太實用了！管培生完全培養(yǎng)手冊（萬字長文）

太實用了！管培生完全培養(yǎng)手冊（萬字長文）了解企業(yè)在設(shè)計管培生培養(yǎng)方案時，不僅需要深刻了解管培生成長的規(guī)律，尊重管培生的個體化成長差異，在不同階段有針對性地設(shè)置培養(yǎng)路徑和方法，還要做到有的放矢，充分調(diào)動他們成長的積極性，從而達到3倍速的培養(yǎng)效果，進而更快地為組織創(chuàng)造價值。我們經(jīng)過多年的項目實踐及標桿研究，結(jié)合管培生不同時期的發(fā)展情況，以不同階段成長需要的能力差異為基礎(chǔ)，采取不同的培養(yǎng)形式，最終打造出“管培生3倍速成長路徑”，將管培生關(guān)鍵的培養(yǎng)節(jié)點劃分為以下六個階段，如圖1所示。圖1：管培生3倍速成長第一階段：快速融入。第二階段：見習輪崗。第三階段：專業(yè)提升。第四階段：管理提升。第五階段：挑戰(zhàn)歷練。第六階段：擔任中層。為真正實現(xiàn)管培生“拔苗助長”式成長，企業(yè)應(yīng)當考慮在管培生的不同成長階段，提出不同的目標要求，對應(yīng)差異化的培養(yǎng)內(nèi)容規(guī)劃，具體如表1所示。表1：管培生不同階段的培養(yǎng)規(guī)劃01

第一階段：快速融入入職的前半年是管培生與企業(yè)產(chǎn)生情感連接及組織認同感的關(guān)鍵時期，此階段定義為管培生的“快速融入期”。在這個階段，員工沖勁大、有熱情、可塑性強，如何讓管培生快速融入企業(yè)，幫助他們在掌握職場技能的同時增強企業(yè)認同感和歸屬感，并把這種熱情轉(zhuǎn)移到工作中，完成“校園人到職場人”的意識轉(zhuǎn)變，是這個階段的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。因此，滿足管培生融入期的需要在量身定制培訓內(nèi)容、導師制雙管齊下及緊密考核跟蹤三個方面顯得尤為重要。1.量身定制培訓內(nèi)容企業(yè)是管培生踏入社會的第一站，幫助他們學習步入職場和融入企業(yè)的基本技能，加速從校園人到職場人的角色轉(zhuǎn)變，讓他們更有信心直面未來遇到的挑戰(zhàn)，是快速融入階段培訓設(shè)計的關(guān)鍵。從新員工加入心理狀態(tài)的成熟度看，入職融入階段的課程設(shè)計可以情感態(tài)度線為主，以知識線和技能線為輔，培訓的內(nèi)容可從團隊融合、角色轉(zhuǎn)變、文化認同和管理認知四個方面依次設(shè)計培養(yǎng)內(nèi)容，這四個方面在管培生融入期發(fā)揮著不同的作用與價值，具體如下。團隊融合：通過軍訓、素質(zhì)拓展及集體文藝展示等活動，管培生可以開放心態(tài)，彼此破冰統(tǒng)一戰(zhàn)線，建立團隊意識，形成良好的內(nèi)部合作氛圍，增強團隊榮譽感和使命感。角色轉(zhuǎn)變：幫助管培生重新完成自我定位及自我認知，明確在企業(yè)當中的角色定位。通過集中授課，管培生可以了解職場對于人員的要求與標準，從意識、心理和習慣等方面完成從學生到職場的角色轉(zhuǎn)變。文化認同：為增強員工對企業(yè)文化的認同感，企業(yè)可以從業(yè)務(wù)模式、發(fā)展歷程、榮譽表彰等多方面增強管培生對企業(yè)的認知；從企業(yè)愿景、使命、核心價值觀等方面進行引導；通過企業(yè)規(guī)章制度等方面的培訓，增強管培生在實際工作中的合規(guī)與紅線意識，從一開始就幫助管培生樹立正確的企業(yè)文化觀。管理認知：企業(yè)通過培養(yǎng)管培生工作中所需要的職業(yè)素養(yǎng)與工作技能，包括思維結(jié)構(gòu)、商務(wù)禮儀、時間管理等素養(yǎng)，以及辦公過程中辦公工具的使用和工作流程等實用性工作技能，讓其形成基礎(chǔ)的管理認知，更好地理解工作中的任務(wù)，進而幫助其樹立工作的勝任度，提升自信心。