組織學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室

組織學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室互動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室.小組指引

抱著詢問的態(tài)度一起聆聽、學(xué)習(xí)和工作

將假設(shè)和判斷擱置起來

此時(shí)此地全身心投入盡情享受參與

讓你自己融入集體

認(rèn)識(shí)到人與人間的關(guān)系（人們自愿選擇）讓自己開放、坦誠、直截了當(dāng)

(通過詢問)要求一個(gè)誠實(shí)的回答

強(qiáng)大力量/承認(rèn)優(yōu)勢

保持一致并堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)

與別人分享你的愿景

告訴我我將會(huì)忘記。給我看我也許會(huì)記住。讓我參與我將會(huì)理解。學(xué)習(xí)

什么是學(xué)習(xí)？

把信息和理解聯(lián)系起來

要求交流、記憶和運(yùn)用(行動(dòng))

從經(jīng)驗(yàn)中獲得的通常是最有效的

什么是學(xué)習(xí)？(續(xù)上)

發(fā)生在自己或他人的信念、設(shè)想和期望的相互聯(lián)系之中

使思維、感受和行為產(chǎn)生變化

需要花時(shí)間對(duì)價(jià)值進(jìn)行思考，從而激勵(lì)新的方法

學(xué)習(xí)型組織的定義

“就是能夠不斷地提高和擴(kuò)展其集體的意識(shí)和能力的團(tuán)體或組織——是能夠產(chǎn)生出更好結(jié)果的人的組合”。1995年的歐洲大陸

“硬件”對(duì)消費(fèi)者而言

完全滿意或非常滿意

78% 85% +7%每輛汽車中出問題的

14611025 -30%能發(fā)現(xiàn)“驚訝和喜悅”特點(diǎn)的消費(fèi)者

26% 40% +53%199419951995年的歐洲大陸

“硬件”新產(chǎn)品開發(fā)記錄

按時(shí)發(fā)放的部件百分比

50% 98% (一月以后)設(shè)計(jì)正確，按時(shí)發(fā)放的純樣板部件的百分比40-60%93%試驗(yàn)性生產(chǎn)的質(zhì)量

(問題的指數(shù)

)5528

通常結(jié)果

1995年歐洲大陸結(jié)果

提高49％滿足消費(fèi)者報(bào)價(jià)需求所需的天數(shù)原始過程

內(nèi)部重組努力

外部重組咨詢

運(yùn)用學(xué)習(xí)工具

的重組UTA學(xué)習(xí)環(huán)境的特征

開放

相互尊重

投入

共愿景景

學(xué)習(xí)環(huán)境(續(xù)上)

允許冒險(xiǎn)

沒有獨(dú)裁

允許有不同意見

被別人聆聽

學(xué)習(xí)障礙

我就是我的職位

敵人就在外面

負(fù)責(zé)的錯(cuò)誤觀念

對(duì)事件的關(guān)注

學(xué)習(xí)障礙(續(xù)上)

被煮熟的青蛙的故事

通過經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的幻想

管理團(tuán)隊(duì)的神話

核心學(xué)習(xí)能力遠(yuǎn)大抱負(fù)

自我超越/愿景

共同愿景

處理復(fù)雜棘手問題系統(tǒng)思維思考性的交流

心智模式

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)深度會(huì)談競爭能力

結(jié)果

技術(shù)能力學(xué)習(xí)能力外界的邏輯的內(nèi)部的心理的遠(yuǎn)景級(jí)別

操作性的

思考性的

創(chuàng)造性的

適應(yīng)性的

反應(yīng)性的

愿景

心智模式

系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

模式

事件

力量關(guān)注一個(gè)重要的問題

你是怎樣解決它的

?

在以下各級(jí)中的解決方案分別是什么

潛在的心智模式是什么

?

