精英-預備役管理手冊

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔銷售管理精英必讀

TCL銷司市場推廣部2005年2月寫在前面的話：隨著假日經(jīng)濟的到來和消費者購買習慣的改變,接近80%的銷量產(chǎn)生在20%的周末和節(jié)假日。為在這黃金時段奪得蛋糕中最大的一塊，各大商家重金投入，不惜代價,對臨促的投入也達到了瘋狂的地步。我們知道，一個高素質(zhì)、銷售能力強的臨時促銷隊伍對企業(yè)在第一時間搶奪競爭對手的市場分額是非常有用的。但以往我們對于臨時促銷員的處理猶如“招待”一群“候鳥”：每年旺季一來便急忙貼出告示四處召集、匆忙上崗，而旺季一過便馬上予以“遣散”，到了來年旺季的時候再重新招聘。就這樣年復一年，呼來喚去，“候鳥”終究沒能成“氣候”。如果我們能夠持續(xù)在高校建立一支對企業(yè)文化有所了解，對企業(yè)產(chǎn)品有一定感情的隊伍，將會對我們的企業(yè)產(chǎn)生深遠的影響。將預備役的培養(yǎng)變?yōu)橐豁棾掷m(xù)的工作，可實現(xiàn)企業(yè)自我宣傳、旺季臨時導購和人員戰(zhàn)略儲備的三重效果。建立一支高素質(zhì)、高紀律性、專業(yè)化管理、戰(zhàn)斗力強的預備役隊伍，是我們提升終端競爭力的有利保障。在總結(jié)前期的工作和參考臨促管理工作做得好的分公司的基礎上，我們的《預備役管理手冊》誕生了。這是一個新的嘗試，它還不夠成熟，所以在推進的過程中我們期待您提出寶貴意見，不斷將它完善！目錄預備役的來源…………預備役的職責…………預備役的培養(yǎng)…………預備役的考核和薪資…重視這件非常有意義的事情：大學生在校期間生活形式單一，除了學習之外有充足的課余時間，大部分學生也渴望能夠有機會參與社會實踐。許多學生熱衷于參與營銷方面的兼職工作，學生在校園生活中容易產(chǎn)生迷茫，參與社會活動能幫助他們了解社會，建立正確的人生觀；其次，許多學生普遍希望通過上大學期間的社會實踐經(jīng)歷能夠為自己未來就業(yè)產(chǎn)生積極影響，希望自己的社會實踐和國內(nèi)國際的知名企業(yè)產(chǎn)生聯(lián)系，并在實踐中從企業(yè)文化、管理機制、運營方式中學到更多有用的東西。給別人機會的同時，也給了自己希望。預備役的來源1、預備役招聘：從大中專院校低年級學生招聘，建立長期的合作關系。如果在大一、大二時候就加入了我們的預備役隊伍，則至少可以有兩年的參與時間，工作時間可以達到50天以上（重要節(jié)日、慶典、旺季假日），再加上進行有效的培訓和優(yōu)勝劣汰，能夠保障這一隊伍的持久戰(zhàn)斗力。保持隊伍的穩(wěn)定，讓大學生在TCL的工作有別于其他簡單的商業(yè)兼職，對于樹立學生的自信心和優(yōu)越感也非常有利。2、預備役的要求：預備役隊員在大學的專業(yè)方向要盡量與TCL公司目前與將來發(fā)展的人才需求方向相關，例如以下專業(yè)可以優(yōu)先考慮錄用：市場營銷、工商管理、財務管理、通訊、計算機、外語、電子類專業(yè)2、為什么選擇大學生作為預備役：充滿激情：喜歡用自己的勞動創(chuàng)造價值，樂觀向上，具有正確的生活態(tài)度；第二，敬業(yè)精神：在節(jié)假日和銷售旺季站賣場是比較辛苦的，所以如果一名大學生能毫無怨言的堅持做到，是難能可貴的，這是具備敬業(yè)精神的開始；第三，頭腦靈活：做銷售要具有較好的應變能力和表達能力，如果生硬死板是沒有好業(yè)績的。以上既是大學生的特點，同時也是我們選擇進入預備役的標準。尊重他們的需求，著眼企業(yè)的長遠發(fā)展，我們有義務也有責任將這項工作持續(xù)下去。3、選拔和招聘流程、經(jīng)營部市場部根據(jù)實際需求，確定預備役的招聘數(shù)量,報經(jīng)營部經(jīng)理審批；、經(jīng)營部市場部聯(lián)系學校學生會招聘或原預備役組織者引進；、應聘者填報統(tǒng)一的簡歷，面試通過后錄用；、經(jīng)過培訓考核合格以后學生與公司簽訂《TCL預備役隊員工作協(xié)議》，成為預備役隊員。預備役的職責預備役根據(jù)其發(fā)展分為三個階段：初級階段、中級階段、高級階段，負責不同的工作內(nèi)容。在具體工作中分成六個工作組：舉牌組、單頁發(fā)放組、形象禮儀組、導購組、公關組、機動組。選拔能力強的人擔任小組長，負責一般預備人員的管理和現(xiàn)場培訓。預備役職責組織構圖：成長階段工作組要求職責及工作內(nèi)容初級階段舉牌組聲音要洪亮，步伐要整齊，態(tài)度要親切友好。了解所在商場的場內(nèi)、場外地形，積極搶占有利地形；引導客流到展臺，并高舉宣傳牌吸引消費者注意力；場內(nèi)人氣一般，場外人氣較旺時，舉牌組應舉牌穿行于人群聚集的區(qū)域，通過呼喊口號來吸引消費者注意。單頁發(fā)放組機動靈活，親和力強戶外，在商場入口處和人流集中的地方穿插派發(fā)單頁；場內(nèi)，在主要地段搶占有利地形后派發(fā)單頁；發(fā)單給顧客后，簡單解釋活動的內(nèi)容或列舉產(chǎn)品的獨特賣點，在顧客不反感前提下，想辦法引導至我方展臺。形象禮儀組相貌端莊，親和力強面帶微笑站在TCL展廳門口或舞臺旁向顧客展示企業(yè)形象，吸引顧客眼球；簡單介紹本次活動內(nèi)容，引導顧客。中級階段導購組掌握一定的產(chǎn)品知識和銷售技巧留住顧客，進行專業(yè)的產(chǎn)品介紹，并盡力促成銷售；開票、發(fā)貨、試機、領贈品等工作，做促銷員的助手；開票后帶領顧客到服務臺交錢，此過程必須防止顧客流失，合理選擇路線、語言，樹立企業(yè)形象；與促銷員溝通好（如，產(chǎn)品成交價），互相配合。高級階段公關組熟練掌握各品牌的產(chǎn)品知識，銷售策略并加以靈活運用，記憶力和觀察力強應對和阻止競爭對手的攻擊。了解競爭品牌的活動內(nèi)容，能迅速發(fā)現(xiàn)、掌握競爭品牌的促銷活動弱點和漏洞機動組熟練掌握產(chǎn)品知識，綜合能力強。商場的競爭品牌氣勢較強時，馬上能夠組成一支精銳之師，前往助戰(zhàn)，打壓競品氣勢；2．負責支援商場的舉牌、單頁發(fā)放、禮儀和導購工作，直至取得最后的勝利。為什么要選拔組長？將更多的工作和權利授予組長，不僅可以減輕市場和業(yè)務人員的工作量，還可以鍛煉預備役骨干人員的工作能力，培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的后備人才。他們可以享受不同的薪金待遇，在賣場中負責更多的事務。除了銷售，還要擔任臨促人員管理與現(xiàn)場培訓。樹立了標桿，每個臨促都有了學習與奮斗的目標。組長可實行輪崗制，每個預備役人員只要符合組長的標準都可以申請擔任組長的職務。整個團隊有了一個競爭的氛圍，可以不斷向上發(fā)展。入選組長的基本條件長期的臨時促銷員，堅持出勤，嚴格遵守公司的各項規(guī)章制度；銷售能力強、觀察能力、組織能力強、學習速度快；有自信、霸氣和責任心；認同TCL企業(yè)文化，有強烈的自豪感和榮譽感。組長的責任1．售點普通預備役人員的出勤管理及紀律考核；2．監(jiān)督和檢查預備役人員的宣傳口徑是否統(tǒng)一；3．預備役人員的組織與管理，現(xiàn)場活動氣氛的調(diào)動與協(xié)調(diào)；4．優(yōu)秀預備役隊員的發(fā)掘與培訓；每周二前總結(jié)所在門店的綜合情況（包括隊員工作狀態(tài)和工作建議），并能夠提出自己的建議與看法（根據(jù)以上幾點以QQ、郵件、電話等形式上報）。組長的權利1．有權利向促銷主管推薦優(yōu)秀預備役人員；2．有權利申請或建議調(diào)離所轄售點的不合格預備役人員；3．有權向上一級管理者提出預備役隊員的使用與安排建議。組長的待遇：1．組長可定期享受公司的物質(zhì)及精神獎勵；2．優(yōu)秀組長可參與公司內(nèi)部培訓、聯(lián)誼等相關活動，并可以獲得晉升機會。三、預備役的培養(yǎng)一個飛速發(fā)展和運作良好的企業(yè)，可以提供給大學生們的舞臺是非常巨大的。對于預備役的培養(yǎng)，我們不局限于活動期間的參與，應該給他們更大的空間，讓他們在TCL提供的廣闊平臺上成長！預備役培養(yǎng)的方式有：1．促銷實戰(zhàn)：這是最初級的階段，進入門檻較低，能發(fā)揮學生作用；2．市場調(diào)查：在寒暑假期間，以小組形式進入某一地區(qū)（或者大學生家鄉(xiāng)所在地）進行指定課題或項目的市場調(diào)查，在當?shù)貥I(yè)務人員指導下，共同研究分析，最后形成調(diào)查報告；3．