商業(yè)銀行集團并表管理的變革洞察

集團化運作新趨勢下，監(jiān)管多次強調(diào)銀行集團銀行集團化經(jīng)營模式下并表管理建設(shè)行動建議：普華永道可為銀行在并表管理領(lǐng)域提供客制化服務(wù)，1|商業(yè)銀行集團并表管理的變革洞察監(jiān)管多次強調(diào)銀行集團并表管理的重要性商業(yè)銀行集團并表管理的變革洞察|2近年來，隨著我國金融業(yè)綜合經(jīng)營的快速發(fā)展，商業(yè)銀行的集團化發(fā)展、多牌照運作趨勢日益顯近年來，隨著我國金融業(yè)綜合經(jīng)營的快速發(fā)展，商業(yè)銀行的集團化發(fā)展、多牌照運作趨勢日益顯著，商業(yè)銀行在綜合化經(jīng)營取得初步成果的同時，也不可避免地衍生出更高的跨業(yè)跨境經(jīng)營風險。為了進一步加強商業(yè)銀行并表管理，適應(yīng)新形勢下商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營出現(xiàn)的新變化和新趨勢，我國監(jiān)管機構(gòu)陸續(xù)出臺了一系列旨在強化并表管理能力、提升并表管理水平的規(guī)定，包括并表管理的總體框架及各單一并表管理要素領(lǐng)域的細化要求，同時在各細分領(lǐng)域監(jiān)管文件中也對集團并?2014年，銀保監(jiān)會對原《銀行并表監(jiān)管指引（試行）》（2008年發(fā)布）進行全面修訂，形成了《商業(yè)銀行并表管理與監(jiān)管指引》（以及附屬機構(gòu)的公司治理、財務(wù)、資本、人力、風險等進行全面持續(xù)的管控，并提出“并表管?《并表指引》頒布后，銀保監(jiān)會持續(xù)加大現(xiàn)場檢查力度。自2017年起，銀保監(jiān)會對大型商中多次提出并表管理要求，并于2019年7月發(fā)對附屬機構(gòu)管理、股權(quán)關(guān)系、信息系統(tǒng)建設(shè)、陸續(xù)出臺獨立和細化的監(jiān)管文件，例如《商業(yè)構(gòu)全面風險管理指引》《商業(yè)銀行大額風險暴露管理辦法》《銀行保險機構(gòu)公司治理準則》等，對具體要素在銀行集團層面的管理提出明針對金融機構(gòu)整體監(jiān)管規(guī)定和相關(guān)文件中多次對并表層面的管理提出要求，如《金融控股公司監(jiān)督管理試行辦法》《系統(tǒng)重要性銀行附加險報告評估要點》《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》等，也可作為銀行集團規(guī)劃設(shè)計自1.并表管理八大要素包括表管理范圍、業(yè)務(wù)協(xié)同、公司治理、全面風險管理、資本管理、集中度管理、內(nèi)部交易管理和風險隔離。3|商業(yè)銀行集團并表管理的變革洞察《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》對國有銀行附屬機構(gòu)并表管理、經(jīng)營風險管理提出了較高的要求：國有企業(yè)需完善內(nèi)部監(jiān)督體系，完善監(jiān)督制度，增強制度執(zhí)行力；集團公司要依法依規(guī)、盡職盡責加強對子企業(yè)的管理和監(jiān)督等《有效風險數(shù)據(jù)加總和風險報告評估要點》要求五大行在集團層面建立自上而下的管理機制和數(shù)據(jù)治理總體框架，建立統(tǒng)一的標準化風險數(shù)據(jù)加總和風險報告管理體系以適應(yīng)當前的集團結(jié)構(gòu)，《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》對國有銀行附屬機構(gòu)并表管理、經(jīng)營風險管理提出了較高的要求：國有企業(yè)需完善內(nèi)部監(jiān)督體系，完善監(jiān)督制度，增強制度執(zhí)行力；集團公司要依法依規(guī)、盡職盡責加強對子企業(yè)的管理和監(jiān)督等《有效風險數(shù)據(jù)加總和風險報告評估要點》要求五大行在集團層面建立自上而下的管理機制和數(shù)