在培訓過程中，企業(yè)可通過素質(zhì)拓展、線上學習、線下集中授課、實踐活動等多種形式加強管培生對企業(yè)未來管理者所需素質(zhì)、技能的認知。從培養(yǎng)的效果及員工的接受度上看，一般建議一個月為宜。具體的時長，每家企業(yè)可根據(jù)組織規(guī)模、管培生人數(shù)及資源、選擇的培訓內(nèi)容做出差異化的設(shè)計。M公司管培生入職一個月的培訓計劃如表2所示。表2：M公司管培生入職培訓計劃2.導師制雙管齊下在此期間，導師的作用不可替代。管培生進入職場初期，一定有發(fā)展中的思想困惑與專業(yè)問題，因此專業(yè)導師與思想導師的配備就顯得尤為重要。思想導師重點關(guān)注培養(yǎng)對象思想和整體發(fā)展的意愿，能夠在價值觀和文化上給予更多的引導，讓他們更好地融入團隊。具體來講，需要注意的幾個關(guān)鍵節(jié)點如下。入職第一周新員工面談：借機了解新員工的家庭情況、知識結(jié)構(gòu)、價值觀與性格特點，解答新員工遇到的問題。月度面談：傳遞企業(yè)文化、核心價值觀、行為規(guī)范、領(lǐng)導的工作作風等。關(guān)注管培生周報、月報，定期面談：解決培養(yǎng)對象成長過程中的思想困惑，如生活需要問題、工作壓力問題等。入職一周或一個月后會配備專業(yè)導師，在其加入的1～6個月內(nèi)，專業(yè)導師的主要職責如下。對新員工的背景有充分的了解，明確職業(yè)發(fā)展差距。導師與培養(yǎng)對象明確試用期工作標準，一起制訂培養(yǎng)計劃、一式三份，導師、新員工和人力資源部或人才發(fā)展中心各存一份。在日常工作中實現(xiàn)傳幫帶，一對一專業(yè)輔導，創(chuàng)造和提供機會讓其參加培訓，分享經(jīng)驗，幫助成長。每月對發(fā)展計劃進行回顧、復(fù)盤和調(diào)整。對培養(yǎng)對象進行客觀評估，幫助其出池。3.緊密考核跟蹤除了保障培訓效果，同時讓培養(yǎng)對象有方向感，人力資源部需對管培生的全周期培養(yǎng)進行跟蹤，過程中遇到公司機制方面的問題及時修正，發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)對象的困惑及時給予反饋，以避免不必要的人才流失。這個過程中需重點考查的維度如下。入職學習：在此期間，企業(yè)會匹配相應(yīng)學習資源進行集中學習，或是線上學習，每個知識點結(jié)束后可開展相應(yīng)的考試環(huán)節(jié)，對于表現(xiàn)不佳者給予及時的反饋。團隊融入：管培生在團隊融合階段開展的拓展活動或文體活動中表現(xiàn)出的行為實例，能更好地解釋其融入的意愿及暴露出的相關(guān)問題。業(yè)績表現(xiàn)：管培生需按照要求提交周報、月報和輪崗的總結(jié)，導師在對其總結(jié)做出相應(yīng)回復(fù)的同時，也要考查其學習的效果。素質(zhì)能力：素質(zhì)能力的判斷可以采用360度評估的方式，由與其直接接觸的上級和同事等結(jié)合素質(zhì)模型中的行為描述進行考評。考評周期可以雙周或單月為單位，評價結(jié)果不求絕對精準，但求素質(zhì)評價的趨勢一致，對于得分較低的素質(zhì)項應(yīng)重點識別與關(guān)注。轉(zhuǎn)正述職：一般來說，管培生的試用期會在入職的第三個月或第六個月結(jié)束，此時人力資源部會組織相應(yīng)的人員開展管培生試用期答辯，由用人部門負責人、人力資源部負責人及導師對管培生試用期答辯的內(nèi)容做出綜合判斷。對于不合格的人員，企業(yè)要做到及時淘汰、及時止損；對于表現(xiàn)較佳者，企業(yè)可以進行下一階段的輪崗溝通，給予重點培養(yǎng)。具體執(zhí)行的過程可參考表3，該運轉(zhuǎn)機制會與公司信息化系統(tǒng)配合，以獲得運轉(zhuǎn)效率的提升。表3：入職融入階段的考核跟蹤02