全能比賽：銷售技能比武、創(chuàng)意大賽、企業(yè)文化征文，促銷活動設計大賽等，可以最大限度地發(fā)揮他們的創(chuàng)造性，并由此對其進行物質(zhì)和精神獎勵，提升其成就感和增加就業(yè)砝碼；4．參與企業(yè)組織的公益活動和公關宣傳活動。預備役隊員也可以在企業(yè)贊助或組織的文藝、體育和一些比賽中代表企業(yè)的形象（在和高校利益不沖突的情況下）?，F(xiàn)階段預備役主要運用于周末或節(jié)假日活動中，特針對參與促銷實踐的學生在不同階段實施不同的培養(yǎng)方案：成長階段培養(yǎng)目標主要培訓方式工作組培養(yǎng)時間初級階段初步了解TCL企業(yè)概況、文化。認同TCL企業(yè)與預備役工作培訓課程：《精英》、《激情燃燒》，產(chǎn)品基礎知識等口號組/單頁發(fā)放組/形象禮儀組/機動組2-3個月中級階段認同TCL文化,熟悉TCL產(chǎn)品,掌握初步的促銷技巧A、常規(guī)培訓課程：《產(chǎn)品知識》、《導購技巧入門》等導購組/機動組4－10個月B、賣場實戰(zhàn)：在自愿情況下參加周末商場促銷。熟悉產(chǎn)品、銷售流程、基本銷售技巧等C、店長輔導：由店長負責輔導，幫助提升。高級階段具備優(yōu)秀的促銷技巧,全面的產(chǎn)品知識A、常規(guī)課程:《產(chǎn)品知識》、《導購技巧》、《終端管理》、《終端營銷策略》等專家導購組/公關組/機動組直至畢業(yè)，進入公司后備人才庫B、賣場實戰(zhàn)：專業(yè)導購，重點培訓如何最大程度挖掘TCL產(chǎn)品賣點和競品缺點、如何將價格當作賣點、從高往低推薦產(chǎn)品等策略。C、內(nèi)部講師：給初級者培訓、培養(yǎng)高級階段隊員的培訓能力與領導能力。培養(yǎng)階梯：進入TCL進入TCL公司全球范圍內(nèi)所有產(chǎn)業(yè)，獲得發(fā)展機會公司員工培訓制度：1、市場部制訂預備役培訓計劃，將此作為經(jīng)營部培訓計劃的一部分；2、預備役隊員定期培訓，常規(guī)培訓每周舉行一次；3、建立預備役培訓檔案,將學員資料、培訓課程計劃、培訓考核結(jié)果等備檔；4、將培訓考核納入預備役績效考核，對培訓參與表現(xiàn)積極的隊員給予精神激勵；5、高級預備役隊員應該建立輔導制，輔導人由業(yè)務員、市場人員、店長、優(yōu)秀促銷員擔任。預備役培養(yǎng)注意事項：注重精神激勵：在物質(zhì)激勵的同時，強化精神激勵。激發(fā)隊員的主人翁精神、學習精神，以及對TCL企業(yè)及其文化的高度認可，只有這樣才能保證預備役隊員的忠誠度。指導就業(yè)：我們可以定期組織有目的的考察活動，在大三之后對預備役隊員進行就業(yè)指導和人生規(guī)劃，選拔其中有專業(yè)特長或銷售能力的作為實習大學生進入銷售公司或者推薦到TCL系統(tǒng)內(nèi)部其他企業(yè)工作。遠景規(guī)劃:預備役管理者的一項重要工作是向預備役隊員描述未來的遠景：TCL是中國最有競爭力、國際化之路走的最快的知名企業(yè)，即將成為世界500強企業(yè)，公司每年在中國選拔3000多名大學生進入公司，從事營銷、財務、研發(fā)、管理等重要工作，并且，隨著TCL的國際化進程跨越式推進，進入全球范圍工作的機會越來越多，而預備役是我們選拔人才的最重要來源之一。四、預備役的考核為了保持預備役隊伍的激情，營造良好的工作環(huán)境，提供公平的競爭平臺，保持預備役團隊的學習力、執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力。我們要對預備役隊員的工作進行科學、公平的考核?？己素撠煵块T：經(jīng)營部市場部組長考核方式：由促銷員或者市場部負責考核。利用組長考核明細表考核，根據(jù)考核成績發(fā)放薪資。普通預備役人員考核方式：由組長負責考核。利用出勤表、月工作表現(xiàn)考核表考核。組長考核明細表：（市場部使用）序號考評人項目考核標準得分權重考核得分1促銷員或業(yè)務員出勤不得遲到早退102促銷口徑嚴格按照公司的要求統(tǒng)一售點講解103售點人員的組織與管理能夠合理地安排及組織所在賣場的預備役人員，各司其職104現(xiàn)場氣氛的調(diào)動與協(xié)調(diào)有能力調(diào)動人員的現(xiàn)場氣勢及積極性、合作意識。帶隊能力強105信息的溝通能夠起到預備役與促銷員溝通交流的橋梁作用106市場部優(yōu)秀促銷員的挖掘與培養(yǎng)對于優(yōu)秀的預備役人員的成長起到幫助及帶動作用，負責新預備役人員的培養(yǎng)；107競品信息對于競品信息能夠及時、準確反饋108每周反饋單的填報賣場人員的上崗情況及當周活動的信息及時準確地反饋；1010周綜述每周二前及時總結(jié)本周情況、隊員狀態(tài)、工作改善建議等，以QQ、電郵及電話形式匯報20得分合計注：組長考核以月為單位，60分以下為不合格組長，取消組長資格并降級處理，工資與普通預備役人員一樣；60分－85分為合格組長，可以享受組長的相關待遇；85分以上為優(yōu)秀組長，給予相關的晉升機會及物質(zhì)獎勵。普通預備役人員考核用表：（組長使用）1、考勤表（工作表）預備役考勤表序號姓名工作組工作地點工作時段促銷員簽字123452、月工作考核表（管理表）月工作考核表考核人：被考核人：填報日期：項目優(yōu)秀良好一般較差很差得分工作考勤工作熱情、主動性培訓參與積極性團隊合作力、執(zhí)行力敬業(yè)精神得分合計組長要本著對公司和組員負責的態(tài)度，公正的進行考核。評分標準：（每項總分20分）優(yōu)秀：20－16分良好：15－11分一般：10－6分較差：5－1分很差：0分注：連續(xù)兩個月考核成績在60分以下淘汰。獎勵先進，鼓勵后進，淘汰不合格，預備役隊伍才能不斷發(fā)展壯大！獎勵制度：1、評選TCL優(yōu)秀預備役隊員。適于長期與TCL合作，認同TCL企業(yè)文化，在預備役隊員中有一定積極影響，并表現(xiàn)較突出的。在預備役大會通報表揚，授予稱號，并頒發(fā)榮譽證書。2、評選TCL促銷活動戰(zhàn)斗英雄。對于某次大型促銷活動，表現(xiàn)十分突出，對TCL在該場的銷售產(chǎn)生較大積極影響的隊員，大會通報表揚，授予稱號，并頒發(fā)榮譽證書。3、評選TCL優(yōu)秀預備役組長。對于在活動中有突出貢獻的組長，活動結(jié)束后除了正常的薪水外，還可給予適當?shù)莫劷皙剟?，授予稱號，由市場部報經(jīng)理審批發(fā)放。懲罰制度：對于出勤不準時的隊員給予批評，遲到或早退累計三次，無故曠工累計兩次的隊員給予辭退處罰。在工作期間未經(jīng)請示或許可擅離工作崗位，給予批評處罰，嚴重影響活動效果的扣除當天工資，累計兩次者給予辭退處罰。工作期間不按照要求與規(guī)范，言行舉止影響TCL公司形象的預備役隊員，給予批評，后果嚴重者給予辭退處罰。薪資管理（供參考）預備役薪水直接與定期的考核評定掛鉤。對初級的預備役人員，可采用日薪制，對骨干人員為了培養(yǎng)他們的歸屬感，保證穩(wěn)定性，激發(fā)其榮譽感，建議采用月薪制。日薪制：適于初級預備役隊員、中級一般導購人員等級工資備注初級乙等25元/天通過面試、篩選及初步培訓，考核合格后進入商場初級甲等30元/天商場見習合格，能勝任單頁發(fā)放、引導及簡要介紹等基礎工作中級乙等40元/天掌握彩電相關知識，對引導等工作熟練，并能協(xié)助銷售月薪制：適于組長、中級和中級以上預備役人員。每月在考核合格情況下獲得每月固定的工資。階段級別月薪備注初級階段組長300元根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放工資中級階段組長400元骨干350元高級階段組長500元骨干450元注：除周末和節(jié)假日必須參加促銷工作外，在自愿的情況下，他們可以在其他課余時間到商場參與促銷工作，鍛煉自己。附件一TCL預備役隊員檔案表姓名性別出生日期年月日身高cm體重kg畢業(yè)（在學）院校所學專業(yè)最高學歷政治面貌民族愛好特長家庭住址郵編宅電移動電話E-mail年月參加TCL促銷工作自我評價優(yōu)點缺點身份證號學歷起止年月學校名稱專業(yè)外語水平、資格證書證明人及聯(lián)系方法工作經(jīng)歷起止年月工作單位工作內(nèi)容及職務薪金生活目標學業(yè)：事業(yè)：生活：你對公司促銷管理、品牌推廣、產(chǎn)品銷售的建議和期望入職途徑朋友推薦（）自薦（）中介（）其他途徑（）備注除六日外是否可替班填表日期：年月日注：希望大家如實、認真地填寫表中的每一項內(nèi)容，謝謝合作！精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔在知識經(jīng)濟時代精致型企業(yè)成功基本原則

