醫(yī)院集團(tuán)代理風(fēng)險(xiǎn)控制

醫(yī)院集團(tuán)代理風(fēng)險(xiǎn)控制

近年來(lái)，地方政府主導(dǎo)的醫(yī)院一體化進(jìn)程在各地都取得了啟動(dòng)。集團(tuán)醫(yī)院的建立，滿足了人們的需求，實(shí)現(xiàn)了健康資源配置，促進(jìn)了醫(yī)療企業(yè)的發(fā)展。但是我國(guó)醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展剛剛起步,缺乏成熟的理論和實(shí)踐,特別是內(nèi)部控制方面仍然存在著許多的問(wèn)題。如北京朝陽(yáng)醫(yī)院集團(tuán)雖然集結(jié)了北京市多家醫(yī)院的雄厚資金與優(yōu)秀人才,仍然宣告解體。它深刻地告誡我們,醫(yī)院集團(tuán)不是簡(jiǎn)單的資產(chǎn)與人員的合并,集團(tuán)管控需要科學(xué)的技術(shù)。一、醫(yī)院集團(tuán)模式通過(guò)對(duì)“CHKD期刊全文數(shù)據(jù)庫(kù)”1998年至2009年99篇有關(guān)醫(yī)院集團(tuán)的期刊論文研究。朱蔚(1998)《從鼓醫(yī)集團(tuán)的組建談醫(yī)院集團(tuán)的發(fā)展》一文開(kāi)始了我國(guó)醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的研究。胡善聯(lián)(2000)對(duì)醫(yī)療服務(wù)集團(tuán)模式及其形成原因進(jìn)行了分析。此后數(shù)據(jù)庫(kù)每年收錄相關(guān)研究的文章十多篇,不僅對(duì)集團(tuán)醫(yī)院組建進(jìn)行理論探討,同時(shí)也介紹醫(yī)院集團(tuán)組建中的成功經(jīng)驗(yàn),標(biāo)志著我國(guó)醫(yī)院集團(tuán)化正在全國(guó)各地展開(kāi)。張娜(2007)提出了醫(yī)療集團(tuán)資金控制的問(wèn)題。此后,關(guān)于集團(tuán)醫(yī)院法人治理、集團(tuán)文化、信息網(wǎng)絡(luò)、發(fā)展戰(zhàn)略等涉及集團(tuán)醫(yī)院建設(shè)的多層次、多視角的文章逐步增多,說(shuō)明我國(guó)集團(tuán)化醫(yī)院建設(shè)從最初的組建階段逐步進(jìn)入到了成長(zhǎng)的階段。隨著醫(yī)院集團(tuán)化進(jìn)程的深入,管理層級(jí)隨之增加,如何解決“集而不團(tuán)”、“各自為政”的現(xiàn)象,控制集團(tuán)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是任何一個(gè)集團(tuán)都必須面對(duì)的問(wèn)題。二、大型醫(yī)院的管理計(jì)劃(一)lctor技術(shù)lctor集團(tuán)管控,就是母公司大規(guī)模地使用母公司各個(gè)部門的功能,有效地對(duì)子公司的管理進(jìn)行協(xié)作、支持和制約。醫(yī)院集團(tuán)(HospitalGroup)或醫(yī)院集團(tuán)體系(Multihospitalsystem)是指由3所或3所以上具有法人資格的醫(yī)院,經(jīng)協(xié)商談判聯(lián)合成具有隸屬關(guān)系和連鎖經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)組織。在集團(tuán)中必須有一所相當(dāng)規(guī)模水平和品牌效應(yīng)的醫(yī)院作為集團(tuán)的母體或主體。為使集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)行,必須協(xié)商產(chǎn)生最高議事決策機(jī)構(gòu),以統(tǒng)一制定集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃、協(xié)調(diào)內(nèi)部利益和重大事務(wù)促使大家共同遵守章程,醫(yī)院集團(tuán)管控由此而生。(二)常見(jiàn)的集體控制模式常見(jiàn)的集團(tuán)管控模式,按總部的集、分權(quán)程度不同劃分成:財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營(yíng)控制型。1.財(cái)務(wù)監(jiān)督采用該種模式的集團(tuán),其總部作為投資決策中心,以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo),管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主。2.決策管理方式采用該種模式的集團(tuán),其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心,以追求集團(tuán)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo),管理方式通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理。3.