哈佛商業(yè)評(píng)論分析-新任經(jīng)理跌倒了-該怪誰

體驗(yàn)經(jīng)典，共同成長(zhǎng)PAGEPAGE2哈佛《商業(yè)評(píng)論》案例分析caseA--新任經(jīng)理犯了錯(cuò)，該怪誰2007年6月新任經(jīng)理犯了錯(cuò)，該怪誰？戈登·阿德勒（GordonAdler）[作者簡(jiǎn)介]戈登·阿德勒，小說家和傳播顧問，現(xiàn)定居瑞士圖恩（Thun）。他曾管理一家國(guó)際學(xué)校，撰寫過商業(yè)、醫(yī)學(xué)以及教育方面的文章和專著。（通過一名新上任的經(jīng)理人拉弗蒂*戈德斯通在擔(dān)任經(jīng)理人時(shí)出現(xiàn)的種種問題，反映了公司的經(jīng)理人管理培訓(xùn)體系出了問題，很多成功的大公司都會(huì)在這個(gè)問題上出錯(cuò)，本文中出現(xiàn)的Bulwark也不例外。）在我的上司保羅·麥金利（PaulMacKinley）那天在停車場(chǎng)揮手把我攔下之前，一切都很順利。麥金利是Bulwark證券公司明尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯分公司的經(jīng)理。那是1995年6月的一天，他當(dāng)時(shí)就站在刺眼的陽(yáng)光下，我瞇起眼睛才看清是他。“戈德斯通（Goldstone），”他說道，“馬薩諸塞弗雷明漢的分公司有一個(gè)管理職位的空缺。”我停好車，10分鐘后找到了他。他正俯身研究一張電子表格。麥金利很在乎公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，你得給他實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)。他總喜歡說，做好你自己的工作，不要給我惹官司。他抬起頭來看著我，“如果我沒記錯(cuò)的話，戈德斯通，你從凱洛格商學(xué)院（Kellogg）獲得了MBA學(xué)位，又做了8年的銷售代表，可以說，你一直是在管理領(lǐng)域摸爬滾打。”麥金利從不叫我拉弗蒂（Rafferty）。“嗯，是的，我一直負(fù)責(zé)CenturionGraphics這個(gè)客戶的協(xié)調(diào)工作。我還曾是弗蘭克·阿諾德（FrankArnold）的顧問，銷售拜訪改進(jìn)小組的成員。”麥金利點(diǎn)了點(diǎn)頭。“管理就象征著權(quán)力、聲望和金錢。你還沒到40吧？（完全錯(cuò)誤的價(jià)值觀：在我看來，管理的核心是如何建立一支有效地團(tuán)隊(duì)或者在已有團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造一種積極向上的氛圍以鼓勵(lì)員工用最飽滿的精神狀態(tài)和敬業(yè)精神投入到工作中去，來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。而權(quán)力、聲望和金錢只是一種手段，而且很多情況之下不僅不是萬能的，反而會(huì)使管理效果大打折扣。正如本案例中出現(xiàn)的一樣。）”“38?！薄澳挲g很合適，既一心渴望能有這樣的機(jī)會(huì)，又不至于因?yàn)樘贻p，資歷不夠。”我父親過去常說，領(lǐng)導(dǎo)是天生的，不是后天培養(yǎng)的。長(zhǎng)久以來，我一直想驗(yàn)證一下他的理論，看看當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)到底是什么滋味。有一段時(shí)間，我很怨恨麥金利，因?yàn)樗偹蓝⒅?，看我有沒有實(shí)現(xiàn)銷售指標(biāo)，有沒有做什么不合法的事情（后面當(dāng)拉弗蒂*戈德斯通當(dāng)上經(jīng)理人的時(shí)候，麥金利卻告訴他：要做到50%的人員培養(yǎng)，而麥金利卻把近乎80%的精力都放在領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品和監(jiān)督下屬方面，這就讓拉弗蒂*戈德斯通很費(fèi)解，一頭霧水。更給他如何做經(jīng)理人帶來麻煩）；畢竟，我是三名最佳銷售代表之一，年均銷售收入30萬美元。我一直夢(mèng)想著我的辦公室門上寫著“經(jīng)理”字樣。在1995年我當(dāng)時(shí)的想法是：我了解銷售和Bulwark的產(chǎn)品線，熟悉銷售代表的工作。