工程管理專題

《工程管理專題》讀書報告--工程項目管理模式淺識摘要：轉(zhuǎn)型期我國地方政府投資行為受到傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制慣性因素的諸多影響。為完善政府投資管理制度，迫切需要探索引入新的模式和機制，以改進地方政府投資管理制度，通過模式創(chuàng)新以突破傳統(tǒng)體制的制度約束，優(yōu)化地方政府投資項目管理制度、提高政府投資項目管理效率。本文主要總結(jié)項目管理的發(fā)展以及歸納各種工程項目管理的優(yōu)缺點和比較,選擇一個適合的管理模式才能創(chuàng)造最大的效益。關(guān)鍵詞：工程項目管理模式管理模式工程一、項目管理的發(fā)展歷程現(xiàn)在通行的看法認為，項目管理是二戰(zhàn)后的產(chǎn)物，主要是戰(zhàn)后重建和冷戰(zhàn)階段為國防建設項目而創(chuàng)建的一種管理方法。項目管理的發(fā)展基本上可以劃分為兩個階段：80年代之前被稱為傳統(tǒng)的項目管理階段，80年代之后被稱為現(xiàn)代項目管理階段。

1.傳統(tǒng)項目管理發(fā)展階段:從四十年代中期到六十年代，項目管理主要是應用于發(fā)達國家的國防工程建設和工業(yè)/民用工程建設方面。此時采用的傳統(tǒng)項目管理方法主要是致力于項目的預算、規(guī)劃和為達到項目目標而借用的一些一般運營管理的方法，在相對較小的范圍內(nèi)所開展的一種管理活動。當時的項目經(jīng)理僅僅被看作是一個具體執(zhí)行者，他們只是被動地接受一項給定的任務或工作，然后不斷接受上級的指令，并根據(jù)指令去完成自己負責的項目。從60年代起，國際上許多人對于項目管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。隨后建立的兩大國際性項目管理協(xié)會，即：以歐洲國家為主的國際項目管理協(xié)會（InternationalProjectManagementAssociation--IPMA）和以美洲國家為首的美國項目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute--PMI），以及各國相繼成立的項目管理協(xié)會，為推動項目管理的發(fā)展發(fā)揮了積極的作用，做出了卓越的貢獻。但是在這一傳統(tǒng)項目管理階段中，發(fā)達國家的國防部門對于項目管理的研究與開發(fā)占據(jù)了主導地位，他們創(chuàng)造的許多項目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美國空軍最早開發(fā)的項目計劃評審方法（ProjectEvaluationandReviewTechnique---PERT）、由美國國防部提出并推廣的項目工期與造價管理規(guī)范（Cost/ScheduleControlSystemsCriteria--C/SCSC）等一大批項目管理的方法和工具現(xiàn)在仍然在廣泛地使用。