第二階段：見習輪崗第一階段融入期過后，為讓管培生快速了解各個部門的工作內(nèi)容及要點，進而熟悉整個公司業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的完整鏈條，企業(yè)可以通過輪崗實踐的形式對其開展培訓，幫助管培生獲得從宏觀概念到部門的業(yè)務(wù)模式、工作內(nèi)容及流程細節(jié)等微觀內(nèi)容的理解。在未來的工作中，管培生可以此為基礎(chǔ)，站在公司全局角度思考問題，減少因部門視角問題帶來的本位主義，同時借助與各類人員的接觸及各個業(yè)務(wù)的實操，實現(xiàn)3倍速的發(fā)展。在輪崗設(shè)計時可遵循以下原則。與能力提升相關(guān)：依據(jù)面試和測評中的能力評估，找出關(guān)鍵能力提升點給予崗位鍛煉。與工作流程相關(guān)：可以根據(jù)工作流程的前后或崗位橫向的配置設(shè)計輪崗的崗位范圍。與崗位要求相關(guān)：依據(jù)崗位的培養(yǎng)預(yù)期要求，明確差距。實用主義原則：每個目標崗輪崗部門不超過6個，避免走馬觀花式低效輪崗。輪入部門容納能力：在進行輪崗安排時，需綜合考慮輪入部門同時最大可容納的輪崗人員數(shù)量。輪崗時間分配：根據(jù)與本崗位協(xié)作緊密程度和重要性，將輪崗時間優(yōu)先配置在重要部門。一般來說，輪崗的周期分為小輪崗（1～6個月）和大輪崗（12個月甚至更長），企業(yè)時間資源或培養(yǎng)資源有限的情況下可以縮短輪崗周期。德銳咨詢通常建議企業(yè)將輪崗周期設(shè)置為6個月，具體的輪崗安排可參考表4。也可參考上述原則，根據(jù)不同類型崗位的要求，對不同崗位的輪崗時長進行相應(yīng)的調(diào)整。表4：M公司管培生輪崗安排表:1.精準的輪崗課程體系設(shè)計由于輪崗具有一定的時間限制，企業(yè)需注重輪崗中所安排的課程體系的實用性和系統(tǒng)性。為幫助管培生更有效地學習輪崗部門的相關(guān)知識和原理，人力資源部需要結(jié)合崗位學習地圖，協(xié)同輪崗部門從部門的工作原理及目標、部門崗位應(yīng)知應(yīng)會等方面進行部門培訓課程體系的建立。精準的課程體系有利于知識的快速轉(zhuǎn)化與吸收，讓管培生能更系統(tǒng)地學習掌握相關(guān)工作知識，提高其輪崗學習的有效性。事實上，很多企業(yè)缺失完整的學習地圖，因此在精準定位輪崗部門課程體系時，可以對部門工作重新梳理，相關(guān)培訓材料也可用于部門內(nèi)部培訓，通過此種做法可倒逼企業(yè)培養(yǎng)資源的豐富與完善。表5為德銳咨詢?yōu)镸公司設(shè)計的研發(fā)崗位管培生輪崗課程地圖。表5：M公司研發(fā)崗管培生輪崗課程地圖2.明確的輪崗學習計劃在輪崗開始前，各輪崗部門需要在人力資源部的協(xié)調(diào)下制訂管培生輪崗培訓計劃。具體而言，輪崗培訓計劃需基于部門工作價值點與關(guān)鍵流程分析，且需明確包含管培生在該部門輪崗學習的導師、輪崗學習內(nèi)容及輪崗學習的輸出、輪崗工作安排等信息。依據(jù)輪崗部門的輪崗培訓計劃，相關(guān)部門在輪崗執(zhí)行過程中能更加明確履行自己的培訓職責，更加有效跟蹤輪崗期間的學習效果。輪崗計劃表可參考表6。表6：管培生輪崗學習計劃總結(jié)表舉例3.輪崗績效全面評估在管培生的輪崗學習過程中，全方位跟蹤輪崗績效是把控管培生在輪崗期間學習效果的重要途徑。人力資源部應(yīng)主導建立管培生輪崗過程中的輪崗責任人機制。由于輪崗期間管培生主要在各部門輪崗學習，輪崗部門可以更直觀地了解到管培生在輪崗過程中的技能、態(tài)度和能力等各方面的表現(xiàn)，所以管培生的績效由輪崗部門和人力資源部共同評定，具體占比可以根據(jù)實際情況進行調(diào)整?？荚u維度可參考表7。表7：輪崗提升階段的績效管理在此過程中，人力資源部的具體任務(wù)除了執(zhí)行公司層面的考評機制，還包括以下任務(wù)。