協(xié)作經(jīng)營(yíng)型5.2采用該種模式的集團(tuán),其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心,以對(duì)資源的集中控制和管理,追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo),直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(或具體業(yè)務(wù))。目前國(guó)內(nèi)醫(yī)院集團(tuán)大致分為三種類型:一是協(xié)作經(jīng)營(yíng)型,協(xié)作各方出于各自利益考慮,以協(xié)議方式所建立起來(lái)的協(xié)作經(jīng)營(yíng)關(guān)系;二是連鎖經(jīng)營(yíng)型,以某個(gè)專科或技術(shù)特色項(xiàng)目為模版,開(kāi)展單項(xiàng)串聯(lián)式的經(jīng)營(yíng)活動(dòng);三是兼并經(jīng)營(yíng)型,以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)或品牌等關(guān)系為紐帶的以核心醫(yī)院為中心與其成員單位結(jié)成合作經(jīng)營(yíng)關(guān)系。三、醫(yī)療與科研中心瑞醫(yī)集團(tuán)位于浙江溫州,母公司瑞安市人民醫(yī)院為國(guó)家三級(jí)乙等綜合性醫(yī)院,現(xiàn)有省級(jí)重點(diǎn)學(xué)科2個(gè),溫州市重點(diǎn)學(xué)科6個(gè),溫州重點(diǎn)學(xué)科群1個(gè),醫(yī)院擁有高級(jí)專業(yè)人才180名,博士研究生2人,碩士研究生65人,溫州醫(yī)學(xué)院聘任教授15人,碩士生導(dǎo)師8人,享受國(guó)務(wù)院津貼專家1人,是溫州南翼的醫(yī)療與科研中心。為進(jìn)一步拓寬醫(yī)院發(fā)展道路,于2003年兼并瑞安市婦幼保健院,2005年兼并了瑞安市紅十字醫(yī)院,并投資創(chuàng)辦了浙江惠仁醫(yī)院有限公司、浙江瑞誠(chéng)醫(yī)藥有限公司、瑞安市人民醫(yī)院司法鑒定所、瑞安市糖尿病研究中心和瑞安市燒傷外科研究中心。在放大醫(yī)院品牌技術(shù)和管理效應(yīng)的過(guò)程中,形成了兼并經(jīng)營(yíng)型的醫(yī)院集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,如圖1(為了便于描述,下文將子醫(yī)院、子公司等統(tǒng)一稱為子公司)。(一)產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位2006年,瑞醫(yī)集團(tuán)啟動(dòng)了集團(tuán)發(fā)展的“十一五”戰(zhàn)略工作,確定了以“醫(yī)療服務(wù)為核心的系統(tǒng)集成健康產(chǎn)業(yè)”的產(chǎn)業(yè)定位,提出“堅(jiān)持‘以病人為中心,以質(zhì)量為核心’服務(wù)社會(huì),不斷追求卓越,立足溫州爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)內(nèi)一流現(xiàn)代化醫(yī)院,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)跨越式發(fā)展”的戰(zhàn)略目標(biāo)。(二)確保在技術(shù)和市場(chǎng)上發(fā)揮優(yōu)勢(shì)地位通過(guò)波士頓矩陣分析(見(jiàn)圖2),瑞醫(yī)集團(tuán)將業(yè)務(wù)重點(diǎn)保持在金牛象限內(nèi)的人民醫(yī)院、婦幼保健院、紅十字醫(yī)院,并持續(xù)地投入,確保在技術(shù)和市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)地位;加大明星象限內(nèi)惠仁醫(yī)藥的投入,擴(kuò)大市場(chǎng)份額,取得規(guī)模效益;關(guān)注和培育幼童象限內(nèi)的司法鑒定所、瑞誠(chéng)醫(yī)藥投資等項(xiàng)目使其能夠持續(xù)發(fā)展而夯實(shí)基礎(chǔ)。集團(tuán)業(yè)務(wù)的分析為集團(tuán)內(nèi)部控制體系的建立奠定了基礎(chǔ)。(三)瑞醫(yī)集團(tuán)子公司管理模式瑞醫(yī)集團(tuán)以醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)為核心,與藥品流通企業(yè)、醫(yī)藥投資企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)等共同組成了以衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)為核心的產(chǎn)業(yè)鏈。根據(jù)對(duì)控股子公司戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度和發(fā)展階段三要素的分析,可以得出瑞醫(yī)集團(tuán)各控股子公司管理模式。如表1所示。因此,瑞醫(yī)集團(tuán)可對(duì)控股子公司采取以戰(zhàn)略控制型為主,運(yùn)營(yíng)控制型與財(cái)務(wù)控制型為輔的管控模式。