計(jì)劃管理與總結(jié)報(bào)告

計(jì)

劃

管

理與總

結(jié)

報(bào)

告韓束妝業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)培訓(xùn)講師：段宏超

行政人事部2006年10月使學(xué)員理解計(jì)劃及計(jì)

劃

管

理

的

概念和意義，掌握總結(jié)報(bào)告的編寫技巧，提高對(duì)計(jì)劃實(shí)

現(xiàn)

過(guò)

程

的

控

制

能

力

，

以

達(dá)

成

計(jì)

劃

目

標(biāo)

，

提高

個(gè)

人

工

作

績(jī)

效

和

公

司

整

體

業(yè)

績(jī)

。具

體

介

紹

《

工

作

計(jì)

劃

管

理

辦

法

》

,

使

學(xué)員

掌

握

周

、

月

度

工

作

計(jì)

劃

的

編

制

辦

法

和

相

應(yīng)

總結(jié)報(bào)告的寫法。培

訓(xùn)

目

的培

訓(xùn)

提

綱一

、序言：成功的起點(diǎn)一計(jì)劃二

、計(jì)劃的概念與作用三、

計(jì)劃的類型4、

人性化管理與人情化管理的區(qū)別5、

按制

度辦事6、

日常行

為

規(guī)

范

(

從

細(xì)

節(jié)

做

起

)◆

7、贏在執(zhí)行8、

轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)一

、

序

言

：成

功

的

起

點(diǎn)

一

計(jì)

劃凡

事

“預(yù)”則立，不“預(yù)”則廢!

《

禮

記

》光看不做是白日做夢(mèng)，光做不看是晚上夢(mèng)魘。

—

日

本

諺

語(yǔ)當(dāng)身陷鱷魚之口時(shí)，就不容易記得最初目標(biāo)是排干沼澤。—

—美

國(guó)

諺

語(yǔ)計(jì)劃工作是把我們所處的此岸和我們要去的彼岸連接起來(lái)的一座橋梁。

合羅德·

孔茨案

例

：位于江蘇的某公司，

為了加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)取生

存與發(fā)展空間，聘任顧問(wèn)進(jìn)行了戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)過(guò)2個(gè)

多月的分

析與

研討，

顧問(wèn)

公司建議

如

下的戰(zhàn)

略

方

針

：1.投入1200萬(wàn)設(shè)立研發(fā)中心，加大科研力度2.建立全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)，建立與客戶直接接觸的銷售模式3.“針對(duì)銷售人員進(jìn)行嚴(yán)密培訓(xùn)，從被動(dòng)接單型

變成主動(dòng)顧問(wèn)型銷售組織4.從新設(shè)計(jì)并統(tǒng)一CIS,并逐步強(qiáng)化品牌形象。5.在東北、湖南建立供貨中心。6.拓展外銷市場(chǎng)，爭(zhēng)取三年達(dá)到1億。7.爭(zhēng)取融資

5

0

0

0萬(wàn)

。公司高層主管同意這些戰(zhàn)略意見，但接下來(lái)該如何呢?派人直接分頭進(jìn)行?不是的，先做計(jì)劃?沒錯(cuò)，就從計(jì)劃開始。我們來(lái)看看，這里需要多少份計(jì)劃呢?研發(fā)中心設(shè)立計(jì)劃、銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)置計(jì)劃、銷售人員培訓(xùn)計(jì)劃、CIS設(shè)計(jì)與推行計(jì)劃、品牌建設(shè)

計(jì)劃、供貨中心設(shè)置計(jì)劃、銷售市場(chǎng)開拓計(jì)劃、

資金籌措計(jì)劃。

足的，但還不夠，因?yàn)橥苿?dòng)執(zhí)行這些計(jì)劃所必要

的人力資源從何處來(lái)?需要加上人員招聘與訓(xùn)練

計(jì)劃，各項(xiàng)計(jì)劃所需的預(yù)算需要匯整統(tǒng)計(jì)作預(yù)算

計(jì)劃，而組織增加許多部門與功能，

因此原有組

織的結(jié)構(gòu)可能需要改變，所以可可能需要進(jìn)行組織

調(diào)整計(jì)劃，

隨著人員增加辦公室可能不夠用，需

要辦公室增設(shè)、建筑或搬遷計(jì)劃，設(shè)立好各項(xiàng)組

織后，還要加強(qiáng)管理與監(jiān)督，

因此管理制度要增

加與完善，許多單位不在同一處辦公，計(jì)算器遠(yuǎn)

程連網(wǎng)也需要計(jì)劃..….。我們想象一下：以上的這些事情如果經(jīng)理人無(wú)法制定詳實(shí)、具體可行的計(jì)

劃，那會(huì)是什么結(jié)果呢?如果計(jì)劃制定過(guò)程考慮不詳，或估算錯(cuò)誤，又會(huì)如何呢?

計(jì)劃過(guò)程如果協(xié)調(diào)不足、決策草率又會(huì)如何呢?如果只考慮到本部門的計(jì)劃，

而忽略相關(guān)人員的配合，或

意見相左又該如何?因此要有效完成任務(wù)，落實(shí)公司各項(xiàng)戰(zhàn)略構(gòu)想，便需要有

一流制定計(jì)劃的能力。為什么要做計(jì)戈劃功能明

確

方

向明

確

目

標(biāo)明

確

路

徑明

確

方

法明

確

責(zé)

任明

確

衡

量

方

法作

用集

中

資

源行

動(dòng)

指

南減

少

不

確

定

性提

高

效

率提

高

積

極

性體

會(huì)

成

就

和

人

生

價(jià)值二

、

計(jì)

劃

的

基

本

概

念1上計(jì)

具

設(shè)

社日標(biāo)

以及

決

能

加

何

達(dá)

成日標(biāo)北平得一個(gè)LlXIRFX

R;RX付iNRR

面的分層計(jì)劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動(dòng)的過(guò)程。簡(jiǎn)單說(shuō)

便是〔設(shè)定目標(biāo)，指明路線的過(guò)程〕

。做什么?——確立目標(biāo)怎么做?