保持與管培生的溝通，了解管培生的心理變化，及時疏導管培生的心理問題，了解管培生工作中的困惑，并及時與發(fā)展導師溝通。定期與管培生所在輪崗部門相關(guān)領(lǐng)導溝通交流，確保業(yè)務(wù)部門切實執(zhí)行事先制訂的輪崗培訓計劃，跟進管培生在每個階段輪崗學習目標的完成情況，并實時完善相關(guān)計劃。及時協(xié)助處理管培生在輪崗過程中遭遇的突發(fā)情況，增強管培生在企業(yè)的歸屬感。組織輪崗收獲交流座談會并借助這種形式讓所有管培生齊聚一堂，分享自己的所學所感，了解彼此的學習狀態(tài)，樹立標桿，營造競爭上游的氛圍。人力資源部及導師在管培生輪崗過程中發(fā)揮著重要作用，二者需要密切關(guān)注管培生成長的每一階段，并在輪崗結(jié)束后通過綜合評估的方式對其定崗。4.全員護航避風險輪崗涉及的范圍比較廣，除了以上機制會影響管培生輪崗的效果外，企業(yè)對管培生的定位也非常重要。若企業(yè)沒有將管培生置于重要位置，就有可能導致其在輪崗時不被重視，甚至可能被排擠或冷落。這種情形會讓管培生形成極大的心理落差，嚴重影響企業(yè)管培生的培養(yǎng)質(zhì)量。企業(yè)要想營造重視管培生的氛圍，需要全員達成以下共識。一是高層達成共識，保持戰(zhàn)略層面的一致性，并參與到管培生培訓的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如企業(yè)文化的傳遞、共進午餐、高管對話等。二是企業(yè)中層全力配合。輪崗會短暫影響輪崗部門的工作效率，因此能否獲得企業(yè)中層配合與支持是輪崗成功實施的關(guān)鍵。很多企業(yè)設(shè)計管培生培養(yǎng)機制時會邀請中層參與制度的設(shè)計、實施與反饋環(huán)節(jié)，如有必要，會將各部門中層的配合表現(xiàn)納入業(yè)績評估中。三是取得普通員工的理解，為管培生營造和諧友好、團結(jié)互助的成長環(huán)境。管培生群體的特殊性會激發(fā)普通員工強烈的危機感，他們會認為自己的晉升和發(fā)展受到阻礙和威脅，甚至可能產(chǎn)生針對管培生的敵對心理和抵制行為。然而，普通員工和管培生的工作任務(wù)上下銜接、環(huán)環(huán)相扣，如果雙方站在對立面上，會影響組織目標的實現(xiàn)。相反，普通員工若能與管培生團結(jié)協(xié)作，將有利于形成互惠共贏的良性循環(huán)。因此企業(yè)應(yīng)著力營造普遍的支持氛圍，為管培生輪崗項目創(chuàng)造更好的落地條件。03

第三階段：專業(yè)提升1.全方位落實導師制在管培生進入企業(yè)的第二年，企業(yè)需注重其專業(yè)能力的提升與發(fā)展，一方面要明確其專業(yè)提升的側(cè)重點；另一方面要重視專業(yè)導師、直線經(jīng)理在其實踐成長過程的輔導。重視導師和直線經(jīng)理的原因在于：導師和直線經(jīng)理可以幫助管培生快速融入新的崗位環(huán)境，熟悉工作內(nèi)容和周圍同事，短時間內(nèi)了解工作所需技能，快速進入工作狀態(tài)，完成從管培生到業(yè)務(wù)骨干的完美過渡，同時還能給予其思想上的輔導與幫助。專業(yè)導師一般由管理經(jīng)驗豐富、專業(yè)知識和技能水平高的資深人員擔任，以便給予管培生崗位知識和崗位專業(yè)能力方向上的指導。在具體的培養(yǎng)過程中，專業(yè)導師發(fā)揮作用的重點在于明晰管培生的定位及發(fā)展方向，幫助他們樹立目標和信心，使其接觸到更多的方法、資源及發(fā)展的可能性，總而言之，專業(yè)導師通過在實際工作中給予管培生具體的指導，幫助其專業(yè)能力勝任崗位要求，使其實現(xiàn)加速發(fā)展。思想導師一般由HRBP或是本部門負責人擔任，是管培生的思想引導者。