對(duì)擔(dān)任那個(gè)管理職位來說，這些就夠了。那天晚上，我的妻子簡(jiǎn)說，她不知道這對(duì)我們和我們的兒子杰米來說是不是件好事。我清楚記得她當(dāng)時(shí)說的話，“我不想嫁給一個(gè)45歲的心臟病人?！蔽遗φf服她，告訴她弗雷明漢是我苦苦追求的夢(mèng)想，問卷。在“經(jīng)理應(yīng)該與我有更多的交流”這一項(xiàng)上，所有人都打了勾。在意見欄上，他們寫道，我不應(yīng)該偷偷盯著他們，看他們有沒有遵守規(guī)章制度。30%的銷售代表對(duì)我的領(lǐng)導(dǎo)方式表示滿意，35%表示不置可否，剩下35%則希望我能為他們做更多。對(duì)此，我該怎么辦？在舊金山的時(shí)候，他們告訴我們應(yīng)該制定銷售和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)議程。我開始希望吉姆·斯萊克和他的整個(gè)人力資源部門就在過道的另一頭辦公。10月9日哥倫布日之前，30位銷售代表爭(zhēng)相占用了我的大部分時(shí)間，而在余下的時(shí)間里，我不是忙于處理系統(tǒng)崩潰和銷售代表之間的大吵大鬧，就是疲于應(yīng)付與客戶的直接沖突。我覺得自己快被各種可能相關(guān)的信息壓得喘不過氣來。吃飯的時(shí)候，我還在修訂戰(zhàn)略計(jì)劃，凌晨3點(diǎn)還在審閱預(yù)算報(bào)告。某個(gè)星期五下午5:30的時(shí)候，我真的很想給人打電話，幫我理一理頭緒。而格洛麗亞·勒德洛看起來就是我要找的人，于是我拿起了電話。她擁有多年的工作經(jīng)驗(yàn)，而且麥金利告訴我她很快就要得到提拔?？稍捰终f回來，我對(duì)她并不熟悉，而且經(jīng)營(yíng)指標(biāo)都是她來設(shè)定的。她也有她自己的日程安排。況且，這也不是要“向她報(bào)告工作”。于是，我又放下電話，離開了辦公室。為了掌握我的日程安排，我購(gòu)買了一套高級(jí)的計(jì)劃軟件。用戶手冊(cè)上寫著，“不要讓無關(guān)的人員和議題打亂你的時(shí)間安排。控制好你的時(shí)間，還有你自己?！本驮诘诙?，從7:10到5:55，我先后進(jìn)行了41次談話，持續(xù)時(shí)間從10秒到20分鐘不等。在去洗手間（那里似乎是我唯一能獲得片刻安寧的地方）的路上，我還在翻閱著談話標(biāo)簽：一個(gè)懷孕的妻子、椎間盤突出、德基在倫敦的問題客戶、“保證基金”產(chǎn)品的新培訓(xùn)計(jì)劃、出故障的鍵盤、給圖森（Tuscon）的有關(guān)人員打電話討論貸款事宜。我的助理則努力幫我排定議程的優(yōu)先順序。這可真是一項(xiàng)大工程。7月以來，公司推出了一大批新產(chǎn)品。我以前專門從事股票和債券產(chǎn)品，現(xiàn)在我們談?wù)摰氖茄苌鹑诠ぞ?、信托產(chǎn)品、甚至還有貴金屬。我先前的專長(zhǎng)正快速成為我最陌生的領(lǐng)域。如果你問我的話，我真的不知道Bulwark應(yīng)該如何來銷售這些新產(chǎn)品。每周三我們都舉行銷售代表會(huì)議，但每次會(huì)議我都覺得我們對(duì)新產(chǎn)品的關(guān)注是越來越少。每當(dāng)斯克洛屈尊前來參加會(huì)議的時(shí)候，他總是對(duì)新產(chǎn)品提出一些吹毛求疵的問題，而這些問題只有德基答得上來。11月11日退伍軍人節(jié)前的星期五，我們有個(gè)業(yè)績(jī)最差的銷售代表撒手不干了。我的運(yùn)氣不錯(cuò)，我恰好認(rèn)識(shí)我們主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Spinnaker的頭牌銷售員。于是，我把他挖了過來，許諾給他一個(gè)自己的辦公室，這個(gè)辦公室是我從財(cái)務(wù)部手上弄來的，他們正面臨財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)問題。我感覺得到其他銷售代表心里有些不快，尤其是斯克洛，但他也沒說什么（拉弗蒂的這一做法的出發(fā)點(diǎn)很好，但實(shí)際操作出了問題，他讓其他員工看到了同等級(jí)別的不同待遇，非常不利于今后與其他員工的溝通和管理工作的開展）。收到我季度報(bào)告后的第二天早上，勒德洛打電話給我?！案甑滤雇?