比亞迪公司成長戰(zhàn)略研究

PAGEPAGE34目錄TOC\o"1-4"\h\z\u摘要 1一、研究背景 1(一）背景介紹 1(二）研究方法 2二、成長戰(zhàn)略研究綜述 2（一）企業(yè)成長的概念與路徑 2（二）學(xué)術(shù)界對(duì)企業(yè)成長戰(zhàn)略的相關(guān)研究 2三、比亞迪公司發(fā)展歷史與獨(dú)特戰(zhàn)略路徑 3（一）比亞迪公司戰(zhàn)略發(fā)展歷史 3（二）比亞迪公司成長戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀與挑戰(zhàn) 4（三）比亞迪公司成長的獨(dú)特性分析 4四、比亞迪公司成長戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境分析 5（一） 比亞迪公司成長戰(zhàn)略外部環(huán)境定量分析 61.EFE矩陣分析 62.五力模型分析 73.外部環(huán)境總體評(píng)價(jià) 8（二）比亞迪公司成長戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境定量分析 81.資源分析 8（1）財(cái)務(wù)資源 8（2）人力資源 82.核心競爭力 93.IFE矩陣 94.內(nèi)部環(huán)境總體評(píng)價(jià) 10五、比亞迪公司成長戰(zhàn)略選擇 10（一）比亞迪公司成長戰(zhàn)略目標(biāo) 10（二）比亞迪公司成長戰(zhàn)略匹配 101．價(jià)值鏈分析 102．SWOT分析 113．IE綜合內(nèi)外部分析 13（1）主營業(yè)務(wù)分析 13（2）內(nèi)部-外部矩陣矩陣 134．比亞迪公司成長戰(zhàn)略選擇 14（1）QSPM矩陣分析 14六、比亞迪公司成長戰(zhàn)略調(diào)整 16（一）優(yōu)化供應(yīng)鏈管理 16（二）調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 16（三）組織結(jié)構(gòu) 17結(jié)語 17參考文獻(xiàn) 18致謝 18英文摘要（關(guān)鍵詞） 19比亞迪公司成長戰(zhàn)略研究彭津（學(xué)號(hào)：2005041090）管理學(xué)院工商管理專業(yè)指導(dǎo)老師：林梅【摘要】隨著我國機(jī)動(dòng)車保有量的增加，石油的不斷消耗以及全球溫室氣體排放總量持續(xù)攀升造成的生態(tài)環(huán)境惡化，在這些嚴(yán)峻的形勢下，大力推動(dòng)新能源汽車的研發(fā)和生產(chǎn)，是保證我國能源安全和生態(tài)環(huán)境平衡的戰(zhàn)略措施。我國的新能源汽車的發(fā)展還處于初步發(fā)展階段，而只有企業(yè)在成長過程中選擇了正確的成長戰(zhàn)略才能使得到發(fā)展并獲得成功。本文通過分析比亞迪的內(nèi)外環(huán)境，結(jié)合現(xiàn)階段的相關(guān)研究經(jīng)驗(yàn)和成果，對(duì)比亞迪的成長戰(zhàn)略定量分析，研究結(jié)果表明比亞迪公司需立足國內(nèi)市場實(shí)施海外市場戰(zhàn)略并將需長期實(shí)施自主研發(fā)成長戰(zhàn)略?！娟P(guān)鍵詞】新能源汽車；比亞迪；定量分析；成長戰(zhàn)略一、研究背景(一）背景介紹近年來，我國汽車行業(yè)發(fā)展迅速，已成為世界第四大汽車生產(chǎn)國和第三大汽車消費(fèi)國。我國機(jī)動(dòng)車保有量的增加即對(duì)石油不斷消耗以及全球溫室氣體排放總量持續(xù)攀升造成生態(tài)環(huán)境惡化，在這些嚴(yán)峻的形勢下，大力推動(dòng)新能源汽車的研發(fā)和生產(chǎn)，是保證我國能源安全和生態(tài)環(huán)境平衡的戰(zhàn)略措施。雖然比亞迪看準(zhǔn)了全球發(fā)展的趨勢，率先研發(fā)混合動(dòng)力電動(dòng)汽車并取得一定成績，但是從許多方面來看還是存在對(duì)新能源汽車成長戰(zhàn)略研究的必要性。首先從國內(nèi)外環(huán)境來看，隨著工業(yè)化和城市化的推進(jìn)，以電動(dòng)汽車為代表的先進(jìn)技術(shù)汽車以其良好的環(huán)保、能源特性開始成為國際汽車工業(yè)發(fā)展的潮流和熱點(diǎn)之一。但目前我國電動(dòng)汽車項(xiàng)目尚處于開發(fā)研制階段，還沒有形成生產(chǎn)規(guī)模，在電動(dòng)汽車的商業(yè)化運(yùn)營模式探討上更處于起步階段，相對(duì)于歐洲、美國和日本，還有一定的差距。對(duì)電動(dòng)汽車的成長戰(zhàn)略研究也是迫在眉睫。其次從可持續(xù)發(fā)展的要求來看，比亞迪股份有限公司（BYD）自成立以來平均每年以翻番速度迅速擴(kuò)張，從資本金250萬擴(kuò)張到市值300億元，從單一的充電電池生產(chǎn)到躋身為世界手機(jī)業(yè)舉足輕重的多元化手機(jī)零部件的集成供應(yīng)商。今天，比亞迪除已成為充電電池的世界領(lǐng)先企業(yè)外，還擁有IT零部件制造和汽車制造兩大產(chǎn)業(yè)，且其競爭優(yōu)勢明顯。但是比亞迪在2015年能否成為中國第一，2025年成為世界第一還存在諸多疑問。如何在成長中選擇正確的成長戰(zhàn)略是我國自主品牌汽車制造企業(yè)最為關(guān)心的問題，企業(yè)只有在企業(yè)成長過程中選擇了正確的成長戰(zhàn)略才能得到發(fā)展并獲得成功。本文正是以此為出發(fā)點(diǎn)，通過分析比亞迪的內(nèi)外環(huán)境，結(jié)合現(xiàn)階段的相關(guān)研究經(jīng)驗(yàn)和成果，對(duì)比亞迪的成長戰(zhàn)略定量分析，從而提出符合比亞迪今后發(fā)展需求的成長戰(zhàn)略。(二）研究方法本文采用理論演繹與定量分析的研究方法，以戰(zhàn)略管理理論為指導(dǎo)，對(duì)比亞迪的內(nèi)外環(huán)境因素實(shí)行定量化處理；采用企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究手段，對(duì)各種數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，總結(jié)出與之匹配的戰(zhàn)略。二、成長戰(zhàn)略研究綜述（一）企業(yè)成長的概念與路徑企業(yè)成長的概念來源于生物學(xué)，它一般是指生物有機(jī)體由小到大發(fā)展的機(jī)制與過程。最早明確地將企業(yè)比作生物有機(jī)體的是馬歇爾。馬歇爾在《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中用森林中的樹木生長規(guī)律來闡述企業(yè)成長的原理，指出：“一個(gè)企業(yè)成長、壯大，但以后也許停滯、衰退。在其轉(zhuǎn)折點(diǎn)，存在著生命力與衰退力之間的平衡或均衡。[1]”國內(nèi)學(xué)者孫學(xué)敏（2003）提出的企業(yè)成長概念的研究包括質(zhì)、量、不同成長階段三個(gè)方面。在量的方面，企業(yè)成長概括來說就是產(chǎn)量的增加、人員的擴(kuò)大、銷售額、利潤率的提高等；在質(zhì)的的方面，企業(yè)成長表現(xiàn)為競爭力的提升，市場行銷能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、融資能力、獲取人才和信息各種能力的增強(qiáng)以及企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的進(jìn)一步發(fā)揮；在不同成長階段，企業(yè)將遇到各種不同的問題，這也是研究企業(yè)成長所不能忽視的[2]。筆者總結(jié)有關(guān)觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)成長戰(zhàn)略就是指企業(yè)抓住有利機(jī)會(huì),充分發(fā)揮自身在產(chǎn)品、市場和技術(shù)等方面的競爭優(yōu)勢和潛力,在各個(gè)成長階段以求得企業(yè)快速成長和發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)想要成長，除了要尋找適合自己的成長戰(zhàn)略外還需要確定好企業(yè)成長的路徑。根據(jù)相關(guān)研究指出：人們一般把企業(yè)成長類型分成兩類,一類是原始型,即從小企業(yè)一一中企業(yè)一一骨干企業(yè)一一大企業(yè)一一超級(jí)大企業(yè)的成長型,這是一種完全型成長過程。另一類是從骨干企業(yè)或大企業(yè)直接成長為超級(jí)大企業(yè),這是一種不完全型成長類型。