據(jù)治理總體框架，建立統(tǒng)一的標準化風險數(shù)據(jù)加總和風險報告管理體系以適應(yīng)當前的集團結(jié)構(gòu)，能夠完整地獲取和加總銀行集團所有實質(zhì)性風險數(shù)據(jù)，確保全集團在風險數(shù)據(jù)加總和風險報告能力上整體保持一致2008《銀行并表監(jiān)管指引（試行）》在單一法人監(jiān)管的基礎(chǔ)上，對銀行集團的資本、財務(wù)以及風險進行全面和持續(xù)的監(jiān)管20122014《商業(yè)銀行并表管理與監(jiān)管指引》與2008年發(fā)布的《銀行并表監(jiān)管指引(試行)》相比，此次新修訂的《并表指引》更側(cè)重對集團的管理和內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，并重點強調(diào)了風險并表管理的重要性，從并表管理范圍、業(yè)務(wù)協(xié)同、公司治理、全面風險管理、資本管理、集中度管理、內(nèi)部交易管理和風險隔離八方面對商業(yè)銀行并表管理提出了具體的規(guī)定和要求2015201620172018表1：并表管理相關(guān)監(jiān)管文件解讀表1：并表管理相關(guān)監(jiān)管文件解讀《商業(yè)銀行資本管理辦法（試行）》明確商業(yè)銀行應(yīng)當按照該辦法的規(guī)定計算并表和未并表的資本充足率，建立全面風險管理架構(gòu)和內(nèi)部資本充足評估程序《銀行業(yè)金融機構(gòu)全面風險管理指引》提出銀行業(yè)金融機構(gòu)應(yīng)當制定覆蓋其附屬機構(gòu)的風險管理政策和程序，保持風險管理的一致性、有效性，建立健全風險隔離制度，規(guī)范內(nèi)部交易，防止風險傳染《商業(yè)銀行大額風險暴露管理辦法》要求商業(yè)銀行明確大額風險暴露管理組織架構(gòu)、政策制度、信息系統(tǒng)要求，計算并表和未并表的大額風險暴露，并定期向銀行業(yè)監(jiān)督管理機構(gòu)報告并表和未并表的風險暴露情況商業(yè)銀行集團并表管理的變革洞察|42019《關(guān)于進一步加強五大行并表管理的意見》針對監(jiān)管檢查中發(fā)現(xiàn)的銀行集團并表管理問題提出若干條針對性意見，涉及附屬機構(gòu)設(shè)立、股權(quán)層級壓縮、內(nèi)部交易管理及并表管理信息系統(tǒng)建設(shè)等20202021《銀行保險機構(gòu)公司治理準則》要求銀行建立包括股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層等治理主體在內(nèi)的公司治理架構(gòu)，明確各治理主體的職責邊界、履職要求2019《關(guān)于進一步加強五大行并表管理的意見》針對監(jiān)管檢查中發(fā)現(xiàn)的銀行集團并表管理問題提出若干條針對性意見，涉及附屬機構(gòu)設(shè)立、股權(quán)層級壓縮、內(nèi)部交易管理及并表管理信息系統(tǒng)建設(shè)等20202021《銀行保險機構(gòu)公司治理準則》要求銀行建立包括股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層等治理主體在內(nèi)的公司治理架構(gòu)，明確各治理主體的職責邊界、履職要求，完善風險管控、制衡監(jiān)督及激勵約束機制，不斷提升公司治理水平2022《銀行保險機構(gòu)關(guān)聯(lián)交易管理辦法》進一步規(guī)范銀行保險機構(gòu)關(guān)聯(lián)交易行為，防范利益輸送風險，在管理機制、穿透識別、資金來源與流向、動態(tài)評估等方面提出了具體要求，全面加強銀行保險機構(gòu)關(guān)聯(lián)交易管理表1：并表管理相關(guān)監(jiān)管文件解讀表1：并表管理相關(guān)監(jiān)管文件解讀《金融控股公司監(jiān)督管理試行辦法》進一步強調(diào)金融控股公司應(yīng)當對納入并表管理范圍內(nèi)的控股機構(gòu)的公司治理、資本和杠桿率等進行全面持續(xù)管控，有效識別、計