對(duì)金牛、明星企業(yè)注重戰(zhàn)略控制,對(duì)幼童企業(yè)注重指導(dǎo),不僅符合瑞醫(yī)集團(tuán)發(fā)展的方向,也符合瑞醫(yī)集團(tuán)的實(shí)際情況。(四)內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)根據(jù)集團(tuán)公司三種管制模式的影響因素,結(jié)合目前瑞醫(yī)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展情況,筆者認(rèn)為建立事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu),有利于瑞醫(yī)集團(tuán)內(nèi)部控制模式的建立,同時(shí)也有利于瑞醫(yī)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上明確了集團(tuán)總部的定位,并通過(guò)設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)、人事委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)和產(chǎn)業(yè)委員會(huì)等專業(yè)顧問(wèn)機(jī)構(gòu),引進(jìn)矩陣式管理模式的同時(shí),以專業(yè)委員會(huì)的形式來(lái)保持組織機(jī)構(gòu)的相對(duì)穩(wěn)定性。瑞醫(yī)集團(tuán)的內(nèi)部控制組織架構(gòu)如圖3所示。集團(tuán)按現(xiàn)代企業(yè)制度要求成立集團(tuán)董事會(huì),董事會(huì)成員由國(guó)有資產(chǎn)管理部門委派和集團(tuán)職工代表組成,是集團(tuán)的決策機(jī)構(gòu),也是代表所有權(quán)人行使權(quán)力的常設(shè)機(jī)構(gòu)。董事會(huì)下設(shè)四個(gè)專業(yè)委員會(huì)協(xié)助總院長(zhǎng)對(duì)集團(tuán)和控股子公司重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的評(píng)估,提供決策支撐。專業(yè)委員會(huì)的職責(zé)如表2所示。在總院長(zhǎng)下設(shè)四個(gè)副院長(zhǎng),協(xié)助總院長(zhǎng)分別負(fù)責(zé)母公司(人民醫(yī)院)及集團(tuán)的行政、后勤、醫(yī)療業(yè)務(wù)管理。副院長(zhǎng)通過(guò)相關(guān)職能科室,實(shí)行對(duì)母公司及集團(tuán)子公司的管控。在職能科室中專設(shè)“產(chǎn)業(yè)發(fā)展部”和“監(jiān)察審計(jì)部”由總院長(zhǎng)直接管理,其中“產(chǎn)業(yè)發(fā)展部”作為子公司與母公司聯(lián)系的專門紐帶,被賦予更大的權(quán)利。一方面,代表母公司管理子公司,收集相關(guān)資料,分析子公司經(jīng)營(yíng)情況,提交董事、監(jiān)事決策參考;另一方面,要求和監(jiān)督并協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)科、人力資源部等職能部門加強(qiáng)對(duì)子公司職能的管理。產(chǎn)業(yè)發(fā)展部按集團(tuán)業(yè)務(wù)分類分成三個(gè)事業(yè)部:醫(yī)療事業(yè)部、企業(yè)事業(yè)部和科技事業(yè)部,分別負(fù)責(zé)對(duì)不同行業(yè)的子公司進(jìn)行管理。四、委托關(guān)系長(zhǎng),風(fēng)險(xiǎn)從上述結(jié)構(gòu)可以看出集團(tuán)醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性,母公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)的管理必須要通過(guò)層層的委托傳導(dǎo),委托關(guān)系越長(zhǎng),代理成本就越多,風(fēng)險(xiǎn)也就相應(yīng)被放大了。為了控制風(fēng)險(xiǎn),瑞醫(yī)集團(tuán)主要從戰(zhàn)略管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理和投資管理四個(gè)方面制訂完整的工作程序,明確相關(guān)部門的職責(zé),并激勵(lì)與約束各級(jí)代理人,使其向集團(tuán)統(tǒng)一目標(biāo)努力。(一)司子公司決定瑞醫(yī)集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃,并在必要時(shí)通過(guò)產(chǎn)業(yè)發(fā)展處對(duì)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制定進(jìn)行指導(dǎo);子公司根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展目標(biāo),制定自身的戰(zhàn)略規(guī)劃,報(bào)母公司戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)評(píng)估后,提交母公司集團(tuán)董事會(huì)審批。