確立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法計(jì)劃有時(shí)也稱預(yù)算、規(guī)劃等。

一般把用金額表示的項(xiàng)目計(jì)劃稱為預(yù)

算，把具有較長(zhǎng)時(shí)限的計(jì)劃稱為規(guī)劃。這個(gè)過(guò)程包含信息的收集整理分析歸納，

目標(biāo)的思考與設(shè)定，執(zhí)行方案的構(gòu)想、比較與決策，組織內(nèi)外的溝通協(xié)調(diào)，必要資源的分析、統(tǒng)計(jì)與組合，以及過(guò)程中所遇到問(wèn)題的解決等。計(jì)劃的形式，通常是用數(shù)據(jù)加文字說(shuō)明寫成的一種書面文件，它是通過(guò)計(jì)劃編制工作制定出來(lái)的。計(jì)劃的類型不同，它所包含的內(nèi)容會(huì)有些差別。計(jì)劃的過(guò)程本身充滿挑戰(zhàn)，對(duì)思維能力是極大的考驗(yàn)，

當(dāng)然要成為好的職業(yè)經(jīng)理人，擅長(zhǎng)制定計(jì)劃是必要的第一步。計(jì)劃管理計(jì)劃管理是指預(yù)測(cè)未來(lái)，設(shè)立目標(biāo)，決定政策，選擇方案以期經(jīng)濟(jì)地使用現(xiàn)有資源，把握未來(lái)發(fā)展獲得最大組織成效的活動(dòng)。計(jì)劃管理是企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綜合性管理，是企業(yè)

管理的最主要部分，是要解決實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的六個(gè)方面的

問(wèn)題：

為什么要做?做什么?誰(shuí)去做?在什么地方做?在

什么時(shí)候做?怎樣做?企業(yè)從滿足市場(chǎng)需求出發(fā)，以提高最終綜合效益為目標(biāo)，

按照計(jì)劃來(lái)管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程。計(jì)

劃

與

決

策區(qū)別：決策是關(guān)于組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇。6計(jì)劃是對(duì)組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)任務(wù)和行動(dòng)的具體安排。聯(lián)系：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。

實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透的。計(jì)

劃

的

層

次

體

系抽象

使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策具體

程序：時(shí)序排列行動(dòng)方法規(guī)則：最簡(jiǎn)單形式的計(jì)劃，行動(dòng)的規(guī)定規(guī)劃(方案):一項(xiàng)綜合性的計(jì)劃預(yù)算：數(shù)字化的計(jì)劃計(jì)

劃

工

作

任

務(wù)

和

內(nèi)

容

“5

W2H”What

——

目標(biāo)

與內(nèi)容

。Wh

y——

原因

。Who——

人員

。When

——

時(shí)間

。Where——

地點(diǎn)。How——

方式、

手

段。

Howmuch——資源。計(jì)劃管理的重要性(

1)計(jì)劃

工

作

為

企

業(yè)

經(jīng)

營(yíng)

管

理

提

供

了

明

確

的

目

標(biāo)。(2)

加

強(qiáng)

計(jì)

劃

管

理

可

減

少

風(fēng)

險(xiǎn)

損

失

。(3)

可

以

充

分

利

用

資源

，

提

高

經(jīng)

濟(jì)

效

益

。(4)加

強(qiáng)

計(jì)

劃

管

理

可

以

通

過(guò)

計(jì)

劃

作

為

部

門

間

協(xié)

調(diào)

配

合的協(xié)議，使各部門步調(diào)一致，發(fā)揮綜合效應(yīng)的作

用，

提高企業(yè)的整體效益。(部門計(jì)劃應(yīng)組織各部門討論通過(guò)，并公布)可能

，的

，有上獲得競(jìng)爭(zhēng)的成功。場(chǎng)有市越在就可公就越有效力密強(qiáng)越為制場(chǎng)上的計(jì)在公計(jì)

劃

管

理

的

重

要

性“管理過(guò)程之父”--法約爾的組織管理理論，把企業(yè)管

理看成是由五大職能(計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制)構(gòu)成的企業(yè)活動(dòng)，其中計(jì)劃管理是首要職能。計(jì)劃管理之所以稱為首要職能，

是因?yàn)槠渌毮艿?/p>

管理活動(dòng)都是以計(jì)劃為依據(jù)進(jìn)行的。計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中難免發(fā)生偏差，

以計(jì)劃為依據(jù)發(fā)現(xiàn)

偏差

，

糾正偏差。這就是控制。關(guān)于計(jì)劃的幾種說(shuō)法“計(jì)劃趕不上變化”,環(huán)境不斷變化時(shí)，制定計(jì)劃意義不大計(jì)劃是高層管理者的工作，與中基層管理者

無(wú)

關(guān)計(jì)劃是計(jì)劃部門的事，和其他管理人員無(wú)關(guān)

計(jì)劃是一種約束，會(huì)降低組織的靈活性分類標(biāo)準(zhǔn)類型時(shí)間長(zhǎng)短長(zhǎng)期計(jì)劃

；

中期計(jì)劃

；

短期計(jì)劃職能領(lǐng)域業(yè)

務(wù)

計(jì)

劃；

財(cái)

務(wù)

計(jì)

劃

；

人

事

計(jì)

劃

.

.