量、監(jiān)測和控制金融控股集團的總體風險狀況，在并表基礎(chǔ)上管理集團集中度風險與大額風險暴露，建立健全集團整體的風險隔離機制，規(guī)范關(guān)聯(lián)交易《有效風險數(shù)據(jù)加總和風險報告評估要點》要求具有系統(tǒng)重要性特征的城商行在集團層面和附屬機構(gòu)層面建立自上而下的管理機制和數(shù)據(jù)治理總體框架，建立統(tǒng)一的標準化風險數(shù)據(jù)加總和風險報告管理體系以適應(yīng)當前的集團結(jié)構(gòu)，能夠完整地獲取和加總銀行集團所有實質(zhì)性風險數(shù)據(jù)，確保全集團在風險數(shù)據(jù)加總和風險報告能力上整體保持一致《系統(tǒng)重要性銀行附加監(jiān)管規(guī)定（試行）》識別我國系統(tǒng)重要性銀行，每年發(fā)布名單，在并表基礎(chǔ)上加強對系統(tǒng)重要性銀行監(jiān)測分析和風險評估，實施強化性監(jiān)管要求5|商業(yè)銀行集團并表管理的變革洞察從2008年的《銀行并表監(jiān)管指引（試行）》，到2014年的《商業(yè)銀行并表管理與監(jiān)管指引》，再到2019年《關(guān)于進一步加強五大行并表管理的意見》，可以看出監(jiān)管關(guān)注重點也在逐步演化，愈加清晰。監(jiān)管期望商業(yè)銀行在明確并表管理治理架構(gòu)和職責分工的基礎(chǔ)上，厘清各部門管理邊界和配合機制，逐步完善各并表管理要素，并優(yōu)化落地管理工具和手段，提高信息化水平。針對大型商業(yè)銀行集團和具有系統(tǒng)重要性特征的銀行集團，其股權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類別、風險暴露更為復(fù)雜和多變，管理水平通常領(lǐng)先于國內(nèi)其他商業(yè)銀行集團，因此監(jiān)管機構(gòu)還引導(dǎo)和要求其重點理順股權(quán)關(guān)系、厘清并表管理范圍，以實質(zhì)重于形式的原則覆蓋潛在對銀行集團造成重大影響的附屬機構(gòu)，強化對集團整體風險的管控，在并表范圍內(nèi)降低風險發(fā)生的可能性，并逐步提高集團層面相關(guān)數(shù)商業(yè)銀行集團并表管理的變革洞察|6并表管理要素多、范并表管理要素多、范局規(guī)劃、重點突破7|商業(yè)銀行集團并表管理的變革洞察1.模式一：以公司治理為切入點和抓手模式一的重點在于積極理順股權(quán)關(guān)系1.模式一：以公司治理為切入點和抓手模式一的重點在于積極理順股權(quán)關(guān)系、管理責任和報告路線，通常在附屬機構(gòu)數(shù)量、股權(quán)層級、交叉持股現(xiàn)象“三多”的大型銀行例如，某大型國有銀行附屬機構(gòu)數(shù)量眾多且層級復(fù)雜，并表附屬機構(gòu)數(shù)量達400余個，股權(quán)層級超過5層，因此其以公司治理為其并表管理的切入點和抓手，指定附屬機構(gòu)股權(quán)管理牽頭部門統(tǒng)籌管理集團層面并表管理體系建設(shè)，總行風險管理部、財務(wù)會計部、資產(chǎn)負債管理部分別牽頭管理風險并表、財務(wù)并表、資本并表，配合整體并表管理工作的推進，并在銀行原有三會一層的法人治理結(jié)構(gòu)、子公司董事會自主經(jīng)營決策的架構(gòu)基礎(chǔ)上，附屬機構(gòu)股權(quán)管理牽頭部門依據(jù)子公司《公司章程》積極履行股東權(quán)利，推動子公司業(yè)資本并表資負部風險并表風險部綜合考量銀行集團管理重點和現(xiàn)行組織架構(gòu)的延續(xù)性，選擇并表管理切入點自2008年原中國銀監(jiān)會首次印發(fā)《銀行并表監(jiān)管指引（試行）》，2014年頒布正式《商業(yè)銀行并表管理與監(jiān)管指引》（銀監(jiān)發(fā)〔2014〕54號）以來，國內(nèi)銀行集團均積極理順并表管理職責分工，結(jié)現(xiàn)行管理架構(gòu)，明確并表管理抓手設(shè)計和切入方向，進而設(shè)計集團并表管理根據(jù)《并表指引》，“并表管理，是指商業(yè)銀行對銀行集團及其附屬機構(gòu)的公司治理、資本和財務(wù)等進行全面持續(xù)的管控，并有效識別、計量、監(jiān)測和控制銀行集團總體風險狀況?！