信息系統(tǒng)和管理課件第2章-管理信息系統(tǒng)概論

第二章管理信息系統(tǒng)概論本章學(xué)習(xí)目標(biāo)管理信息系統(tǒng)的基本概念，包括定義、特點(diǎn)、結(jié)構(gòu)等管理信息系統(tǒng)與組織內(nèi)外部環(huán)境因素之間的關(guān)系了解幾類典型的管理信息系統(tǒng)，加深對(duì)MIS的理解前導(dǎo)案例：沃爾瑪信息化歷程沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃頓對(duì)企業(yè)中的信息溝通非常重視，先行對(duì)零售信息系統(tǒng)進(jìn)行了非常積極的投資最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨（1969年）——實(shí)時(shí)存貨管理模式最早使用條形碼（1980年）——實(shí)時(shí)銷售管理模式最早采用EDI（1985年）——新型供應(yīng)鏈管理模式最早使用無線掃描槍（1988年）最早將衛(wèi)星通訊技術(shù)用于經(jīng)營管理（1985-1987）前導(dǎo)案例多種信息技術(shù)應(yīng)用于沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)戰(zhàn)略這些投資使員工可以更有效地做好工作，更好地做出決策以提高生產(chǎn)率和降低成本信息技術(shù)是沃爾瑪成功的必要條件：信息技術(shù)投資使沃爾瑪以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)行為進(jìn)行全球運(yùn)作第一節(jié)管理信息系統(tǒng)的概念一、管理信息系統(tǒng)的定義

管理信息系統(tǒng)是20世紀(jì)80年代才逐漸形成的一門新學(xué)科，其概念至今尚無統(tǒng)一的定義。一、管理信息系統(tǒng)的定義不同時(shí)期的研究者們從各自不同的角度對(duì)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行研究，從計(jì)算機(jī)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、支持決策和人機(jī)系統(tǒng)的角度出發(fā)分別給出了不同的定義中國企業(yè)管理百科全書薛華成供應(yīng)鏈和萬維網(wǎng)環(huán)境下，管理信息系統(tǒng)概念的擴(kuò)展不同角度的定義1.就其功能來說，管理信息系統(tǒng)是組織理論、會(huì)計(jì)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、數(shù)學(xué)模型及經(jīng)濟(jì)學(xué)的混合物，這許多方面都同時(shí)展示在先進(jìn)的計(jì)算機(jī)硬件和軟件系統(tǒng)中。這個(gè)領(lǐng)域的中心問題是擴(kuò)展視野，綜合政府部門和民間組織的決策，這些組織必須控制其內(nèi)部活動(dòng)和由該組織的規(guī)模與復(fù)雜程度所引起的種種功能要求。

不同角度的定義2.MIS是一個(gè)具有高度復(fù)雜性、多元性和綜合性的人機(jī)系統(tǒng)，它全面使用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)。數(shù)據(jù)庫技術(shù)以及管理科學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、模型論和各種最優(yōu)化技術(shù)，為經(jīng)營管理和決策服務(wù)。

不同角度的定義3.管理信息系統(tǒng)是一個(gè)由人、計(jì)人算機(jī)等組成的能進(jìn)行管理信息收集、傳遞、存儲(chǔ)、加工、維護(hù)和使用的系統(tǒng)。管理信息系統(tǒng)能實(shí)測(cè)企業(yè)的各種運(yùn)行情況，利用過去的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)未來，從全局出發(fā)輔助企業(yè)進(jìn)行決策，利用信息控制企業(yè)的行為，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其規(guī)劃目標(biāo)。

不同角度的定義4．不僅僅把信息系統(tǒng)看作是一個(gè)能對(duì)管理者提供幫助的基于計(jì)算機(jī)的人機(jī)系統(tǒng)，而且把它看作一個(gè)社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)，將信息系統(tǒng)放在組織與社會(huì)這個(gè)大背景去考察，并把考察的重點(diǎn)，從科學(xué)理論轉(zhuǎn)向社會(huì)實(shí)踐，從技術(shù)方法轉(zhuǎn)向使用這些技術(shù)的組織與人，從系統(tǒng)本身轉(zhuǎn)向系統(tǒng)與組織、環(huán)境的交互作用。管理信息系統(tǒng)的概念綜上所述，可為管理信息系統(tǒng)作如下定義：

管理信息系統(tǒng)是對(duì)一個(gè)組織（單位、企業(yè)或部門）進(jìn)行全面管理的人和計(jì)算機(jī)相結(jié)合的系統(tǒng)，它綜合運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)、管理技術(shù)和決策技術(shù)，與現(xiàn)代化的管理思想、方法和手段結(jié)合起來，輔助管理人員進(jìn)行管理和決策的人機(jī)系統(tǒng)。概念結(jié)構(gòu)圖