現(xiàn)行的愿景是什么

?事件?模式?系統(tǒng)結(jié)構(gòu)?心智模式

是洞察力(認(rèn)識(shí)性的圖畫)

決定著我們所看到的東西

把一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境簡單化

是未被說出來的(無聲的，不知不覺的)

解決問題的辦法

驅(qū)動(dòng)力

危機(jī) 張力焦點(diǎn)

不想要

我/我們想……

動(dòng)機(jī)

外界的

本質(zhì)的

網(wǎng)絡(luò)能量

消極的

積極的

長期 耗盡 恢復(fù)

影響(用盡)

非持續(xù)性的

可持續(xù)行的

反應(yīng)性的

創(chuàng)造性的單循環(huán)學(xué)習(xí)

行動(dòng)作出反應(yīng)結(jié)果雙循環(huán)學(xué)習(xí)

行動(dòng)作出反應(yīng)結(jié)果思考心智模式心智模式交流與理解混亂感知推知總結(jié)構(gòu)界定問題左手欄說的是什么

左手欄

說的是什么

我在想什么

左手欄我在想什么

我的感受是什么

說的是什么

問一下你自己:我是否得到了結(jié)果

?為什么不跟別人分享我的左手欄

?像這樣做的代價(jià)是什么

?另一個(gè)人的左手欄是什么樣子的

?檢查你的左手欄

推理梯形圖

形成你自己的心智模式采用 信念和假設(shè)

做出

推理

得出

結(jié)論

添加

個(gè)人和文化的含義

始于

顯而易見的數(shù)據(jù)

推理梯形圖

檢驗(yàn)?zāi)愕男闹悄Ｊ讲捎?/p>

信念和假設(shè)

做出

推理

得出

結(jié)論添加

個(gè)人和文化的含義

始于

顯而易見的數(shù)據(jù)

心智模式選擇過程

“生活”深度會(huì)談指引

只有持有“x”的人才可以發(fā)言

.朝著房間的中心說話，而不是朝著另外的某一個(gè)人說話

發(fā)言者之間留出時(shí)間用來思考——沉默是最有價(jià)值的

傾聽那些傾聽者的意見

跟蹤混亂

使變得奇怪

深度會(huì)談：四人模式

提議

跟隨旁觀

反對(duì)

沒有跟隨者就不可能完成

沒有旁觀者就沒有大眾觀點(diǎn)

沒有提議者就沒有指導(dǎo)

沒有反對(duì)者就沒有糾正使自我主張和詢問保持平衡

提議跟隨旁觀反對(duì)主張問詢深度會(huì)談：四人模式

深度會(huì)談型領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)練習(xí)

提議跟隨旁觀反對(duì)發(fā)言中立傾聽尊重深度會(huì)談：四人模式

自我主張/詢問規(guī)則

為提高自我主張能力

:讓你的思維過程變得清晰可見

公開地檢驗(yàn)?zāi)愕慕Y(jié)論和假設(shè)

慢慢地爬上梯子

自我主張/詢問規(guī)則(續(xù)上)

為提高詢問(能力)

:要求其他人的思維清晰可見

避免運(yùn)用有攻擊性的語言

把你的假設(shè)和他人的假設(shè)做一比較

輕輕地讓別人走下梯子

情感智力

意識(shí)到我們的情感

有能力去駕馭它們

有能力去激勵(lì)自己并延遲滿足感

能夠真正懂得別人的意思

處理好關(guān)系

把心智模式做為工具

發(fā)現(xiàn)并探究我們的思維方式

對(duì)我們的定勢行為有所意識(shí)

回憶我們自己是怎樣被自己的思維所害的

幫助證實(shí)我們所發(fā)現(xiàn)的東西

“揭示、挑戰(zhàn)、檢驗(yàn)給我們帶來變化的思維方式的能力”第一種主要的心智模式

主導(dǎo)價(jià)值和目標(biāo)

行動(dòng)策略

結(jié)果使贏利最大化

控制會(huì)議或會(huì)面的目的使消極感受最小化

追求理性最大化

主張你的立場，以此獲勝和保持控制局面

單方面保全面子－－你和他人的面子交流不當(dāng)

不信認(rèn)

防御性

自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言

自我封閉過程

不斷擴(kuò)大的錯(cuò)誤第二種主要的心智模式

正確真實(shí)的信息

自由的、了解情況的選擇——未受阻擾的反應(yīng)

內(nèi)心的，真實(shí)的愿意去選擇

主導(dǎo)價(jià)值和目標(biāo)

行動(dòng)策略

結(jié)果

提出你的立場，并且把問訊和公眾檢驗(yàn)結(jié)合起來

盡量減少單方面顧全面子減少自我實(shí)現(xiàn)、自我封閉以及錯(cuò)誤升級(jí)過程有效解決問題(特別是令人厭煩的問題！)

積極的和防御性的推理

推理

未說明的陳述

被說明的陳述

階梯

產(chǎn)生出抽象的推理

直接運(yùn)用明顯的數(shù)據(jù)