，”她說道，“你沒有完成指標(biāo)?！彼恼f話腔調(diào)就好像我不知道自己超出了費(fèi)用比率一樣。我告訴她現(xiàn)在是銷售淡季，銷售代表們工作時(shí)間延長(zhǎng)，每周有100個(gè)小時(shí)。你猜她怎么回答？“戈德斯通，不要找借口?！比缓螅靡话鸭?xì)齒梳子對(duì)收支項(xiàng)目一筆一筆進(jìn)行審核，并不停地說要削減、削減、削減。我真想告訴她，如果沒有成本，銷售額又從哪里來。不過最后，我只是說銷售代表不喜歡公司把“增值服務(wù)客戶”產(chǎn)品硬塞給他們。她說：“你的銷售代表是你的事，而你的指標(biāo)卻是我的事?！蔽沂裁匆矝]說，她肯定覺察到了我心里的恐慌。停頓了一會(huì)兒后，我聽到她說：“喂，拉弗蒂，你何不報(bào)名參加一個(gè)雇員培養(yǎng)計(jì)劃？通常要兩個(gè)半天。你可以看看其他經(jīng)理是怎么工作的?！蔽艺f：“好的?！钡?dāng)我放下電話的時(shí)候，我在想那正是我需要的：一整天不呆在辦公室里，什么也不干。10分鐘后，我剛要開始填寫一個(gè)月前就應(yīng)提交總部的費(fèi)用表，這時(shí)德基走進(jìn)了我的辦公室，并開始喋喋不休起來。他現(xiàn)在的工作時(shí)間驚人。每次銷售會(huì)議他都坐在前排，手拿一本藍(lán)色的“鷹”牌筆記本。他能一字不差地把“增值服務(wù)客戶”材料背出來?？蛻魝兌枷矚g他，他也從不強(qiáng)迫人家。但問題是他們從不回電，他也沒有賣出過產(chǎn)品。我真的很同情他，他有兩個(gè)孩子，有房屋抵押貸款，父親生病，自己背債，有一個(gè)不稱職的老婆。我其實(shí)應(yīng)該告訴他他不是當(dāng)銷售員的料。（從這里可以看出來，德基是一名非常敬業(yè)的員工，同時(shí)他的優(yōu)缺點(diǎn)暴露的非常明顯：缺點(diǎn)就是德基并不太擅長(zhǎng)銷售，優(yōu)點(diǎn)是他對(duì)業(yè)務(wù)非常熟知。作為一名經(jīng)理人，拉弗蒂應(yīng)該考慮跟德基好好談?wù)?，幫助德基重新定位自己的成功?biāo)準(zhǔn)。并發(fā)揮德基的比較優(yōu)勢(shì)：如可以讓德基對(duì)其他出色的銷售代表進(jìn)行新產(chǎn)品“增值服務(wù)客戶”的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)；或者通過向德基傳授銷售和交易技巧來彌補(bǔ)他在銷售方面的不利表現(xiàn)。）“好家伙，”他離開后我感到松了一口氣。第二天，勒德洛打來電話，提醒我她接到了總部的投訴，說我沒有及時(shí)把費(fèi)用表交上去。我告訴她，我正在認(rèn)真填寫費(fèi)用表，這樣，第二個(gè)季度我就能完成指標(biāo)了?！皬默F(xiàn)在開始，我希望這些費(fèi)用表不僅要認(rèn)真填寫，而且能按時(shí)交上去?！彼鼐吹?，“你報(bào)名參加培訓(xùn)課程了嗎？”“是的?！睆氖フQ夜到新年的這段時(shí)間里，我忙于處理各種文件，包括還沒來得及填寫的法律表格，以及安排在新年年初進(jìn)行的首次績(jī)效評(píng)估。我需要找人談?wù)劦禄氖?，但我可不想再找勒德洛。我?bào)了一個(gè)培訓(xùn)課程，時(shí)間是1月的第2個(gè)星期一一整天，地點(diǎn)在康涅狄格州的紐黑文市。培訓(xùn)基本上就是一些激勵(lì)性的講話，由公司請(qǐng)來的顧問主持。他們提醒我們要閱讀公司的政策手冊(cè)。我們還做了一些角色扮演，但沒有一個(gè)角色符合德基面臨的情況，或我在德基這件事上面臨的情況。我同來自費(fèi)城和亞特蘭大的兩位經(jīng)理進(jìn)行了交談。我們彼此都同情對(duì)方，談話內(nèi)容也感人至深，但并沒有幫助我解決問題。2月5日，勒德洛和我一起飛往公司總部。我原想可以趁這個(gè)機(jī)會(huì)同吉姆·斯萊克談?wù)勊箍寺搴偷禄氖?，同時(shí)也向財(cái)務(wù)部門解釋一下我首個(gè)季度的銷售數(shù)據(jù)?？蓻]想到，我卻被訊問了一通。為了讓你的屬下全力以赴，你都做了些什么？市場(chǎng)規(guī)模有多大？你希望獲得多大的市場(chǎng)份額？你能保持何種費(fèi)用水平，同時(shí)仍具有競(jìng)爭(zhēng)力？你預(yù)計(jì)投資回報(bào)率是多少？我覺得自己像是在管理自己的一家5,000萬美元的企業(yè)。