由此,我們認(rèn)為企業(yè)的成長途徑一般有兩條,一條是外延型途徑,另一條是內(nèi)涵型途徑,或者兩條途徑交叉進(jìn)行。走哪一條途徑一般視具體情況而定。在現(xiàn)代企業(yè)中,其成長主要方式是通過企業(yè)獲得專有技術(shù)、專業(yè)化、依靠技術(shù)進(jìn)步和企業(yè)兼并而實(shí)現(xiàn)[3]。（二）學(xué)術(shù)界對(duì)企業(yè)成長戰(zhàn)略的相關(guān)研究長期以來，企業(yè)成長不僅是世界范圍內(nèi)廣泛關(guān)注的話題，而且也備受經(jīng)濟(jì)學(xué)家的關(guān)注。國內(nèi)外學(xué)者對(duì)企業(yè)成長戰(zhàn)略的相關(guān)研究也已有一定成果，但對(duì)企業(yè)成長的研究依然沒有成為經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的主流，而且還處于支離破碎的狀態(tài)。按照國內(nèi)通行的劃分方法，對(duì)已存在的企業(yè)成長理論大致劃分為前現(xiàn)代企業(yè)成長理論和現(xiàn)代企業(yè)成長理論兩大理論板塊。前現(xiàn)代企業(yè)成長理論板塊主要包括：亞當(dāng)·斯密（1776）的企業(yè)成長觀：“市場容量決定了企業(yè)的規(guī)模和成長，企業(yè)成長的度量指標(biāo)是雇用人數(shù)和分工程度，企業(yè)成長的作用因素是分工，市場—技術(shù)結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)成長及規(guī)模，企業(yè)成長的可持續(xù)性也最終受限于市場容量[4]?！崩^亞當(dāng)·斯密之后,馬歇爾引入外部經(jīng)濟(jì)\企業(yè)家生命有限性和居于壟斷的企業(yè)避免競爭的困難性這三個(gè)因素，他認(rèn)為：“企業(yè)成長靠的是內(nèi)部經(jīng)濟(jì)和外部經(jīng)濟(jì)共同作用；企業(yè)家是推動(dòng)企業(yè)成長的關(guān)鍵；企業(yè)成長是競爭作用下優(yōu)勝劣汰的結(jié)果。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)導(dǎo)致企業(yè)靈活性下降，使企業(yè)的競爭力減弱，當(dāng)企業(yè)成長的負(fù)面效應(yīng)超過正面效應(yīng)時(shí)，企業(yè)開始衰退。企業(yè)的成長與衰敗遵循大自然普遍規(guī)律，即物競天擇，適者生存[5]。在馬歇爾之后就是新古典企業(yè)成長理論，這一時(shí)期研究理論認(rèn)為：“企業(yè)成長仍然是基于企業(yè)利潤、銷售額的規(guī)模增長，而沒有涉及企業(yè)內(nèi)部的要素配置與結(jié)構(gòu)變化[6]?！爆F(xiàn)代企業(yè)成長理論板塊主要包括：彭羅斯的企業(yè)成長理論：第一，企業(yè)是“建立在一個(gè)行政框架內(nèi)的各類資源的集合”，其功能是“獲取和組織人力與非人力資源的贏利性，并向市場提供產(chǎn)品或服務(wù)”；第二，由于資源本身的不可分割性、資源間的不平衡性、理性和能力的有限性，企業(yè)因此總是存在未利用的資源。企業(yè)的成長便是不斷地挖掘、利用資源的無限過程；第三，企業(yè)成長不僅僅指規(guī)模的擴(kuò)大，更重要的是內(nèi)部經(jīng)濟(jì)性的積累，規(guī)模經(jīng)濟(jì)只是成長經(jīng)濟(jì)的一種副產(chǎn)品。第四，企業(yè)擴(kuò)張的方向必須從“繼承的（inherited）”資源，即以前獲取的資源，和從市場上新獲取的資源之間的關(guān)系來理解[7]。在彭羅斯理論之后是錢德勒的現(xiàn)代工商企業(yè)成長理論：“，真正的企業(yè)成長是現(xiàn)代工商企業(yè)出現(xiàn)之后的事情，而現(xiàn)代工商企業(yè)的出現(xiàn)是與兩項(xiàng)重大的企業(yè)制度變遷相聯(lián)系的，一是所有權(quán)與管理權(quán)的分離：二是企業(yè)內(nèi)部層級(jí)制管理結(jié)構(gòu)的形成和發(fā)展[8]。再之后科斯等人創(chuàng)立了現(xiàn)代企業(yè)理論，科斯認(rèn)為：”企業(yè)與市場是兩種不同的、并且可以相互替代的資源調(diào)配體制。市場上的交易是由價(jià)格機(jī)制，即“看不見的手”來協(xié)調(diào)的；而企業(yè)是將許多原本屬于市場的交易“內(nèi)化”了，即資源調(diào)配的動(dòng)力由行政“權(quán)威”取代了價(jià)格機(jī)制。并指出由于存在著“管理收益遞減”的因素，企業(yè)將傾向于擴(kuò)張到在企業(yè)內(nèi)部組織一筆額外交易的成本，等于通過在公開市場上完成同一筆交易的成本或另一個(gè)企業(yè)中組織同樣的交易成本為止[9]?？偟膩砜矗F(xiàn)有企業(yè)成長理論也存在不足：首先，這些理論對(duì)企業(yè)成長的研究都有所偏頗，沒有能夠清楚地闡明企業(yè)成長的路徑問題。傳統(tǒng)企業(yè)成長理論側(cè)重于企業(yè)最優(yōu)規(guī)模的確定，強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)規(guī)模的影響，而忽視了企業(yè)內(nèi)部資源的作用；現(xiàn)代企業(yè)成長理論突破了企業(yè)成長追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的限制，指出企業(yè)成長應(yīng)追求成長經(jīng)濟(jì)，但該理論又過于關(guān)注內(nèi)部資源的作用，而忽視了外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)成長的影響。其次，這些理論都是基于市場競爭關(guān)系的企業(yè)成長理論，都是通過擊敗市場上的競爭對(duì)手來實(shí)現(xiàn)自身的成長，沒有考慮與競爭對(duì)手共同成長這一關(guān)系。筆者試著以各學(xué)者的研究成果為基礎(chǔ)，以比亞迪作為中國企業(yè)的一個(gè)代表，從定量的角度通過對(duì)其內(nèi)外部環(huán)境對(duì)公司的影響來分析成長戰(zhàn)略。當(dāng)然，定性分析是定量分析的基本前提，缺少定性的定量是一種盲目的空談。本文的定量分析正是在各學(xué)者的定性分析基礎(chǔ)上進(jìn)行的。三、比亞迪公司發(fā)展歷史與獨(dú)特戰(zhàn)略路徑（一）比亞迪公司戰(zhàn)略發(fā)展歷史早在比亞迪進(jìn)入電池市場開始，就樹立了要成為二次充電電池領(lǐng)域里中國的一流企業(yè)，繼而趕超世界頂尖水平，成為該領(lǐng)域內(nèi)的世界一流企業(yè)的目標(biāo)。而這一目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的原因我們可以從比亞迪公司的戰(zhàn)略發(fā)展歷史可以看出。比亞迪公司戰(zhàn)略發(fā)展可分為三個(gè)階段：第一階段：比亞迪電池產(chǎn)業(yè)。1993年，王傳福創(chuàng)立比亞迪股份有限公司進(jìn)入電池市場。首先確定并制定好從核心技術(shù)做起，然后找到鎳鎘電池的突破口—成本和品質(zhì)，發(fā)揮自主設(shè)計(jì)生產(chǎn)線，以手工代替機(jī)器的半自動(dòng)生產(chǎn)模式，把電池生產(chǎn)從資本密集型轉(zhuǎn)變?yōu)閯趧?dòng)密集型競爭策略，化整為零。第二階段：比亞迪IT產(chǎn)業(yè)。1997年，比亞迪成長為一個(gè)年銷售近1億的中型企業(yè)。之后比亞迪正式進(jìn)入國人尚沒有想過進(jìn)入的行業(yè)—鋰離子電池行業(yè)。那時(shí)比亞迪的領(lǐng)導(dǎo)人高瞻遠(yuǎn)矚，認(rèn)為中國的充電電池廠家要實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，必須涉足鋰離子電池產(chǎn)業(yè)，否則將永遠(yuǎn)落后于日本等競爭對(duì)手。正是比亞迪這種戰(zhàn)略選擇，使得比亞迪在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)迅速的發(fā)展起來，躋身諾基亞、摩托羅拉等重要供應(yīng)商的行列。第三階段：比亞迪汽車產(chǎn)業(yè)。不到十年即做到行業(yè)第一的企業(yè)，進(jìn)行大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)移與調(diào)整，成為比亞迪的自然選擇。2003年1月23日，王傳福在香港宣布動(dòng)用2.54億港幣收購西安秦川汽車77%股份，正式向傳統(tǒng)汽車工業(yè)出擊。