作者：謝武

--------------------------------------------------------------------------------

摘要:隨著知識經(jīng)濟的到來,人力資本在企業(yè)中的重要性日益凸顯。以此為基礎，本文探討了精致型企業(yè)成功三原則：不求規(guī)模，但求速度；不求所有，但求所用；不求份額，但求價值。

關鍵詞:>規(guī)模

速度

所有

所用

份額

價值

塑造精致型企業(yè)是由過去以“機會帶動”增長向“能力帶動”增長方式轉(zhuǎn)變的迫切要求。所謂精致企業(yè)，它是一種全方位優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)運作機制的新興理念，它旨在強化企業(yè)家創(chuàng)業(yè)觀念的更新和倡導企業(yè)本身的可持續(xù)發(fā)展理論，精化管理環(huán)節(jié)，注重企業(yè)質(zhì)量，形成更具有實際意義的成就感和事業(yè)觀，顯現(xiàn)企業(yè)與人生雙重影響的深遠意境。

80年代和90年代初我國的一些企業(yè)運用工業(yè)組織的戰(zhàn)略思維模式，把企業(yè)發(fā)展的基點建立在選擇好行業(yè)的基礎上，通過機會的尋找，使企業(yè)獲得了長足的發(fā)展。但是時至今日，企業(yè)所面臨的已經(jīng)不是市場機會多，各個行業(yè)的競爭都不十分激烈的環(huán)境了（這并非指行業(yè)和企業(yè)之間不存在競爭，而是指他們之間的競爭已經(jīng)不可能像過去那樣一方能夠吃掉另一方），換言之，就是說中國當今的市場已經(jīng)是一個成熟的市場，已不再富有野性和狼性。如此的環(huán)境，要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，其重點應該放在培育競爭對手所難于模仿的資源和能力上，而不是外部環(huán)境的分析和行業(yè)機會的選擇上。例如科龍電器公司早在1988年就已經(jīng)成為我國冰箱行業(yè)銷售額和經(jīng)濟效益最好的企業(yè)，但是它并沒有象其它企業(yè)那樣對“多元化”情有獨鐘，而是繼續(xù)加強自己在制造規(guī)模、制造技術和生產(chǎn)管理上的資源和能力，直到1997年才開始從事相關產(chǎn)品——空調(diào)和冷柜的銷售。正是因為科龍電器公司采用精致發(fā)展的戰(zhàn)略思維模式，才使得它在市場競爭非常激烈的今天仍然可以保持高于平均水平的投資收益率。但是也有相當多的企業(yè)，在利潤的誘惑下，在自身“筋骨”還遠未強健的條件下盲目多元化、過早多元化、過快多元化以及過分多元化，實行粗放式經(jīng)營，使得企業(yè)在多元化的過程中缺乏穩(wěn)定的“根據(jù)地”作為支撐，一旦有什么“風吹草動”，企業(yè)往往是“出師未捷身先死”的命運，不僅作大不了企業(yè)，反而丟了企業(yè)“卿卿性命”。于是便有了“巨人的悲歌”、“飛龍的自省”、“三株的喟嘆”。因而大多數(shù)企業(yè)在“困苦掙扎”中，開始重新考慮回歸主業(yè)，重塑核心競爭力。然而，回歸并非回復，重塑也并非“重來”，關鍵在于克服企業(yè)“沖動、浮躁”的性格，建立起“內(nèi)容與形式相統(tǒng)一”的發(fā)展觀，堅持“內(nèi)因與外因相結(jié)合”的戰(zhàn)略觀，信守“理論與實踐相統(tǒng)一”

能動觀?？傊?，要把企業(yè)塑造成為精致型企業(yè)，必須堅持以下九個原則：

第一個原則：不求規(guī)模，但求速度

不管在歷史上還是在現(xiàn)實中，我們都看見過各種各樣以小博大的事例。Novell公司和

Digital公司在80年代爭奪網(wǎng)絡市場就是一個很好的例證。毋庸置疑，Digital公司是當時小型計算機技術的領頭人。Digital公司計算機的獨特之處是，他們能夠容易地連接成網(wǎng)絡。按理它應該在接下來的時間里，搶占飛速發(fā)展的PC機的網(wǎng)絡市場，然而，令人遺憾的是，Digital公司并沒有抓住這個難得的機遇，她沒有欣然接受PC機的到來，沒有把它的軟件改編成能在PC機上操作的軟件。相反，Novell公司卻根據(jù)市場的變化，迅速將經(jīng)營重點轉(zhuǎn)到了網(wǎng)絡軟件產(chǎn)品上，結(jié)果，一度控制著網(wǎng)絡市場的Digital公司竟讓Novell公司毫不費力地把市場奪了過去。如今，Novell公司已占據(jù)了2/3的網(wǎng)絡市場，而Digital公司卻僅占有不足百分之十的市場份額。在我國這種事例也很多。過去一些曾經(jīng)在某些行業(yè)輝煌一時的“巨無霸”，現(xiàn)在已不見了蹤影。相反，在十幾年前才“出生”的一些企業(yè)，今天卻在“龍頭老大”的位置上“過足了癮”。原因何在？速度是重要的一環(huán)。

沒有規(guī)模的企業(yè)可能“短命”，然而，有了規(guī)模也并非必然“長壽”。當前，一些企業(yè)的“井噴”故事以及另一些所謂“巨人”們的“彷徨”就清楚地說明了這一點。企業(yè)就象汪洋中的“航母”，既要有規(guī)模，又要有速度才會有戰(zhàn)斗力。

一般，我們總認為規(guī)模和速度是“魚”和“熊掌”的關系，二者不可兼得，規(guī)模越大速度必然越慢。其實這種思想犯了形而上學的毛病。如果真的是這樣的話，那么從速度上而言，火車肯定比不上飛機，飛機肯定比不上汽車。然而，事實卻剛好相反。當然我們也能舉出一些相反的例子。究竟規(guī)模和速度的關系如何，關鍵取決于其載體的“引擎”。那么制約企業(yè)速度的“引擎”是什么？

首先要有“卓越的發(fā)動機”。企業(yè)的發(fā)動機就是企業(yè)的決策者。它的動力和質(zhì)量如何直接影響了整個企業(yè)的運行狀況。其中最重要的就是決策速度。一些企業(yè)的失敗往往就體現(xiàn)在企業(yè)決策缺乏效率，表現(xiàn)為“皮球運動”。據(jù)河北省的一項調(diào)查表明，全省4303家國有企業(yè)的廠長或經(jīng)理經(jīng)營中夠得上合格的只占15%，夠得上優(yōu)秀的僅占3.4%。如此多的“垃圾發(fā)動機”企業(yè)，當然跑不過裝有性能優(yōu)良的“洋發(fā)動機”的企業(yè)。這種“黃牛拉破車”的狀況越嚴重，企業(yè)“拋錨”的可能性就越大，更不用說趕超“英美日德和世界500強”了。但是，中國的有些企業(yè)卻偏偏不信這個邪，膽敢冒天下之大不諱，在不提高自身素質(zhì)的前提下，將“小商舫”焊接成“航母”，最后落得個“雞飛蛋打”的下場。當然，中國也不乏諸如張瑞敏、柳傳志、杜昌濤之類的卓越發(fā)動機，總算給中國企業(yè)一丁點兒驕傲的資本和希望。然而，中國人更多的期盼是“星星之火”何時才能“燎原”？當今，中國的一些企業(yè)家們，手握著已點燃的“火炬”，卻不知何人能接，甚至在“遜位”之后還得“垂簾聽政”，有時還不得不重新“披掛上陣”。

有人說，中國的企業(yè)家難做。確實如此，要成為具有中國特色的企業(yè)發(fā)動機，除了要具有國外企業(yè)家同樣的素質(zhì)外，還必須具備以下能力才能真正的把企業(yè)“發(fā)動”起來。

一個是處理與政府關系的能力。1996年中國企業(yè)調(diào)查系統(tǒng)發(fā)布的大面積抽樣調(diào)查結(jié)果表明，67.3%的國有企業(yè)經(jīng)營者最關注的是來自上級主管部門的評價。一些民營企業(yè)也陷入了同樣尷尬的境地。正因為如此,一些企業(yè)的經(jīng)營者由于忽視了或者不具備這方面的能力，從而被“市場中的政治”炒了魷魚，使得好端端的一個企業(yè)“落了馬”。

另一個就是防腐能力?！?9歲現(xiàn)象”絕不是“泊來品”，與國外經(jīng)營同等企業(yè)經(jīng)營者的年薪相比，中國企業(yè)家難免“英雄氣短”。其二就是中國的管制特別多，國家管、部門管、地方政府管、法律管、紅頭文件管等等，管著管著，一不小心便走了樣。在現(xiàn)實中，一些原本經(jīng)營得很好的企業(yè)，由于經(jīng)營者不具備特強的防腐能力，而使企業(yè)“敗走麥城”。

其次要有“順暢的油路系統(tǒng)”。企業(yè)的組織結(jié)構狀況如何直接影響到信息的傳遞效果和效率，不僅影響到“發(fā)動機”性能的發(fā)揮，而且還會影響到?jīng)Q策的執(zhí)行效率和速度。傳統(tǒng)的組織結(jié)構往往依據(jù)“讓員工正確的做事”而建立，這樣，不可避免的就會發(fā)生信息在油路系統(tǒng)“跑、冒、滴、漏”，嚴重時，企業(yè)也會“拋錨”。前一陣子，在中國的企業(yè)中興起了一股集團化的熱潮。在有一些集團公司當中確確實實建立起了具有國際先進水平的組織結(jié)構，按理企業(yè)經(jīng)營者在決策、管理以及調(diào)配資源時“游刃有余”了吧？然而，卻是“廟里的菩薩——中看不中用”，發(fā)揮不了效果。原因就是集團在實際運營中發(fā)生了“君不君、臣不臣、父不父、子不子”的現(xiàn)象。其實，一個企業(yè)的組織結(jié)構是否有效，并不在于它有多么“先進”，而在于它否能夠促進企業(yè)信息“循環(huán)”順暢。因而，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始依據(jù)“讓員工作正確的事”來建立組織結(jié)構，以圖充分發(fā)揮企業(yè)效能。

再次要有“高質(zhì)量的加油站”。俗話說，“磨刀不誤砍材功”。任何一把鐮刀，一旦使用總會“鈍”的，因而要不斷的磨刀。企業(yè)也是如此。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的改變，企業(yè)也會出現(xiàn)各種各樣的問題使企業(yè)慢下來，因而要不斷地給企業(yè)“加油”。其主要方法就是企業(yè)要不斷地學習，建立有效的員工培訓制度，這樣才能使企業(yè)這匹馬“跑得快”。然而，許多企業(yè)要不忽略了這一點，要不就密密麻麻在一處建立許多“加油站”，在培訓和學習上搞“村村點火，戶戶冒煙”，要不就幾千公里才有一個“加油站”，使培訓和學習起不到應有的效果。高質(zhì)量的加油站應該是：

l

品種多樣化。要為各種類型、各種檔次的汽車提供燃料，不能千篇一律，否則，有的汽車加了油也不可能發(fā)動起來，即使能跑起來，也影響汽車性能的正常發(fā)揮。

l

要有高質(zhì)量的油可加。什么樣的汽車就需要加什么標準的油，高質(zhì)量的汽車就需加要高質(zhì)量的油。可以說油的質(zhì)量決定著汽車的速度和壽命的長短。

l

要進出有序。要有進的通道和制度，又要有出的通道和制度。這樣，即使是小的加油站也能確保暢通無阻，否則即使是大的加油站也會顯得“擁擠不堪”，該進的進不去，該出的出不來。

l

成為司機向往的地方。要達到這個目的，必須是加油后，確實能給司機帶來很高的效用，否則，一次加油后，接著卻不得不進“修理廠”，那么除非萬不得已，他絕不想著再進這樣的加油站。