我想我表現(xiàn)還行，因?yàn)樗麄冋f他們期待著我的五年計(jì)劃和這半年來的成績(jī)（還有2周時(shí)間）。述職結(jié)束后，勒德洛和我在FaultyPropeller（一家她熟悉的書店兼咖啡店，位于碼頭附近）呆了一個(gè)小時(shí)。品著濃咖啡，四下環(huán)顧，我不禁納悶為什么自己會(huì)進(jìn)入金融領(lǐng)域工作，要知道我在密歇根大學(xué)讀的是英語(yǔ)專業(yè)。我想談?wù)勪N售方面的一個(gè)新想法：給最佳客戶寄一封我的慰問信。但她對(duì)此絲毫不感興趣，她想談的是我的組織議程、員工招聘和解聘、員工培訓(xùn)和激勵(lì)。她說我的首要任務(wù)應(yīng)該是培養(yǎng)員工，保持更高水平的客戶滿意度。她指出，管理一個(gè)從業(yè)時(shí)間比你長(zhǎng)的人，是一件很艱難的事。她說，當(dāng)有人面臨個(gè)人問題時(shí)，你需要去傾聽，但同時(shí)你也需要讓那個(gè)人把工作和家庭分開來；有時(shí)工作會(huì)成為一個(gè)人的避風(fēng)港。最后她問我培訓(xùn)課程有沒有幫助。我說有，但培訓(xùn)占用了我的時(shí)間?！拔覀兌枷Ｍ苡懈嗟臅r(shí)間，不是嗎？”哪天我要是知道該如何管理時(shí)間，我一定告訴她。我們一大早飛抵波士頓，外面正刮著暴風(fēng)雪。到辦公室時(shí)，我臉上顯得很郁悶。一位在前臺(tái)的銷售代表問我是不是吃了檸檬，還是銷售數(shù)據(jù)真的那么糟。午餐的時(shí)候，大家都在談?wù)摷影嗪筒话l(fā)獎(jiǎng)金的事。中午剛過，帕克特來找我，問我該怎么處理Middlesex這個(gè)客戶。我一遍一遍地向她解釋應(yīng)該讓他們加入“增值服務(wù)客戶”計(jì)劃，用市政債券等更穩(wěn)定一些的投資產(chǎn)品來平衡其持有的生物科技股，可她就是領(lǐng)會(huì)不了。她還是不停地說他們想投資成長(zhǎng)基金。而我也一再指出，他們并不了解“增值服務(wù)客戶”的優(yōu)點(diǎn)，而且，一旦市場(chǎng)下挫，他們就會(huì)來責(zé)備我們，說我們沒有幫他們規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。我覺得頭暈?zāi)垦?，臉發(fā)燙。我把她帶到我的辦公桌前，然后我坐下，打電話給Middlesex的投資主管索普。不出10分鐘，我就賣出了第一筆“增值服務(wù)客戶”業(yè)務(wù)，銷售收入4萬美元。帕克特問我為什么還替她給客戶打電話，她很不喜歡我這樣做。我告訴她我只是想幫忙而已。她提高了嗓門：“我可能不是這里最好的銷售代表，但也并非不稱職?！蔽腋嬖V她我沒有這個(gè)意思，只是想讓她知道與客戶打交道的一種方法。她真的很生氣，咬牙切齒地說：“如果你想當(dāng)這個(gè)客戶的銷售代表，給你好了?！彼奄Y料往我桌上一扔，氣沖沖地走出了辦公室。那時(shí)我真想跳進(jìn)電腦屏保上的小窗口里去。我起身追了出去，把她拉回到我的辦公室。我失去了理智。我猛地把她摁坐在椅子上，開始大聲吼道：“我在幫你的忙，你應(yīng)該感到慶幸?！彼南掳烷_始顫抖，然后便哭了起來。我繼續(xù)說道：“你與法務(wù)部之間的一攤子事，是我替你擺平的。你還有什么好擔(dān)心的。即便是我做的，可Middlesex的銷售額還是歸你啊?！保ㄟ@種上司壓制下屬的不平等的說話方式是管理溝通中的大忌，極大傷害了下屬的尊嚴(yán)，讓下屬感到自己的努力白費(fèi)了，不僅沒有得到上司的肯定，反而遭到不公正待遇，即便作為經(jīng)理人的拉弗蒂是基于好的出發(fā)點(diǎn)，僅僅因?yàn)椴磺‘?dāng)?shù)臏贤ǚ绞皆斐闪瞬缓玫暮蠊?。）接下來說的話我記不清了，反正不像是我說的。我總覺得做一名銷售員，你必須得挺直腰桿，臉皮要厚。但同做管理相比，這根本算不上什么。你必須得讓自己保持冷靜，要自始至終保持冷靜，因?yàn)槟愕睦潇o就是你的一切。2天后，我完成了第二季度的指標(biāo)，搞定了一件事。但我也搞砸了一件事，帕克特終止了自己的合同。她在辭職信中寫道：“附言：感謝你的鼓勵(lì)。我一直想到Spinnnaker去工作?！鄙现芪?月23日，我見了勒德洛。之前她打電話給我，說我們需要好好考慮一下我的工作表現(xiàn)。我早知道會(huì)這樣。她開門見山地說：“我發(fā)現(xiàn)你頭6個(gè)月的工作表現(xiàn)起伏不定。