2.現(xiàn)代項目管理階段:80年代之后項目管理進入現(xiàn)代項目管理階段，隨著全球性競爭的日益加劇，項目活動的日益擴大和更為復雜，項目數(shù)量的急劇增加，項目團隊規(guī)模的不斷擴大，項目相關(guān)利益者的沖突不斷增加，降低項目成本的壓力不斷上升等一系列情況的出現(xiàn)，迫使作為項目業(yè)主/客戶的一些政府部門與企業(yè)以及作為項目實施者的政府機構(gòu)和企業(yè)先后投入了大量的人力和物力去研究和認識項目管理的基本原理，開發(fā)和使用項目管理的具體方法。特別是進入90年代以后，隨著信息系統(tǒng)工程、網(wǎng)絡工程、軟件工程、大型建設工程以及高科技項目的研究與開發(fā)項目管理新領(lǐng)域的出現(xiàn)，促使項目管理在理論和方法等方面不斷地發(fā)展和現(xiàn)代化，使得現(xiàn)代項目管理在這一時期獲得了快速的發(fā)展和長足的進步。同時，項目管理的應用領(lǐng)域在這一時期也迅速擴展到了社會生產(chǎn)與生活的各個領(lǐng)域和各行各業(yè)，而且項目管理在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和例外管理（這些都屬于企業(yè)高層管理者所做的管理工作）中的作用越來越重要?，F(xiàn)代項目管理在這一階段的高速發(fā)展主要表現(xiàn)在兩個方面。其一是項目管理的職業(yè)化發(fā)展，其二是項目管理的學術(shù)性發(fā)展。在職業(yè)化發(fā)展方面，這一階段的項目管理逐步分工細劃，形成了一系列的項目管理的專門職業(yè)。例如，專業(yè)項目經(jīng)理、造價工程師、建立工程師、營造師等等。同時，在這一階段還誕生了一系列的項目管理職業(yè)資格認證體系。例如，美國項目管理協(xié)會（PMI）和國際項目管理協(xié)會（IPMA）主辦的項目管理專業(yè)人員職業(yè)資格認證，美國造價工程師協(xié)會（AssociationofAmericanCostEngineers—AACE）主辦的造價工程師資格認證，英國皇家特許測量師協(xié)會（RoyalInstituteofCharteredSurveyor—RICS）主持的工料測量師、營造師資格認證等等。這些工作極大地推動了項目管理職業(yè)的細分和職業(yè)化的發(fā)展。例如，國際項目管理協(xié)會（IPMA）開展的項目管理專業(yè)人員資格認證就分為A,B,C,D四個級別，其中A級是工程主任級證書、B級為項目經(jīng)理級證書、C級為項目管理工程師級證書、D級為項目管理技術(shù)員級證書，對不同資格證書的要求也各異，獲得證書者分別可負責大項目或國際項目、一般項目、一般項目的主要工作和一般項目工作的管理；雖然這些項目管理人員資格認證的側(cè)重有所不同，方法有所不同，但是都為推進項目管理的職業(yè)化發(fā)展做出了很大的貢獻。現(xiàn)在，項目經(jīng)理已經(jīng)不再被認為是項目的執(zhí)行者，他們擁有了正式的頭銜和更大的權(quán)利與責任。他們不僅要實施項目，而且要他們參與項目決策，要與項目業(yè)主/客戶一起高效率地工作，全面開展項目管理，并且要對項目的經(jīng)濟財務結(jié)果負責?，F(xiàn)在的項目經(jīng)理已經(jīng)成為真正的項目負責人和企業(yè)中的主角，并且是一項非常熱門的職業(yè)?，F(xiàn)代項目管理階段在項目管理的學術(shù)發(fā)展方面主要體現(xiàn)在項目管理專業(yè)教育體系的建立和項目管理理論與方法的研究方面。在現(xiàn)代項目管理階段，國際上有許多大學相繼建立和完善了項目管理專業(yè)的本科生和研究生教育體系，美國的大學不但設立有項目管理的碩士學位，而且這種碩士學位大有取代工商管理碩士（MBA）專業(yè)學位的趨勢。在這一階段有許多項目管理的研究機構(gòu)先后建立了起來，這些研究機構(gòu)、大學、國際和各國的項目管理專業(yè)協(xié)會以及一些大型企業(yè)共同開展了大量的項目管理理論與方法的研究，并取得了豐碩的成果。像美國項目管理協(xié)會（PMI）、美國造價管理協(xié)會（AACE）等組織提出的項目管理知識體系(ProjectManagementBodyofKnowledge)、項目全面造價管理（TotalCostManagement）、項目風險造價管理、已獲價值管理（EarnedValueManagement）、項目合作伙伴式管理（PartneringManagement）等等都是在這一階段創(chuàng)立和發(fā)展起來的。通過這一階段的學術(shù)發(fā)展，今天的現(xiàn)代項目管理在項目的范圍管理，時間管理，成本管理，質(zhì)量管理，人力資源管理，溝通管理，采購管理，風險管理和集成管理等方面已經(jīng)形成了專門的理論和方法體系。另外，在這一階段，國際標準化組織還以美國項目管理協(xié)會（PMI）的項目管理知識體系指南(GuidetoProjectManagementBodyofKnowledge)等文件為框架，制訂了關(guān)于現(xiàn)代項目管理的標準（ISO10006）。所有這些現(xiàn)代項目管理在職業(yè)化和在學術(shù)性方面的發(fā)展，使得項目管理的理論和方法取得了長足的進步。

二、主要的管理模式

1.