左手欄

隱藏左手欄

把左手欄當(dāng)做一種資源防御性的積極性的積極性的和防御性的推理(續(xù)上)

詢問

泄氣的

受鼓勵(lì)的

私下檢驗(yàn)的結(jié)論

公開檢驗(yàn)的結(jié)論

推理

暗含的

明確的

隱藏承諾

讓承諾和得出結(jié)論的

和推理 過程顯而易見

防御性的

積極的

企業(yè)文化和業(yè)績表現(xiàn)

建設(shè)性文化

防御性文化

歲入 682% 166%股票 901% 74%收入 756% 1%Katier和Hisci：用11年的時(shí)間對(duì)207家公司進(jìn)行研究。出處：公司文化和業(yè)績

系統(tǒng)思考

行動(dòng)結(jié)果狀況另一結(jié)果另一行動(dòng)另一狀況第三種狀況......系統(tǒng)思考

系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

行為模式事件不斷增長的影響力

水控制系統(tǒng)

觀察到的差距期望中的水的高度

水龍頭的位置

目前水的高度水的流動(dòng)不斷增強(qiáng)的循環(huán)

SRSSS隨時(shí)間不斷增強(qiáng)的循環(huán)效果圖

效果時(shí)間不斷增強(qiáng)循環(huán)示意圖舉例及時(shí)報(bào)告出現(xiàn)的問題

日程計(jì)劃背后的實(shí)際情況

“積極的”方法

管理介入RSSOS平衡循環(huán)

BOSS隨時(shí)間變化的平衡循環(huán)效果圖

效果時(shí)間平衡循環(huán)示意圖舉例產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品壓力需求BSOS解決問題的單調(diào)模式

問題

解決辦法

延遲

“注定會(huì)失敗

”令人厭煩的問題

令人厭煩問題的特征

:

相互聯(lián)系的

錯(cuò)綜復(fù)雜的

超出常規(guī)的

含糊不清的

在諸多賭金保管人之間引起沖突的

令人厭煩的問題

在團(tuán)隊(duì)里解決令人厭煩的問題的方法就是

改變我們的思維方式

癥狀根據(jù)癥狀出發(fā)的解決辦法

問題基本解決方法RB副作用

B延遲

轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)

系統(tǒng)原型

SymptSymptSympt?654321我們的思維如何影響我們的行為7Commitment一般的關(guān)注創(chuàng)造性傾向

反應(yīng)性傾向

結(jié)構(gòu)張力當(dāng)前現(xiàn)實(shí)愿景情感張力

創(chuàng)造性張力

著眼于我們想要?jiǎng)?chuàng)造些什么

著眼于我們的感受并消除不適的感受

放棄愿景投入“成功是從一次失敗到另一次失敗，而沒有喪失熱情

.”溫斯頓?丘吉爾生命中最重要的是熱情和投入而不是理智和理性。理智導(dǎo)致懷疑態(tài)度，懷疑又會(huì)導(dǎo)致失望

理智和科學(xué)告訴我們什么是不可能的。而通過熱情和投入，我們創(chuàng)造出可能。

MiqueldeUnamundo

洞察力

結(jié)果

信任

安全網(wǎng)

參與

分享權(quán)力

學(xué)習(xí)

希望多樣化 尊敬創(chuàng)造力 消除恐懼正直 道德標(biāo)尺合群 關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)特性

充滿活力的，思維上的好奇心(因?yàn)槿f事萬物都是相互關(guān)聯(lián)的)

真正地對(duì)他人所想的和為什么他們那樣想感興趣

有種特殊的責(zé)任感，能夠展望一個(gè)和現(xiàn)實(shí)的直接投影不一樣的未來

有種預(yù)感知道這將會(huì)有許多的風(fēng)險(xiǎn)要去承擔(dān)，而不是去逃避

領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度

(來自于哈倫?克里夫蘭的思索)

有一種想法，認(rèn)為張力是大有前途的，并且復(fù)雜的事情也可能是有趣的

對(duì)你所作出的努力的總的結(jié)果有一種個(gè)人的責(zé)任感

意識(shí)到那些不想做領(lǐng)導(dǎo)的人總喜歡多疑和自艾自憐

領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度（接上頁）

行動(dòng)計(jì)劃

我們?cè)趺粗雷约赫谙蛟妇翱拷?，我們?cè)撚檬裁磥砗饬浚空l，怎樣來衡量，什么時(shí)候？什么樣的措施有助于成功？

要達(dá)到(期望的)成果，我們必須要做什么？誰必須在什么時(shí)候去做？

愿景

成果

任務(wù)