高級(jí)管理人員（決策、計(jì)劃）中級(jí)管理人員（控制、決策）知識(shí)工作系統(tǒng)職能人員經(jīng)理支持系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)市場(chǎng)子系統(tǒng)生產(chǎn)子系統(tǒng)財(cái)務(wù)子系統(tǒng)其它子系統(tǒng)中央數(shù)據(jù)庫管理信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)

從管理信息系統(tǒng)的概念圖上，我們可以看出：管理信息系統(tǒng)是一個(gè)人機(jī)系統(tǒng)。

機(jī)器：計(jì)算機(jī)硬件和軟件（業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)、知識(shí)工作系統(tǒng)、決策和經(jīng)理支持系統(tǒng)），各種辦公設(shè)備和通訊設(shè)備。

人員：高層決策人員，中層職能人員和基層業(yè)務(wù)人員。二、管理信息系統(tǒng)的特點(diǎn)

（一）面向管理決策

運(yùn)用數(shù)學(xué)模型分析數(shù)據(jù)，輔助決策（二）綜合性

一體化或集成系統(tǒng)（三）人機(jī)系統(tǒng)

輔助決策，所有的決策由人來完成（四）現(xiàn)代管理方法和手段相結(jié)合的系統(tǒng)（五）多學(xué)科交叉的邊緣科學(xué)現(xiàn)代管理方法和手段相結(jié)合的系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)的學(xué)科特點(diǎn)

管理信息系統(tǒng)是基于數(shù)學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)、管理科學(xué)的一門綜合性、邊緣性、系統(tǒng)性的科學(xué)。管理信息系統(tǒng)與其他學(xué)科的關(guān)系相關(guān)學(xué)科相關(guān)內(nèi)容計(jì)算機(jī)系統(tǒng)科學(xué)計(jì)算機(jī)技術(shù)、數(shù)據(jù)通信技術(shù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)，等。管理學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)、市場(chǎng)學(xué)、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、物資管理、人事管理，等。運(yùn)籌學(xué)規(guī)劃論、存儲(chǔ)論、排隊(duì)論、決策分析、PERT等。系統(tǒng)工程MIS戰(zhàn)略規(guī)劃、MIS系統(tǒng)分析及系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)評(píng)價(jià)、系統(tǒng)仿真，等。行為科學(xué)人處理信息的特點(diǎn)、MIS與人的關(guān)系、MIS對(duì)企業(yè)的影響、系統(tǒng)開發(fā)的組織與管理，等。三、管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)

從廣義概念上闡述管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)

管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)（一）基于管理任務(wù)的系統(tǒng)層次結(jié)構(gòu)

不同管理層次對(duì)信息的需求也不相同，其信息特征也有差別管理信息系統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)

安東尼金字塔模型1965年，安東尼（Anthony）等企業(yè)管理研究專家通過對(duì)歐美制造型企業(yè)長(zhǎng)達(dá)15年的大量實(shí)踐觀察和驗(yàn)證，創(chuàng)立了制造業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)流程及其信息系統(tǒng)構(gòu)架理論，即著名的“安東尼模型”，該理論認(rèn)為經(jīng)營管理業(yè)務(wù)活動(dòng)，即企業(yè)管理系統(tǒng)可分為戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策3個(gè)層次管理信息系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)－安東尼金字塔模型業(yè)務(wù)子系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)供應(yīng)商分銷商零售商消費(fèi)者戰(zhàn)略子系統(tǒng)

戰(zhàn)術(shù)子系統(tǒng)企業(yè)外部管理系統(tǒng)物流資金流信息流管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)（二）基于管理職能的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

制造企業(yè)管理信息系統(tǒng)銷售與市場(chǎng)子系統(tǒng)生產(chǎn)子系統(tǒng)人事子系統(tǒng)財(cái)會(huì)子系統(tǒng)物資供應(yīng)子系統(tǒng)高層管理系統(tǒng)信息處理系統(tǒng)市場(chǎng)銷售子系統(tǒng)一般包括產(chǎn)品銷售和服務(wù)。生產(chǎn)管理的職能包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)設(shè)備計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃、生產(chǎn)人員的雇用與培訓(xùn)、質(zhì)量控制等。物資供應(yīng)的職能包括原材料的采購、收貨、庫存管理和分發(fā)。財(cái)務(wù)的職責(zé)是有效地使用流動(dòng)資金和固定資產(chǎn)，以最有效的方式使企業(yè)有適當(dāng)?shù)馁Y金籌措。會(huì)計(jì)則是把財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分類，編制財(cái)務(wù)報(bào)表，制定預(yù)算，核算和分析成本。人事管理子系統(tǒng)，包括人員的錄用、培訓(xùn)、考核，人事記錄的保存，工資及解雇情況。信息管理子系統(tǒng)的職責(zé)是，保證其他功能有必要的信息服務(wù)和資源。高層管理部門由總經(jīng)理及高級(jí)管理人員組成。第二節(jié)管理信息系統(tǒng)與環(huán)境一、生產(chǎn)過程因素