.綜

合

性

程

度戰(zhàn)略性計(jì)劃

；

戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃制定

者

層

次戰(zhàn)略層計(jì)劃

；

管理層計(jì)劃

；

作業(yè)層計(jì)劃內(nèi)

容

明確

性具體性計(jì)劃

；

指導(dǎo)性計(jì)劃程

序

化

程

度程序性計(jì)劃

；

非程序性計(jì)劃計(jì)劃的類型按計(jì)劃期的長(zhǎng)短分類：把企業(yè)計(jì)劃分為長(zhǎng)期計(jì)劃、年度計(jì)劃和短期計(jì)劃。(1)

長(zhǎng)期計(jì)劃：

長(zhǎng)期計(jì)劃通常也稱規(guī)劃或戰(zhàn)略計(jì)劃，計(jì)劃

期一般為3～5年，有時(shí)更長(zhǎng)?！?/p>

(2)年度計(jì)劃：計(jì)劃期為一年，一般是一個(gè)自然年。它

是依據(jù)長(zhǎng)期計(jì)劃制定出來(lái)的，是長(zhǎng)期計(jì)劃的具體體現(xiàn)，也

是長(zhǎng)期計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的保證。(3)短期計(jì)劃：短期計(jì)劃也稱作業(yè)計(jì)劃和進(jìn)度計(jì)劃，

一

般以季度、月、周為計(jì)劃周期。短期計(jì)劃是年度計(jì)劃實(shí)現(xiàn)

的保證。十劃表示的內(nèi)容和職能分類：制定一個(gè)好的計(jì)劃，先要從制定有效的目標(biāo)開始(射擊前先找到目標(biāo)，

出海前先決定目的地),接下來(lái)要制定計(jì)劃的內(nèi)容：1.

目標(biāo)型計(jì)劃一以達(dá)成特定目標(biāo)為主的計(jì)劃，

一般也稱為項(xiàng)目，其制定

執(zhí)行的過(guò)程便稱為項(xiàng)目管理(

Project

Management)。2.

例行型計(jì)劃一經(jīng)常重復(fù)的例行工作計(jì)劃，

一般把這些計(jì)劃制定成為標(biāo)

準(zhǔn)化作業(yè)程序

(SO

P:Standard

Operation

Process)。3.問(wèn)題型計(jì)劃一以解決問(wèn)題為主的計(jì)劃，

一般也稱為問(wèn)題處置(Problem

Solving)。企業(yè)有年度、月份、周或?qū)ｍ?xiàng)的工作計(jì)劃，各部門亦相同車間應(yīng)有生產(chǎn)計(jì)劃和提高工效、降低物耗的增產(chǎn)節(jié)約計(jì)劃。五

月

底

前

完

成

安

裝

新

設(shè)

備

()三

月

底

前

處

理

惡

性

欠

款

2

3

0

萬(wàn)

(

)于

2

月

底

前

制

定

新

進(jìn)

人

員

培

訓(xùn)

計(jì)

劃

(

)月

底

前

制

定

新

產(chǎn)

品

上

市

推

廣

計(jì)

劃

()三

月

代

表

公

司

赴

廣

州

參

加

展

覽

會(huì)

(

)接

下

來(lái)

考

考

您

，

以

下

這

些

情

況

屬

于

何

種

計(jì)

劃

，

請(qǐng)

將類型1、2、3寫在括號(hào)里。(1)、(3)、(

1

或

2

)

、

(

1

或

2

)

、

(1)您答對(duì)了嗎?其中新進(jìn)人員培訓(xùn)第一次進(jìn)行時(shí)是目標(biāo)型計(jì)劃，如果經(jīng)常

舉辦，可以變成例行性計(jì)劃。新產(chǎn)品上市推廣計(jì)劃也是如

此的道理。(例如麥當(dāng)勞開拓新店、招聘員工、員工培訓(xùn)都已經(jīng)成熟變成SOP,因此高階主管便不須要頭痛如何下決策，或參

與細(xì)節(jié)討論，

因?yàn)橐呀?jīng)有成功經(jīng)驗(yàn)了)。◆

確定目標(biāo)認(rèn)清

現(xiàn)

在研究過(guò)去預(yù)測(cè)并確定計(jì)劃的重要前提條件

擬定和選擇可行的行動(dòng)計(jì)劃制定主要計(jì)

劃制定派生計(jì)

劃編制預(yù)算，使計(jì)劃數(shù)字化計(jì)

劃

的

編

制制

定

工

作

計(jì)

劃

6W2H分

析WH

Y為何做

這件

事

?

(

動(dòng)

機(jī)

)WHAT

目

的為

何

?

(

目

標(biāo)

)WHERE在何處

實(shí)施

?

(場(chǎng)

所

、

地

區(qū)

、

單

位)WHO由誰(shuí)執(zhí)

行

?

與

誰(shuí)

執(zhí)

行

?

(

負(fù)責(zé)

人

、

協(xié)助

者

)WH

I

CH哪一個(gè)提

案

?

(

選

擇

、

挑

選)WHEN截

止

期

限

(

期

限

、

完

成

日

期)HOW如何

執(zhí)

行

?(方

法

、

考

核

標(biāo)

準(zhǔn)

、

執(zhí)

行

方

案)HOW

MUCH

花費(fèi)

多少

?

(

預(yù)

算

、

價(jià)

格)問(wèn)

題點(diǎn)：有無(wú)缺點(diǎn)?有無(wú)問(wèn)題點(diǎn)?有無(wú)注意事項(xiàng)對(duì)

策：

想像所有的可能性并加以檢測(cè)計(jì)

劃

必

須

包

含

的

要

素

：1.

清晰的符合標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)2.

明確的方法與步驟3.

必要的資源4.

