷，你知道，我們公司總是希望員工給自己創(chuàng)造效益的，而不是……思考中園軟件公司是一家小型企業(yè)，由50多名員工，其中70%是軟件技術人員。公司近兩年業(yè)務發(fā)展很快，人員迅速增加，但管理方面有些跟不上。公司就在上半年軟件部有幾位骨干相繼離開公司，尤其是軟件部經(jīng)理李紅。1、李經(jīng)理離職后，公司可采取那些措施穩(wěn)定員工情緒？李經(jīng)理走后，軟件部員工議論紛紛，上班時間聚在一起，總經(jīng)理去轉了轉，但情況未發(fā)生變化。后來，總經(jīng)理一怒之下對上班聊天的員工予以處罰，只要發(fā)現(xiàn)扣發(fā)當月獎金。2、總經(jīng)理的做法合適嗎？有哪些不妥，應如何處理？第二節(jié)離職的計量管理一、離職費用的測定（一）定義離職率

通常，界定離職率的方式有如下四種：①離職人數(shù)

平均員工數(shù)

100%②任用人數(shù)

平均員工數(shù)

100%③（離職人數(shù)+任用人數(shù)）

2

平均員工數(shù)

100%④（離職人數(shù)—臨時員工離職人數(shù)）

平均員工數(shù)

100%另外，為了反映可避免的離職，可以單獨計算可避免的離職員工人數(shù)比率，其公式如下：離職率=

該月離職人數(shù)—不可避免的離職人數(shù)