你有做得好的地方。你完成了第二季度的指標(biāo)，把萬斯從Spinnaker挖了過來。但我們也沒有必要護(hù)短，總體情況是走下坡路的（勒德洛和其他正在負(fù)責(zé)“培養(yǎng)”新經(jīng)理人的人員應(yīng)該開始定期提供反饋。在勒德洛提出要和戈德斯通“好好談?wù)劇彼墓ぷ鞅憩F(xiàn)時(shí)，戈德斯通擔(dān)任經(jīng)理一職已經(jīng)有6個(gè)月了。這種拖延是不可寬恕的。她應(yīng)該更積極地與戈德斯通進(jìn)行溝通。首先，她可以幫助戈德斯通制定方案，解決部分因?yàn)樗龥]有及時(shí)過問而導(dǎo)致的種種問題。很少有組織對(duì)職責(zé)有如此明確的規(guī)定。其實(shí)，如果高管人員能夠嚴(yán)格遵循一套正式的流程，那就表明他們確實(shí)支持人員培養(yǎng)。如果他們只是將員工送到人力資源部參加培訓(xùn)就了事，那實(shí)際上是在推卸自己的直接責(zé)任。）。你失去了帕克特，也可能會(huì)失去斯克洛，你還應(yīng)該讓德基走人。你遲交費(fèi)用表，還與法務(wù)部出現(xiàn)糾紛。我已經(jīng)累得夠嗆了。我不知道我還能為你做什么，拉弗蒂。”我問她希望我怎么做。她讓我在3月1日之前找到改進(jìn)工作的方法。只有一周時(shí)間。昨晚，我打電話給麥金利。他給了我一個(gè)計(jì)劃：每周花2小時(shí)改善與舊金山方面的關(guān)系；再花2個(gè)小時(shí)與波士頓地區(qū)的其他人員定期進(jìn)行交流。但我不擅長(zhǎng)搞政治。他告訴我應(yīng)該利用我的在職經(jīng)歷，就像從患胃潰瘍中吸取治病經(jīng)驗(yàn)一樣?？烧l有時(shí)間進(jìn)行自我剖析呢？我感到疲憊不堪。如果我要繼續(xù)做下去，我就得對(duì)德基和斯克洛做點(diǎn)什么，還要找人替代帕克特。德基的悲劇應(yīng)該收?qǐng)隽?。斯克洛幫我完成了指?biāo)。培養(yǎng)一名新銷售代表是我最后要做的事。我不能每天早上都給麥金利打電話。我已經(jīng)讀過公司手冊(cè)，我得設(shè)法過勒德洛這一關(guān)。我有什么選擇？回去？放棄就意味著失敗。（作為一名經(jīng)理人，拉弗蒂可能并不是很成功，但是他仍然是一位優(yōu)秀的銷售代表，不應(yīng)該對(duì)自己一味地否定。）我該怎么告訴老爸？登上管理的階梯《caseA新任經(jīng)理犯了錯(cuò)，該怪誰》案例分析一．案例描述人物情況人物背景所提出的要求或者問題所在解決問題的建議或者方案克里斯托弗·伍德伯恩Bulwark首席執(zhí)行官，發(fā)展戰(zhàn)略提出者保羅·麥金利尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯分公司的經(jīng)理，提拔了戈德斯通50%的人員培養(yǎng)，30%的銷售和產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)，30%的規(guī)章制度遵守。對(duì)，要做到110%！建議：每周花2小時(shí)改善與舊金山方面的關(guān)系；再花2個(gè)小時(shí)與波士頓地區(qū)的其他人員定期進(jìn)行交流洛麗亞·勒德洛地區(qū)總監(jiān)“要不折不扣地執(zhí)行公司政策，遵守Bulwark的規(guī)章制度。我不在乎費(fèi)用問題：一切由你自己決定，但你要負(fù)責(zé)。我們對(duì)你的評(píng)估不是看你做得怎么樣，而是看你手下的銷售代表工作如何?！卑此囊笞觯?yàn)樗己四?。但要積極溝通，獲取信任和支持。吉姆?斯萊克人力資源主管“打不好高爾夫球”與之溝通，獲得人力資源支撐。最好的方式與之共同打高爾夫戈德斯通從銷售員新升任Bulwark證券公司馬薩諸塞弗雷明漢地區(qū)經(jīng)理角色怎么轉(zhuǎn)換，問題怎么解決，任務(wù)怎么完成尤鮑?帕克特戈德斯通組織里的最年輕的銷售對(duì)客戶的策略拿不定主意，業(yè)務(wù)能力有欠缺自尊心極強(qiáng)。有法律糾紛。已辭職，需要新人代替其崗位盡快協(xié)調(diào)斯萊克找到新人代替比爾·德基：戈德斯通組織里的老銷售人員，家庭負(fù)擔(dān)沉重為人不錯(cuò)，但不合適做銷售工作，業(yè)績(jī)不佳更換崗位如：業(yè)務(wù)咨詢師或者讓他走人托尼·斯克洛戈德斯通組織里的頭號(hào)銷售代表成績(jī)數(shù)一數(shù)二，但特行獨(dú)立，恃才放曠，桀驁不馴。