思想導師的作用在于指導管培生進行職業(yè)生涯規(guī)劃，明晰其在企業(yè)的發(fā)展路徑和要求，幫助管培生適應(yīng)工作節(jié)奏，降低內(nèi)在干擾，為他們營造適宜的工作和發(fā)展環(huán)境，促進管培生向內(nèi)挖掘潛能，實現(xiàn)自我突破和成長。直線經(jīng)理作為管培生的直屬領(lǐng)導，主要職責包括審核其崗位知識和崗位技能掌握情況與崗位需求的匹配程度，傳授知識、經(jīng)驗和技能，幫助管培生盡快提高工作能力，滿足崗位勝任要求。此外，在促進老員工傳幫帶作用，增強團隊融合方面，直線經(jīng)理也發(fā)揮著重要作用。在保證關(guān)鍵角色職責完整的情況下，專業(yè)導師、思想導師及直線經(jīng)理可以為同一個人。關(guān)鍵角色發(fā)揮作用的一個重要媒介就是定制化的管培生個人發(fā)展計劃，如表8所示。在該計劃通過過程中持續(xù)地跟進與反饋，幫助管培生持續(xù)改善、提升能力，導師在這個過程中所起的引導和灌輸作用，也會以潤物細無聲的方式向員工傳輸公司的企業(yè)文化和價值理念。表8：個人發(fā)展計劃（示例）2.專業(yè)提升階段績效考核專業(yè)提升階段是管培生快速培養(yǎng)崗位專業(yè)能力的階段。在此階段，他們已經(jīng)在確定的崗位上開展工作，開始為崗位的具體業(yè)績目標負責。管培生在此階段的績效考核，除了需要持續(xù)關(guān)注個人素質(zhì)，還需要重點關(guān)注他們在本崗位的工作業(yè)績及個人發(fā)展計劃中的目標達成情況。這個階段管培生的績效考核形式與正式員工的類似，考評責任部門為其所在的業(yè)務(wù)部門，具體如表9所示。表9：專業(yè)提升階段的績效管理此外，還應(yīng)采用人才盤點的方式以季度或半年度為周期對其進行九宮格定位。對于盤點結(jié)果為1和2+的人才，企業(yè)應(yīng)給予重點培養(yǎng)；對于盤點結(jié)果為3和4的人員，企業(yè)可采用調(diào)崗或者給予其3個月考查期的方式，并派專人對其進行輔導，若在考查期結(jié)束后這些人員未表現(xiàn)出相應(yīng)的提升改進，則應(yīng)將其和5類人員一樣進行勸退處理。需要注意的是，進行人員優(yōu)化勸退時需注意方式方法，盡量“友好分手”，以免破壞雇主品牌的形象。04

第四階段：管理提升心理學研究發(fā)現(xiàn)，畢業(yè)后2～3年的員工創(chuàng)新點最多，成長速度最快，因此企業(yè)對于這個階段管培生的培養(yǎng)不能放松。定崗后，管培生在成長速度和管理能力方面會產(chǎn)生分化，那些展現(xiàn)出更多專業(yè)發(fā)展興趣的人員，可以走專業(yè)通道；而針對那些展現(xiàn)出更強管理能力的人員，企業(yè)則應(yīng)基于明確的任職資格標準確認其培養(yǎng)方向，使其能快速勝任管理崗位。此外，企業(yè)還需引導骨干管培生將自己做好的思維轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾瓮ㄟ^小組整體協(xié)作將事情做得更好的思維，即引導管培生從管理好自己到管理好他人和管理好任務(wù)的思維轉(zhuǎn)變。通常來說，除了冰山上的基礎(chǔ)的管理知識與技能外，初任管理者還需具備管理任務(wù)的結(jié)果導向思維、組織管理能力，以及管理他人的團隊管理能力，對應(yīng)的具體行為標準可參考表10初任管理者的任職標準。企業(yè)可以此為基礎(chǔ)制訂適配自身的發(fā)展計劃。表10：初任管理者的任職標準1.在實踐中培養(yǎng)管理能力從初任管理者的任職標準看，德銳咨詢結(jié)合過去事件中的經(jīng)驗也總結(jié)出了對應(yīng)能力提升的有效方式，如表11所示。不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)能力需要在實踐中提升。表11：初任管理者能力提升方式管理知識：可借助通用管理課程進行補充學習，但進一步提升則需通過在相應(yīng)的工作場景中歷練獲得。