1、工業(yè)企業(yè)分為三類:采掘業(yè)需要較高投入，管理的重點(diǎn)一般為物料儲(chǔ)運(yùn)冶煉業(yè)物料儲(chǔ)運(yùn)和管理非常重要制造業(yè):

生產(chǎn)與庫存是重點(diǎn)

2、生產(chǎn)形式：流程式生產(chǎn)：采掘業(yè)和冶煉業(yè)離散式生產(chǎn)：制造業(yè)3、制造業(yè)離散式生產(chǎn)方式有：車間作業(yè)式：“推式生產(chǎn)”：前序推動(dòng)后序生產(chǎn)流水生產(chǎn)：“拉式生產(chǎn)”：后序有生產(chǎn)需要向前序提出要求

“推動(dòng)式”，通常是在接到客戶的訂單后就開始估算工時(shí)，然后按工藝流程的順序安排生產(chǎn)周期和生產(chǎn)提前期，順次確定各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的完工、交接時(shí)間。拉動(dòng)式生產(chǎn)是以交貨日期、數(shù)量為始點(diǎn)，逆工藝順序依次確定各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的產(chǎn)出、投入時(shí)間和數(shù)量來編制企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的一種方法。

管理信息系統(tǒng)與環(huán)境二、組織規(guī)模因素組織規(guī)模即組織的大小，其影響因素：系統(tǒng)開發(fā)投資方面系統(tǒng)復(fù)雜程度方面

不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為，規(guī)模小的組織應(yīng)用管理信息系統(tǒng)就容易，規(guī)模大的組織應(yīng)用管理信息系統(tǒng)就困難

管理信息系統(tǒng)與環(huán)境三、管理的規(guī)范化因素管理的規(guī)范化程度受企業(yè)規(guī)模的影響較為明顯

案例:從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化

三株曾是中國民營企業(yè)的一個(gè)奇跡。

1994

年，三株實(shí)業(yè)有限公司成立，同時(shí)推出三株口服液保健產(chǎn)品。當(dāng)年，銷售額達(dá)到

1.25

億元，

1996

年銷售收入達(dá)到

80

億元。在全國所有大城市、省會(huì)城市和絕大部分地級(jí)市都注冊(cè)了三株子公司，子公司達(dá)到

600

多個(gè)。在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有

2000

多個(gè)辦事處，各級(jí)行銷人員總共超過

15

萬人。

1997

年銷售收入下滑了

10

億元，原計(jì)劃

300

億元僅實(shí)現(xiàn)

70

億元。

1998

年市場(chǎng)開始癱瘓，

1999

年，兩百多個(gè)子公司和

2000

多個(gè)辦事處全部關(guān)門。

2000

年三株企業(yè)網(wǎng)站關(guān)閉，三株幾乎是從業(yè)界消失了。

為什么三株衰微得如此匆匆？從三株的組織架構(gòu)和運(yùn)行上就可發(fā)現(xiàn)端倪。三株的組織架構(gòu)和運(yùn)行存在五個(gè)致命的缺陷：

?

“集團(tuán)軍式”的集權(quán)管理，企業(yè)系統(tǒng)功能分配上下嚴(yán)重失衡。各子公司不是一個(gè)獨(dú)立核算的公司，只是一個(gè)代理執(zhí)行總部戰(zhàn)略意圖的促銷單位。市場(chǎng)范圍由總部劃定，產(chǎn)品由總部統(tǒng)一調(diào)撥運(yùn)輸，價(jià)格由總部敲定，甚至簽訂合同和貨款回籠都由總部包攬，子公司只能被動(dòng)接受命令，無法根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際，發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。這種管理模式，在

1996

年已暴露出嚴(yán)重的不適應(yīng)，

1997

年初，他們開始放權(quán)。但一放就亂，沒有完善的組織規(guī)范，許多子公司不會(huì)用權(quán)，或者濫用權(quán)力，這又導(dǎo)致一些新的更嚴(yán)重問題的發(fā)生。