眹@著并表管理的四大模式一：以公司治理為核心模式一：以公司治理為核心并表管理并表管理附屬機構(gòu)股權(quán)管理牽頭部門附屬機構(gòu)股權(quán)管理牽頭部門配合配合財務(wù)并表財務(wù)并表資本并表風險并表財會部資負部風險部模式二：模式二：以資本管理為核心并表管理并表管理附屬機構(gòu)資本管理及考核牽頭部門附屬機構(gòu)資本管理及考核牽頭部門 配合財務(wù)并表財務(wù)并表資本并表風險并表財會部資負部風險部模式三：模式三：以風險管理為核心并表管理并表管理附屬機構(gòu)風險監(jiān)測管控牽頭部門附屬機構(gòu)風險監(jiān)測管控牽頭部門 配合財務(wù)并表財務(wù)并表財會部商業(yè)銀行集團并表管理的變革洞察|82.模式二：以資本管理為切入點和抓手該模式下銀行強調(diào)資本配置與回報，通過精細化管理持續(xù)提高附屬機構(gòu)對集團整體的貢獻度，通常在附屬機構(gòu)層級相對清晰、金融牌照豐富、具有一定業(yè)務(wù)協(xié)同潛力綜合化銀行集團中較為常見。例如，某全國性股份制銀行控股金融租賃、理財、信托、投資、基金等多個持牌金融機構(gòu)及多家村鎮(zhèn)銀行，并發(fā)起設(shè)立了服務(wù)于銀行集團的金融科技子公司，其指定資本并表管理部門作為并表牽頭部門，強調(diào)附屬機構(gòu)資本約束與回報管理。該銀行定期識別和評估對于整體銀行集團具有重大影響的附屬機構(gòu)，持續(xù)關(guān)注其經(jīng)營情況，同時建立以經(jīng)濟資本為核心的資本配置和管理體系，在3.模式三：以風險管理為切入點和抓手該模式下，銀行集團在附屬機構(gòu)管理方面，以有效識別、計量、監(jiān)測和控制銀行集團總體風險狀況為重點目標，堅決防范重大風險傳染，通常在集團整體業(yè)務(wù)和風險類型多樣、自上而下的風險文化和風險管控工具建設(shè)規(guī)劃明確的銀行金融機如某區(qū)域性商業(yè)銀行在《并表指引》正式發(fā)布后，開展數(shù)次并表管理情況自評估，并判斷風險并表建設(shè)更具挑戰(zhàn)性，但風險并表管理缺乏有效的管理抓手和工具，對附屬機構(gòu)的風險管理也較為依賴附屬機構(gòu)自行報送的數(shù)據(jù)和信息，因此該銀行以風險管理作為并表管理的切入點，通過加強集團層面和并表附屬機構(gòu)全面風險管理體系建設(shè)，加深集團并表管理，風險管理部作為全面風險管理的牽頭部門，順勢成為集團并表管理的牽頭部9|商業(yè)銀行集團并表管理的變革洞察基于銀行自身特性和并表管理現(xiàn)狀，明確并表管理體系建設(shè)側(cè)重點目前，大型國有銀行、股份制銀行以及大部分區(qū)域性銀行已在《企業(yè)會計準則第33號——合并財務(wù)報表》和《商業(yè)銀行資本管理辦法（試行）》的框架下建立了完善的會計并表和資本并表管面的優(yōu)化方向在于完整性、準確性和自動化水平的提升；而風險并表則仍需加強，多數(shù)銀行全面風險管理仍習慣聚焦于法人層面，需加強單一風險的并表管理和集團層面的風險管控。在其他并表要素方面，大部分銀行已初步達標，制定了相關(guān)制度以明確主責部門和工作內(nèi)容，但在實際推行落地方面有待提升，不同商業(yè)銀行由于其綜合化經(jīng)營布局的差異，在并表管理各要素的管理體系建??部分領(lǐng)先的全國性銀行通常擁有數(shù)量眾多、分布范圍廣的境外機構(gòu)，同時持有較多金融牌照、子公司業(yè)態(tài)豐富，因此在跨境風險管理和新型子公司管理（如投資子公司等）方面存在較大挑戰(zhàn)，且其具有龐大的數(shù)據(jù)量，對信息化和自動化的并表管理系統(tǒng)有更迫切的需求；?而大部分區(qū)域性銀行則通常業(yè)務(wù)聚焦于境內(nèi)和所在區(qū)域，暫無境外機構(gòu)，附屬機構(gòu)類型也相對有限，并主要通過村鎮(zhèn)銀行進行異地展業(yè)。