在進(jìn)軍汽車行業(yè)的第一年，比亞迪收購了北汽集團(tuán)旗下的模具公司，組建北京比亞迪模具有限公司，擁有了在模具方面降低成本、提高車身品質(zhì)的能力。劉瑩，比亞迪的昨天·今天·明天，《世界汽車》[J]，2007年3月同年4月,上海比亞迪汽車研發(fā)中心成立,下設(shè)多個(gè)20多個(gè)項(xiàng)目攻關(guān)組,劉瑩，比亞迪的昨天·今天·明天，《世界汽車》[J]，2007年3月（二）比亞迪公司成長戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)比亞迪公司成長戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀：2008年全球經(jīng)歷了非常動(dòng)蕩的一年。美國次按危機(jī)觸發(fā)前所未見的環(huán)球金融海嘯，全球經(jīng)濟(jì)增長隨即急速下滑，中國的經(jīng)濟(jì)增長速度放緩。但是比亞迪公司的整體表現(xiàn)仍然理想。比亞迪的二次充電電池業(yè)務(wù)雖有下滑，但是還是繼續(xù)占取市場份額，積極開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；比亞迪的手機(jī)部件業(yè)務(wù)始終貫徹為客戶提供手機(jī)部件一站式垂直整合供應(yīng)服務(wù)的經(jīng)營策略，除了提供多元化的手機(jī)部件外，更進(jìn)一步擴(kuò)大其組裝服務(wù)及原始設(shè)計(jì)制造服務(wù)的經(jīng)營，帶動(dòng)手機(jī)部件業(yè)務(wù)在逆境中增長；比亞迪的汽車業(yè)務(wù)在2008年中取得突破性發(fā)展，中高檔商務(wù)轎車F6車型及經(jīng)濟(jì)車型F0相繼上市，豐富了比亞迪的產(chǎn)品線。此外全球首款新能源汽車F6DM雙模電動(dòng)車也正面世。比亞迪已與荷蘭經(jīng)銷商簽署協(xié)議，在歐洲荷蘭、捷克共和國、斯洛伐克、斯洛文尼亞和匈牙利銷售比亞迪的新能源汽車，并計(jì)劃將此款車型出口到以色列，以作為比亞迪進(jìn)軍中東市場的第一站。盡管比亞迪的發(fā)展十分迅速，但在發(fā)展過程中也是充滿挑戰(zhàn)的。在國內(nèi)，隨著金融海嘯對(duì)中國經(jīng)濟(jì)的影響，比亞迪面對(duì)嚴(yán)峻的國內(nèi)汽車市場還需要解決很多問題。首先越來越多的的國內(nèi)自主品牌汽車如江淮汽車、長城汽車相繼進(jìn)入轎車生產(chǎn)領(lǐng)域并且也有一定的企業(yè)如奇瑞、吉利也開始設(shè)計(jì)并制造新能源汽車。其次比亞迪自身設(shè)計(jì)制造的混合動(dòng)力電動(dòng)車的電池充電等技術(shù)問題上還需要突破。在國外，豐田和通用汽車將新能源汽車作為以后的發(fā)展重點(diǎn)，都將在2010年推出自己的插電式電動(dòng)車，并能做到大規(guī)模投入生產(chǎn)銷售，這無疑是比亞迪未來最大也迫切需要解決的。國外政府鼓勵(lì)新能源汽車消費(fèi)的政策法規(guī)及稅收優(yōu)惠比國內(nèi)更為齊全完善，因此國外汽車企業(yè)的新能源汽車的發(fā)展也將更為順流。但是比亞迪在國外市場缺乏完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，在海外市場的銷售將會(huì)滯后。（三）比亞迪公司成長的獨(dú)特性分析比亞迪公司之所以可以打破“手機(jī)廠商造車都會(huì)失敗”這一魔咒，關(guān)鍵在于比亞迪公司成長的獨(dú)特性。1.比亞迪公司的自主研發(fā)戰(zhàn)略。比亞迪從1995年成立開始做鎳鎘電池就開始實(shí)施這一戰(zhàn)略并長期運(yùn)用于公司的各領(lǐng)域成長當(dāng)中。比亞迪公司決定進(jìn)軍電池行業(yè)時(shí)就已經(jīng)決定要從核心技術(shù)做起，并自主確定自己的核心競爭力—成本。遵循這一核心競爭力比亞迪公司自主設(shè)計(jì)生產(chǎn)線，以手工替代機(jī)械，從本質(zhì)上減低了成本，并且使得生產(chǎn)線具有很強(qiáng)的靈活性。比亞迪進(jìn)入手機(jī)配件行業(yè)則通過多元化發(fā)展，通過向顧客提供一站式部件供應(yīng)服務(wù)，再次確定其在手機(jī)部件行業(yè)的領(lǐng)先地位。比亞迪在電池，IT行業(yè)取得一定成就后，利用自己優(yōu)勢培育出另一產(chǎn)業(yè)—汽車制造業(yè)。比亞迪公司在F3汽車的研發(fā)過程中，始終堅(jiān)持自主研發(fā)戰(zhàn)略，申請國家專利1000多項(xiàng)。2.比亞迪公司的電動(dòng)力汽車戰(zhàn)略。比亞迪公司并非學(xué)中國其他任何一家自主品牌汽車一樣制造傳統(tǒng)的汽油車，而是看準(zhǔn)國內(nèi)外汽車發(fā)展形式利用自身在電池產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢大力發(fā)展電動(dòng)力汽車戰(zhàn)略。如果電池有足夠的電力儲(chǔ)蓄，有較短的充電時(shí)間，有低廉的制造成本，有安全穩(wěn)定的性能，那么電動(dòng)汽車行業(yè)將步入高速成長期，開創(chuàng)出一片巨大的“藍(lán)?！薄１葋喌蠟榱碎_創(chuàng)出這片藍(lán)海，再次發(fā)揮其自主研發(fā)戰(zhàn)略，研發(fā)出鐵電池。這塊鐵電池比豐田，通用汽車所研發(fā)的電池有著明顯的優(yōu)勢。3.比亞迪公司特有的“袋鼠”發(fā)展模式：所謂“袋鼠”模式即是集中內(nèi)部資源，在已有的商業(yè)領(lǐng)域成功后，迅速進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。利用內(nèi)部的資源像袋鼠一樣繁衍一個(gè)又一個(gè)新業(yè)務(wù)，汽車業(yè)務(wù)即是比亞迪培育出的一只“袋鼠”。(如圖1所示)比亞迪公司經(jīng)過十幾年時(shí)間得到迅速發(fā)展，可以說成為中國自主品牌汽車新貴而且也形成了自己特有的發(fā)展模式。雖說比亞迪公司正處于茁壯成長階段，看似成功的道路卻布滿了荊棘，為了能繼續(xù)成長下去，比亞迪公司必須鏟除荊棘，克服成長道路中的各種困難。本文旨在通過對(duì)比亞迪各項(xiàng)定量分析，為該公司未來選擇提供一個(gè)可行的、風(fēng)險(xiǎn)較小的戰(zhàn)略方案。比亞迪電池產(chǎn)業(yè)從戰(zhàn)略向汽車轉(zhuǎn)移提供產(chǎn)業(yè)保障比亞迪電池產(chǎn)業(yè)從戰(zhàn)略向汽車轉(zhuǎn)移提供產(chǎn)業(yè)保障產(chǎn)業(yè)平衡提供技術(shù)儲(chǔ)備和發(fā)展模式借鑒產(chǎn)業(yè)平衡提供技術(shù)儲(chǔ)備和發(fā)展模式借鑒產(chǎn)業(yè)平衡與支持提供技術(shù)儲(chǔ)備和發(fā)展模式輸出資本模式比亞迪汽車產(chǎn)業(yè)比亞迪集團(tuán)產(chǎn)業(yè)平衡與支持提供技術(shù)儲(chǔ)備和發(fā)展模式輸出資本模式比亞迪汽車產(chǎn)業(yè)比亞迪集團(tuán)比亞迪IT產(chǎn)業(yè)比亞迪IT產(chǎn)業(yè)圖1比亞迪的發(fā)展模式路徑資料來源：商界論壇雜志2007年第10期,P80四、比亞迪公司成長戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境分析戰(zhàn)略制定的定量分析方法都需要將直覺性判斷和分析性判斷有機(jī)結(jié)合。人的主觀性并不可能完全避免。筆者通過閱讀大量的相關(guān)資料，參考各種相關(guān)研究，以客觀信息與分析作為支撐，進(jìn)行各種權(quán)重和分值的設(shè)定。