組織系統(tǒng)目標(biāo)功能作用不清，單位、部門自成體系。三株總公司的組織架構(gòu)，實(shí)行的是中央集權(quán)管理體制，企業(yè)建立了高度統(tǒng)一的指揮體制。吳炳新稱之為六統(tǒng)一，“思想統(tǒng)一，組織統(tǒng)一、政策統(tǒng)一、企劃統(tǒng)一、行動(dòng)統(tǒng)一、管理統(tǒng)一”。為了使這種集權(quán)體制具體化，又引進(jìn)了日本企業(yè)的“販賣、人事、總部、制造”四個(gè)中心的架構(gòu)，成立了制造中心、營銷中心、財(cái)務(wù)中心、組織人事中心。集團(tuán)四個(gè)中心，各自獨(dú)立成為一個(gè)體系。各中心之間，畫地為牢，互成壁壘。人員各自擴(kuò)充，職能各自增添，以與其它中心爭(zhēng)權(quán)奪利。單位、部門不是從企業(yè)整體利益出發(fā)，而是從小集團(tuán)和個(gè)人利益出發(fā)。

組織層次過多，運(yùn)行效率低下。從集團(tuán)總裁到基層員工，總共有

18

個(gè)層次。過多的等級(jí)造成嚴(yán)重的官僚主義，上令難以下達(dá)，下情難以上傳。市場(chǎng)信息不靈，上下溝通渠道不暢?？偛繉?duì)下屬公司無法進(jìn)行有效控制，對(duì)外部環(huán)境變化反應(yīng)遲緩。

單位、部門和崗位角色職責(zé)不清。在公司總部，組織體系大的套小的，重重疊疊。集團(tuán)下面，大公司又套小公司，業(yè)務(wù)總部控制，層層疊疊的多級(jí)公司，都是跑廣告、作廣告，發(fā)發(fā)貨，職能雷同。中間層次的公司純粹變成了行政衙門，業(yè)務(wù)由下面作，錢交由他們花。管理人員整天坐在辦公室發(fā)號(hào)施令，很少去直接管轄的下級(jí)市場(chǎng)，甚至辦事處在什么地方都不知道。有一個(gè)子公司經(jīng)理，手下一個(gè)辦事處主任，上崗

4

個(gè)月，他還不認(rèn)識(shí)。尤其是一些中間層次的管理人員，晚上逛歌舞廳，進(jìn)夜總會(huì)，白天睡大覺。放權(quán)以后，沒有明晰的責(zé)任限制，總部對(duì)下面控制減弱，問題進(jìn)一步加劇，責(zé)任沒人負(fù)，工作沒人干。干部終身制，能上不能下。三株自己的員工也講，“我們不是國有企業(yè)，但比國有企業(yè)還國有企業(yè)。有些干部低能，在一個(gè)單位混不下去了，再換個(gè)一個(gè)單位照樣當(dāng)官。”

組織架構(gòu)和運(yùn)行不規(guī)范的問題，也不只是像三株這樣的公司存在，國內(nèi)眾多企業(yè)都存在，只是在程度輕重上有別罷了。從這個(gè)意義上講，通過一定的科學(xué)方法，規(guī)范企業(yè)的組織架構(gòu)和運(yùn)行，相對(duì)企業(yè)而言，也就直接是關(guān)乎企業(yè)興衰存亡的大事。

管理信息系統(tǒng)與環(huán)境四、組織的系統(tǒng)性因素組織的管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，可以把組織看作一個(gè)人工系統(tǒng)一個(gè)系統(tǒng)性的組織的管理過程是系統(tǒng)化的，可以準(zhǔn)確描述和量化，能夠產(chǎn)生與決策控制過程相關(guān)的數(shù)據(jù)。

管理信息系統(tǒng)與環(huán)境五、信息處理與人的因素在信息處理中，計(jì)算機(jī)的長(zhǎng)處在于：

1．能保存大量的歷史數(shù)據(jù)，并進(jìn)行篩選、分析。

2．能夠仿真應(yīng)用環(huán)境和真實(shí)的管理系統(tǒng)。

3．產(chǎn)生各種方案的可行解，自動(dòng)淘汰非優(yōu)解

人在信息處理上的特點(diǎn)是：1．能夠根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和大量知識(shí)進(jìn)行模糊推理。2．善于處理各種與人有關(guān)的問題

管理信息系統(tǒng)與環(huán)境五、信息處理與人人機(jī)和諧主要應(yīng)從以下方面著手：

1．人性化界面

2．人與機(jī)器的合理分工

3．終端用戶的計(jì)算能力

2、管理信息系統(tǒng)與外在環(huán)境因素的關(guān)系供應(yīng)鏈要素供應(yīng)鏈上的流商流物流信息流資金流管理信息系統(tǒng)與現(xiàn)代管理方法