而與傳統(tǒng)商業(yè)銀行相比，村鎮(zhèn)銀行在公司治理、內(nèi)部控制、風險管理等方面較為薄弱，因此在現(xiàn)階段區(qū)域性銀行附屬機構(gòu)管理普遍更聚焦于集團層面指標監(jiān)測和指導(dǎo)附屬機構(gòu)實現(xiàn)管理能力提升。同時部分區(qū)域性銀行因其并表要素職責分工尚未完全厘清，管理制度仍需完善，部分管理要素因缺乏管理抓手工具，使得其在現(xiàn)階段并表管理體系建設(shè)中更側(cè)重于關(guān)注職責分工和優(yōu)化抓手商業(yè)銀行集團并表管理的變革洞察|10?全國性商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，而清晰界定并表管理范圍依賴于準確的股權(quán)信息，對部分領(lǐng)先全國性銀行而言，其通常擁有眾多附屬機構(gòu)且股權(quán)投資鏈條較長，在及時、準確?同時，部分領(lǐng)先全國性銀行并表范圍隨著其股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，也需動態(tài)變化，并及時評估附屬機構(gòu)對銀行集團層面風險的影響程度，其并表范圍名單維護成本相比區(qū)域性銀行成本更?全國性商業(yè)銀行通常已建設(shè)資本、風險、財務(wù)、合規(guī)等多個管理系統(tǒng)，并表管理所涉數(shù)據(jù)種類繁雜，標準和責任機構(gòu)不一，并表層面數(shù)據(jù)信息傳輸與匯總工作需協(xié)調(diào)各要素管理部門、數(shù)據(jù)管理部門、財務(wù)會計部門等部門共同開展。由于全國性商業(yè)銀行業(yè)務(wù)復(fù)雜、數(shù)據(jù)量大，若僅通過手工方式整合集團層面關(guān)鍵信息和數(shù)據(jù)，缺乏效率且無法保障數(shù)據(jù)準確性，因此全國性銀行并表管理信息化、自動化的系統(tǒng)建設(shè)需求更為迫切。在此過程中，附屬機構(gòu)的數(shù)據(jù)治理和系統(tǒng)對接是保證集團層面數(shù)據(jù)信息傳輸時效性和準確性的一大難點。因此，?部分全國性銀行海外分支機構(gòu)較多，跨境業(yè)務(wù)豐富，境外信用風險、合規(guī)風險日益增加，同時其綜合經(jīng)營業(yè)態(tài)復(fù)雜，潛在交叉金融風險突出，且部分附屬機構(gòu)風險管控能力較弱。此外并表要素管理需要集團各管理部門和附屬機構(gòu)配合，非單一牽頭部門可完善，如風險隔離并非風險管理部職責可完全覆蓋，應(yīng)貫徹在集團管理的業(yè)務(wù)、資金、信息、人力等各個方面；業(yè)務(wù)協(xié)同機制需要集團和附屬機構(gòu)共同配合，方可達到提升集團綜合服務(wù)能力的目的等。因此，由于參與部門和附屬機構(gòu)眾多，各部門及附屬機構(gòu)的工作量與側(cè)重點均有差異，全國性銀行較難系統(tǒng)性評估各并表要素管理工11|商業(yè)銀行集團并表管理的變革洞察區(qū)域性銀行通常已在行內(nèi)發(fā)文的并表管理辦法等綱頭部門的職責分工，但通常并未明確各并表管理要素的管理機制，且部管理內(nèi)容和管理抓手，導(dǎo)致部分職能部門的分工仍存在盲區(qū)，缺乏協(xié)同壘，進而導(dǎo)致實際執(zhí)行中在部分并表管理要素方面各部門的管理和配陷。因此，對區(qū)域性銀行而言，風險并表管理存在客觀需要。同時，隨著銀行富，銀行在推進業(yè)務(wù)協(xié)同的同時，需加強對集中度、大額風險暴露、聲譽風險外，在集團層面整合性壓力測試、資本規(guī)劃與配置等領(lǐng)域仍存在一定部分區(qū)域性銀行在基礎(chǔ)準備工作上仍與全國性銀行存在差距，其總數(shù)據(jù)標準治理等工作非一日之功，且需求不斷迭代，因此，區(qū)域性銀區(qū)域性銀行由于缺乏管理抓手和專業(yè)團隊，部分要驗機制，各附屬機構(gòu)系統(tǒng)建設(shè)水平存在差異，需進一步厘清與總行的商業(yè)銀行集團并表管理的變革洞察|12銀行集團化經(jīng)營模式下并表管理建設(shè)行動建議：將滿足監(jiān