我們的工作有助于實(shí)現(xiàn)我們期望的結(jié)果嗎？我們是否已經(jīng)致力于所有的主題？從我們計(jì)劃好的工作里是否會(huì)產(chǎn)生一些意料之外的結(jié)果?交流

詢問和自我主張

理解心智模式

共同愿景

系統(tǒng)思考

期望幫助

信任安全網(wǎng)開放誠實(shí)關(guān)心相互依靠團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（軟件）更好的產(chǎn)品（硬件）個(gè)人轉(zhuǎn)變

O遵守時(shí)間的重要性互動(dòng)效果（重量）互動(dòng)效果（嚴(yán)酷）SNVH問題快速修復(fù)SO基本問題快速修復(fù)（增加輪胎壓力）SO遵守時(shí)間的重要性用NVH進(jìn)行交流SOS通過地盤進(jìn)行交流愿意交流愿意交流B4B2R2R3R4B3B1R1OSSSOSSR5組織擁塞

遠(yuǎn)程電信會(huì)議事記85年1月伯伊斯樂雷(Boisjoly)發(fā)現(xiàn)了在運(yùn)載火箭的O環(huán)上發(fā)生的嚴(yán)重腐蝕現(xiàn)象。發(fā)射時(shí)溫度為50度，是到目前為止最低的溫度。85年3月 在莫頓聚硫橡膠公司(MTI)進(jìn)行的初步實(shí)驗(yàn)結(jié)論為這些O環(huán)在低溫情況下同樣不能適用。85年4月到目前為止最為嚴(yán)重的O環(huán)故障——是發(fā)生在火箭發(fā)動(dòng)機(jī)噴管的故障，而不是磁場交結(jié)處的故障。當(dāng)時(shí)的溫度是70度。美國國家航空及太空總署（NASA）要求對(duì)火箭結(jié)合處進(jìn)行全面檢查。85年7月MTI的非正式密封特遣部隊(duì)開始工作。伯伊斯樂雷警告mgmt.說如果O環(huán)問題不被糾正的話，會(huì)帶來災(zāi)難性后果。85年8月MTImgmt.向NASA匯報(bào)了所有的結(jié)合處封閉問題。NASA的結(jié)論是“這個(gè)問題還不至于阻止他們的艦隊(duì)出發(fā)”，并且責(zé)令MTI在他們艦隊(duì)行程中把錯(cuò)誤修復(fù)。85年10月由于管理部門沒有給密封特遣部隊(duì)更多的特權(quán)，所以伯伊斯樂雷以及其他MTI工程師們感到非常失望。86年1月12日在破紀(jì)錄的七次推遲后，“哥倫比亞號(hào)”火箭升天。86年1月21日NASA宣稱其正在尋求（除MTI之外）其它的往返火箭發(fā)動(dòng)機(jī)噴管供應(yīng)商。86年1月末由于天氣原因，幾次推遲“挑戰(zhàn)者號(hào)”火箭的發(fā)射。86年1月27日對(duì)于1月28日火箭發(fā)射日的天氣預(yù)報(bào)表明當(dāng)天氣溫為29度。在MTI工程師會(huì)議之后，鮑勃?倫德(BobLund)建議NASA推遲火箭的發(fā)射。NASA要求MTI為其傳真具體的支持性數(shù)據(jù)并參加當(dāng)晚的電話會(huì)議。 事記（接上頁）

“挑戰(zhàn)者號(hào)”的發(fā)射最后的電話會(huì)議參加者1986年1月27日莫頓聚硫橡膠公司Brigham市,猶他州管理層杰里?梅森-高級(jí)副總裁喬?吉爾明斯特-太空推機(jī)器副總裁鮑勃?倫德-工程副總裁工程師羅杰?

-近程導(dǎo)彈密封專家阿尼?湯普森-近程導(dǎo)彈殼專家布賴恩?拉塞爾-近程導(dǎo)彈點(diǎn)火專家(及其他)馬歇爾太空飛行基地Huntsville市,阿拉巴馬州喬治?哈代-科學(xué)與工程部副主任賈德森?洛文