20世紀(jì)，計(jì)算機(jī)在管理中的應(yīng)用，并沒有取得預(yù)期的效果，為什么？

管理信息系統(tǒng)是現(xiàn)代管理方法與手段相結(jié)合的系統(tǒng)。尤其是在企業(yè)管理信息系統(tǒng)中，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與現(xiàn)代管理方法的結(jié)合才可以使系統(tǒng)在管理中發(fā)揮作用。一、MRP基本原理物料需求計(jì)劃(MRP)管理思想的提出:20世紀(jì)60年代開環(huán)的MRP

即根據(jù)產(chǎn)品的需求情況和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確定原材料和零部件的需求數(shù)量及訂貨時(shí)間，在滿足生產(chǎn)需要的前提下，有效降低庫存。在MRP系統(tǒng)中，將產(chǎn)品、零部件、在制品、原材料甚至工裝工具等統(tǒng)稱為"物料"。

（一）物料需求分類按需求的來源不同，企業(yè)內(nèi)部的物料可分為獨(dú)立需求和相關(guān)需求兩種類型。

獨(dú)立需求是指需求量和需求時(shí)間由企業(yè)外部的需求（如客戶訂單、市場(chǎng)預(yù)測(cè)等）決定的那部分物料需求。相關(guān)需求是指根據(jù)物料之間的結(jié)構(gòu)組成關(guān)系，由獨(dú)立需求的物料產(chǎn)生的需求，如半產(chǎn)品、零部件、原材料等。（二）MRP的基本任務(wù)

(1)從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃(獨(dú)立需求)導(dǎo)出相關(guān)物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時(shí)間(相關(guān)需求)；(2)根據(jù)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)(訂貨)周期來確定其開始生產(chǎn)(訂貨)的時(shí)間。（三）MRP的基本內(nèi)容

MRP的基本內(nèi)容是編制零件的生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃。

然而，要正確編制零件計(jì)劃，首先必須落實(shí)產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，用MRPⅡ的術(shù)語就是主生產(chǎn)計(jì)劃(MasterProductionSchedule，MPS)，這是MRP展開的依據(jù)。MRP還需要知道產(chǎn)品的零件結(jié)構(gòu)，即物料清單(BillOfMaterial，BOM)，才能把主生產(chǎn)計(jì)劃展開成零件計(jì)劃；同時(shí)，必須知道庫存數(shù)量才能準(zhǔn)確計(jì)算出零件的采購數(shù)量?；綧RP的依據(jù)是：⑴主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)；⑵物料清單(BOM)；⑶庫存信息。它們之間的邏輯流程關(guān)系見下圖。

MRP的基本構(gòu)成及其邏輯關(guān)系下圖是一個(gè)大大簡(jiǎn)化了的自行車的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖，它大體反映了自行車的構(gòu)成：

自行車產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖

為了便于計(jì)算機(jī)識(shí)別，必須把產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖轉(zhuǎn)換成規(guī)范的數(shù)據(jù)格式，這種用規(guī)范的數(shù)據(jù)格式來描述產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的文件就是物料清單。

自行車產(chǎn)品物流清單（四）閉環(huán)的MRP20世紀(jì)70年代閉環(huán)的MRP60年代MRP能根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)計(jì)算出相關(guān)物料需求的準(zhǔn)確時(shí)間與數(shù)量，但它還不夠完善，其主要缺陷是沒有考慮到生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和采購的有關(guān)條件的約束。因此，計(jì)算出來的物料需求的日期有可能因設(shè)備和工時(shí)的不足而沒有能力生產(chǎn)，或者因原料的不足而無法生產(chǎn)。同時(shí)，它也缺乏根據(jù)計(jì)劃實(shí)施情況的反饋信息對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整的功能。閉環(huán)MRP原理正是為了解決以上問題，MRP系統(tǒng)在七十年代發(fā)展為閉環(huán)MRP系統(tǒng)。閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計(jì)劃外，還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃和采購作業(yè)計(jì)劃也全部納入MRP，形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)。后來的研究者在MRP的基礎(chǔ)上增加了能力需求計(jì)劃，使系統(tǒng)具有生產(chǎn)計(jì)劃與能力的平衡過程，形成了閉環(huán)MRP；因此，閉環(huán)MRP成為一個(gè)完整的生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)。閉環(huán)MRP邏輯流程圖二、MRP-II的形成與發(fā)展20世紀(jì)80年代的MRP-II在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上增加了經(jīng)營計(jì)劃、銷售、成本核算、技術(shù)管理等內(nèi)容，構(gòu)成了完整的企業(yè)管理系統(tǒng)制造資源計(jì)劃則MRP-II。