第四要有“康莊的大道”。再好的汽車，如果只在凸凹不平的羊腸小道上行駛，速度也絕快不了。那么企業(yè)的大道是什么？

首先是“人道”。所謂人道就是能夠充分發(fā)揮企業(yè)人力資本作用的舞臺。隨著人力資本在企業(yè)中的作用日益凸顯，控制只能使人道變得狹窄，當前越來越多的企業(yè)開始構建“學習型組織”、“團隊型組織”、“創(chuàng)新型組織”等，其根本目的就是拓寬人道。

其次是“市道”。所謂市道指的是企業(yè)對市場與消費者對市場的認知價值的一致程度。程度越高，則市道越寬。如果一個企業(yè)的規(guī)模和行為不合市道，不論怎樣這個企業(yè)是絕對快不了的?，F(xiàn)在，許多企業(yè)所提倡的“關系營銷”、“定制生產(chǎn)”、提高消費者的“滿意度”和“忠誠度”，最終就是為了拓寬市道。

再次是“非常道”。當前，有一些企業(yè)不乏人道，也不乏市道，在經(jīng)營上卻仍然難以有所作為，其關鍵是缺乏“非常道”。所謂非常道就是企業(yè)在經(jīng)營上所采取的不同于其他企業(yè)的有價值的獨特之道。例如麥當勞、沃爾瑪、家樂福、肯德基的特許經(jīng)營之道，3M公司的虛擬創(chuàng)業(yè)之道，艾迪生的職能分源之道，惠普公司的高位營銷之道等都是非常道。誰擁有了非常道，誰就有了成功的希望，然而，要使這個希望變成現(xiàn)實，必須“三道合一”。前面我們所舉的成功企業(yè)的事例，都是三道合一的典范。只有三道合一，才能鋪就企業(yè)持續(xù)發(fā)展的康莊大道。

表1規(guī)模制勝觀與速度制勝觀的比較

規(guī)模制勝觀

速度制勝觀

基本假設

企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上受規(guī)模的影響和限制，即規(guī)模經(jīng)濟性是企業(yè)制勝的關鍵；產(chǎn)品總能賣出去；誰獲得了規(guī)模，誰就掌握了主動權

基本假設

企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上受企業(yè)對市場的反應能力強弱的影響和限制，即速度經(jīng)濟性是企業(yè)制勝的關鍵；只有適合市場需要的產(chǎn)品才能有生命力；誰擁有了速度，誰就獲得了主動權

戰(zhàn)略思維模式

機會帶動經(jīng)濟增長；我所做的是給定你做什么,我所能做的最好的

戰(zhàn)略思維模式

能力帶動經(jīng)濟增長;我所做的是不管你做什么,我所能做的最好的

基本戰(zhàn)略

重價值，但更重份額；重能力，但更重規(guī)模

基本戰(zhàn)略

重份額，但更重價值；重規(guī)模，但更重能力

顧客定位

所有顧客都將是企業(yè)利潤的來源；以占有顧客為主

顧客定位

有價值的顧客是企業(yè)增值的源泉；強調(diào)創(chuàng)造和保持顧客

產(chǎn)品定位

適于大量生產(chǎn)、流水作業(yè)的產(chǎn)品；強調(diào)標準化、產(chǎn)品差別化

產(chǎn)品定位

只生產(chǎn)適合市場需要的對企業(yè)有價值的產(chǎn)品，實行定制作業(yè)；強調(diào)獨特性、顧客差別化

企業(yè)定位

有生存，才會有發(fā)展

企業(yè)定位

沒有發(fā)展，就談不上生存

企業(yè)文化

強調(diào)正確地做事型的控制和服從文化、讓市場否定自己

企業(yè)文化

強調(diào)作正確的事型的自主性、團隊性和學習性服務文化、讓自己否定自己

營銷機制

關心交易、推銷，促銷、價格競爭

營銷機制

關心關系、服務，通過提高滿意度和忠誠度增加顧客的認知價值

創(chuàng)新機制

重產(chǎn)品創(chuàng)新和技術創(chuàng)新和市場創(chuàng)新

創(chuàng)新機制

重管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和策略創(chuàng)新以及服務創(chuàng)新

第二個原則：不求所有，但求所用

2001年4月，當我在安慶市參加該市民營企業(yè)懇談會時，一些企業(yè)主問我，如何才能做大他們的企業(yè)？當時，我給他們講了一個我在中學時就學過的故事《守財奴》。之后，他們似有所悟——不求所有，但求所用。然而，當前有許多企業(yè)對此并不理解，表現(xiàn)出各種各樣的“守財奴”行為。其實，最根本的一點就是他們顛倒了所有與所用的因果關系。只有所用才能最終所有。

在社會發(fā)展的早期，就企業(yè)角度而言，所有與所用是合而為一的。但是隨著資本彈性的提高和人力資本彈性的下降，所有與所用日益分離，主要表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)權由一元化向多元化方向發(fā)展，從而使得企業(yè)的經(jīng)營模式和管理模式發(fā)生了根本上的變化。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，在企業(yè)規(guī)模上由積累式擴張向集聚式擴張轉(zhuǎn)變。在企業(yè)發(fā)展的早期，由于資本的彈性很低，資本市場不完善，人們的收益水平不高以及投資意識不強，從而使得企業(yè)的擴張主要是靠自身積累來完成和實現(xiàn)。但是隨著社會的發(fā)展，技術水平的提高，特別是信息技術水平的提高以及資本市場的完善，為資本迅速集中提供了條件，從而使得企業(yè)的資本擴張日益由內(nèi)涵式擴張向外延式擴張轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變也使得資本能夠從民眾所有向為企業(yè)所用發(fā)展。例如，當前一些企業(yè)通過證券市場融資或者通過兼并、收購、控股、上市、聯(lián)合等方式低成本擴張，迅速做大了企業(yè)。這些企業(yè)之所以能夠?qū)崿F(xiàn)“一年一個樣，三年大變樣”的愿景，最為根本的一條就是堅持了不求所有，但求所用的資本運營觀。

第二，在人才使用上由“資本雇用勞動”向“勞動占有資本”方向發(fā)展。隨著人力資本日益作為獨立的生產(chǎn)要素在企業(yè)增值中所表現(xiàn)出來的巨大作用，勞動附屬于資本的現(xiàn)象已大為減弱。雖然目前有越來越多的企業(yè)重視人力規(guī)劃，但是仍有許多企業(yè)禁錮于“資本雇用勞動”的舊觀念中，在人才使用上仍立足“所有”而不是“所用”。人才能夠為企業(yè)所用，當然是好事，然而人才往往是可遇不可求的，特別是在當前人才競爭十分激烈的時代，有的企業(yè)高薪聘請而不得。其實，只要我們換一個角度思考這個問題就簡單化了。“所有”人才只是手段，“所用”人才才是目的。既然目的是“所用”，那么只要能夠?qū)崿F(xiàn)這個目的的手段都是可行的，“所有”僅僅是其中的一種。因而真正的人才使用觀應該是：重所有，更重所用；不能所有，照樣所用；所有無為，不如不用?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)認同并用活了這一觀點。例如，當前日益受到重視的“業(yè)務外包”和“特許經(jīng)營”就是新型人才使用觀的極好寫照。前者強調(diào)的是“別人干得比我更好，就讓別人為我干”，而后則強調(diào)的是“自己能干，但干不過來或速度太慢，就讓別人為我干”。雖然兩者的形式不同，但本質(zhì)之一都是“不求所有，但求所用”人才觀。隨著社會的發(fā)展，未來企業(yè)的生產(chǎn)模式將發(fā)生根本上的改變?！爱a(chǎn)、供、銷”一條龍自給自足的經(jīng)營方式將萎縮，代之而起的將是包含產(chǎn)品供應體系（PSS）和知識供應體系（KSS）兩條主線的新型經(jīng)營模式。這一變化表明了在人才使用上“不求所有，但求所用”是未來的一種發(fā)展趨勢。

第三，在權力運用上由“集權”向“授權”方向發(fā)展。發(fā)生這一根本轉(zhuǎn)變的原因主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

其一是資本所有者和人力資本所有者的地位發(fā)生了重要變化。

隨著社會的發(fā)展，勞動者的素質(zhì)越來越高，其專用性越來越強，特別是經(jīng)營者日益成為企業(yè)發(fā)展的重要因素，加上經(jīng)營者市場很不完善，不容易找到替代者，而此時資本市場卻越來越完善，可獲得性和替代性越來越強，因此，經(jīng)營者逐漸替代資本要素而成為企業(yè)增值的主導要素。特別是，當企業(yè)的勞動者的資本專用性也增強，而成為企業(yè)組織租金的主要創(chuàng)造者時，資本專權已很難實現(xiàn)。

其二隨著所有權與經(jīng)營權的日益分離，資本所有者對企業(yè)的信息由直接化變?yōu)殚g接化了，由完全信息變?yōu)椴煌耆畔⒘?。由于決策與信息的不可分離性，尤其是對于一個龐大的企業(yè)集團，面對的又是瞬息萬變的市場，有關市場和產(chǎn)品的信息往往是企業(yè)成功的關鍵因素。無論是企業(yè)的日常經(jīng)營決策還是長期的戰(zhàn)略經(jīng)營決策，均需有關企業(yè)所處環(huán)境的信息的支持。信息對企業(yè)是有價值的，及時準確的信息能使企業(yè)采取更加有效的行為決策，提高企業(yè)的效益。但是，有關企業(yè)的許多重要信息最初又往往掌握在那些直接從事經(jīng)營活動的經(jīng)營者和管理者手中，這就必然要求授予他們相當?shù)臋嗔ΑＲ驗?，任何一個有理性的資本所有者都不可能在對企業(yè)缺乏信息的情況下硬性作出決策。在日常生活和工作中所說的讓“內(nèi)行”來領導比讓“外行”來領導更有效率，說的就是這個道理。由于內(nèi)行掌握了豐富的信息，而外行則沒有。正是由于內(nèi)行與外行對同一事物信息的不對稱性，因此決定了內(nèi)行的領導地位，擁有決策權。對于一個企業(yè)也是如此。資本所有者相對于企業(yè)經(jīng)營者而言可以說是外行，因而讓經(jīng)營者擁有決策權是客觀科學的，也是企業(yè)的最佳選擇。