計劃管理能力：此類指向結(jié)果的能力可通過項目執(zhí)行過程逐步提升。團隊管理能力：通過培訓使初任管理者掌握識人、用人和向團隊賦能的理論知識，同時結(jié)合實踐，逐步擴大其工作職責（如授權(quán)其帶領(lǐng)更大規(guī)模的團隊），借以提升初任管理者的團隊管理能力。組織管理能力：組織管理能力的提升更多地體現(xiàn)于在任務(wù)執(zhí)行和文化踐行的過程中采用不同方法對組織流程進行優(yōu)化。不難看出，除了公司已有的培養(yǎng)培訓外，管培生要想取得更快的成長，還需要自身敢于接受挑戰(zhàn)，在實踐中不斷尋求突破。上文提到的計劃管理能力、團隊管理能力和組織管理能力是初任管理者需掌握的基本能力。在管培生完全勝任所在崗位且有余力的情況下，公司可為其安排更多的挑戰(zhàn)性任務(wù)和臨時性兼職，增加他們實踐的機會，讓他們在實踐中不斷成長提升。2.初任管理階段績效考核針對初任管理階段的管培生素質(zhì)考核，除了需要持續(xù)關(guān)注五項基本的素質(zhì)要求外，還需重點考查其在結(jié)果導向、團隊管理和組織管理方面的表現(xiàn)。業(yè)績維度的考核則需要更多關(guān)注他們對所在團隊業(yè)績及團隊成員成長的貢獻，同時還需持續(xù)關(guān)注其個人發(fā)展計劃完成情況，以及與專業(yè)提升階段相比是否已有明確提升，如表12所示。通過業(yè)績和素質(zhì)兩個維度的考核，采用人才盤點的方式對初任管理的管培生進行九宮格定位，對于盤點結(jié)果為1和2+的人才，公司應(yīng)給予重點培養(yǎng)；對于盤點結(jié)果為3和4的人員，公司可采用調(diào)崗或者給予其3個月考查期的方式，并派專人對其進行輔導，若在考查期結(jié)束后這些人員未表現(xiàn)出相應(yīng)的提升改進，則應(yīng)將其和5類人員一樣進行勸退處理。表12：管理歷練階段的績效管理05

第五階段：挑戰(zhàn)歷練經(jīng)過一系列歷練，管培生在成長的第4～5年已成長為管理干部中的中堅力量，即在個人能力提升的同時，還能夠游刃有余地帶領(lǐng)團隊完成業(yè)績。組織可對其中一部分高潛人才進一步挖掘，使其在實現(xiàn)管理能力突破的同時，能夠擔負起更重要的責任。最常用的方法之一是賦予其挑戰(zhàn)性任務(wù)，如針對提升管理任務(wù)能力的突破，讓其提出并主導推動1～2項對企業(yè)產(chǎn)生重大效益的管理改善項目，通過全價值流的問題梳理，不斷提升工作效率、產(chǎn)品質(zhì)量，降低管理成本，更全面地解決問題；再如，為提升團隊管理能力，可以讓其承擔新團隊搭建的工作，借以提升其管理組織、團隊培養(yǎng)的能力；又如，為提升全局思考的意識，可讓其處理跨部門的問題，協(xié)同企業(yè)各部門及相關(guān)人員共同完成流程改善項目的落地等。企業(yè)可根據(jù)自身實際，以崗位需要為基礎(chǔ)選擇合適的挑戰(zhàn)性任務(wù)，在幫助管培生實現(xiàn)能力突破的同時還應(yīng)管理好該群體的發(fā)展預(yù)期，不斷提升其成就感。不可否認的是，對難題的挑戰(zhàn)往往伴隨著可能的損失與風險，但長期團隊的獲得足以彌補短期效率的損失。此外，為確保挑戰(zhàn)性任務(wù)發(fā)揮應(yīng)有的作用，直線經(jīng)理或?qū)煈?yīng)在恰當?shù)臅r候發(fā)揮作用，如及時給予鼓勵與幫助，提供指導與支持，助力管培生實現(xiàn)能力突破。06

第六階段：擔任中層按照上述成長路徑，一位優(yōu)秀管培生入職的4～5年，會逐步被賦予中層干部的角色。在其承擔中層管理職責之前，企業(yè)需要對照表13的行為標準對其進行培養(yǎng)，以確保其能夠勝任相應(yīng)的管理崗位。表13：中層管理者的任職標準能否勝任中層干部是驗證管培生培養(yǎng)投資回報率的