比亞迪公司成長戰(zhàn)略外部環(huán)境定量分析1.EFE矩陣分析表1比亞迪外部因素評(píng)價(jià)矩陣關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)國際市場上越來越高要求的排放標(biāo)準(zhǔn)0.1520.3國家政府的政策支持0.120.2未來國內(nèi)外需求強(qiáng)勁0.0530.15國內(nèi)外汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的能源，生態(tài)環(huán)境約束0.130.3其他汽車品牌企業(yè)的同類新能源汽車價(jià)格偏高0.1340.52國內(nèi)外新能源汽車行業(yè)的機(jī)制進(jìn)一步完善0.0530.15巴菲特入股比亞迪0.0220.04威脅消費(fèi)者對(duì)自主品牌新能源汽車的消費(fèi)信心不足0.220.4汽車消費(fèi)市場管理制度缺失0.0220.04豐田和通用汽車將新能源車作為發(fā)展重點(diǎn)0.0740.28國內(nèi)其他自主品牌如長城汽車逐漸進(jìn)入轎車領(lǐng)域0.0530.15國內(nèi)外對(duì)新能源汽車的安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高0.0220.04消費(fèi)條件與消費(fèi)環(huán)境的制約0.0220.04美國次貸危機(jī)引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)0.0230.06總計(jì)1.02.67注：本文中關(guān)于汽車企業(yè)內(nèi)外因素的權(quán)重，主要參考了《中國汽車工業(yè)年鑒》的評(píng)估表并結(jié)合筆者對(duì)汽車行業(yè)有關(guān)資料的分析，總結(jié)后得出的。比亞迪的EFE矩陣分析（如表1）：比亞迪公司在國內(nèi)市場擁有領(lǐng)先地位，而它的的電池和IT行業(yè)在國際上也占據(jù)了可觀的份額，并且比亞迪公司一直以來關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新，比亞迪的混合電動(dòng)汽車技術(shù)也處于世界領(lǐng)先水平，面對(duì)其他國外汽車品牌的新能源汽車價(jià)格偏高這一外部機(jī)會(huì)，比亞迪的把握能力很強(qiáng)。比亞迪的另一個(gè)有利機(jī)會(huì)在于價(jià)格方面，相對(duì)于國外汽車制造企業(yè)而言比亞迪的成本控制能力極為突出，正如其得4分所示，比亞迪的價(jià)格上對(duì)其占據(jù)市場非常有利，這也要?dú)w功于比亞迪實(shí)行的自主研發(fā)成長戰(zhàn)略。豐田與通用汽車將新能源汽車作為發(fā)展重點(diǎn)對(duì)比亞迪的影響也是很大的，這兩大汽車制造商擁有雄厚的資本與技術(shù)積累。其他因素，如市場機(jī)制的完善、能源與生態(tài)環(huán)境約束政策和金融危機(jī)等，比亞迪的反應(yīng)都超過平均水平，得3分。EFE矩陣的總平分為2.67，高于平均分2.5，說明比亞迪的現(xiàn)狀能夠?qū)ν獠康臋C(jī)會(huì)和威脅做出反應(yīng)，可以通過適當(dāng)?shù)姆绞饺ダ糜欣臋C(jī)會(huì)和避開不利的威脅。2.五力模型分析邁克爾?波特五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)式。對(duì)比亞迪公司進(jìn)行五力模型分析為了了解比亞迪在汽車產(chǎn)業(yè)的基本競爭狀況。比亞迪五力模型分析如圖2所示。購買者的討價(jià)還價(jià)能力購買者的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力潛在的新進(jìn)入者（相繼進(jìn)入轎車領(lǐng)域或新能源汽車領(lǐng)域的企業(yè)，如長城，江鈴汽車等）替代品（國內(nèi)外其他品牌的新能源汽車）產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭（奇瑞、吉利、豐田、通用等制造新能源汽車企業(yè)）購買者（國內(nèi)外消費(fèi)者）供應(yīng)商（汽車零部件供應(yīng)商）新進(jìn)入者的威協(xié)脅替代品的威脅圖2五力模型分析圖波特五力分析節(jié)能減排已經(jīng)成為我國的基本國策之一，這一政策對(duì)油耗大戶汽車行業(yè)來說影響尤為深遠(yuǎn)，隨著節(jié)能減排工作的深入實(shí)施，其影響也將逐漸展現(xiàn)出來?！镀嚠a(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》提出，國家引導(dǎo)和鼓勵(lì)發(fā)展節(jié)能環(huán)保型小排量汽車，汽車產(chǎn)業(yè)要結(jié)合國家能源結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略和排放標(biāo)準(zhǔn)的要求，積極開展電動(dòng)汽車、車用動(dòng)力電池等新型動(dòng)力研究和產(chǎn)業(yè)化，重點(diǎn)發(fā)展混合動(dòng)力汽車技術(shù)和轎車柴油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)。了解比亞迪在這一新能源汽車產(chǎn)業(yè)的競爭狀況有利于比亞迪的的戰(zhàn)略制定。潛在進(jìn)入者的威脅對(duì)于比亞迪來說除了長城、江鈴等國內(nèi)自主品牌進(jìn)入轎車生產(chǎn)領(lǐng)域。長安混合動(dòng)力轎車“杰勛”在2007年12月13日舉行了了下線儀式，并在重慶、深圳等地進(jìn)行使用試驗(yàn)和示范；還有國內(nèi)幾大轎車制造商奇瑞、吉利占了大部分傳統(tǒng)汽車行業(yè)市場以及積極進(jìn)入新能源汽車市場，在2007年12月奇瑞B(yǎng)SG混合動(dòng)力轎車開始想出租公司銷售，進(jìn)行市場考核和探索。替代品的威脅對(duì)于比亞迪所研發(fā)的混合動(dòng)力動(dòng)汽車來說還有太陽能、電力等其他新能源替代，但這些新能源并沒有作為今后汽車的發(fā)展重點(diǎn)，替代品還有其他汽車制造商如豐田、奇瑞所制造的新能源混合電力汽車。供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力在產(chǎn)能過剩，競爭激烈的世界整車企業(yè)生存的關(guān)鍵。因?yàn)橥赓徏s占—輛轎車的價(jià)值的60％。由于汽車行業(yè)的競爭本質(zhì)在于產(chǎn)品的競爭，最重要的三個(gè)因素依次為：款式(包括性能)，成本，質(zhì)量。這就從不同方面對(duì)零部件生產(chǎn)商提出了要求，供應(yīng)商必須能夠持續(xù)的降低成本。供應(yīng)商獲得了新產(chǎn)品的合同后，在整個(gè)產(chǎn)品的生命周期內(nèi)，根據(jù)其所生產(chǎn)的部件種類的不同，按照某個(gè)比率，持續(xù)地降低產(chǎn)品的價(jià)格。這樣的話就使得供應(yīng)商和制造商之間形成合作伙伴關(guān)系，比亞迪公司在這方面的壓力也就減少了。購買者的討價(jià)還價(jià)能力在汽車銷售行業(yè)很少存在，只是消費(fèi)者可能通過比較各不同公司所生產(chǎn)的相似車型之間的售價(jià)來變相完成這一討價(jià)還價(jià)的能力。3.外部環(huán)境總體評(píng)價(jià)面對(duì)全球金融危機(jī)，比亞迪公司所涉及的各個(gè)產(chǎn)業(yè)市場都有所萎縮，但是由于它在二次充電電池產(chǎn)業(yè)以及IT產(chǎn)業(yè)擁有穩(wěn)固的領(lǐng)導(dǎo)地位，在金融危機(jī)下的總體表現(xiàn)不錯(cuò)。由于國內(nèi)其他領(lǐng)先的自主品牌制造企業(yè)較早地進(jìn)入汽車行業(yè)而占有了絕大部分的市場份額，使得比亞迪在市場份額的爭取上具有較大難度，因此比亞迪的市場綜合影響力處于中游。由于比亞迪汽車的很大一部分重要模具是自己制造，在一定程度上就減少了供應(yīng)商對(duì)其的影響力，但是比亞迪還需更加優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。因此比亞迪可以充分利用其自主研發(fā)的能力，以減少替代品所帶來的威脅，而其產(chǎn)品質(zhì)量和成本的優(yōu)勢可以應(yīng)對(duì)競爭者的威脅。（二）比亞迪公司成長戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境定量分析1.資源分析（1）財(cái)務(wù)資源比亞迪電子有限公司截止至2008年12月31日的全年財(cái)報(bào)表明，公司2008財(cái)年?duì)I業(yè)額為85.55億元人民幣，比07年增長了48%。公司手機(jī)部件及模具業(yè)務(wù)表現(xiàn)理想，銷售額增加約21%。組裝服務(wù)增長迅速，銷售額大幅增長約104%。公司的汽車業(yè)務(wù)營銷策略及產(chǎn)品研發(fā)雖然有很好的表現(xiàn)，但是從比亞迪財(cái)務(wù)報(bào)表中看來，比亞迪汽車業(yè)務(wù)方面還是面臨著財(cái)務(wù)壓力。截至2008年6月30日，比亞迪總借貸中包括全部銀行貸款與銀行墊款就高達(dá)91.68億元。在央行收緊銀根的前提下，比亞迪就只能依靠其他融資途徑以保障充分的運(yùn)營資金，以降低金融風(fēng)險(xiǎn)。而比亞迪公司的手機(jī)部件及其組裝服務(wù)的盈利能力也是汽車產(chǎn)業(yè)有力的后盾。