由于以上兩方面的變化，決定了在當今企業(yè)中更多的應該是“授權”而不是“集權”。由于“集權”強調(diào)的是權力的“所有”，而“授權”強調(diào)的是權力的“所用”，因此，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)應該更多地堅持權力“不求所有，但求所用”的開放觀念。當前許多企業(yè)的實踐證明了這種觀念的生命力。

表2

所有型人才觀與所用型人才觀的比較

所有型人才觀

所用型人才觀

基本

假設

組織的目的為資本所有者（股東）創(chuàng)造利潤，因而對員工的嚴格控制能夠提高組織整體的效益和效率

基本

假設

組織的目的是實現(xiàn)股東價值、人力資本價值與消費者價值，因而開拓員工的思維才能提高組織整體的效益和效率

組織系統(tǒng)

機械系統(tǒng)

組織系統(tǒng)

生態(tài)系統(tǒng)

組織結(jié)構

便于指揮和控制

組織結(jié)構

便于溝通和傳遞信息

管理者

我比我們（員工）大

管理者

我們（員工）比我大

領導方式

一級領導一級、一級服從一級、一級控制一級

領導方式

勝任、多樣化和權力下放；一級服務一級

員工的態(tài)度

事不關己，高高掛起；正確的做事

員工的態(tài)度

班組事、部門事、企業(yè)事，事事關心；作正確的事

對員工的要求

同心同德、萬眾歸心

對員工的要求

重同心，更重同路；不同心，照樣同路

人才選拔

相馬，少數(shù)人選拔多數(shù)人

人才選拔

賽馬，多數(shù)人選少數(shù)人

績效考核

不求有功，但求無過；指標“大而全、小而全”

績效考核

不求無過，但求有功；指標“不求最全，但求最實”

員工培訓

方式：自上而下；內(nèi)容：千篇一律、重形式輕內(nèi)容

員工培訓

方式：團隊學習、組織學習；內(nèi)容：定制化、制度化

第三個原則：不求份額，但求價值

在探討這個問題之前，我們先說一個一千多年前已經(jīng)發(fā)生過而一千多年后又再次重復的故事。

公元617年5月，太原留守李淵起兵反隋。然而當時李淵所面對的局勢是，論實力即使與當時最小股的農(nóng)民義軍相比，也只能說是兵微將寡，算不上強勁的對手；論地位，李淵所在的太原雖是戰(zhàn)略重鎮(zhèn)，但四塞不如隋都所在關中天險，富庶不如李密所在華北平原及隋煬帝所在江淮平原。可是他卻成功了。前后一年時間，即輕而易舉地實現(xiàn)了擁有幾十萬大軍的瓦崗農(nóng)民軍首領李密早在4年前起兵反隋時就已提出的占領長安，號令全國的戰(zhàn)略構想。原因何在？最根本的一點就是采取了合乎時宜的占領關中以為根本，然后出兵爭天下的戰(zhàn)略決策，因而能夠高屋建甕、一矢中的。那么李淵為什么要占領關中？最根本的一點就是，關中富庶，“阻山帶河，自成一統(tǒng)，秦漢賴以成就霸業(yè)，項羽背棄它導致失敗，劉邦利用它終得天下”，且占領了關中就可以“挾天子以令諸侯”。然而重要的是李淵為什么能夠占領關中？因為李淵坐鎮(zhèn)太原時，李密的瓦崗軍正傾全力圍攻洛陽，與隋將王世充在洛陽周圍殊死拚殺，隋煬帝為保東都，一方面將關內(nèi)軍隊調(diào)往洛陽協(xié)助王世充，一方面又從江都不斷派兵增援洛陽，極利于帝業(yè)興起的四塞之地關中地區(qū)不僅主弱臣老，而且兵力空虛，守備薄弱；農(nóng)民軍另一支主力竇建德的隊伍則正在河北和山東擴充地盤，杜伏威的大軍則橫掃江淮大地，與隋煬帝所率隋軍周旋。當時這幾支義軍領袖都知道奪取了關中就等于處在天下的領導地位，但由于種種原因，這些人都無法或者沒有立即打進關中地區(qū)。而李淵所在太原與關中比鄰，既是關中地區(qū)的東面屏障，也就十分容易奪取關中和都城長安。這是李淵敢于斗膽在兵力不足、后起無勢的情況下決然起兵進攻關中的有利條件。以此為根據(jù)地，形成輻射能力，最終奪取了天下。

然而，時隔一千多年后，一個在企業(yè)界名不見真?zhèn)鞯娜恕w茨再次運用占領計算機業(yè)的“關中”——操作系統(tǒng)的戰(zhàn)略，在短短的十幾年內(nèi)構建起了強大的“軟件帝國”，一躍成為計算機業(yè)的“大哥大”，蓋茨本人也成為這個時代美國最富有的人。

當蓋茨“起兵”進軍計算機業(yè)時，只不過是一只小小的“跳蚤”，論實力比不上擁有強大支撐力的IBM公司，論地位比不上DEC和數(shù)據(jù)通用公司這些計算機界的先驅(qū)們。然而，正當這些巨人們在個人計算機的硬件市場爭地盤而大打出手時，蓋茨卻果斷地提出了一個基本假設：在未來的計算機業(yè)中，是軟件而非硬件成為稀缺的資源，因而也成為計算機行業(yè)價值增長的領域，對操作系統(tǒng)的控制有助于在其它領域獲得盈利的機會。進而確定了產(chǎn)品的范圍：操作系統(tǒng)和應用軟件；產(chǎn)品差別：控制在行業(yè)占主導地位的操作系統(tǒng)；營銷機制：把操作系統(tǒng)與新機種相結(jié)合，獨立進行開發(fā)和市場營銷。然而，關鍵是蓋茨能否成功地占領計算機業(yè)的“關中”呢？在70年代末，由于客戶偏好的裂變，即由50~60年代注重基礎功能、可靠性和價格以及支持和服務向注重兼容性、信息技術投資的收益以及解決問題的方案的方向轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變使得計算機行業(yè)的價值由一體化公司向?qū)I(yè)化公司轉(zhuǎn)移，從而為專業(yè)化公司帶來了機遇。而且當時，由于微處理芯片的快速發(fā)展使得小型計算機發(fā)展日益迅速。過去的一些大型一體化公司，紛紛搶灘小型計算機市場。其中做得最好的卻是剛起爐灶的蘋果公司,因為它設計出了一種新型的蘋果—Ⅱ型個人計算機。IBM公司為了重新奪回計算機業(yè)中龍頭老大的位置,決定轉(zhuǎn)入個人計算機領域，然而不幸的是它在開發(fā)PC機的過程中，重硬輕軟，就象李密和杜伏威那樣只知道搶“地盤”卻對戰(zhàn)略制勝之點視而不見，IBM公司以業(yè)務外包的形式拱手把計算機業(yè)的“關中”之一——操作系統(tǒng)讓給了蓋茨所領導下的微軟公司，之后，雖然IBM公司以其高質(zhì)量的產(chǎn)品迅速地占領了市場，但卻喪失了在計算機行業(yè)中具有戰(zhàn)略意義的控制權。從此以后，蓋茨取得了在計算機業(yè)中“挾天子以令諸侯”的地位。以此為基地，蓋茨成功地將微軟視窗WINDOWS系統(tǒng)在個人電腦上普遍使用，并積極自主開發(fā)和鼓勵獨立軟件開發(fā)商開發(fā)以WINDOWS為基礎的軟件，從而構成了令其它操作系統(tǒng)難以逾越的屏障。

雖然立國之戰(zhàn)與立企之戰(zhàn)有所不同，但是有一點卻是共同的，那就是誰占領了戰(zhàn)略的制高點，誰就成功了一半。對于這個制高點，李淵和蓋茨追求的都是不求量的份額，而是求具有價值的份額。李淵沒有傾全力去與李密和杜伏威爭“地盤”的大小，而是首先占領了最有戰(zhàn)略價值的“關中”地區(qū)。蓋茨也沒有硬著頭皮去與實力雄厚的IBM公司和個人計算機業(yè)新秀蘋果公司爭PC機市場，而是抓住機遇做大了軟件市場，從而取得了“挾天子以令諸侯”的戰(zhàn)略制高點。

當然，對于戰(zhàn)略制高點，我們應該辯證的來看，決不能形而上學。一千多年前，李淵靠占領關中，從而取得了天下，但是時至今日，關中已決非立國的戰(zhàn)略制高點。現(xiàn)在的時代，已經(jīng)是科技制勝的時代，科技已成為戰(zhàn)略制高點。同樣，對于企業(yè)也是如此。過去，當市場機會多，需大于供的時候，誰的規(guī)模大，誰就有可能成為市場的主宰。但是隨著社會的發(fā)展，技術水平的提高，人民生活水平的日益改善，特別是素質(zhì)的提高，使得消費者的需求向多樣化、差別化、專業(yè)化、專家化的方向發(fā)展，加上市場競爭的日益激烈，決定企業(yè)生存和發(fā)展的已不是規(guī)模的大小，而是取決于企業(yè)自身能力高低的差別化，當然這種差別化絕不是企業(yè)一相情愿的差別化，而是與消費者需求相一致的差別化。然而，當前我國的一些企業(yè)并沒有注意到這一變化發(fā)展趨勢，仍然固守舊的思維定勢，不去提高企業(yè)的素質(zhì)，增強企業(yè)的核心競爭力，提高員工的忠誠度和消費者的滿意度，卻一味的去打價格戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，去拼湊規(guī)模，到頭來卻反誤了“卿卿性命”。這一方面的教訓是深刻的。

表3

市場份額觀與市場價值觀的比較

市場份額觀

市場價值觀

基本假設

1、份額是企業(yè)利潤的來源；2、消費者對同一產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的或增加的；3、在一定時期內(nèi)技術不會有重大突破

基本假設

1、有價值的市場份額才是企業(yè)利潤的來源；2、消費者的需求是不確定的、不穩(wěn)定的以及具有差別的；3、技術正在迅速發(fā)生變化。

經(jīng)營理念

商場=戰(zhàn)場：經(jīng)營就是市場上企業(yè)與企業(yè)之間的沖突，不是你死就是我亡。

經(jīng)營理念

商場=生態(tài)系統(tǒng)：企業(yè)界個成員之間，為了找到各自的市場定位，形成了相互依賴、共生互補的關系

競爭方式

強調(diào)價格競爭

競爭方式

重視“不戰(zhàn)而屈人之兵”