三、MRP-II系統(tǒng)的工作原理

它通過對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)作出有效的計(jì)劃安排，把分散的工作中心聯(lián)系起來進(jìn)行統(tǒng)一管理。因而，MRP-II是將企業(yè)的生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、采購、技術(shù)管理等子系統(tǒng)綜合起來的一體化系統(tǒng)，各部分相互聯(lián)系，相互提供數(shù)據(jù)。

編制粗能力需求計(jì)劃編制生產(chǎn)計(jì)劃大綱

經(jīng)營計(jì)劃滿足生產(chǎn)計(jì)劃大綱？效益評(píng)估編制車間作業(yè)計(jì)劃編制能力需求計(jì)劃編制物料需求計(jì)劃

編制主生產(chǎn)計(jì)劃滿足主生產(chǎn)計(jì)劃？經(jīng)過努力滿足主生產(chǎn)計(jì)劃？MRPII的編制過程三、MRP-II系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)

MRP-II作為一種現(xiàn)代化的管理思想和方法，作為一種管理哲理，其目標(biāo)在于合理安排計(jì)劃，充分利用各種制造資源，提高設(shè)備和工時(shí)利用率，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，提高“多品種、小批量”生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)組織能力，因而，MRP-II的應(yīng)用不可能有千篇一律的模式。

制造數(shù)據(jù)管理生產(chǎn)計(jì)劃大綱

財(cái)務(wù)成本核算

采購庫存控制

物料需求車間控制能力計(jì)劃

主生產(chǎn)計(jì)劃資源分布

預(yù)測(cè)銷售計(jì)劃MRPII的構(gòu)成(三)MRP-II適用性

MRP-II適用于“小批量、多品種”制造企業(yè)管理，在解決制造企業(yè)物料供應(yīng)與生產(chǎn)計(jì)劃的矛盾、計(jì)劃相對(duì)穩(wěn)定與用戶需求多變的矛盾、庫存增加與流動(dòng)資金減少的矛盾、產(chǎn)品品種多樣化與生產(chǎn)活動(dòng)的條理化的矛盾等的過程中發(fā)揮了重要的作用。20世紀(jì)90年代的ERP

ERP──EnterpriseResourcePlanning企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想,為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）一、ERP系統(tǒng)概念的提出

隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，20世紀(jì)80年代以來，統(tǒng)一的國際市場(chǎng)逐漸形成，面對(duì)國際化的市場(chǎng)環(huán)境，包括供應(yīng)商在內(nèi)的供需鏈管理已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的重要部分,MRPII系統(tǒng)已無法滿足企業(yè)對(duì)資源全面管理的要求。MRPII逐漸發(fā)展成為新一代的企業(yè)資源規(guī)劃（EnterpriseResourcePlanning，簡(jiǎn)稱ERP）。二、ERP同MRPⅡ的主要區(qū)別

在資源管理范圍方面的差別

MRPII主要側(cè)重對(duì)企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物等資源的管理.ERP系統(tǒng)在MRPII的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)、以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成企業(yè)一個(gè)完整的供應(yīng)鏈并對(duì)供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)如訂單、采購、庫存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)管理、人事管理、實(shí)驗(yàn)室管理、項(xiàng)目管理、配方管理等進(jìn)行有效管理。

企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）1、在體制上，這個(gè)群體組成了一個(gè)主體企業(yè)的利益共同體2、在運(yùn)行形式上，構(gòu)成了一條從供應(yīng)商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和信息流網(wǎng)絡(luò)。

分銷網(wǎng)絡(luò)批發(fā)零售客戶原材料供應(yīng)加工制造加工制造.....資金流信息流在生產(chǎn)方式管理方面的差別

MRPII系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式進(jìn)行管理，如重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)等，對(duì)每一種類型都有一套管理標(biāo)準(zhǔn)。

ERP則能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)的這種多角化經(jīng)營需求。在事務(wù)處理控制方面的差別

MRPII是通過計(jì)劃的及時(shí)滾動(dòng)來控制整個(gè)生產(chǎn)過程，它的實(shí)時(shí)性較差，一般只能實(shí)現(xiàn)事中控制。而ERP系統(tǒng)支持在線分析處理OLAP（OnlineAnalyticalProcessing）、售后服務(wù)即質(zhì)量反饋，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事前控制能力，它可以將設(shè)計(jì)、制造、銷售、運(yùn)輸?shù)韧ㄟ^集成來并行地進(jìn)行各種相關(guān)的作業(yè)，為企業(yè)提供了對(duì)質(zhì)量、適應(yīng)變化、客戶滿意、績(jī)效等關(guān)鍵問題的實(shí)時(shí)分析能力。在跨國（或地區(qū)）經(jīng)營事務(wù)處理方面的差別