（2）人力資源“在中國如果不懂利用勞動(dòng)力,盲目追求自動(dòng)化、機(jī)械化是沒有意義的何伊凡比亞迪：成本殺手的涅槃，《中國企業(yè)家》[J]，2006年第24期。”王傳福曾如此放言。而比亞迪也充分地利用了中國的勞動(dòng)力組成了現(xiàn)在公司獨(dú)特的人力資源。根據(jù)比亞迪2007年公開的公司年報(bào)的數(shù)據(jù)，截止2007年底，比亞迪集有員工逾12何伊凡比亞迪：成本殺手的涅槃，《中國企業(yè)家》[J]，2006年第24期在比亞迪開始電池制造時(shí)，比亞迪總裁王傳福就認(rèn)真分析了企業(yè)的特點(diǎn)，做出充分利用中國人力資源成本低的優(yōu)勢的決定，將生產(chǎn)線分解成若干個(gè)人人工完成的工序來代替機(jī)器的模式。這個(gè)做法在節(jié)省了初次購買平臺(tái)設(shè)備的高昂費(fèi)用的同時(shí)，也免去了日后平臺(tái)升級(jí)換代產(chǎn)生的費(fèi)用，并且也只用對(duì)工人進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。充分運(yùn)用了自主研發(fā)這一成長戰(zhàn)略。在比亞迪開始制造汽車時(shí)，由于在產(chǎn)品研發(fā)的過程中需要大量的專利，比亞迪鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新，并且還對(duì)申請專利成功者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。這使得比亞迪公司的員工對(duì)于自主創(chuàng)新充滿激情，并且也培養(yǎng)出了一批富有自主創(chuàng)新能力的研發(fā)隊(duì)伍。也真是擁有這樣強(qiáng)大的人力資源才能不斷突破自我，在新能源汽車技術(shù)領(lǐng)域上保持領(lǐng)先地位。隨著我國新勞動(dòng)法的實(shí)施，勞動(dòng)力的成本也在不斷增大，若比亞迪的公司員工不斷壯大，那么單是員工工資一項(xiàng)，就將是一筆不小的數(shù)目。因此比亞迪以后應(yīng)該提高生產(chǎn)效率，逐步調(diào)整“人海戰(zhàn)術(shù)”和半自動(dòng)化、自動(dòng)化比例，以保持成本優(yōu)勢。2.核心競爭力先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)消化與自主創(chuàng)新、低成本、人海戰(zhàn)術(shù)等綜合因素構(gòu)成了比亞迪公司的核心競爭力。在以雙核混合電力汽車為代表的高端產(chǎn)品上具有國內(nèi)領(lǐng)先的研發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)和使用技術(shù)。產(chǎn)品低成本是比亞迪的優(yōu)勢，并在本土具有國內(nèi)外對(duì)手所不及的銷售服務(wù)體系。比亞迪正加速技術(shù)集成及產(chǎn)業(yè)化,建設(shè)汽車行業(yè)的新工藝、新技術(shù)及新模具研發(fā)基地,工業(yè)自動(dòng)化及信息技術(shù)的創(chuàng)新基地，進(jìn)一步強(qiáng)化以先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)為核心的競爭力。人海戰(zhàn)術(shù)以及自主創(chuàng)新是比亞迪的有利競爭優(yōu)勢。比亞迪60%的生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)了自主研發(fā)。相對(duì)國內(nèi)其他汽車企業(yè)，這是相當(dāng)驚人的比列。而比亞迪的雙核電動(dòng)汽車更是世界獨(dú)一無二。從比亞迪制造電池開始發(fā)明的“人機(jī)協(xié)作”的半自動(dòng)生產(chǎn)線開始，比亞迪公司就把它的人海戰(zhàn)術(shù)移植到了汽車產(chǎn)業(yè)，并得到了明顯效果。從很大程度上降低了比亞迪汽車的成本，使它成為低成本高質(zhì)量的有利競爭模式。這樣的競爭力使得其它國內(nèi)自主品牌汽車企業(yè)是難以復(fù)制的。尹生，比亞迪：尹生，比亞迪：未決的回歸，《中國企業(yè)家》[J]，2005年第1-2期聯(lián)合刊3.IFE矩陣對(duì)比亞迪公司的外部環(huán)境進(jìn)行分析了，接下來就要對(duì)比亞迪公司的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析（如表2所示）。比亞迪的IFE矩陣可以總結(jié)和評(píng)價(jià)企業(yè)各個(gè)職能領(lǐng)域的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，并為確定和評(píng)價(jià)這些領(lǐng)域之間的關(guān)系。表2比亞迪公司內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)部優(yōu)勢生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)先進(jìn)0.1840.72與客戶建立了良好的關(guān)系，具有較好的服務(wù)聲譽(yù)0.0420.08國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)能力0.0530.15研發(fā)能力0.0730.21成本控制能力0.1940.76業(yè)務(wù)范圍覆蓋面廣，門類比較齊全0.0220.04雄厚的人力資源0.130.3內(nèi)部劣勢產(chǎn)能與世界大型汽車企業(yè)還有差距0.1410.14比亞迪對(duì)不確定性的定位能力比較弱0.0520.1品牌競爭實(shí)力0.0320.06生產(chǎn)工藝不完善0.0420.08資金狀況不穩(wěn)定0.0910.09總計(jì)12.73注：本文中關(guān)于汽車企業(yè)內(nèi)外因素的權(quán)重，主要參考了《中國汽車工業(yè)年鑒》的評(píng)估表以及比亞迪相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表并結(jié)合筆者對(duì)汽車行業(yè)有關(guān)資料的分析，總結(jié)后得出的。值得注意的是，比亞迪的主要優(yōu)勢在于其技術(shù)，成本控制能力，正如它們所得的4分所表明的。主要弱點(diǎn)是比亞迪的新能源汽車的產(chǎn)能與世界大型汽車企業(yè)還有差距以及比亞迪大量擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈條使得資金鏈陷入窘境?？偧訖?quán)分為2.73表明公司內(nèi)部優(yōu)勢高于平均分。4.內(nèi)部環(huán)境總體評(píng)價(jià)比亞迪集團(tuán)把自身IT產(chǎn)業(yè)及電池產(chǎn)業(yè)的財(cái)務(wù)收入作為依托，使比亞迪汽車具備了在相當(dāng)程度上解決并購和海外擴(kuò)張所需龐大資金的能力。比亞迪的IT產(chǎn)業(yè)在國際上領(lǐng)先的地位也有助于比亞迪在海外投資銷售中建立優(yōu)秀企業(yè)形象，以較低成本在海外資本市場籌資。此外，隨著金融危機(jī)的擴(kuò)大，生產(chǎn)成本成為了比亞迪內(nèi)部環(huán)境中最為重要的因素，成本控制能力成為取勝的關(guān)鍵，而成本控制能力的關(guān)鍵就是自主研發(fā)能力。比亞迪的成本控制能力是國內(nèi)自主品牌企業(yè)中的佼佼者，在世界上也處于領(lǐng)先的地位。相比國外競爭對(duì)手，近幾年比亞迪在規(guī)模擴(kuò)張、產(chǎn)品發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新、品牌影響力等方面取得了較大的進(jìn)步，但在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場份額和保有量仍有差距。五、比亞迪公司成長戰(zhàn)略選擇（一）比亞迪公司成長戰(zhàn)略目標(biāo)到2015年做到中國汽車制造企業(yè)第一,2025年做到世界汽車制造企業(yè)第一。比亞迪設(shè)想通過連續(xù)3年在國內(nèi)10以上有條件的大城市進(jìn)行千輛規(guī)模的示范運(yùn)行,使我國到2010年新能源汽車的市場規(guī)模在10萬輛以上。比亞迪：夢想能否成真《汽車觀察比亞迪：夢想能否成真《汽車觀察》[J]，2008年7月1號(hào)（二）比亞迪公司成長戰(zhàn)略匹配1．