對消費者的態(tài)度

消費者僅僅是企業(yè)產(chǎn)品滿足的對象

對消費者的態(tài)度

消費者不僅是企業(yè)服務的對象，更重要的他們還是企業(yè)進一步發(fā)展的資源

與消費者溝通

對消費者講；掩蓋缺點

與消費者溝通

聽消費者說；改正錯誤

對銷售渠道的選擇

立足于選擇能盡快提高市場占有率的銷售渠道

對銷售渠道的選擇

立足于選擇能夠提高顧客忠誠度和滿意度的有價值的銷售渠道

與消費者的關系

重視一次性交易

與消費者的關系

重視顧客關系，強調(diào)重復交易

對企業(yè)員工的要求

提高勞動生產(chǎn)率，盡可能生產(chǎn)更多的產(chǎn)品

對企業(yè)員工的有求

對產(chǎn)品負責、對自己負責、對企業(yè)負責、對消費者負責；下一道工序就是消費者。

對銷售人員的要求

分工負責，完成盡可能多的銷售任務

對銷售人員的要求

對企業(yè)負責的同時，強調(diào)對消費者負責，強調(diào)協(xié)作，為了消費者利益可以調(diào)動企業(yè)的任何資源。

發(fā)表時間：

2001-10-15

發(fā)表評論

來自：

作者：在知識經(jīng)濟時代,精致型企業(yè)成功基本原則(上)

--------------------------------------------------------------------------------

摘要:隨著知識經(jīng)濟的到來,人力資本在企業(yè)中的重要性日益凸顯。以此為基礎，本文探討了精致型企業(yè)成功三原則：不求規(guī)模，但求速度；不求所有，但求所用；不求份額，但求價值。

關鍵詞:>規(guī)模

速度

所有

所用

份額

價值

塑造精致型企業(yè)是由過去以“機會帶動”增長向“能力帶動”增長方式轉(zhuǎn)變的迫切要求。所謂精致企業(yè)，它是一種全方位優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)運作機制的新興理念，它旨在強化企業(yè)家創(chuàng)業(yè)觀念的更新和倡導企業(yè)本身的可持續(xù)發(fā)展理論，精化管理環(huán)節(jié)，注重企業(yè)質(zhì)量，形成更具有實際意義的成就感和事業(yè)觀，顯現(xiàn)企業(yè)與人生雙重影響的深遠意境。

80年代和90年代初我國的一些企業(yè)運用工業(yè)組織的戰(zhàn)略思維模式，把企業(yè)發(fā)展的基點建立在選擇好行業(yè)的基礎上，通過機會的尋找，使企業(yè)獲得了長足的發(fā)展。但是時至今日，企業(yè)所面臨的已經(jīng)不是市場機會多，各個行業(yè)的競爭都不十分激烈的環(huán)境了（這并非指行業(yè)和企業(yè)之間不存在競爭，而是指他們之間的競爭已經(jīng)不可能像過去那樣一方能夠吃掉另一方），換言之，就是說中國當今的市場已經(jīng)是一個成熟的市場，已不再富有野性和狼性。如此的環(huán)境，要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，其重點應該放在培育競爭對手所難于模仿的資源和能力上，而不是外部環(huán)境的分析和行業(yè)機會的選擇上。例如科龍電器公司早在1988年就已經(jīng)成為我國冰箱行業(yè)銷售額和經(jīng)濟效益最好的企業(yè)，但是它并沒有象其它企業(yè)那樣對“多元化”情有獨鐘，而是繼續(xù)加強自己在制造規(guī)模、制造技術和生產(chǎn)管理上的資源和能力，直到1997年才開始從事相關產(chǎn)品——空調(diào)和冷柜的銷售。正是因為科龍電器公司采用精致發(fā)展的戰(zhàn)略思維模式，才使得它在市場競爭非常激烈的今天仍然可以保持高于平均水平的投資收益率。但是也有相當多的企業(yè)，在利潤的誘惑下，在自身“筋骨”還遠未強健的條件下盲目多元化、過早多元化、過快多元化以及過分多元化，實行粗放式經(jīng)營，使得企業(yè)在多元化的過程中缺乏穩(wěn)定的“根據(jù)地”作為支撐，一旦有什么“風吹草動”，企業(yè)往往是“出師未捷身先死”的命運，不僅作大不了企業(yè)，反而丟了企業(yè)“卿卿性命”。于是便有了“巨人的悲歌”、“飛龍的自省”、“三株的喟嘆”。因而大多數(shù)企業(yè)在“困苦掙扎”中，開始重新考慮回歸主業(yè)，重塑核心競爭力。然而，回歸并非回復，重塑也并非“重來”，關鍵在于克服企業(yè)“沖動、浮躁”的性格，建立起“內(nèi)容與形式相統(tǒng)一”的發(fā)展觀，堅持“內(nèi)因與外因相結(jié)合”的戰(zhàn)略觀，信守“理論與實踐相統(tǒng)一”

能動觀。總之，要把企業(yè)塑造成為精致型企業(yè)，必須堅持以下九個原則：

第一個原則：不求規(guī)模，但求速度

不管在歷史上還是在現(xiàn)實中，我們都看見過各種各樣以小博大的事例。Novell公司和

Digital公司在80年代爭奪網(wǎng)絡市場就是一個很好的例證。毋庸置疑，Digital公司是當時小型計算機技術的領頭人。Digital公司計算機的獨特之處是，他們能夠容易地連接成網(wǎng)絡。按理它應該在接下來的時間里，搶占飛速發(fā)展的PC機的網(wǎng)絡市場，然而，令人遺憾的是，Digital公司并沒有抓住這個難得的機遇，她沒有欣然接受PC機的到來，沒有把它的軟件改編成能在PC機上操作的軟件。相反，Novell公司卻根據(jù)市場的變化，迅速將經(jīng)營重點轉(zhuǎn)到了網(wǎng)絡軟件產(chǎn)品上，結(jié)果，一度控制著網(wǎng)絡市場的Digital公司竟讓Novell公司毫不費力地把市場奪了過去。如今，Novell公司已占據(jù)了2/3的網(wǎng)絡市場，而Digital公司卻僅占有不足百分之十的市場份額。在我國這種事例也很多。過去一些曾經(jīng)在某些行業(yè)輝煌一時的“巨無霸”，現(xiàn)在已不見了蹤影。相反，在十幾年前才“出生”的一些企業(yè)，今天卻在“龍頭老大”的位置上“過足了癮”。原因何在？速度是重要的一環(huán)。

沒有規(guī)模的企業(yè)可能“短命”，然而，有了規(guī)模也并非必然“長壽”。當前，一些企業(yè)的“井噴”故事以及另一些所謂“巨人”們的“彷徨”就清楚地說明了這一點。企業(yè)就象汪洋中的“航母”，既要有規(guī)模，又要有速度才會有戰(zhàn)斗力。

一般，我們總認為規(guī)模和速度是“魚”和“熊掌”的關系，二者不可兼得，規(guī)模越大速度必然越慢。其實這種思想犯了形而上學的毛病。如果真的是這樣的話，那么從速度上而言，火車肯定比不上飛機，飛機肯定比不上汽車。然而，事實卻剛好相反。當然我們也能舉出一些相反的例子。究竟規(guī)模和速度的關系如何，關鍵取決于其載體的“引擎”。那么制約企業(yè)速度的“引擎”是什么？

首先要有“卓越的發(fā)動機”。企業(yè)的發(fā)動機就是企業(yè)的決策者。它的動力和質(zhì)量如何直接影響了整個企業(yè)的運行狀況。其中最重要的就是決策速度。一些企業(yè)的失敗往往就體現(xiàn)在企業(yè)決策缺乏效率，表現(xiàn)為“皮球運動”。據(jù)河北省的一項調(diào)查表明，全省4303家國有企業(yè)的廠長或經(jīng)理經(jīng)營中夠得上合格的只占15%，夠得上優(yōu)秀的僅占3.4%。如此多的“垃圾發(fā)動機”企業(yè)，當然跑不過裝有性能優(yōu)良的“洋發(fā)動機”的企業(yè)。這種“黃牛拉破車”的狀況越嚴重，企業(yè)“拋錨”的可能性就越大，更不用說趕超“英美日德和世界500強”了。但是，中國的有些企業(yè)卻偏偏不信這個邪，膽敢冒天下之大不諱，在不提高自身素質(zhì)的前提下，將“小商舫”焊接成“航母”，最后落得個“雞飛蛋打”的下場。當然，中國也不乏諸如張瑞敏、柳傳志、杜昌濤之類的卓越發(fā)動機，總算給中國企業(yè)一丁點兒驕傲的資本和希望。然而，中國人更多的期盼是“星星之火”何時才能“燎原”？當今，中國的一些企業(yè)家們，手握著已點燃的“火炬”，卻不知何人能接，甚至在“遜位”之后還得“垂簾聽政”，有時還不得不重新“披掛上陣”。

有人說，中國的企業(yè)家難做。確實如此，要成為具有中國特色的企業(yè)發(fā)動機，除了要具有國外企業(yè)家同樣的素質(zhì)外，還必須具備以下能力才能真正的把企業(yè)“發(fā)動”起來。

一個是處理與政府關系的能力。1996年中國企業(yè)調(diào)查系統(tǒng)發(fā)布的大面積抽樣調(diào)查結(jié)果表明，67.3%的國有企業(yè)經(jīng)營者最關注的是來自上級主管部門的評價。一些民營企業(yè)也陷入了同樣尷尬的境地。正因為如此,一些企業(yè)的經(jīng)營者由于忽視了或者不具備這方面的能力，從而被“市場中的政治”炒了魷魚，使得好端端的一個企業(yè)“落了馬”。

另一個就是防腐能力?！?9歲現(xiàn)象”絕不是“泊來品”，與國外經(jīng)營同等企業(yè)經(jīng)營者的年薪相比，中國企業(yè)家難免“英雄氣短”。其二就是中國的管制特別多，國家管、部門管、地方政府管、法律管、紅頭文件管等等，管著管著，一不小心便走了樣。在現(xiàn)實中，一些原本經(jīng)營得很好的企業(yè)，由于經(jīng)營者不具備特強的防腐能力，而使企業(yè)“敗走麥城”。