批準(zhǔn)后的子公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,由母公司派出人員(院長(zhǎng)、總經(jīng)理)按照子公司議事規(guī)則,參與子公司決策機(jī)構(gòu)表決策。戰(zhàn)略管理是用最有效的方法,管理集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程,以創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(二)關(guān)鍵事項(xiàng)考核瑞醫(yī)集團(tuán)母公司將子公司高層管理人員與核心管理、技術(shù)人員納入控制范圍,實(shí)施關(guān)鍵人員及關(guān)鍵事項(xiàng)的管控。關(guān)鍵人員系指集團(tuán)通過(guò)直接或間接方式派出人員,包括子公司的董事長(zhǎng)、院長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等重要管理人員和核心專業(yè)技術(shù)人員。關(guān)鍵事項(xiàng)指對(duì)子公司負(fù)責(zé)人的年度考核和任期考核。年度考核對(duì)醫(yī)院來(lái)說(shuō)主要從醫(yī)療服務(wù)水平、患者安全目標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量控制、護(hù)理質(zhì)量控制、綜合管理能力等五類指標(biāo),考核醫(yī)院體現(xiàn)公立醫(yī)院的公益性和社會(huì)保障職能的履行情況。對(duì)于企業(yè)考核主要從不同角度反映企業(yè)財(cái)務(wù)效益狀況、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況。任期考核指標(biāo)包括基本指標(biāo)和分類指標(biāo),以三年為一個(gè)任期分段考核?；局笜?biāo)包括國(guó)有資產(chǎn)保值增值率和三年結(jié)余總額平均增長(zhǎng)率。分類指標(biāo)根據(jù)各公司所處行業(yè)和特點(diǎn),綜合考慮反映公司經(jīng)營(yíng)管理水平及發(fā)展能力等因素確定。(三)瑞醫(yī)集團(tuán)的控制制度瑞醫(yī)集團(tuán)母公司采用相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理控制模式,建立以母子公司財(cái)務(wù)制度為基礎(chǔ),以預(yù)算管理為起點(diǎn),以資金集中管理和合同管理為手段,通過(guò)財(cái)務(wù)人員委派實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控的內(nèi)部控制制度。財(cái)務(wù)制度是實(shí)行財(cái)務(wù)管控的基礎(chǔ),瑞醫(yī)集團(tuán)母公司制定總的財(cái)務(wù)管理原則,要求各子公司據(jù)此制定自己的財(cái)務(wù)制度,并向母公司備案。子公母預(yù)算需報(bào)母公司審批,并由母公司實(shí)行監(jiān)管。資金集中管理主要是對(duì)各子公司的賬戶實(shí)行集中管理,由母公司通過(guò)賬戶控制各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),必要時(shí)可實(shí)行集團(tuán)內(nèi)資金有償調(diào)劑,以加強(qiáng)資金監(jiān)管,發(fā)揮資金效率。財(cái)務(wù)人員委派是實(shí)施財(cái)務(wù)管控的關(guān)鍵手段,通過(guò)委派總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)及代理會(huì)計(jì)事務(wù)三種相結(jié)合的方式,實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)直接或間接的管控,集團(tuán)財(cái)務(wù)同時(shí)要接受監(jiān)察審計(jì)部審計(jì)。(四)及時(shí)與子公司思想溝通,監(jiān)督投資項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)瑞醫(yī)集團(tuán)母公司對(duì)投資管理采取集權(quán)制的控制方法,同時(shí)還實(shí)施監(jiān)控和效果評(píng)估,以保障子公司投資能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。納入投資管理的控制事項(xiàng)還包括子公司的融資、對(duì)外擔(dān)保、合同審批、信用政策、資產(chǎn)處置等。子公司在對(duì)外投資事項(xiàng)的啟動(dòng)階段,派出人員應(yīng)將合作意向及時(shí)通報(bào)母公司,母公司通過(guò)派出人員的掌握情況和控制進(jìn)展,待形成論證結(jié)果后,上報(bào)董事會(huì)審批,形成會(huì)議紀(jì)要。子公司根據(jù)母公司審批意見(jiàn),以合法的方式在子公司董事會(huì)和股東會(huì)上對(duì)子公司的投資事項(xiàng)提出意見(jiàn),進(jìn)行表決。對(duì)表決通過(guò)的事項(xiàng),派出人員還應(yīng)監(jiān)督對(duì)外投