)管要求與提升內(nèi)部管理聯(lián)動，分步推進，擴大并表管理應(yīng)用效果13|商業(yè)銀行集團并表管理的變革洞察監(jiān)管要求同業(yè)實踐調(diào)研監(jiān)管要求評估問題評估模板測試結(jié)果、問題記錄、監(jiān)管要求同業(yè)實踐調(diào)研監(jiān)管要求評估問題評估模板測試結(jié)果、問題記錄、評估結(jié)論涉及部門測試步驟、數(shù)據(jù)抽樣隨著商業(yè)銀行金融牌照的日益豐富，其集團層面開展的業(yè)務(wù)類型和面臨的風險類型也進一步多元隨著商業(yè)銀行金融牌照的日益豐富，其集團層面開展的業(yè)務(wù)類型和面臨的風險類型也進一步多元化，對并表管理提出的要求也在逐步提升，且并表管理涉及的部門多、范圍廣、管理現(xiàn)狀水平不一，因此商業(yè)銀行需提早準備，積極行動，化外部合規(guī)要求為內(nèi)部管理動力，助力銀行業(yè)務(wù)持續(xù)總體而言，建議商業(yè)銀行從現(xiàn)狀評估入手，全面了解銀行現(xiàn)有并表管理情況，再結(jié)合自身管理目全方位評估自身管理訴求、目標和能力，厘清管理重點方向銀行應(yīng)建立集團并表管理有效性評估機制，評估范圍覆蓋總行各部門及附屬機構(gòu)，重點關(guān)注集團層面并表統(tǒng)籌管理能力、實質(zhì)性穿透能力、各要素管理能力及數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持能力等內(nèi)容，考慮不同層級在并表管理能力上的差異性，并根據(jù)評估結(jié)果制定具有針對性的并表管理能力提升方案，兼顧整體，突出重點。普華永道根據(jù)《并表指引》及其他相關(guān)監(jiān)管要求，結(jié)合同業(yè)先進管理實踐，構(gòu)建并表管理評估工作方法論，并編制評估模板，協(xié)助銀行全面梳理并表管理現(xiàn)狀。具體而言，可通過文檔審閱、部門訪談、抽樣測試等方式對銀行并表管理體系現(xiàn)狀進行全??查閱政策制度：查閱相關(guān)管理制度，對標監(jiān)管要求，對制度完備性進行了解?查閱工作文檔：對制度執(zhí)行的有效性進行評估，包括但不限于：相關(guān)會議記錄、相關(guān)審批記錄、執(zhí)行的過程文檔及工作底稿、問題清單及整改資料（如有）等文檔?開展訪談：與相關(guān)管理人員和執(zhí)行人員訪談，了解工作的實際開展情況、組織架構(gòu)與職責分工以及流程定性評估??對并表管理過程中數(shù)據(jù)輸入和數(shù)據(jù)輸出結(jié)果以及報告準定確性的核對和校驗。量評?數(shù)據(jù)抽樣：通過抽取主要報告中不定數(shù)量的管理指標，估按照驗證規(guī)則和標準，以此評估報告數(shù)據(jù)的準確性、可回溯性商業(yè)銀行集團并表管理的變革洞察|14評估過程中建議銀行從并表管理體系建設(shè)、本年度實施情況及數(shù)據(jù)信息報送等三個維度，依據(jù)評估模板表管理的合理性；治理架構(gòu)的完備性；相關(guān)管理制?本年度實施情況評估：并表管理相關(guān)職能部門在并表管理過程中是否有效履職；并表管理工作內(nèi)容及流程是否按制度執(zhí)行；管理報告內(nèi)容、頻率等是否滿銀行可根據(jù)并表管理定期評價結(jié)果，識別出并表管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)，并制定有針對性的改進措施計劃，有序開展并表管理能力提升相關(guān)工作。銀行后續(xù)可通過定期評價，持續(xù)對該薄弱環(huán)節(jié)的改進工作的15|商業(yè)銀行集團并表管理的變革洞察明確銀行并表管理切入點和抓手及重點管控方向，不斷優(yōu)化并表管理各要素管理水平，設(shè)計切實落地的配套管理工具在銀行定位自身并表管理聚焦點和主要差距后，建議銀行結(jié)合現(xiàn)行管理架構(gòu)和自身并表管理目標，在充分理解不同模式下銀行并表管理建設(shè)的側(cè)重點各有不同的前提下，選擇適合的并表管理切入點和抓手在銀行確定管理模式和重點管控領(lǐng)域后，也需強化其他并表管理要素的能力和人才團隊建設(shè)，齊頭并進提高集團整體管控能力。