其次要有“順暢的油路系統(tǒng)”。企業(yè)的組織結(jié)構狀況如何直接影響到信息的傳遞效果和效率，不僅影響到“發(fā)動機”性能的發(fā)揮，而且還會影響到?jīng)Q策的執(zhí)行效率和速度。傳統(tǒng)的組織結(jié)構往往依據(jù)“讓員工正確的做事”而建立，這樣，不可避免的就會發(fā)生信息在油路系統(tǒng)“跑、冒、滴、漏”，嚴重時，企業(yè)也會“拋錨”。前一陣子，在中國的企業(yè)中興起了一股集團化的熱潮。在有一些集團公司當中確確實實建立起了具有國際先進水平的組織結(jié)構，按理企業(yè)經(jīng)營者在決策、管理以及調(diào)配資源時“游刃有余”了吧？然而，卻是“廟里的菩薩——中看不中用”，發(fā)揮不了效果。原因就是集團在實際運營中發(fā)生了“君不君、臣不臣、父不父、子不子”的現(xiàn)象。其實，一個企業(yè)的組織結(jié)構是否有效，并不在于它有多么“先進”，而在于它否能夠促進企業(yè)信息“循環(huán)”順暢。因而，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始依據(jù)“讓員工作正確的事”來建立組織結(jié)構，以圖充分發(fā)揮企業(yè)效能。

再次要有“高質(zhì)量的加油站”。俗話說，“磨刀不誤砍材功”。任何一把鐮刀，一旦使用總會“鈍”的，因而要不斷的磨刀。企業(yè)也是如此。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的改變，企業(yè)也會出現(xiàn)各種各樣的問題使企業(yè)慢下來，因而要不斷地給企業(yè)“加油”。其主要方法就是企業(yè)要不斷地學習，建立有效的員工培訓制度，這樣才能使企業(yè)這匹馬“跑得快”。然而，許多企業(yè)要不忽略了這一點，要不就密密麻麻在一處建立許多“加油站”，在培訓和學習上搞“村村點火，戶戶冒煙”，要不就幾千公里才有一個“加油站”，使培訓和學習起不到應有的效果。高質(zhì)量的加油站應該是：

l

品種多樣化。要為各種類型、各種檔次的汽車提供燃料，不能千篇一律，否則，有的汽車加了油也不可能發(fā)動起來，即使能跑起來，也影響汽車性能的正常發(fā)揮。

l

要有高質(zhì)量的油可加。什么樣的汽車就需要加什么標準的油，高質(zhì)量的汽車就需加要高質(zhì)量的油。可以說油的質(zhì)量決定著汽車的速度和壽命的長短。

l

要進出有序。要有進的通道和制度，又要有出的通道和制度。這樣，即使是小的加油站也能確保暢通無阻，否則即使是大的加油站也會顯得“擁擠不堪”，該進的進不去，該出的出不來。

l

成為司機向往的地方。要達到這個目的，必須是加油后，確實能給司機帶來很高的效用，否則，一次加油后，接著卻不得不進“修理廠”，那么除非萬不得已，他絕不想著再進這樣的加油站。

第四要有“康莊的大道”。再好的汽車，如果只在凸凹不平的羊腸小道上行駛，速度也絕快不了。那么企業(yè)的大道是什么？

首先是“人道”。所謂人道就是能夠充分發(fā)揮企業(yè)人力資本作用的舞臺。隨著人力資本在企業(yè)中的作用日益凸顯，控制只能使人道變得狹窄，當前越來越多的企業(yè)開始構建“學習型組織”、“團隊型組織”、“創(chuàng)新型組織”等，其根本目的就是拓寬人道。

其次是“市道”。所謂市道指的是企業(yè)對市場與消費者對市場的認知價值的一致程度。程度越高，則市道越寬。如果一個企業(yè)的規(guī)模和行為不合市道，不論怎樣這個企業(yè)是絕對快不了的?，F(xiàn)在，許多企業(yè)所提倡的“關系營銷”、“定制生產(chǎn)”、提高消費者的“滿意度”和“忠誠度”，最終就是為了拓寬市道。

再次是“非常道”。當前，有一些企業(yè)不乏人道，也不乏市道，在經(jīng)營上卻仍然難以有所作為，其關鍵是缺乏“非常道”。所謂非常道就是企業(yè)在經(jīng)營上所采取的不同于其他企業(yè)的有價值的獨特之道。例如麥當勞、沃爾瑪、家樂福、肯德基的特許經(jīng)營之道，3M公司的虛擬創(chuàng)業(yè)之道，艾迪生的職能分源之道，惠普公司的高位營銷之道等都是非常道。誰擁有了非常道，誰就有了成功的希望，然而，要使這個希望變成現(xiàn)實，必須“三道合一”。前面我們所舉的成功企業(yè)的事例，都是三道合一的典范。只有三道合一，才能鋪就企業(yè)持續(xù)發(fā)展的康莊大道。

表1規(guī)模制勝觀與速度制勝觀的比較

規(guī)模制勝觀

速度制勝觀

基本假設

企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上受規(guī)模的影響和限制，即規(guī)模經(jīng)濟性是企業(yè)制勝的關鍵；產(chǎn)品總能賣出去；誰獲得了規(guī)模，誰就掌握了主動權

基本假設

企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上受企業(yè)對市場的反應能力強弱的影響和限制，即速度經(jīng)濟性是企業(yè)制勝的關鍵；只有適合市場需要的產(chǎn)品才能有生命力；誰擁有了速度，誰就獲得了主動權

戰(zhàn)略思維模式

機會帶動經(jīng)濟增長；我所做的是給定你做什么,我所能做的最好的

戰(zhàn)略思維模式

能力帶動經(jīng)濟增長;我所做的是不管你做什么,我所能做的最好的

基本戰(zhàn)略

重價值，但更重份額；重能力，但更重規(guī)模

基本戰(zhàn)略

重份額，但更重價值；重規(guī)模，但更重能力

顧客定位

所有顧客都將是企業(yè)利潤的來源；以占有顧客為主

顧客定位

有價值的顧客是企業(yè)增值的源泉；強調(diào)創(chuàng)造和保持顧客

產(chǎn)品定位

適于大量生產(chǎn)、流水作業(yè)的產(chǎn)品；強調(diào)標準化、產(chǎn)品差別化

產(chǎn)品定位

只生產(chǎn)適合市場需要的對企業(yè)有價值的產(chǎn)品，實行定制作業(yè)；強調(diào)獨特性、顧客差別化

企業(yè)定位

有生存，才會有發(fā)展

企業(yè)定位

沒有發(fā)展，就談不上生存

企業(yè)文化

強調(diào)正確地做事型的控制和服從文化、讓市場否定自己

企業(yè)文化

強調(diào)作正確的事型的自主性、團隊性和學習性服務文化、讓自己否定自己

營銷機制

關心交易、推銷，促銷、價格競爭

營銷機制

關心關系、服務，通過提高滿意度和忠誠度增加顧客的認知價值

創(chuàng)新機制

重產(chǎn)品創(chuàng)新和技術創(chuàng)新和市場創(chuàng)新

創(chuàng)新機制

重管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和策略創(chuàng)新以及服務創(chuàng)新

第二個原則：不求所有，但求所用

2001年4月，當我在安慶市參加該市民營企業(yè)懇談會時，一些企業(yè)主問我，如何才能做大他們的企業(yè)？當時，我給他們講了一個我在中學時就學過的故事《守財奴》。之后，他們似有所悟——不求所有，但求所用。然而，當前有許多企業(yè)對此并不理解，表現(xiàn)出各種各樣的“守財奴”行為。其實，最根本的一點就是他們顛倒了所有與所用的因果關系。只有所用才能最終所有。

在社會發(fā)展的早期，就企業(yè)角度而言，所有與所用是合而為一的。但是隨著資本彈性的提高和人力資本彈性的下降，所有與所用日益分離，主要表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)權由一元化向多元化方向發(fā)展，從而使得企業(yè)的經(jīng)營模式和管理模式發(fā)生了根本上的變化。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，在企業(yè)規(guī)模上由積累式擴張向集聚式擴張轉(zhuǎn)變。在企業(yè)發(fā)展的早期，由于資本的彈性很低，資本市場不完善，人們的收益水平不高以及投資意識不強，從而使得企業(yè)的擴張主要是靠自身積累來完成和實現(xiàn)。但是隨著社會的發(fā)展，技術水平的提高，特別是信息技術水平的提高以及資本市場的完善，為資本迅速集中提供了條件，從而使得企業(yè)的資本擴張日益由內(nèi)涵式擴張向外延式擴張轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變也使得資本能夠從民眾所有向為企業(yè)所用發(fā)展。例如，當前一些企業(yè)通過證券市場融資或者通過兼并、收購、控股、上市、聯(lián)合等方式低成本擴張，迅速做大了企業(yè)。這些企業(yè)之所以能夠?qū)崿F(xiàn)“一年一個樣，三年大變樣”的愿景，最為根本的一條就是堅持了不求所有，但求所用的資本運營觀。

第二，在人才使用上由“資本雇用勞動”向“勞動占有資本”方向發(fā)展。隨著人力資本日益作為獨立的生產(chǎn)要素在企業(yè)增值中所表現(xiàn)出來的巨大作用，勞動附屬于資本的現(xiàn)象已大為減弱。雖然目前有越來越多的企業(yè)重視人力規(guī)劃，但是仍有許多企業(yè)禁錮于“資本雇用勞動”的舊觀念中，在人才使用上仍立足“所有”而不是“所用”。人才能夠為企業(yè)所用，當然是好事，然而人才往往是可遇不可求的，特別是在當前人才競爭十分激烈的時代，有的企業(yè)高薪聘請而不得。其實，只要我們換一個角度思考這個問題就簡單化了。“所有”人才只是手段，“所用”人才才是目的。既然目的是“所用”，那么只要能夠?qū)崿F(xiàn)這個目的的手段都是可行的，“所有”僅僅是其中的一種。因而真正的人才使用觀應該是：重所有，更重所用；不能所有，照樣所用；所有無為，不如不用?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)認同并用活了這一觀點。例如，當前日益受到重視的“業(yè)務外包”和“特許經(jīng)營”就是新型人才使用觀的極好寫照。前者強調(diào)的是“別人干得比我更好，就讓別人為我干”，而后則強調(diào)的是“自己能干，但干不過來或速度太慢，就讓別人為我干”。雖然兩者的形式不同，但本質(zhì)之一都是“不求所有，但求所用”人才觀。隨著社會的發(fā)展，未來企業(yè)的生產(chǎn)模式將發(fā)生根本上的改變?！爱a(chǎn)、供、銷”一條龍自給自足的經(jīng)營方式將萎縮，代之而起的將是包含產(chǎn)品供應體系（PSS）和知識供應體系（KSS）兩條主線的新型經(jīng)營模式。這一變化表明了在人才使用上“不求所有，但求所用”是未來的一種發(fā)展趨勢。