價(jià)值鏈分析圖3比亞迪公司價(jià)值鏈分析表基礎(chǔ)設(shè)施擁有IT,電池，汽車制造控股、全資子公司主要從事電池生產(chǎn)、手機(jī)零部件、汽車制造等業(yè)務(wù)人力資源適應(yīng)國際化、信息化和專業(yè)化需求的人才隊(duì)伍利潤技術(shù)開發(fā)聯(lián)合重要的零部件供應(yīng)商，以降低成本國內(nèi)領(lǐng)先的研發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)以顧客和市場為中心的指導(dǎo)思想進(jìn)一步完善售后服務(wù)采購收購秦川汽車廠并購汽車公司生產(chǎn)設(shè)備實(shí)驗(yàn)設(shè)備運(yùn)輸服務(wù)銷售中心中介服務(wù)物資供應(yīng)并購汽車模具公司高端產(chǎn)品雙核混合動(dòng)力汽車庫存管理訂單處理運(yùn)輸方式精準(zhǔn)營銷銷售中心銷售團(tuán)隊(duì)服務(wù)信譽(yù)利潤運(yùn)入物流生產(chǎn)作業(yè)運(yùn)出物流營銷與銷售服務(wù)（1）運(yùn)入物流這個(gè)環(huán)節(jié)中原材料的價(jià)格是關(guān)鍵。比亞迪在電池領(lǐng)域的發(fā)展，通過整合核心零部件以及協(xié)同普通零件供應(yīng)商開發(fā)，把零部件對(duì)成本的影響，控制在有限的范圍內(nèi)。如前文所述，比亞迪先后并購了汽車模具，生產(chǎn)IGBT的寧波中偉等。相信不斷的聯(lián)合重要的零部件供應(yīng)商，以降低成本，將會(huì)是比亞迪采購的一大重點(diǎn)。（2）在生產(chǎn)作業(yè)這個(gè)環(huán)節(jié)上，比亞迪要充分發(fā)揮其在技術(shù)和設(shè)備上的優(yōu)勢，將重點(diǎn)放在生產(chǎn)以汽車板等為代表的高端產(chǎn)品上，努力實(shí)現(xiàn)將公司的核心競爭力轉(zhuǎn)化為公司的優(yōu)勢產(chǎn)品，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為公司的盈利能力。同時(shí)還要把全面成本和質(zhì)量管理由始至終地貫穿在整個(gè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)上。（3）運(yùn)出物流中要注意對(duì)訂單和庫存的信息化管理。（4）營銷與銷售環(huán)節(jié)中，比亞迪實(shí)施精準(zhǔn)營銷策略。精準(zhǔn)營銷是借助數(shù)據(jù)庫的篩選，尋找到目標(biāo)客戶，實(shí)施有效的推廣策略，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)銷售，從而大大降低營銷費(fèi)用的浪費(fèi)。2005年9月，全球第二大充電電池制造商比亞迪憑借精準(zhǔn)營銷策略，有效實(shí)現(xiàn)其第一款中級(jí)家庭轎車F3的銷售成功。首先，在F3上市前，比亞迪通過全國服務(wù)呼叫中心了解潛在客戶對(duì)汽車產(chǎn)品的需求、潛在客戶家庭的狀況、汽車使用的周期、家里人口的變化、汽車需求的變化等，準(zhǔn)確對(duì)潛在用戶進(jìn)行分類，并確定他們對(duì)這款型的感受和態(tài)度。其次，集中力量某一個(gè)省進(jìn)行營銷，然后逐省逐市進(jìn)行市場運(yùn)作，收到較好的成效。李磊，比亞迪贏在精準(zhǔn)營銷，李磊，比亞迪贏在精準(zhǔn)營銷，《經(jīng)營管理者》[J]，2007年6月（5）在最后的服務(wù)環(huán)節(jié)上，比亞迪深刻感覺到顧客和市場的重要性，產(chǎn)品和服務(wù)的好壞都是以能否滿足顧客要求為標(biāo)準(zhǔn)的，在日益殘酷的全球市場競爭中，比亞迪認(rèn)為他們只有全員參與，時(shí)時(shí)，處處，人人都以顧客滿意為前提，不僅能為顧客提供滿足其要求的產(chǎn)品，同時(shí)還要能夠提供超過顧客期望值的產(chǎn)品，使其對(duì)他們公司的產(chǎn)品產(chǎn)生永久的信任，只有這樣才能保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢/FINANCE/xincjzt/wxxmq/wxxmqtp/200506060304.htm.2005,6.6。/FINANCE/xincjzt/wxxmq/wxxmqtp/200506060304.htm.2005,6.6通過對(duì)比亞迪價(jià)值鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)的分析可以知道，運(yùn)入物流、生產(chǎn)作業(yè)以及營銷與銷售是關(guān)鍵的增值活動(dòng)。這三個(gè)環(huán)節(jié)的組合恰恰就是一條產(chǎn)業(yè)鏈。作為汽車企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展，如何處理好與上下游的關(guān)系顯的尤其重要。比亞迪成長之路首先要解決的就是上游的問題，比亞迪則通過收購秦川汽車廠，并購并購了汽車模具，生產(chǎn)IGBT的寧波中偉，加強(qiáng)對(duì)零部件的控制力，從而降低成本。其次，比亞迪積極進(jìn)行銷售渠道鋪設(shè)，以及不停的推出新款車型，對(duì)下游也加強(qiáng)把握。對(duì)于比亞迪來說，價(jià)值鏈的好壞就等于有沒有穩(wěn)定的供應(yīng)和銷售渠道。2．SWOT分析比亞迪SWOT分析矩陣（如表3所示）是通過本文上面研究的比亞迪公司的內(nèi)外部環(huán)境分析矩陣的所有因素綜合起來進(jìn)行評(píng)估，而這些因素的平衡決定了比亞迪公司應(yīng)做什么以及什么時(shí)候做。表3比亞迪公司SWOT分析矩陣內(nèi)部能力外部因素優(yōu)勢(S)劣勢(W)1.生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)先進(jìn)1.規(guī)模與世界大型汽車制造企業(yè)還有差距2.顧客關(guān)系2.比亞迪對(duì)不確定性的定位能力比較弱3.業(yè)務(wù)范圍廣門類比較齊全3.營銷網(wǎng)絡(luò)不齊全4.品牌、專利等無形資產(chǎn)競爭力4.生產(chǎn)工藝不完善5.通過集團(tuán)公司委托貸款形式獲取融資5.資金狀況不穩(wěn)定6.成本控制能力7.雄厚的人力資源8.財(cái)務(wù)狀況充裕機(jī)會(huì)(O)1.國際市場上越來越高要求的排放標(biāo)準(zhǔn)SO戰(zhàn)略：加速國內(nèi)發(fā)展步伐積極尋求海外銷售機(jī)會(huì)投資設(shè)廠，增加產(chǎn)能，擴(kuò)大規(guī)模開發(fā)新產(chǎn)品加速進(jìn)軍國際市場有計(jì)劃地向上游滲透WO戰(zhàn)略：大力發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)在國內(nèi)外設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)放緩擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈條的速度，保證資金鏈的平穩(wěn)學(xué)習(xí)利用國外資源提高生產(chǎn)工藝2.政府政策支持3.國內(nèi)外需求強(qiáng)勁4.國內(nèi)外汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的能源，生態(tài)環(huán)境約束5.其他汽車品牌企業(yè)的同類新能源汽車價(jià)格偏高6.國內(nèi)鋼鐵市場機(jī)制進(jìn)一步完善7.巴菲特入股比亞迪威脅(T)1.消費(fèi)者對(duì)自主品牌新能源汽車的消費(fèi)信心不足ST戰(zhàn)略：以中高端產(chǎn)品打開海外市場鞏固國內(nèi)市場，減少外國企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場帶來的壓力發(fā)揮成本優(yōu)勢，減少替代品的威脅提高生產(chǎn)技術(shù)，降低競爭者帶來的壓力繼續(xù)發(fā)揮人海戰(zhàn)術(shù)WT戰(zhàn)略：將精力放在國內(nèi)市場加強(qiáng)成本控制提高產(chǎn)品質(zhì)量，增強(qiáng)消費(fèi)者信心發(fā)揮自身核心競爭力來提升在同行中的競爭力2.汽車消費(fèi)市場管理制度缺失3.豐田和通用汽車將新能源車作為發(fā)展重點(diǎn)4.國內(nèi)其他自主品牌如長城汽車逐漸進(jìn)入轎車領(lǐng)域5.國內(nèi)外對(duì)新能源汽車的安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高6.消費(fèi)條件與消費(fèi)環(huán)境的制約7.