極力留用此人，確?；镜氖杖胫笜?biāo)完成，否則無后戲可唱。保持暫時(shí)的妥協(xié)，或者升任自己的助理。挖角來的人對(duì)手的精英初來乍到，受到優(yōu)待，引來妒忌。能否在新的位置幫助戈德斯通撐起一片天。低調(diào)處理，讓其自己在新的土壤中成長(zhǎng)，獲得信任，以業(yè)績(jī)來說話。案例綜述，問題歸納：戈德斯通就職于Bulwark證券公司，早年從凱洛格商學(xué)院畢業(yè)并獲得了MBA學(xué)位，做了8年的銷售代表，負(fù)責(zé)客戶的協(xié)調(diào)工作，過去是三名最佳銷售代表之一，在公司有一定的資歷。于是公司領(lǐng)導(dǎo)麥金利推薦到他到馬薩諸塞弗雷明漢的分公司任職。而這也正是戈德斯通多年來的理想：他一直夢(mèng)想著在辦公室門上寫著“經(jīng)理”字樣，看看當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)到底是什么滋味”。而且戈德斯通也認(rèn)為自己了解銷售和Bulwark的產(chǎn)品線，熟悉銷售代表的工作。對(duì)擔(dān)任那個(gè)管理職位來說，這些就夠了。6月30日，公司和戈德斯通簽訂了新的聘任合同，經(jīng)過一系列的培訓(xùn)，9月5日，戈德斯通正式走馬上任。上任以后，戈德斯通遇到了一系列的問題：首先，他沒有完成一季度總公司下達(dá)的指標(biāo)。在“增值服務(wù)客戶”的產(chǎn)品推廣上毫無進(jìn)展，引起了上司的嚴(yán)重不滿。同時(shí)，在與下屬的溝通上也出現(xiàn)了問題，出現(xiàn)了下屬對(duì)他的不信任，導(dǎo)致了帕克特的辭職，托尼·斯克洛的公開反對(duì)。他也沒處理好自己的時(shí)間問題，總是被一些諸如填寫費(fèi)用表格、法律表格，與各銷售代表沒完沒了的談話等小事所困繞。另外，他也沒處理好與其他部門的關(guān)系,與法務(wù)部發(fā)生了沖突。他雖然完成了二季度的指標(biāo)，但地區(qū)總監(jiān)勒德洛卻對(duì)他的工作表現(xiàn)很不滿意。二．原因分析圍繞著這個(gè)案例，我們從外部原因和內(nèi)部進(jìn)行了深入的分析，對(duì)戈德斯通目前的困境，以及造成這種困境的原因進(jìn)行了詳細(xì)的描述，并在此和各位同學(xué)及老師分享：外部原因：其實(shí)應(yīng)該說人人都會(huì)犯錯(cuò)，對(duì)于有同樣經(jīng)歷的我們，可能也一樣碰到過戈德斯通所犯過的問題。但既然管理是可以學(xué)習(xí)的，那么我們是否可以從環(huán)境的角度去看一下，管理者的成長(zhǎng)與環(huán)境的關(guān)系。對(duì)于公司文化來說，是否有一個(gè)適合人員成長(zhǎng)的環(huán)境？受以往案例的啟發(fā)，是否可以對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)是天生的，不是后天培養(yǎng)的。長(zhǎng)久以來，我一直想驗(yàn)證一下他的理論，看看當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)到底是什么滋味。”這一點(diǎn)進(jìn)行分析。公司在選人時(shí)的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)很清楚戈德斯通在擔(dān)任經(jīng)理之前僅僅只是一個(gè)出色的銷售代表，并沒有從事過相關(guān)的管理工作，僅僅是因?yàn)殇N售業(yè)績(jī)和資力而選擇了他。在做出選擇時(shí)，并沒有做相關(guān)的測(cè)試和分析，僅僅經(jīng)過簡(jiǎn)單的培訓(xùn)，就將他放到了一個(gè)佰生的管理崗位，公司這樣的做法是否有些草率。公司在培訓(xùn)時(shí)，是否應(yīng)該對(duì)其今后的工作有更明確的指導(dǎo)。公司為新任的經(jīng)理們提供了培訓(xùn)，但都是以管理理論教材為主的培訓(xùn)，而沒有對(duì)公司當(dāng)前主推的增值業(yè)務(wù)進(jìn)行培訓(xùn)，特別是對(duì)“增值服務(wù)客戶”（PlusServiceAccount）產(chǎn)品的特點(diǎn)和推廣等沒有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)劃和指導(dǎo)，從而使戈德斯通自己對(duì)新業(yè)務(wù)都沒有太清楚的了解。