第三，在權力運用上由“集權”向“授權”方向發(fā)展。發(fā)生這一根本轉(zhuǎn)變的原因主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

其一是資本所有者和人力資本所有者的地位發(fā)生了重要變化。

隨著社會的發(fā)展，勞動者的素質(zhì)越來越高，其專用性越來越強，特別是經(jīng)營者日益成為企業(yè)發(fā)展的重要因素，加上經(jīng)營者市場很不完善，不容易找到替代者，而此時資本市場卻越來越完善，可獲得性和替代性越來越強，因此，經(jīng)營者逐漸替代資本要素而成為企業(yè)增值的主導要素。特別是，當企業(yè)的勞動者的資本專用性也增強，而成為企業(yè)組織租金的主要創(chuàng)造者時，資本專權已很難實現(xiàn)。

其二隨著所有權與經(jīng)營權的日益分離，資本所有者對企業(yè)的信息由直接化變?yōu)殚g接化了，由完全信息變?yōu)椴煌耆畔⒘?。由于決策與信息的不可分離性，尤其是對于一個龐大的企業(yè)集團，面對的又是瞬息萬變的市場，有關市場和產(chǎn)品的信息往往是企業(yè)成功的關鍵因素。無論是企業(yè)的日常經(jīng)營決策還是長期的戰(zhàn)略經(jīng)營決策，均需有關企業(yè)所處環(huán)境的信息的支持。信息對企業(yè)是有價值的，及時準確的信息能使企業(yè)采取更加有效的行為決策，提高企業(yè)的效益。但是，有關企業(yè)的許多重要信息最初又往往掌握在那些直接從事經(jīng)營活動的經(jīng)營者和管理者手中，這就必然要求授予他們相當?shù)臋嗔?。因為，任何一個有理性的資本所有者都不可能在對企業(yè)缺乏信息的情況下硬性作出決策。在日常生活和工作中所說的讓“內(nèi)行”來領導比讓“外行”來領導更有效率，說的就是這個道理。由于內(nèi)行掌握了豐富的信息，而外行則沒有。正是由于內(nèi)行與外行對同一事物信息的不對稱性，因此決定了內(nèi)行的領導地位，擁有決策權。對于一個企業(yè)也是如此。資本所有者相對于企業(yè)經(jīng)營者而言可以說是外行，因而讓經(jīng)營者擁有決策權是客觀科學的，也是企業(yè)的最佳選擇。

由于以上兩方面的變化，決定了在當今企業(yè)中更多的應該是“授權”而不是“集權”。由于“集權”強調(diào)的是權力的“所有”，而“授權”強調(diào)的是權力的“所用”，因此，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)應該更多地堅持權力“不求所有，但求所用”的開放觀念。當前許多企業(yè)的實踐證明了這種觀念的生命力。

表2

所有型人才觀與所用型人才觀的比較

所有型人才觀

所用型人才觀

基本

假設

組織的目的為資本所有者（股東）創(chuàng)造利潤，因而對員工的嚴格控制能夠提高組織整體的效益和效率

基本

假設

組織的目的是實現(xiàn)股東價值、人力資本價值與消費者價值，因而開拓員工的思維才能提高組織整體的效益和效率

組織系統(tǒng)

機械系統(tǒng)

組織系統(tǒng)

生態(tài)系統(tǒng)

組織結(jié)構

便于指揮和控制

組織結(jié)構

便于溝通和傳遞信息

管理者

我比我們（員工）大

管理者

我們（員工）比我大

領導方式

一級領導一級、一級服從一級、一級控制一級

領導方式

勝任、多樣化和權力下放；一級服務一級

員工的態(tài)度

事不關己，高高掛起；正確的做事

員工的態(tài)度

班組事、部門事、企業(yè)事，事事關心；作正確的事

對員工的要求

同心同德、萬眾歸心

對員工的要求

重同心，更重同路；不同心，照樣同路

人才選拔

相馬，少數(shù)人選拔多數(shù)人

人才選拔

賽馬，多數(shù)人選少數(shù)人

績效考核

不求有功，但求無過；指標“大而全、小而全”

績效考核

不求無過，但求有功；指標“不求最全，但求最實”

員工培訓

方式：自上而下；內(nèi)容：千篇一律、重形式輕內(nèi)容

員工培訓

方式：團隊學習、組織學習；內(nèi)容：定制化、制度化

第三個原則：不求份額，但求價值

在探討這個問題之前，我們先說一個一千多年前已經(jīng)發(fā)生過而一千多年后又再次重復的故事。

公元617年5月，太原留守李淵起兵反隋。然而當時李淵所面對的局勢是，論實力即使與當時最小股的農(nóng)民義軍相比，也只能說是兵微將寡，算不上強勁的對手；論地位，李淵所在的太原雖是戰(zhàn)略重鎮(zhèn)，但四塞不如隋都所在關中天險，富庶不如李密所在華北平原及隋煬帝所在江淮平原。可是他卻成功了。前后一年時間，即輕而易舉地實現(xiàn)了擁有幾十萬大軍的瓦崗農(nóng)民軍首領李密早在4年前起兵反隋時就已提出的占領長安，號令全國的戰(zhàn)略構想。原因何在？最根本的一點就是采取了合乎時宜的占領關中以為根本，然后出兵爭天下的戰(zhàn)略決策，因而能夠高屋建甕、一矢中的。那么李淵為什么要占領關中？最根本的一點就是，關中富庶，“阻山帶河，自成一統(tǒng)，秦漢賴以成就霸業(yè)，項羽背棄它導致失敗，劉邦利用它終得天下”，且占領了關中就可以“挾天子以令諸侯”。然而重要的是李淵為什么能夠占領關中？因為李淵坐鎮(zhèn)太原時，李密的瓦崗軍正傾全力圍攻洛陽，與隋將王世充在洛陽周圍殊死拚殺，隋煬帝為保東都，一方面將關內(nèi)軍隊調(diào)往洛陽協(xié)助王世充，一方面又從江都不斷派兵增援洛陽，極利于帝業(yè)興起的四塞之地關中地區(qū)不僅主弱臣老，而且兵力空虛，守備薄弱；農(nóng)民軍另一支主力竇建德的隊伍則正在河北和山東擴充地盤，杜伏威的大軍則橫掃江淮大地，與隋煬帝所率隋軍周旋。當時這幾支義軍領袖都知道奪取了關中就等于處在天下的領導地位，但由于種種原因，這些人都無法或者沒有立即打進關中地區(qū)。而李淵所在太原與關中比鄰，既是關中地區(qū)的東面屏障，也就十分容易奪取關中和都城長安。這是李淵敢于斗膽在兵力不足、后起無勢的情況下決然起兵進攻關中的有利條件。以此為根據(jù)地，形成輻射能力，最終奪取了天下。

然而，時隔一千多年后，一個在企業(yè)界名不見真?zhèn)鞯娜恕w茨再次運用占領計算機業(yè)的“關中”——操作系統(tǒng)的戰(zhàn)略，在短短的十幾年內(nèi)構建起了強大的“軟件帝國”，一躍成為計算機業(yè)的“大哥大”，蓋茨本人也成為這個時代美國最富有的人。

當蓋茨“起兵”進軍計算機業(yè)時，只不過是一只小小的“跳蚤”，論實力比不上擁有強大支撐力的IBM公司，論地位比不上DEC和數(shù)據(jù)通用公司這些計算機界的先驅(qū)們。然而，正當這些巨人們在個人計算機的硬件市場爭地盤而大打出手時，蓋茨卻果斷地提出了一個基本假設：在未來的計算機業(yè)中，是軟件而非硬件成為稀缺的資源，因而也成為計算機行業(yè)價值增長的領域，對操作系統(tǒng)的控制有助于在其它領域獲得盈利的機會。進而確定了產(chǎn)品的范圍：操作系統(tǒng)和應用軟件；產(chǎn)品差別：控制在行業(yè)占主導地位的操作系統(tǒng)；營銷機制：把操作系統(tǒng)與新機種相結(jié)合，獨立進行開發(fā)和市場營銷。然而，關鍵是蓋茨能否成功地占領計算機業(yè)的“關中”呢？在70年代末，由于客戶偏好的裂變，即由50~60年代注重基礎功能、可靠性和價格以及支持和服務向注重兼容性、信息技術投資的收益以及解決問題的方案的方向轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變使得計算機行業(yè)的價值由一體化公司向?qū)I(yè)化公司轉(zhuǎn)移，從而為專業(yè)化公司帶來了機遇。而且當時，由于微處理芯片的快速發(fā)展使得小型計算機發(fā)展日益迅速。過去的一些大型一體化公司，紛紛搶灘小型計算機市場。其中做得最好的卻是剛起爐灶的蘋果公司,因為它設計出了一種新型的蘋果—Ⅱ型個人計算機。IBM公司為了重新奪回計算機業(yè)中龍頭老大的位置,決定轉(zhuǎn)入個人計算機領域，然而不幸的是它在開發(fā)PC機的過程中，重硬輕軟，就象李密和杜伏威那樣只知道搶“地盤”卻對戰(zhàn)略制勝之點視而不見，IBM公司以業(yè)務外包的形式拱手把計算機業(yè)的“關中”之一——操作系統(tǒng)讓給了蓋茨所領導下的微軟公司，之后，雖然IBM公司以其高質(zhì)量的產(chǎn)品迅速地占領了市場，但卻喪失了在計算機行業(yè)中具有戰(zhàn)略意義的控制權。從此以后，蓋茨取得了在計算機業(yè)中“挾天子以令諸侯”的地位。以此為基地，蓋茨成功地將微軟視窗WINDOWS系統(tǒng)在個人電腦上普遍使用，并積極自主開發(fā)和鼓勵獨立軟件開發(fā)商開發(fā)以WINDOWS為基礎的軟件，從而構成了令其它操作系統(tǒng)難以逾越的屏障。