設計-建造（DB）模式

即設計-建設（Design-Building）模式，即承包商負責工程項目的設計、施工安全的全過程的總承包。

模式的優(yōu)點是參與項目的三方即業(yè)主、設計機構(gòu)（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權(quán)利和履行著義務。從而使得三方的權(quán)、責、利分配明確，避免了行政部門的干擾?？勺杂蛇x擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制，可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。

當讓這種模式也存在著很多不足。在項目管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進行設計、招標、施工的管理，建設周期長，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對較高，設計人員與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。由于建造商無法參與設計工作，設計“可施工性”差，設計變更頻繁，導致設計與施工的協(xié)調(diào)困難，可能發(fā)生爭端業(yè)主利益受損。項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高，變更時容易引起較多的索賠。

2.

建設管理（CM）模式

建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach）模式又稱“邊設計、邊施工”方式或快速軌道方式，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設計、邊施工”，即FastTrack的生產(chǎn)組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協(xié)調(diào)設計和施工的矛盾，使決策公開化。施工管理商早期介入工程項目，工程項目通過快速路徑法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破過去那種待設計圖紙完全完成后，才進行招標建設的連續(xù)建設生產(chǎn)方式。其特點是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。完成一部分分項（單項）工程設計后，即對該部分進行招標，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。這種模式的優(yōu)點是縮短工程從規(guī)劃、設計、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，業(yè)主可以較早獲得效益。其缺點是分項招標導致承包費高，因而要做好分析比較，認真研究分項數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點。這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設計圖紙全都完成之后才進行招標的連續(xù)建設生產(chǎn)模式不同，一般的招標發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較如圖圖1連續(xù)建設模式和階段發(fā)包模式對比圖3設計-建造(Design-Build)方式設計-建造方式(D-B)是一種簡練的項目管理方式，組織形式如圖4所示。設計-建造模式是在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責項目的設計和施工。這種方式在投標和訂立合同時是以總價合同為基礎(chǔ)的。設計-建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設計公司進行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。圖2設計-建造模式的組織形式設計-建造模式是一種項目組織方式。此方式改變了建筑師、咨詢工程師和承包商三者之間的制約關(guān)系，業(yè)主和設計-建造承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責土地購買和項目融資。使一個承包商對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。然而，業(yè)主關(guān)心的重點是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實施。同時，在選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。4.設計-管理（Design－Manage）模式設計-管理模式（Design－Manage）是指同一實體向業(yè)主提供設計和施工管理服務的工程管理方式。采用設計-管理合同時，業(yè)主只簽訂一份既包括設計也包括類似CM服務在內(nèi)的合同。設計--管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式（如圖5）：一是業(yè)主與設計-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計-管理公司負責設計并對項目的實施進行管理；另一種是業(yè)主只與設計-管理公司簽訂合同，由設計公司分別與各個單獨的承包商和供應商簽訂合同，由他們施工和供貨。

5.EPC設計－采購－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式設計－采購－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式是一種簡練的工程項目管理模式，是一種具有特殊性的設計-建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目科研、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務。采用此模式，在工程項目確定之后，業(yè)主只需選定負責項目的設計與施工的實體——交鑰匙的承包商，該承包商對設計、施工及項目完工后試運行全部合格的成本負責。項目的供應商與分包商仍須在業(yè)主的監(jiān)督下采取競標的方式產(chǎn)生。EPC