可能的問(wèn)題與成功關(guān)鍵制訂計(jì)劃要考慮人力、物資、設(shè)備、資金、信息各

要素做到：輸入

→生產(chǎn)(工作)

→輸出。

如京參：

討，

要9點(diǎn)準(zhǔn)總時(shí)經(jīng)抵理達(dá)將，在這北是目標(biāo)。安排總經(jīng)理搭

今晚

末班

飛

機(jī)

走，這是方法

，如，或天侯不佳飛機(jī)停飛等，這是計(jì)劃中可能的問(wèn)題，

則

是

-

事

先

訂

位

、

詢

問(wèn)

天

氣

、

預(yù)

留

路

上

耽因此在制定計(jì)劃或評(píng)估部屬的計(jì)劃是否完整時(shí)，以

上

四

個(gè)

要

素

是

最

為

基

本

的

。二、

目

標(biāo)

計(jì)

劃

的

基

礎(chǔ)目標(biāo)的屬性突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)目標(biāo)

的層次

性◆

目標(biāo)的多樣性

目標(biāo)的時(shí)間性目標(biāo)的可考核性目

標(biāo)

的

設(shè)

定1.傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法(自上而下)目標(biāo)由組織的最高層管理者設(shè)定，然后分解

成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。最高管理我們當(dāng)局的目標(biāo)需要改進(jìn)事業(yè)部經(jīng)理

我們希望看到的目標(biāo)

事業(yè)部利潤(rùn)的顯著增長(zhǎng)部

管理

增加利潤(rùn)，不管用什么辦法者門雇員務(wù)月慮的目標(biāo)不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干2.目

標(biāo)

管

理(MBO)各層管理者和員工均參與目標(biāo)的設(shè)定，從組織的整體目標(biāo)到各經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，

再到部門目

標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)，組成一個(gè)層級(jí)結(jié)構(gòu)。的(1)MBO

的

要

素>明確目標(biāo)>參與決策>

規(guī)定

期限>反饋績(jī)效2TMBO

計(jì)

劃

的

典

型

步

驟制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略在經(jīng)營(yíng)單位和部門之間分配主要的目標(biāo)各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)

施行

動(dòng)

計(jì)

劃定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，

并向有關(guān)單位和

個(gè)人反

饋◆基于績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)(

3

)

實(shí)

施MBO的

效

果一種管理制度和管理哲學(xué)由德魯克提出，經(jīng)由其他一些人發(fā)展，逐步成為西

方許多國(guó)家所普遍采用的一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)并進(jìn)

行管理的有效方法。滾

動(dòng)

計(jì)

劃

法目

標(biāo)管

理

法

MBO)計(jì)

劃

的

組

織

實(shí)

施

方

法(ManagementObjectives,By本期五年計(jì)劃(2001-2005)2001

2002|

2003|

2004

2005很細(xì)

較細(xì)

一般

較粗

很粗2001年實(shí)際完成情況計(jì)劃修正因素計(jì)劃與實(shí)際之間的差異修訂計(jì)劃新的五年計(jì)劃(2002-2006)2002

2003

20042005

2006很細(xì)

較細(xì)

一般

較粗很粗滾

動(dòng)

計(jì)

劃

法環(huán)境變化

組織方針變化差異分析事

理標(biāo)當(dāng)長(zhǎng)業(yè)利們潤(rùn)希望的看顯著到事增效我進(jìn)們公需司要的改績(jī)理最局高的管目標(biāo)經(jīng)目部的業(yè)傳

統(tǒng)

目

標(biāo)

設(shè)

定

方

法員工個(gè)人目標(biāo)

不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干增加利潤(rùn)，不管用什么方

法部門主管的目標(biāo)目

標(biāo)

管

理

法傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法的缺點(diǎn)：一不利于員工主動(dòng)性和積極性；目標(biāo)抽象、模糊、扭曲，不利執(zhí)行所謂目標(biāo)管理，是一種程序和過(guò)程，是一個(gè)全面的

管理系統(tǒng)。即組織中的上級(jí)與下級(jí)一起商定組織的

共同目標(biāo)，并由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并

把這些分目標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位與個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。體

現(xiàn)

：?jiǎn)T工參與管理細(xì)分化細(xì)分化小組目標(biāo)具體化保證實(shí)施

個(gè)人目標(biāo)保證實(shí)施目

標(biāo)

管

理

法

的

目

標(biāo)

體

系部門目標(biāo)具體化保證實(shí)施總目標(biāo)具體化

保證實(shí)施自下而上層層保證自上而下層層分解細(xì)分化目

標(biāo)

的

設(shè)

置確定總目標(biāo)(互動(dòng)、參與)一目標(biāo)展開、職責(zé)分工(明確、挑戰(zhàn)、協(xié)調(diào))

逐級(jí)授

權(quán)目

標(biāo)

的

實(shí)

施一

自我管理、自我控制總結(jié)與

評(píng)

估一檢查；考核；獎(jiǎng)懲；反饋；制定

新目標(biāo)并

開

始

新的MBO

循

環(huán)目

標(biāo)

管

理

的

過(guò)

程目

標(biāo)

管

理

法

實(shí)

施

條

件外部

：組織處于一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中內(nèi)

部

：~一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)心領(lǐng)導(dǎo)的支持和關(guān)鍵協(xié)調(diào)作用≤逐步推行、長(zhǎng)期堅(jiān)持計(jì)

劃

指

標(biāo)

及

指

標(biāo)

體

系計(jì)

劃

指

標(biāo)：是計(jì)劃方案中用數(shù)字表示的計(jì)劃期內(nèi)預(yù)期

達(dá)到的具體目標(biāo)。如銷售額、利潤(rùn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等。指

標(biāo)

體

系：

各種指標(biāo)之間形成了一個(gè)主次配合、互相

依存的體系結(jié)構(gòu)，稱為指標(biāo)體系。一份計(jì)劃所反映的計(jì)劃目標(biāo)往往不止一個(gè)，這些目標(biāo)通過(guò)各種指標(biāo)從不同的角度規(guī)定了企業(yè)和各部門預(yù)期應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和水平，如銷售額反映了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，利潤(rùn)率反映了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，資金周轉(zhuǎn)速度則反映了企業(yè)利用資金的狀況。目

標(biāo)

型

的

計(jì)

劃

步

驟

與

程

序1.

描繪結(jié)果：

設(shè)定目標(biāo)并清晰的描繪最終期望的結(jié)果

或考核標(biāo)準(zhǔn)，可用數(shù)字、

圖形、表格、模型來(lái)呈現(xiàn)。2.