美國次貸危機(jī)引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)SWOT綜合分析結(jié)論：通過SWOT分析，比亞迪的成長之路必須要立足于國內(nèi)市場，才能放眼國外市場。外國汽車公司一直對(duì)中國市場抱有極大的希望，比亞迪在進(jìn)行海外擴(kuò)張的同時(shí)，國內(nèi)市場不能掉以輕心，以“國內(nèi)市場”換“國外市場”的做法并不可取[13]。因此，企業(yè)在跨出國門之前一定要在人才、質(zhì)量、戰(zhàn)略以及知識(shí)等各方面做好充分準(zhǔn)備。對(duì)比亞迪而言，就要加速國內(nèi)的兼并進(jìn)程，在較短的時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大產(chǎn)能和規(guī)模。要專注于汽車制造主業(yè)，堅(jiān)持精品戰(zhàn)略，由粗放增長向可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變，由生產(chǎn)環(huán)節(jié)向研發(fā)和營銷環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變，形成自己的競爭優(yōu)勢。“如果沒有國內(nèi)市場，就沒有穩(wěn)固的基礎(chǔ)，但只做國內(nèi)市場，不到海外去，你就永遠(yuǎn)也不會(huì)強(qiáng)大起來。張瑞敏,博鰲亞洲論壇2005年年會(huì)開幕的發(fā)言”張瑞敏,博鰲亞洲論壇2005年年會(huì)開幕的發(fā)言3．IE綜合內(nèi)外部分析（1）主營業(yè)務(wù)分析特別值得關(guān)注的是比亞迪公司的汽車產(chǎn)業(yè),據(jù)年報(bào)顯示,比亞迪二次充電電池及其他相關(guān)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的銷售額為62.1億元,同比下降約13%。其中,鋰離子電池的銷售額為39.37億元,同比基本持平;鎳電池銷售額則受美國經(jīng)濟(jì)及電動(dòng)工具市場疲弱影響,較去年同期下降26%至22.04億元。與此同時(shí),汽車業(yè)務(wù)比重明顯增加。營業(yè)額占比從2007年的23%,增加到32%。汽車銷售額近86.5億元,同比增長77%,實(shí)現(xiàn)毛利約5.04億元,相比2007年的2.57億元,接近翻番。比亞迪公司主營業(yè)務(wù)收入構(gòu)成如圖4所示。比亞迪公司主營業(yè)務(wù)收入構(gòu)成手機(jī)部件及組裝服務(wù)二次充電電池及其他汽車圖4比亞迪主營業(yè)務(wù)收入構(gòu)成數(shù)據(jù)來源：根據(jù)比亞迪08年財(cái)務(wù)報(bào)表筆者繪制出2008年，整體汽車市場的產(chǎn)量及銷量分別達(dá)到約934.5萬輛和約938.0萬輛，同比分別在增長約5.2%和約6.7%，增長速度明顯放緩。其中，轎車銷量超過約504.7萬輛，同比增長約6.8%，其中，國內(nèi)自主品牌占轎車總銷量約26%，繼續(xù)穩(wěn)占市場上的重要席位。比亞迪2008年財(cái)務(wù)報(bào)表比亞迪2008年財(cái)務(wù)報(bào)表（2）內(nèi)部-外部矩陣矩陣通過對(duì)比亞迪公司的主營業(yè)務(wù)的IE矩陣分析，可以讓比亞迪公司對(duì)不同的主營業(yè)務(wù)采取不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而得到更大程度上的增長。表4所示為比亞迪公司主營業(yè)務(wù)的IE矩陣分析。表4主營業(yè)務(wù)IE矩陣IEF加權(quán)評(píng)分強(qiáng)（4.0~3.0）中（3.0~2.0）弱（2.0~1.0）EFE加權(quán)平分高(4.0~3.0)手機(jī)部件及組裝服務(wù)中(3.0~2.0)汽車低(2.0~1.0)二次充電電池IE分析總結(jié)：比亞迪的手機(jī)零部件及組裝服務(wù)業(yè)務(wù)應(yīng)被視為增長型和建立型業(yè)務(wù)。所以應(yīng)采取加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）或一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化和橫向一體化）或投資／擴(kuò)展戰(zhàn)略。比亞迪公司除了提供多元化的手機(jī)部件外，應(yīng)該更進(jìn)一步擴(kuò)大其組裝服務(wù)及原始設(shè)計(jì)制造服務(wù)的經(jīng)營，帶動(dòng)手機(jī)部件業(yè)務(wù)在逆境中增長。比亞迪的汽車業(yè)務(wù)及二次充電電池業(yè)務(wù)適合采用堅(jiān)持和保持型戰(zhàn)略,或選擇／盈利戰(zhàn)略。如市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。比亞迪的二次充電電池業(yè)務(wù)應(yīng)繼續(xù)爭取主要市場份額，并還應(yīng)積極開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。雖然受到金融危機(jī)的影響，整體電動(dòng)工具的市場空間收窄，使比亞迪的鎳電池銷量受壓，但比亞迪在銷售下降的情況下由于它出色的成本控制能力始終保持領(lǐng)先的市場份額及高毛利率水平。2008年比亞迪汽車在國內(nèi)汽車市場的產(chǎn)銷量增長明顯放緩的情況下仍然取得突破性發(fā)展。它的雙模電動(dòng)車的推出完全迎合全球的新能源及電動(dòng)環(huán)保型汽車的大趨勢，而且比亞迪應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力，致力降低成本，加大產(chǎn)品市場的滲透能力，增強(qiáng)競爭能力，并應(yīng)向中高端的汽車市場進(jìn)軍。汽車業(yè)務(wù)必定是比亞迪以后發(fā)展的重點(diǎn)，并且也會(huì)是比亞迪未來的盈利的主要來源。4．比亞迪公司成長戰(zhàn)略選擇（1）QSPM矩陣分析表5比亞迪定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣(QSPM矩陣)關(guān)鍵因素權(quán)重備選戰(zhàn)略自主研發(fā)戰(zhàn)略海外市場戰(zhàn)略國內(nèi)市場戰(zhàn)略引入技術(shù)戰(zhàn)略ASTASASTASASTASASTAS機(jī)會(huì)國際市場上越來越高要求的排放標(biāo)準(zhǔn)0.1520.340.630.4510.15國家政府的政策支持0.140.420.230.310.1國內(nèi)外需求強(qiáng)勁0.0530.1540.220.110.05國內(nèi)外汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的能源，生態(tài)環(huán)境約束0.140.430.320.210.1同類新能源汽車的其他企業(yè)的價(jià)格偏高0.1320.2630.3940.5210.13國內(nèi)外新能源汽車行業(yè)的機(jī)制進(jìn)一步完善0.05————————巴菲特入股比亞迪公司0.0230.0640.0810.0220.04威脅消費(fèi)者對(duì)自主品牌新能源汽車的消費(fèi)信心不足0.240.830.610.220.4汽車消費(fèi)市場管理制度缺失0.02————————豐田和通用汽車將新能源車作為發(fā)展重點(diǎn)0.0730.2140.2820.1410.07國內(nèi)其他自主品牌如長城汽車逐漸進(jìn)入轎車領(lǐng)域0.0540.210.0530.1520.1國內(nèi)外對(duì)新能源汽車的安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高0.0220.0430.0640.0810.02消費(fèi)條件與消費(fèi)環(huán)境的制約0.02————————美國次貸危機(jī)引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)0.02————————1.0優(yōu)勢生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)先進(jìn)0.18————————與客戶建立了良好的關(guān)系，具有較好的服務(wù)聲譽(yù)0.0420.0840.1630.1210.04國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)0.0520.130.1540.210.05研發(fā)能力0.0720.1430.2140.2810.07成本控制能力0.1930.5720.3840.7610.19業(yè)務(wù)范圍覆蓋面廣，門類比較齊全0.02————————雄厚的人力資源0.1————————劣勢產(chǎn)能與世界大型汽車企業(yè)還有差距0.1420.2840.5630.4210.14比亞迪對(duì)不確定性的定位能力比較弱0.0510.0540.230.1520.1品牌競爭力0.0330.0940.1220.0610.03生產(chǎn)工藝不完善0.04————————資金狀況不穩(wěn)定0.0920.1830.2740.3610.09總計(jì)1.05.124.814.452.77由表5圖分析來看，比亞迪的國際化戰(zhàn)略應(yīng)該從海外市場戰(zhàn)略和自主研發(fā)戰(zhàn)略兩個(gè)方向出發(fā)。