并且，培訓(xùn)對(duì)將來的工作指導(dǎo)性不強(qiáng)，在后來戈德斯通與來自費(fèi)城和亞特蘭大的兩位經(jīng)理進(jìn)行交談時(shí)，大家都同樣面對(duì)相似的困境，這說明公司在培訓(xùn)上面的確存在很大的問題。戈德斯通的領(lǐng)導(dǎo)們，是否盡到了領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)戈德斯通的領(lǐng)導(dǎo)們給予了戈德斯通充分的自主，但是當(dāng)戈德斯通面臨問題時(shí)并沒有幫助戈德斯通一起解決，而更多的充當(dāng)了旁觀著和裁判的角色。作為更有經(jīng)驗(yàn)的管理者沒有在問題出現(xiàn)時(shí)給予戈德斯通更多的幫助。雖然這樣可能能更有效的考察新經(jīng)理的能力和水平，但是對(duì)于整個(gè)公司來說卻是一種失?。杭热灰疾鞛槭裁床辉谶x擇新經(jīng)理之前考察，既然已經(jīng)選擇了戈德斯通為什么不能在他前進(jìn)的路上給與適當(dāng)?shù)膸椭?？特別的一點(diǎn)：在推行公司新的策略：增值服務(wù)客戶時(shí)，是否應(yīng)該提供相應(yīng)的配套策略，比如獎(jiǎng)罰機(jī)制，而不僅是讓一線的管理者去督促執(zhí)行。這點(diǎn)很關(guān)鍵，公平的說戈德斯通并非沒有努力工作，并非沒有全力推廣公司產(chǎn)品，但是銷售代表由于得不到合理的回報(bào)而不愿意推銷新產(chǎn)品時(shí)，公司一線的管理層并沒有給出比較好的解決政策，而僅只讓新經(jīng)理一味的靠個(gè)人能力去推廣和督促，這是否是公司領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)失誤公司是否太急功盡利，沒有給他足夠的機(jī)會(huì)。一個(gè)新的管理者到一個(gè)新的環(huán)境，他可能需要公司足夠的授權(quán)以及足夠多的適應(yīng)時(shí)間。戈德斯通的工作從6月30日開始，9月5日開始了正式的工作，而到了次年的2月23日公司領(lǐng)導(dǎo)就有急功近利的表現(xiàn)出對(duì)戈德斯通的不滿想要替換戈德斯通另外，案例提到他與其他11位滿懷夢(mèng)想的新任經(jīng)理共同去參加培訓(xùn)，這說明一下子公司就有12人經(jīng)理崗位空置，是否的都是前任經(jīng)理的存在問題，而公司的機(jī)制上面是否也存在問題。2月23日后如果戈德斯通復(fù)，對(duì)于新任的經(jīng)理公司應(yīng)該給與足夠的時(shí)間和容忍新經(jīng)理的錯(cuò)誤，重要的是一個(gè)組織的穩(wěn)定性和政策的長(zhǎng)期性也是很重要的。自身原因角色轉(zhuǎn)換的問題

戈德斯通一直停留于一個(gè)銷售代表的角色，而不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色。他的理解是：“分公司經(jīng)理就是首席銷售代表，只不過權(quán)力和責(zé)任更大些。正確的角色轉(zhuǎn)換能讓管理者站在更高的高度看問題，解決問題。有人這么說過：要想提升自己，必須完成角色的轉(zhuǎn)換，從靈魂上改變自己的職能。角色轉(zhuǎn)換要能融入到新的組織，增強(qiáng)自己對(duì)未知領(lǐng)域的適應(yīng)能力。規(guī)范與遵從

作為公司一線的管理者，公司制定了各種規(guī)章制度以及“增值服務(wù)客戶”的戰(zhàn)略目標(biāo)，就應(yīng)該認(rèn)真去貫徹和執(zhí)行，而不是找出諸多借口，“什么不想硬塞給銷售代表這樣的想法”，這樣會(huì)使團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不一致。作為一線管理者，在面對(duì)公司需要執(zhí)行的決策時(shí)，就是要努力引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的所有成員，向著公司的共同目標(biāo)努力。缺乏與上司和下屬的溝通