(EngineeringProcurementConstruction)總承包/交鑰匙模式之所以在國際上被普遍采用，是因為和其它項目管理模式相比，具有明顯的優(yōu)點：能充分發(fā)揮設計在建設過程中的主導作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化；項目實施過程中保持單一的合同責任，在項目初期預先考慮施工因素，減少管理費用；能有效地克服設計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理深度交叉；由于工程公司實行的是以項目管理為核心的原則，和強有力的手段，能有效地對質(zhì)量、費用和進度進行綜合控制；由于工程公司是長期從事項目總承包和項目管理的永久性專門機構(gòu)，擁有一大批在這方面具有豐富經(jīng)驗的優(yōu)秀人才，擁有世界上先進的項目管理集成信息技術(shù)，可以對整個建設項目實行全面的、科學的、動態(tài)的計算機管理，這是任何臨時性的領(lǐng)導小組、指揮部、籌建處和生產(chǎn)廠直接進行項目管理無法實現(xiàn)的；從而達到業(yè)主所期望的最佳項目建設目標。但是這種模式也有其缺點：業(yè)主無法參與建筑師、工程師的選擇，降低了業(yè)主對最終設計和細節(jié)的控制力，業(yè)主代表擔任監(jiān)理角色，工程設計可能會受分包商的利益影響，由于同一實體負責設計與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡。6.6.BOT方式BOT（Build-Operate-Transfer）即建造-運營-移交模式。這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎(chǔ)設施建設的一種融資和建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設施建設和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權(quán)，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。主要參與方：a.政府b.項目公司c.金融機構(gòu)其他參與方：a．咨詢公司b．總承包商c．工程監(jiān)理公司d．運營公司e．開發(fā)公司f．代理銀行h．供應商BOT方式有其優(yōu)越性，不僅可以減少東道主國家的外債負擔，又可解決基礎(chǔ)設施不足和建設資金不足的問題。但也有其不足之處，比如項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實力(大財團)，資格預審及招投標程序復雜。三、對現(xiàn)狀的原因剖析

1.計劃經(jīng)濟的“后遺癥”國內(nèi)很多業(yè)主是國有企業(yè)，由于國有企業(yè)的負責人還不能責權(quán)分開，業(yè)主代表的身份有模糊性，很多時候所謂的業(yè)主并不是真正意義上的業(yè)主，也就是說其行為不一定是完全代表國家的利益，或者其工作原則不是利益最大化或者不是經(jīng)濟利益為第一驅(qū)動。所以在投資控制與進度控制上往往加入太多的非理性因素，進而影響質(zhì)量。特別在投資控制上，很多業(yè)主認識到投資是至關(guān)重要的，往往不太樂意把投資控制的責任交付給監(jiān)理單位。當然，這其中也有監(jiān)理本身的原因。2.監(jiān)理理論有待進一步完善目前國內(nèi)在引進西方發(fā)達國家項目管理理論方面作了大量的工作，如前段時間學術(shù)界對國內(nèi)外的建設管理制度作了大量的引進與比較工作。而我國自20世紀80年代以來也在發(fā)展與此相關(guān)的理論。但總體來說，從事這一方面研究的人在絕對數(shù)量上是不夠的，而全國高校里開設這一門課的大學也只是屈指可數(shù)。即使不同的國家建設管理制度與工程咨詢制度都是大不一樣的，所以如何才能把國外最適合我國情況的理論與體系引入，以及如何才能正確的吸收，決不是短時間內(nèi)可以完成的。3.監(jiān)理人員本身的素質(zhì)原因

我國自1988年開始推行監(jiān)理制以來，監(jiān)理行業(yè)便蓬勃發(fā)展起來，如在上海目前便有四百多家監(jiān)理公司與工程咨詢公司。特別是自從建設部明文規(guī)定建設工程必須做到百分之百的聘請監(jiān)理的規(guī)定以來，監(jiān)理這一行業(yè)的重要性日益突出。國際上通行的看法是“看一個國家建筑業(yè)的水平主要是看它的工程咨詢業(yè)的整體水平”。工程咨詢業(yè)分為兩部分：技術(shù)咨詢與管理咨詢。監(jiān)理屬于管理咨詢，所以監(jiān)理的水平也是我國建筑業(yè)水平的一種體現(xiàn)。從理論上講，作為監(jiān)理應該熟練精通投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理以及組織協(xié)調(diào)的任務。可是國內(nèi)大部分監(jiān)理工程師，特別是老一輩的人士大多都是從施工單位轉(zhuǎn)過來的，他們有著豐富的施工經(jīng)驗，熟悉每一道工序，他們做質(zhì)量控制可以做得很