任務(wù)展開：

將達(dá)成目標(biāo)所需的工作項(xiàng)目逐一列出，

直到能夠有效掌握具體情況為止，可以使用心理圖像法或

目標(biāo)樹來(lái)進(jìn)行。3.安排進(jìn)度：

將工作項(xiàng)目依照先后順序安排，以便了

解相互關(guān)系與總體所需時(shí)間，可以使用“甘特圖”進(jìn)行。4.

統(tǒng)計(jì)資源：

將完成計(jì)劃所需資源分類統(tǒng)計(jì)，可以分

為必要與需要，按照人力資源、設(shè)備物品與費(fèi)用等統(tǒng)計(jì)。5.可能問(wèn)題：

將當(dāng)前尚未解決或可能會(huì)發(fā)生的問(wèn)題逐一列出，并構(gòu)想最壞情況發(fā)生時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)是否可以承

擔(dān)，以及預(yù)先構(gòu)想解決方案。6.

評(píng)估修正：

重新檢視整個(gè)計(jì)劃的重要環(huán)節(jié)，針對(duì),以

以提高計(jì)7.

管理重點(diǎn)：

最后做一份執(zhí)行時(shí)的管理重點(diǎn)，確保

執(zhí)行時(shí)能依照計(jì)劃進(jìn)行，

包含成功關(guān)鍵點(diǎn)，可能問(wèn)題的

避免與解決方案，以及進(jìn)度上的里程碑，這里常用的工

具是檢查表、甘特圖、備忘錄與說(shuō)明書。。，法正矩出從理論上而言，每一

個(gè)

人都

能

登

上

一

定

高

度的

事

業(yè)山峰

。但事實(shí)上，登上頂峰

的

人

是

少

數(shù)

。問(wèn)

題

在于

沒

有

一

個(gè)

清

楚正

確的

目

標(biāo)

和

沒

有

堅(jiān)持目標(biāo)動(dòng)搖。有一個(gè)清楚正確的目標(biāo).有所為有所不為；堅(jiān)定不移地圍繞著目標(biāo)開展工作

排除萬(wàn)難，抑制誘惑。爬山理論成功條件激

勵(lì)

作

用沒有

目標(biāo)，

沒

有

激

情；沒有美夢(mèng)，

爭(zhēng)權(quán)奪目

標(biāo)

的宏偉的理想能激發(fā)人奮發(fā)向上

。利

；目標(biāo)不清隨風(fēng)

搖

擺。有

效

目

標(biāo)

的Smart法

則：→

什么才是符合標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)(指標(biāo))呢?以下

是

有

效

目

標(biāo)

的SMART法

則：1.S

明

確

具

體

的2.M

可

衡

量

的

(

數(shù)

字

化

)3.A

行

動(dòng)

導(dǎo)

向

的4.R

合理可行的5.T

有時(shí)間限制的A

—Attainable目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性。

一個(gè)目標(biāo)必須是可以實(shí)現(xiàn)的，或者說(shuō)經(jīng)過(guò)努力是以實(shí)現(xiàn)的。制定目標(biāo)可以有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)大額目標(biāo)，

一個(gè)階段性的。這

樣才能保持目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性R—result-based目標(biāo)應(yīng)該是結(jié)果導(dǎo)向型的。即一切努力都是為了一個(gè)結(jié)果，而不是了行動(dòng)。重視過(guò)程而不重視結(jié)果是制定目標(biāo)中最常見的弊端。

標(biāo)Tim

有sed實(shí)效性的。

即一個(gè)目標(biāo)只有在一定的時(shí)間段內(nèi)才有意義。任何目標(biāo)都必須規(guī)定一個(gè)期限才會(huì)有意義。S-(Specific)這

里

指

的是

目

標(biāo)

一

定

要確

定

(specific)不

能

夠

模

糊M-Measurable目標(biāo)的可度量性。,我們制定的目標(biāo)一定是可以度量的；,如某人制定的目標(biāo)是“成為成功人士”這個(gè)目標(biāo)就是不可度量的。什么是成功人士，包含的因素太多。而“成為年薪10萬(wàn)的成功人士”這個(gè)目標(biāo)相對(duì)來(lái)說(shuō)就是可以度量的。Smart法

則◆一起來(lái)看看以下這幾個(gè)目標(biāo)是否符合以上的法則：明年要在質(zhì)量上下大力度，管理要過(guò)硬(不明確也無(wú)法衡

量

)

。希望假

以

時(shí)

日

，

英

文

能說(shuō)

的

溜

(

時(shí)

間

?

標(biāo)

準(zhǔn)

?)

。大幅度提

高

員

工

滿

意

度

(

何

時(shí)

?

如

何

衡

量

?

)

。明年底業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)30%(可以，只要有辦法)。六月底前產(chǎn)品合格率提高為98%(不錯(cuò)，如果做得到)。每天跑步30分鐘(做的到嗎?很難!天氣不好、生病也要

跑嗎?建議改為每周至少3次，或每月不少于10次，就變

得合理可行)。今年員工流動(dòng)率不超過(guò)8%(對(duì)照往年記錄，看看是否可

行

)

。環(huán)境干

擾1施控系統(tǒng)受控系統(tǒng)F1

產(chǎn)品、服務(wù)控

制信

息發(fā)控系統(tǒng)I

反饋信息三

、

計(jì)

劃

的

實(shí)

施

控

制◆

計(jì)劃的實(shí)施控制是一種管理控制。控制與信息更是密不可分的。反饋控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)示意圖：輸

入人、

財(cái)、

物I

輸出管理控制與計(jì)劃的關(guān)系管理控制與計(jì)劃是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面。計(jì)劃是控制的前提，控制是計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的保證?？?/p>

制為制定新一輪計(jì)劃提供了依據(jù)?？刂婆c計(jì)劃

是

兩

個(gè)

不

可

分

離

的

兩

個(gè)

職

能

，

《管

理

學(xué)》中，把計(jì)劃工作和控制工作看成是一把剪刀

的兩片刃

，沒

有

任

何

一

刃

，

剪

刀

就

沒

有

用

了。按控制結(jié)構(gòu)分按信息反饋分按控制時(shí)刻分在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，常常不是單一地采用一種控制