戈德斯通對(duì)于自己的工作目標(biāo)以及工作中出現(xiàn)的問題，應(yīng)該與他的領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)進(jìn)行溝通，而不是一拖再拖。另外，與下屬員工的溝通也作得不夠，比如對(duì)于帕克特碰到的問題，應(yīng)該了解清楚問題的根源再做決定，而不是簡(jiǎn)單地以自己的做事方式越俎代庖。對(duì)于新的銷售產(chǎn)品，下屬的顧慮是什么，為什么他們要認(rèn)為賣不動(dòng)，除了通過問卷調(diào)查的形式了解員工的普遍思想，更要了解員工為什么會(huì)這么想。作為一個(gè)管理者溝通能力是必備的。組織溝通是管理中極為重要的部分，有效溝通是任何管理藝術(shù)的精髓。有效的組織溝通有利于信息在組織內(nèi)部的充分流動(dòng)和共享，可以提高組織的工作效率，增強(qiáng)組織決策的科學(xué)、合理性。沒有利用好自己的時(shí)間

正如德魯克所描述的，管理者的時(shí)間大部分都不屬于自己，管理者最需要做的，就是管理好自己的時(shí)間?！叭绾伟才藕米约旱臅r(shí)間”是新任經(jīng)理面臨的較大問題，關(guān)鍵是，他不知道哪些事情該自己親自去做，而有的事情是可以交給他人去做。員工培訓(xùn)

在大家對(duì)“增值服務(wù)客戶”產(chǎn)品不了解的情況下，沒有進(jìn)行相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，而且，在對(duì)公司新推出的“衍生金融工具、信托產(chǎn)品、甚至還有貴金屬”，在先前的專長(zhǎng)不能滿足要求的情況下，未能及時(shí)學(xué)習(xí)。另外，在德基銷售技能不能滿足公司要求的時(shí)候，沒能對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)。如果員工解決問題的技能不盡如意，管理者就可能要通過培訓(xùn)改進(jìn)他們的這種技能。對(duì)團(tuán)隊(duì)的關(guān)注

作為管理者，賴以生存的就是你的團(tuán)隊(duì)。對(duì)于團(tuán)隊(duì)的關(guān)注應(yīng)該放在首位，對(duì)團(tuán)隊(duì)中的人員所關(guān)心的、所希望達(dá)到的，需要很多的精力去關(guān)注。比如當(dāng)大家都在談?wù)摷影嗪筒话l(fā)獎(jiǎng)金的事的時(shí)候，可能除了沉默外，可以做的事情還很多。如何對(duì)待員工在不干涉組織其他人需要的前提下，為你和你的員工爭(zhēng)取權(quán)益。不要為爭(zhēng)取到對(duì)手的強(qiáng)人而洋洋自得，該人在背叛他人后，也許也會(huì)背叛你，外來的和尚不一定會(huì)念經(jīng)。放棄自己的精英，提升外來力量的地位（外來者在未樹立威信前必將受到老員工的置疑），只會(huì)讓下屬更加氣餒和抱怨。失去了帕克特，就再也不可能會(huì)失去斯克洛，這樣只會(huì)讓人心渙散，更多的人離開。三、解決問題（重點(diǎn)放在前面四點(diǎn)）通過以上分析，我們團(tuán)隊(duì)以一個(gè)旁觀者的角度提出一些了看法，嘗試性的找出一些解決方法，在這里與各位共同探討。溝通：自上自下的主動(dòng)溝通

當(dāng)上任之時(shí)，作為新上任之人，除了興奮與抱負(fù)之外，可能需要向管理層申請(qǐng)一些資源，并且對(duì)組織需要我達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行深入了解，明確自己的目標(biāo)。對(duì)要達(dá)到相應(yīng)目標(biāo)所需要的資源與管理層溝通，取得管理層最大的支持。

另外，主動(dòng)的以自己的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通，讓上層知道自己的近況，了解自己的困難，取得上層的理解和幫助。

與下屬的溝通，站在一個(gè)共同的角度，同下屬共同的面對(duì)我們需要面對(duì)的困難，取得下屬更多的信任與支持。人事安排

引進(jìn)人：

從引進(jìn)方式上來考慮：可能需要借助人力資源部門，而不是在組織中表現(xiàn)出是自己挖的人。如果新人讓大家覺得是新任經(jīng)理挖來的，并且有比較特殊的條件，這對(duì)整個(gè)組織的其它人員從心理上有比較多的影響，即使你是出于他能力的考慮，但對(duì)于其它同事來說，也會(huì)是一種心