（2）戰(zhàn)略選擇及理由促使比亞迪公司實(shí)施海外市場戰(zhàn)略的原因還有就是：在國內(nèi)雖然國家政府積極鼓勵(lì)發(fā)展新能源汽車，并也已頒布一些相關(guān)政策規(guī)定以鼓勵(lì)新能源汽車的發(fā)展，但是這些政策法規(guī)卻不完善而且國家對(duì)消費(fèi)者使用新能源車的配套設(shè)施（如充電站等）不完善以及優(yōu)惠政策也尚未頒布，而國外的配套設(shè)施相較完善并且優(yōu)惠政策也相對(duì)較多，并且國外的消費(fèi)者對(duì)新能源汽車的接受程度比國內(nèi)消費(fèi)者高。以上種種原因都說明了比亞迪在此成長階段應(yīng)實(shí)施進(jìn)軍海外市場的戰(zhàn)略，雖說應(yīng)進(jìn)軍海外市場，但并不能就此放棄或者輕視了國內(nèi)市場，中國這一廣闊的潛在市場一定要利用本土優(yōu)勢搶占先機(jī)。因此比亞迪的海外市場戰(zhàn)略也是要立足于國內(nèi)市場。比亞迪從進(jìn)入電池產(chǎn)業(yè)就應(yīng)經(jīng)知道只有掌握了最核心的技術(shù)才能得到真正發(fā)展，才能不受限與他人。因此從那時(shí)開始比亞迪公司就極為重視自主研發(fā)的重要性，也正由于自主研發(fā)這一戰(zhàn)略才把比亞迪電池帶進(jìn)了國際領(lǐng)導(dǎo)者的地位。比亞迪的自主研發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施為它獲得了自己特有的核心競爭力——成本控制能力。在同一品質(zhì)的產(chǎn)品較量中取勝的武器就是產(chǎn)品的成本了。這一結(jié)論在比亞迪電池身上已經(jīng)得到驗(yàn)證，因此比亞迪不管是在新能源汽車產(chǎn)業(yè)還是以后要發(fā)展的新產(chǎn)業(yè)中都必須實(shí)施自主研發(fā)戰(zhàn)略。六、比亞迪公司成長戰(zhàn)略調(diào)整（一）優(yōu)化供應(yīng)鏈管理雖說比亞迪實(shí)施自主研發(fā)成長戰(zhàn)略提高了公司的成本控制能力。但是作為一個(gè)多元化發(fā)展的集團(tuán)來說，并不是產(chǎn)品中所有的零部件，原材料的價(jià)格都可以通過自主研發(fā)來降低它們的成本。如果比亞迪想要繼續(xù)提高市場占有率，降低成本，必須利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過改造和集成業(yè)務(wù)流程、與供應(yīng)商及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟，從而提高企業(yè)競爭力。比亞迪公司需處于其汽車工業(yè)集成化供應(yīng)鏈的核心地位,在完成企業(yè)內(nèi)部集成的基礎(chǔ)上,從核心企業(yè)的角度向上對(duì)零部件供應(yīng)進(jìn)行集成,向下對(duì)整車銷售進(jìn)行集成,完成整個(gè)汽車工業(yè)集成化供應(yīng)鏈的構(gòu)建,然后對(duì)其運(yùn)作、管理和評(píng)價(jià)做論述。而優(yōu)化汽車工業(yè)集成化供應(yīng)鏈需在供應(yīng)鏈合作伙伴間建立信任、誠實(shí)和開放的關(guān)系。合作伙伴間的障礙主要是汽車工業(yè)集成化供應(yīng)鏈中的各成員不愿意與他人共享信息,也不愿意犧牲自己的利益去爭取汽車供應(yīng)鏈的最大利益。因此比亞迪需要克服這些障礙從而優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。（二）調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)我國自主品牌汽車在經(jīng)過多年來的發(fā)展，市場份額不斷提高，而轎車的增長能力更為突出。我國自主品牌汽車企業(yè)的競爭力仍主要停留在中低檔小排量汽車領(lǐng)域，這使得他們在市場需求由經(jīng)濟(jì)型小排量汽車向中高級(jí)車升級(jí)過程中處于不利地位，市場份額下降，利潤增長下滑。比亞迪作為自主品牌汽車企業(yè)后起之秀也存在著這個(gè)問題。雖然比亞迪在新能源汽車的技術(shù)上處于領(lǐng)先地位并且它所研發(fā)的中高檔雙核混合動(dòng)力轎車也在2008年面世，但是單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)依然無法滿足市場需求，因此，比亞迪要靈活運(yùn)用國家相關(guān)規(guī)定實(shí)行的政策，利用國家設(shè)立的專項(xiàng)扶持資金，加大投入建立整車或零部件研發(fā)機(jī)構(gòu)，并且大力加強(qiáng)研發(fā)，加快技術(shù)和產(chǎn)品升級(jí)，大幅提高產(chǎn)品競爭檔次，開發(fā)適合中國消費(fèi)者使用的或者是需求的產(chǎn)品。（三）組織結(jié)構(gòu)比亞迪公司在進(jìn)入汽車行業(yè)之處就先后通過收購秦川汽車制造廠，并購汽車模具制造廠等手段來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，但比亞迪想要發(fā)展成為更強(qiáng)大汽車制造企業(yè)就必須深化組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。例如比亞迪企業(yè)規(guī)模偏小，形成不了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而汽車行業(yè)屬于規(guī)模經(jīng)濟(jì)非常顯著的行業(yè)，若規(guī)模上不去，成本下不來，質(zhì)量就難以保證。要解決這一矛盾，只能通過實(shí)施集團(tuán)化戰(zhàn)略，在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行廣泛的兼并、聯(lián)合、重組，促進(jìn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，進(jìn)一步提高生產(chǎn)集中度，從而使比亞迪公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)邁上新臺(tái)階；而且隨著我國新勞動(dòng)法的實(shí)施，勞動(dòng)力的成本也在不斷增大，若比亞迪的公司員工不斷壯大，那么單是員工工資一項(xiàng)，就將是一筆不小的數(shù)目。因此比亞迪以后應(yīng)該提高生產(chǎn)效率，逐步調(diào)整“人海戰(zhàn)術(shù)”和半自動(dòng)化、自動(dòng)化比例，以保持成本優(yōu)勢。結(jié)語本文以比亞迪為研究對(duì)象，通過運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略管理的各種方法和理念，分析了比亞迪的自主研發(fā)成長戰(zhàn)略之路。定量分析是本文的特點(diǎn)，文章運(yùn)用了大量的數(shù)據(jù)結(jié)合IEF矩陣、EFE矩陣、IE綜合矩陣以及QSPM定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣等戰(zhàn)略定量分析工具對(duì)比亞迪成長戰(zhàn)略戰(zhàn)略進(jìn)行探討。最后希望本文能夠給要實(shí)行成長戰(zhàn)略的中國企業(yè)帶來一點(diǎn)點(diǎn)的幫助?！咀⑨尅俊緟⒖嘉墨I(xiàn)】[1][英]馬歇爾.《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理（上卷）》[M].商務(wù)印書館1997年版.第325頁[2]孫學(xué)敏.《中小企業(yè)成長與戰(zhàn)略研究》[M].鄭州大學(xué)出版社.2003[3]唐海濱.企業(yè)成長主要路徑和方式.《企業(yè)活力》[J].1992年12期[4][英]亞當(dāng)·