100%

月中員工總數(shù)計算離職率人數(shù)/月度一月二月三月四月五月六月合計期初人數(shù)501833475552-錄用人數(shù)33520130374離職人數(shù)3520653170期末人數(shù)183347555254-（二）確認費用項目個人離開企業(yè)時所發(fā)生的費用；職位空缺進行招募的廣告費用；新進員工的適應及訓練費用；因員工離職導致的設備閑置費用；因更換職務導致的不良生產(chǎn)性費用；因訓練不足導致的低生產(chǎn)性費用。（三）決定可測與不可測費用可測費用，如廣告費、心理及身體檢查費等，不可測費用，如經(jīng)營者按照慣例接見求職者所花費的時間，很難換算為離職費用。（四）決定可控與不可控的費用離職的可控與否，決定著管理者的努力方向。一般如退休、疾病及死亡等屬于不可控因素引起的離職，但某些離職則較易控制，如因工作性質、工作條件、監(jiān)督及報酬等引發(fā)的離職。（五）實際計算全體費用二、離職費用的管理企業(yè)在測定了標準離職費用之后，應將對費用的管理應用于離職管理中，協(xié)助訂立各職位及各部門的正常離職費用，同時每月應扼要說明控制離職的情形，并將其資料予以歸檔，以備以后之需。離職費用管理的主要功能：明確責任歸屬細化預算監(jiān)督管理三、非自動離職的管理對策甄選員工時應要慎重。解雇主要根據(jù)員工的績效考核記錄、矯正員工過失的指示記錄、書面警告、法律法規(guī)規(guī)定以及企業(yè)的規(guī)章制度。遇有員工有怨情的時候，要讓員工有辯解的傾訴的機會，引導員工化解心中的不悅。依法快速作出決定，以避免員工的不安及疑慮、或處理上的困難。一般而言，管理者應盡量避免使用解雇手段，而采用其他替代方案，如常用的方法是調換部門、減薪及降級。第三節(jié)裁員管理西門子裁員風波2005年6月27日，上海西門子移動通信（SSMC）手機營銷部門的員工被逐個叫進會議室，并得知被裁員。公司稱，如果在當天17時之前接受這一決定，并同時歸還電腦、SIM卡和員工卡，將得到“N＋2”的經(jīng)濟補償；如果超過17時仍未簽字，公司將單方面解除合同，只補償“N＋1”。所謂，“N”，即員工在本公司的工作年限，“＋”后面的數(shù)字為額外補償年限，計算出的數(shù)字乘以員工此前的月工資，即為可以獲得的補償數(shù)額。6月29日，三十多位西門子中國總部的員工走出位于北京的辦公室，“要求與德國員工同等待遇”、“還西門子中國員工尊嚴”和“強烈抗議西門子粗暴裁員”，把三條橫幅掛在西門子中國總部門前的樹上，公開抗議西門子。這些年輕、神情略顯緊張的IT精英們面臨“下崗”時一樣也想到了用示威來保護自己。參與抗議的西門子員工表明，他們的舉動并非單純不滿于西門子裁員的賠償標準，更多的是反對如此粗暴的裁員方式。這是在華跨國公司首次遭遇中國員工的公開抗議。背景明基收購西門子手機部門是導致此次裁員的導火索——由于長期巨額虧損，從2004年開始西門子就想把手機部門出手，2005年6月明基整體收購給西門子尋求買家的努力劃上了句號。由于涉及眾多員工切身利益，員工的安置成為收購者將要面對的首要問題。由于對工作時間延長（至40小時）和福利待遇的降低不滿，西門子德國工會的官員向明基提出了抗議。6月19日晚，李焜耀從蘇州直接飛往德國安撫此事，他表示相信這一事件能夠得到妥善解決。而中國員工則沒有被承諾職位及工資不變——明基電通公關經(jīng)理朱勇表示，目前西門子手機部門以及上海的工廠還沒有正式并入明基集團，所以裁員是西門子的內部事務，與明基無關。此次調整是西門子基于中國手機業(yè)務現(xiàn)狀做出的西門子中國通信集團市場總監(jiān)王傳東確認：“手機部門正在虧損，這個虧損將計入我們今年的財報。在10月1日交接前，流下的每滴血都是我們自己的”裁員時企業(yè)基于自身的人力資源需求，以非員工意愿單方面解除聘用合同的方式，裁掉不適應企業(yè)發(fā)展或相對富余的員工，與其終止雇傭關系的行為。有三類：1.經(jīng)濟性裁員——用人成本2.結構性裁員——組織機構調整3.優(yōu)化性裁員柯達宣布，未來3年內全球裁員1.5萬人。一面是以數(shù)碼為主導發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)取得階段性進展的喜人業(yè)績，另一面卻是減員20%的計劃，這讓很多將“裁員”視為“大廈將傾”信號的中國人百思不得其解。對此，柯達公司給記者的解釋是，正因為以數(shù)碼為主導的新業(yè)務已見成效，公司才決定，縮減傳統(tǒng)膠片的生產(chǎn)廠和員工，投入更多力量到數(shù)碼領域。一、裁員的含義與種類HRLiz沒有想到，“兔死狗烹”的古老典故會在她身上上演——在協(xié)助公司裁掉了100多名員工后，她自己也收到了解聘通知。一個新職業(yè)在危機中興起——一些“職業(yè)替身”，專門被一些大公司雇傭來代替HR做“丑人”。這種“職業(yè)替身”被空降到公司里，出面操刀裁員，事成之后，再被公司“開”掉以平“民憤”，領一筆不菲的報酬走人?！奥殬I(yè)替身”被用于處理一些比較敏感和棘手的裁員行動，如大規(guī)模的裁員、涉及企業(yè)中高層人事和內部架構變動的裁員等。這樣的裁員機構對外一般以“項目組”、“戰(zhàn)略改革委員會”之類的名頭出現(xiàn)。Liz原是上海一家韓資網(wǎng)游公司的HR(人力資源專員)。網(wǎng)游本屬于反經(jīng)濟周期產(chǎn)業(yè)，但不幸，公司沒能把握好機會，導致公司盈利下滑20%。結果，300多人的公司要裁掉100多人。她沒有直接操刀裁員名單的擬訂，她所做的是把每個員工的工資單據(jù)、法律事務文件等資料進行匯總，提交給HR經(jīng)理，為裁員準備“彈藥”。直到宣布裁員當天，名單都還保密，只有副總和HR經(jīng)理知道。那天上午，每個人都預感到有事情要發(fā)生，大家都坐在格子里等，接到的人會被叫進小會議室，與HR聊上大概10分鐘。10分鐘后，一些人開始收拾自己的電腦，一些人的登錄密碼已經(jīng)失靈，一些人抱著紙箱出門。第一批中彈的是試用期員工和合同到期員工，約有三四十人，分別是半個月薪水和N+1的補償方式。數(shù)月后，最后一批被“處理”掉的，是公司原有的8個HR中的4個，包括Liz。“只花了2天時間，沒有安撫，活兒干得干凈利落?！盠iz評價自己那幾位幸存的同事干得很“專業(yè)”?！按笠?guī)模裁員后，自然不再需要這么多的人力資源專員?！盠iz沒有像許多被裁的女同事那樣當場哭起來，她很早就明白自己的命運在所難免?！耙磺薪杂锌赡?，也許明天被炒掉的就是我?！迸R別時，HR經(jīng)理握著她的手苦笑說?！奥殬I(yè)丑人”：大公司雇“職業(yè)殺手”大裁員二、裁員方法1.自愿離職

01年10月份，美林證券公司向其全球6.59萬名員工提出了一項自愿離職計劃。根據(jù)這項計劃，接受自愿離職計劃的員工根據(jù)服務年限，將獲得不同的補償。美林證券不愿輕易裁員的原因主要是考慮吸引人才和企業(yè)形象的因素。作為紐約華爾街上最大的證券商，為維系自己在客戶中的形象，不敢輕易動用裁員的硬手段，否則將直接危及客戶對公司的信心。另一個重要原因是不愿傷了員工的心,經(jīng)濟不景氣的時候，冷酷無情地把這些人掃地出門容易，但等到經(jīng)濟好轉時，想再找回來就難了。一旦這些被裁員工跑到競爭對手那里去就更麻煩了。當然，公司選擇"自愿離職"的做法也有弊端，比如那些真正有才干的人可能主動選擇離職，拿著公司的補償金另謀高就，而那些平庸之輩卻可能選擇留下來，讓公司最后落個人財兩空的無奈局面。2.員工培訓法：通過培訓，告知員工裁員背景和方案，引導員工去留。3.提前退休法4.績效淘汰法5.彈性裁員法全員自愿減薪代替裁員；

裁員不如“自愿減薪”。雷曼兄弟公司堅持不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎金。該公司員工今年增加了17%，但工資開支減少了10%。這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明白這是受整個大環(huán)境的影響，員工不僅不會有太多的抱怨，反而認為公司的做法有人情味而進一步增加凝聚力。向下