方式，而是多種控制方式同時(shí)進(jìn)行，構(gòu)成一個(gè)復(fù)合控制系統(tǒng)。集中控制分散控制

開環(huán)控制

閉環(huán)控制

事前控制

過(guò)程控制

事后控制管

理

控

制

的

類

型管

理

控

制

管

理

控

制

工

作

的

步

驟最有代表性的控制是反饋控制，其控制過(guò)程由三個(gè)步驟構(gòu)

成，即：確定控制標(biāo)準(zhǔn)，衡量績(jī)效與發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差。(

1

)

確

定

控

制

標(biāo)

準(zhǔn)

?？刂票仨氁砸欢ǖ臉?biāo)準(zhǔn)為依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)工作績(jī)效的尺度。管理控制的標(biāo)準(zhǔn)一般是由計(jì)劃提供，或是由計(jì)劃目標(biāo)分解而成，有些計(jì)劃目標(biāo)可直接用來(lái)作為控制標(biāo)準(zhǔn)，如銷售量、利潤(rùn)率等。但有時(shí)由于控制的內(nèi)容不同或?yàn)榱丝刹僮餍裕?jì)劃指標(biāo)并不能直接作為控制標(biāo)準(zhǔn)，

需要進(jìn)行分解或轉(zhuǎn)換處理后方可作為控制標(biāo)準(zhǔn)。例如，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中對(duì)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率提出要求，而營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/營(yíng)業(yè)收入，所以將營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率轉(zhuǎn)化為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)收入作為控制標(biāo)準(zhǔn)會(huì)更為方便。又如，服務(wù)質(zhì)量的目標(biāo)在計(jì)劃中常用模糊的概念表示，如優(yōu)質(zhì)服務(wù)、用戶滿意等，這些模糊概念作為控制標(biāo)準(zhǔn)不易變量，需要對(duì)它們進(jìn)行量化。優(yōu)質(zhì)服務(wù)可用很低的差錯(cuò)率來(lái)表示，“用戶滿意”可用用戶投訴次數(shù)表示。這些標(biāo)準(zhǔn)均要通過(guò)統(tǒng)計(jì)測(cè)算予以確定。管

理

控

制

工

作

的

步

驟(2)衡量績(jī)效與發(fā)現(xiàn)偏差。衡量績(jī)效是對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的實(shí)際結(jié)果進(jìn)行度量、統(tǒng)計(jì)、匯總，

按照與控制標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)的指標(biāo)，準(zhǔn)確地反映計(jì)劃執(zhí)行情況。在衡量績(jī)效的基礎(chǔ)上，將實(shí)際達(dá)到的指標(biāo)與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比

較，找出偏差。這偏差是后面糾正偏差過(guò)程中改變輸入或調(diào)

整系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的依據(jù)。因此，衡量績(jī)效和計(jì)算偏差務(wù)必實(shí)事求是，數(shù)據(jù)必須準(zhǔn)確。

這一階段工作的關(guān)鍵是信息的收集和整理。信息必須及時(shí)、準(zhǔn)確、可靠，對(duì)信息中的虛假部分必須排除。信息的收集包括信息反饋，如通過(guò)用戶收集產(chǎn)品質(zhì)量信息，

通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表反映利潤(rùn)和成本費(fèi)用情況。所以，企業(yè)管理中

的控制多數(shù)屬于反饋控制。管

理

控

制

工

作

的

步

驟(3

)

糾

正

偏

差

。發(fā)現(xiàn)偏差的目的是為了糾正偏差。糾正偏差，就是執(zhí)行控制。糾正偏差首先應(yīng)該分析產(chǎn)生偏

差的原因。原因可能是環(huán)境條件變化的影響；也可能是計(jì)

劃目標(biāo)定得過(guò)高，

不切合實(shí)際；

還有可能是執(zhí)行者的人為

因素，如投機(jī)行為等。分析原因是糾正偏差的關(guān)鍵，原因找準(zhǔn)了，就可以有針對(duì)

性地進(jìn)行調(diào)整。就是根據(jù)偏差的大小和形成的原因，或調(diào)

整輸入，或改善系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，包括組織結(jié)構(gòu)、人員調(diào)配、建

立和健全規(guī)章制度等，使偏差得以消除。管

理

控

制

的

實(shí)

現(xiàn)

形

式從控制的概念來(lái)理解，管理者對(duì)被管理的對(duì)象所施加的有目的的影

響和作用就是控制，所以管理活動(dòng)都可看成是控制活動(dòng)。1.人事控制人事控制是通過(guò)人事安排和人員培訓(xùn)達(dá)到控制的目的。職工是企業(yè)的根本，職工素質(zhì)和能力是實(shí)現(xiàn)企

業(yè)計(jì)

劃

目標(biāo)

的基

本保證。“因事用人”是企業(yè)用人的基本原則。企業(yè)在選擇安排人員時(shí)，應(yīng)使工作人員的基本素質(zhì)和能力與工作性質(zhì)相適應(yīng)，能力應(yīng)與責(zé)任和權(quán)力相對(duì)

稱，避免由于能力不足或責(zé)任性差而造成工作失誤。如果職工的素質(zhì)和能力不能滿足工作崗位的要求，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，增

強(qiáng)素質(zhì)，提高能力，然后才能安排到相應(yīng)的工作崗位上去。人事控制一般屬于事前控制，但如果考慮到對(duì)不稱職的人員，

一經(jīng)發(fā)現(xiàn)

就進(jìn)行撤換，那就是反饋控制了。管

理

控

制

的

實(shí)

現(xiàn)

形

式2.