并表管理各要素并非簡單的并列關(guān)系，而是存在重疊交叉和內(nèi)部聯(lián)動。如追求業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)與在內(nèi)部交易中防范風險傳染這兩項工作間存在必然沖突，銀行集團化和綜合化的意義在于通過協(xié)同發(fā)展使集團整體獲得風險可控下的最大收益，而集團協(xié)同發(fā)展的基礎(chǔ)是資源共享，必要時需對子公司給予授信或資金支持，這意味著將發(fā)生更多的內(nèi)部交易，銀行集團成員機構(gòu)的內(nèi)部交易越多，出現(xiàn)風險傳染的可能性就越大，對于內(nèi)部交易管理能商業(yè)銀行集團并表管理的變革洞察|16因此銀行在制定并表管理體系提升方案時，需統(tǒng)籌考慮各要素的建設(shè)路徑，確保風險、收益、資本三者制定戰(zhàn)略時將業(yè)務(wù)協(xié)同策略納入考慮，在業(yè)務(wù)協(xié)同方案設(shè)計時關(guān)注風險隔離要求的明確，在業(yè)務(wù)協(xié)同工作落地過程中確保對風險傳染機制進行識別和監(jiān)測，并強化股權(quán)、業(yè)務(wù)、管理、求，銀行集團應(yīng)首先深化集團層面風險偏好和限額管控、壓力測試機制，并加強對附屬機構(gòu)全面風險管理工作的指導(dǎo)，依據(jù)附屬機構(gòu)所受監(jiān)管強弱及自身風險管理水平高低，對各類附屬機構(gòu)進行差異化管控與支持。在此基礎(chǔ)上，銀行集團可進一步加強信息系統(tǒng)建設(shè)對集團及附屬機構(gòu)風險計量、評估、監(jiān)測、報告等方與此同時，隨著銀行集團業(yè)務(wù)發(fā)展及業(yè)態(tài)不豐富，需加強新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)中涉及風險的別與管控，同時動態(tài)關(guān)注新興風險，確保將范圍，銀行集團范圍內(nèi)統(tǒng)一授信的實現(xiàn)基于集團層面統(tǒng)一客戶信息管理、附屬機構(gòu)業(yè)務(wù)信息共享等多方面條件的成熟，銀行應(yīng)結(jié)合對自身資源投入情況和系統(tǒng)建設(shè)水平，選擇合適的統(tǒng)一授信管控模式，分步驟、分階段實現(xiàn)集團層面統(tǒng)一授信目標。近期，重點關(guān)注銀行與附屬機構(gòu)共有大額戰(zhàn)略客戶的統(tǒng)一授信管控，可選取部分業(yè)態(tài)相近、系統(tǒng)建設(shè)水平較高的附屬機構(gòu)率先試點推廣，并考慮與集中度管理、大額風險暴露管理間的聯(lián)動機制。后續(xù)通過不斷完善全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一授信機制和系統(tǒng)建設(shè)，將統(tǒng)一授信管控范圍拓展到全機構(gòu)、全客戶、全業(yè)務(wù)，逐步提升集團范圍內(nèi)統(tǒng)一授信管理的精焦于信用集中度，并在交易對手、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、資產(chǎn)分布等維度已建立了較為完善的信用集中度管理體系，銀行集團可結(jié)合并表管理監(jiān)管要求以及自身管控現(xiàn)狀，在銀行集團集中度管理體系中補充收益集中度、負債集中度等維度，進一步豐富對應(yīng)的風險監(jiān)控監(jiān)測指標，明確各團資本規(guī)劃并建立集團層面內(nèi)部資本充足評估程序，定期評估銀行集團及附屬機構(gòu)層面對資本管理情況，對各類附屬機構(gòu)和業(yè)務(wù)單元進行合理的資本布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整，強化對資本占用的自我約束，優(yōu)化銀行集團表內(nèi)外風險資產(chǎn)結(jié)17|商業(yè)銀行集團并