組

織

結(jié)

構(gòu)

控

制組織結(jié)構(gòu)控制是通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，使企業(yè)內(nèi)部的部門或個(gè)人之間形

成一種相互牽制、相互協(xié)調(diào)的有效運(yùn)行機(jī)制，在這種機(jī)制下，使每一項(xiàng)

業(yè)務(wù)的處理過(guò)程或過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)，不是由一個(gè)部門或一個(gè)單獨(dú)辦理，而是由兩個(gè)以上的部門或個(gè)人在相互協(xié)調(diào)、相互制約的基礎(chǔ)上共同完成。例如，差旅費(fèi)的報(bào)銷必須由部門領(lǐng)導(dǎo)審批、財(cái)務(wù)主管審核、會(huì)計(jì)員制證、出納員報(bào)銷和分管會(huì)計(jì)記帳；商品到貨必須實(shí)行由驗(yàn)貨、點(diǎn)數(shù)、開單、入庫(kù)、記帳系統(tǒng)環(huán)節(jié)組成的驗(yàn)收入庫(kù)程序。組織結(jié)構(gòu)控制的關(guān)鍵是授權(quán)，授權(quán)形成的權(quán)力結(jié)構(gòu)應(yīng)使企業(yè)中的每個(gè)部

門和個(gè)人既具有完成本職工作的職能權(quán)力，但同時(shí)又要受到一定的監(jiān)督和約束。

一個(gè)部門或個(gè)人行使職能權(quán)力總是要被他人被監(jiān)和督約束，包括企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)者也是如此，

否則就會(huì)失控。管

理

控

制

的

實(shí)

現(xiàn)

形

式3.

規(guī)

章

制

度

控

制規(guī)章制度是一個(gè)企業(yè)內(nèi)全體員工工作時(shí)必須遵循的原則、

法則和工作準(zhǔn)則。它雖不像法律法規(guī)那樣具有強(qiáng)制性，但在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行起來(lái)，具有很強(qiáng)的規(guī)范性和約束力。規(guī)章制度要求職工必須遵紀(jì)守法，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，嚴(yán)格按工作程序辦事，認(rèn)真履行職責(zé)和工作計(jì)劃。

規(guī)章制度中的獎(jiǎng)勵(lì)制度還能激勵(lì)職工努力改進(jìn)工作，提高工作效率，創(chuàng)造條件保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。懲罰條例則使職工克服缺點(diǎn)，改正錯(cuò)誤，

消除計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的障礙。管

理

控

制

的

實(shí)

現(xiàn)

形

式4.審計(jì)控制審計(jì)是對(duì)有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行認(rèn)定，客觀地獲取

和評(píng)價(jià)證據(jù)，以確定那些認(rèn)定符合既定標(biāo)準(zhǔn)的程度，并傳

達(dá)結(jié)果給利害關(guān)系人的一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程。審計(jì)作為控制手段，“利害關(guān)系人”就是施控主體，包括高

層領(lǐng)導(dǎo)者、部門主管或?qū)嵤┛刂频墓芾砣藛T；“既定標(biāo)準(zhǔn)”

可以是計(jì)劃目標(biāo)，也可以是其他的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。審計(jì)通常分為財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)、規(guī)范性審計(jì)和經(jīng)營(yíng)審計(jì)(也

稱

業(yè)

務(wù)

審

計(jì)

、

績(jī)

效

審

計(jì)

)

。管

理

控

制

的

實(shí)

現(xiàn)

形

式5.

檢

查

評(píng)

價(jià)

控

制檢查評(píng)價(jià)是最傳統(tǒng)的，也是最為直接的控制手段。它是領(lǐng)導(dǎo)或主管人員親自收集和了解信息，掌握工作進(jìn)度

和服務(wù)質(zhì)量情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和分析原因，迅速判斷并

做出處理決策。這種控制手段的特點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)者能掌握第一手資料，避免

信息在傳遞過(guò)程中的衰減，提高信息溝通率，有更好的控

制效果。但是，檢查中容易造成領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作過(guò)程千預(yù)太多，不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性。有時(shí)也容易產(chǎn)生形式主義，下級(jí)往往采取應(yīng)付態(tài)度，為迎接檢查做表面文章。管

理

控

制

的

實(shí)

現(xiàn)

形

式6.

報(bào)

告

方

式

控

制報(bào)告方式控制是由計(jì)劃實(shí)施者以書面或口頭形式向領(lǐng)導(dǎo)

或主管人員詳細(xì)匯報(bào)計(jì)劃實(shí)施情況，存在的問(wèn)題及原因，已采取的措施及收效，預(yù)計(jì)或能出現(xiàn)的問(wèn)題等情況，領(lǐng)導(dǎo)或主管人員根據(jù)報(bào)告提供的信息采取措施進(jìn)行

控制的一種方式。隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)受精力的限

制不可能太多地到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)，這時(shí)采取報(bào)告方

式控制可取得事半功倍的效果。樹

立

正

確

的

管

理

控

制

的

觀

念俗話說(shuō)：

“沒有規(guī)矩不成方圓”。按規(guī)矩辦事就是一種控制。

控制是管理不可缺少的重要職能。沒有控制，組織的計(jì)劃目標(biāo)就不可能達(dá)到，何況計(jì)劃本身就是一定意義上的控制；沒有控制，組織內(nèi)部就會(huì)混亂無(wú)序，組織的功能就不可能發(fā)揮作用。由于組織中的各個(gè)機(jī)構(gòu)和個(gè)人，他們所擁有的權(quán)力和別人對(duì)他們控制的權(quán)力總是構(gòu)成一個(gè)回路，所以任何一個(gè)組織都可以看成是一個(gè)控制系統(tǒng)，

而且它是由許多相互關(guān)聯(lián)的控制子系統(tǒng)構(gòu)成。組織中的任何部門或個(gè)人既是施控的主體，也是被控的對(duì)象，因此，任何人不可能不受控制的約束。而且，每個(gè)組織成員的個(gè)人需求，只有在嚴(yán)密的控制系統(tǒng)之中才能更容易實(shí)現(xiàn)

。付間管理—個(gè)人計(jì)劃指南時(shí)

間

是

一

種

稀

缺

的

資

源，

時(shí)間

管

理

染

際上是一種個(gè)人的作業(yè)計(jì)劃。>

列出

你的

目

標(biāo)>

按

照

重

要

性

排

出

目標(biāo)

的

次

序》列出實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)所必須進(jìn)行的活動(dòng)>

對(duì)

于

每

一

個(gè)

目

標(biāo)

，

給

實(shí)

現(xiàn)目

標(biāo)

所

需

進(jìn)

行

的

谷

種

活

動(dòng)

分

派

優(yōu)

先

級(jí)>按

照你分派的優(yōu)先級(jí)

安

排活動(dòng)的日程案例分析科爾一麥克基公司戰(zhàn)略上的失誤1、

假如你是一個(gè)公司的經(jīng)理，你認(rèn)為如何充分發(fā)揮公司的實(shí)力而又不超越限度?2、

科爾—麥克基公司盲目追求“大而全”,造成公司實(shí)

力分散，麥克法森采取變革措施方向是否正確?正值能源危機(jī)的時(shí)候，他卻撤消了能源企業(yè)，并賣掉鈾加

工廠這些大有前途的項(xiàng)目，反而保留了比較保守，發(fā)

展緩慢的項(xiàng)目，這種做法的優(yōu)、缺點(diǎn)各是什么?對(duì)以后公司的發(fā)展方向有何影響?3

、現(xiàn)階段公司資金緊缺，但又遇到環(huán)境污染問(wèn)題，采取

一系列環(huán)保措施，勢(shì)必占用公司大筆資金，而且這方

面又很難獲得銀行貸款，你

能否解決這個(gè)財(cái)政問(wèn)題?和比

、行

業(yè)的影響等。企價(jià)對(duì)評(píng)總結(jié)他們各自的特點(diǎn)例

中

的

兩

位

企

業(yè)

家

進(jìn)，票較對(duì)案

例

分析商

界

名

家

錄

像總

結(jié)

報(bào)

告總

結(jié)

報(bào)

告

，

是

對(duì)

執(zhí)

行

計(jì)

劃

或

企

業(yè)

目

標(biāo)

各

階

段

(

全

過(guò)

程

)

的

分

析

和

效

果

評(píng)

價(jià)

。

是

反

饋

管理控制最主要的實(shí)現(xiàn)形式之一。運(yùn)用一分為二的觀點(diǎn)，對(duì)計(jì)劃制定實(shí)施，總結(jié)經(jīng)

驗(yàn)教訓(xùn)，經(jīng)驗(yàn)應(yīng)歸納并納入規(guī)章制度、工作指導(dǎo)

書，教訓(xùn)要分析原因、采取針對(duì)性的糾正措施，

再次實(shí)踐，

達(dá)到預(yù)期的目的。過(guò)

去

工

作

回

顧在過(guò)去工作回顧這部分，常常談及主要業(yè)績(jī)、主要體會(huì)、存在的主要問(wèn)題這三點(diǎn)。業(yè)績(jī)是肯定成績(jī)，鼓舞人心的；

我們知道，只有認(rèn)真分析總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，才能更好地為下一步工作提供參考依據(jù)。予以改進(jìn)的再接再厲的，，問(wèn)題是發(fā)現(xiàn)不足體會(huì)是交流心得未來(lái)工作展望常常是先分析形勢(shì)，然后明確任務(wù)。分析形勢(shì)，是報(bào)告中不可或缺的一部分，它可以讓員工知道當(dāng)前的情況，增強(qiáng)他們的歸屬感。明確任務(wù)時(shí)一定要具體：首先，是基本情況。需要對(duì)前期計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行概要說(shuō)明，從而根據(jù)下階段的特點(diǎn)，找出當(dāng)前執(zhí)行計(jì)劃的有利條件和不利因素，以確保新的工作計(jì)劃建立在切實(shí)可行的基礎(chǔ)上。其次，是經(jīng)預(yù)測(cè)和論證，客觀地把工作計(jì)劃分解到各具體部門，使之成為各部門的具體任務(wù)，包括對(duì)工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、經(jīng)濟(jì)效益等的要求。最后，是步驟和措施。它要求寫明“怎樣做”的問(wèn)題，包括指揮機(jī)構(gòu)的建立、制度的形成、責(zé)任部門的分工協(xié)作、時(shí)間安排等。它要盡可能具體、詳盡，便于檢查，以確保工作計(jì)劃在執(zhí)行中環(huán)環(huán)相扣，銜接自如。做好總結(jié)工作的“五忌、五體現(xiàn)”:一

忌

事

無(wú)

俱

細(xì)

，

體

現(xiàn)

突

出

重

點(diǎn)

的

原

則

。二

忌

成

績(jī)

注

水

，

體

現(xiàn)

實(shí)

事

求

是

的

原

則

。

三

忌

簡(jiǎn)

單

羅

列

，

體

現(xiàn)

依

事

說(shuō)

理

的

原

則

。

四忌回避問(wèn)題，體現(xiàn)一分為二的原則。

五忌單一行為，

體現(xiàn)全員參與的原則。忌事無(wú)俱細(xì)，

體現(xiàn)突出重點(diǎn)的原則。工作方方面面，大小事情很多，無(wú)需事無(wú)俱

細(xì)地對(duì)所有工作進(jìn)行總結(jié)，芝麻西瓜一起抓。重點(diǎn)應(yīng)該是本部門、本職位承擔(dān)的當(dāng)期計(jì)劃

任務(wù)指標(biāo)完成情況，隊(duì)伍建設(shè)情況，

以及為完成

指標(biāo)克服困難所采取的措施等。用事實(shí)和數(shù)字說(shuō)話，做到有理有據(jù)。二忌成績(jī)注水，

體現(xiàn)實(shí)事求是的原則。總結(jié)成績(jī)必須是事實(shí)成果的匯總歸類和條理化，

既不能人為拔高，注