現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展，使得企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組織單元之間、企業(yè)與外部的業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)調(diào)變得越來越多和越來越重要，ERP系統(tǒng)應(yīng)用完整的組織架構(gòu)，從而可以支持跨國經(jīng)營的多國家地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制應(yīng)用需求。在計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)方面的差別

隨著IT技術(shù)的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使得ERP系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈信息進(jìn)行集成管理。

ERP系統(tǒng)采用客戶/服務(wù)器（C/S）體系結(jié)構(gòu)和分布式數(shù)據(jù)處理技術(shù)，支持Internet/Intranet/Extranet、電子商務(wù)（E-business、E-commerce），此外，還能實(shí)現(xiàn)在不同平臺(tái)上的互操作。三、ERP系統(tǒng)的管理思想

體現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，即企業(yè)不但要依靠自己的資源，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。ERP系統(tǒng)正是適應(yīng)了這一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理。體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系統(tǒng)支持都混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩各方面：1.“精益生產(chǎn)LP（LeanProduction）”的思想。

即企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系，進(jìn)而組成一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈。2.“敏捷制造（AgileManufacturing）”的思想。

當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，而企業(yè)的基本合作伙伴不能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求時(shí)，企業(yè)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成"虛擬工廠"，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用"同步工程（SE）"，組織生產(chǎn)，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，時(shí)刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是"敏捷制造"的核心思想。

體現(xiàn)事先計(jì)劃與事中控制的思想

ERP系統(tǒng)中的計(jì)劃體系主要包括：主生產(chǎn)計(jì)劃、物流需求計(jì)劃、能力計(jì)劃、采購計(jì)劃、銷售執(zhí)行計(jì)劃、利潤計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和人力資源計(jì)劃等，而且這些計(jì)劃功能與價(jià)值控制功能已完全集成到整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。另一方面，ERP系統(tǒng)通過定義事務(wù)處理（Transaction）相關(guān)的會(huì)計(jì)核算科目與核算方式，在事務(wù)處理發(fā)生的同時(shí)自動(dòng)生成會(huì)計(jì)核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性。從而實(shí)現(xiàn)了根據(jù)財(cái)務(wù)資金現(xiàn)狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進(jìn)一步追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)，便于實(shí)現(xiàn)事中控制和實(shí)時(shí)做出決策。

案例:康佳集團(tuán)ERP項(xiàng)目

康佳集團(tuán)成立于1980年5月21日，前身是“廣東光明華僑電子工業(yè)公司”，是中國改革開放后誕生的第一家中外合資電子企業(yè)，初始投資4300萬港元。1991年，康佳集團(tuán)改組為中外公眾股份制公司。1992年，康佳A、B股股票同時(shí)在深圳證券交易所上市.康佳集團(tuán)主要從事彩色電視機(jī)、手機(jī)、白色家電、生活電器、LED、機(jī)頂盒及相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、制造和銷售，兼及精密模具、注塑件、高頻頭、印制板、變壓器及手機(jī)電池等配套業(yè)務(wù)，是中國領(lǐng)先的電子信息企業(yè)。全盤拋棄

構(gòu)造一個(gè)良好的ERP系統(tǒng)，首先是ERP產(chǎn)品的選型。作為由華僑城集團(tuán)控股的中外股份上市公司，康佳集團(tuán)很早就引入了先進(jìn)的MRPⅡ管理思想來武裝自己，1992年初，他們自行開發(fā)了一套MRPⅡ管理系統(tǒng)，主要包括物料和財(cái)務(wù)兩大模塊，這在康佳集團(tuán)發(fā)展歷史上發(fā)揮了重要作用。

但隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)日新月異的發(fā)展和集團(tuán)業(yè)務(wù)的迅速增長(zhǎng)，原有系統(tǒng)無論從硬件環(huán)境還是軟件功能上都無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)的快速發(fā)展，使企業(yè)在制造資源的調(diào)配、企業(yè)資金的統(tǒng)籌運(yùn)用、銷售策略的優(yōu)化、成本的控制、應(yīng)變能力的增強(qiáng)、服務(wù)水平的提高、內(nèi)部管理機(jī)制的規(guī)范上，都提出了進(jìn)一步的要求。因此，1997年初，康佳集團(tuán)決定重新選擇一套具有世界先進(jìn)水平的ERP系統(tǒng)來滿足康佳在未來十年或是實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)的需要。由于ERP系統(tǒng)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的軟件應(yīng)用，而是一個(gè)長(zhǎng)期的工程項(xiàng)目，要涉及到整個(gè)生產(chǎn)流程的方方面面，因此軟件的選型至關(guān)重要。依據(jù)西方國家發(fā)展背景開發(fā)出的ERP系統(tǒng)，不可能一下子應(yīng)用于中國企業(yè)管理。這既有社會(huì)環(huán)境上的差異，也有企業(yè)管理模式上的不同。中國的財(cái)務(wù)制度有其特殊性，企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)模塊時(shí)往往要進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷暮脱a(bǔ)充?？导言谏螮RP系統(tǒng)以前，就已經(jīng)在使用一個(gè)既符合中國財(cái)務(wù)制度，又適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，但是放在整個(gè)ERP系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)系統(tǒng)只是其中的一部分，原有系統(tǒng)不是一個(gè)集成的系統(tǒng)，不能同制造業(yè)的其他系統(tǒng)集成在一起。1997年底，康佳（投入了大量的人力，對(duì)自身的管理現(xiàn)狀和需求進(jìn)行了認(rèn)真的分析，同時(shí)對(duì)包括SAP在內(nèi)的幾個(gè)著名ERP產(chǎn)品進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的考察）從軟件功能滿足程度、軟件技術(shù)水平、實(shí)施服務(wù)質(zhì)量、供應(yīng)商合作態(tài)度以及投入產(chǎn)出效益指標(biāo)等方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)后，引進(jìn)了德國SAP公司的R／3軟件，并選擇了SAP在全球的合作伙伴SiemensBusinessServices（SBS）作為該項(xiàng)目的實(shí)施顧問咨詢公司。

1998年初，康佳集團(tuán)的R／3項(xiàng)目正式啟動(dòng)。在經(jīng)歷了系統(tǒng)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)分析、實(shí)施分析、實(shí)施設(shè)計(jì)、模擬測(cè)試和試運(yùn)行等重要階段后，于1998年6月1日按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了第一階段實(shí)施的成功切換，完成R／3系統(tǒng)的FI（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)）、MM（物料管理）模塊全部功能和PP（生產(chǎn)計(jì)劃）部分功能的實(shí)施，這使康佳集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理和物料管理進(jìn)入了真正意義的實(shí)時(shí)管理和控制，有效地支持了康佳主營業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)，并為下階段的成功實(shí)施確立了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。ERP不是一個(gè)純技術(shù)的系統(tǒng)，其靈魂是管理思想，主體是體現(xiàn)管理思想的管理應(yīng)用模式，技術(shù)是其建立的支撐。它的實(shí)施應(yīng)用需要企業(yè)在管理思想上的革命，在管理流程上的重組以及管理手段上的更新。企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到，即使有了計(jì)算機(jī)軟件的規(guī)范，完成企業(yè)系統(tǒng)的改造也是十分艱巨的，必須有脫胎換骨的思想準(zhǔn)備。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)建立ERP的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，為減少風(fēng)險(xiǎn)做好必要的準(zhǔn)備，這包括解決ERP的應(yīng)用范圍廣與數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的浩大工作量之間的矛盾，解決ERP的集成性和實(shí)施中部門協(xié)調(diào)困難之間的矛盾，解決ERP的先進(jìn)性和企業(yè)流程再造之間的矛盾，解決高投入和慢收益之間的矛盾等。另外，ERP應(yīng)用成功并取得預(yù)期的應(yīng)用效果，還需要IT領(lǐng)域?qū)I(yè)的管理咨詢公司組織ERP系統(tǒng)在企業(yè)中進(jìn)行實(shí)施應(yīng)用。目前在我國，有一部分像康佳集團(tuán)一樣的企業(yè)在其內(nèi)部實(shí)施了ERP管理，也取得了較好的成效，但都尚未在任何行業(yè)中形成上下集成的供應(yīng)鏈或企業(yè)聯(lián)盟的ERP管理。因此，企業(yè)應(yīng)能突破自己內(nèi)部資源的約束，擴(kuò)大和提高供應(yīng)鏈上ERP的范圍和水平，充分利用社會(huì)資源，提高企業(yè)在市場(chǎng)特別是國際上的競(jìng)爭(zhēng)力。

1998年初，該公司采用Symix公司(現(xiàn)更名Frontstep公司)的產(chǎn)品來實(shí)施ERP，直到同年7月份，許繼實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順利，可是隨后的一系列變故讓項(xiàng)目徹底失敗。4年過去了，許繼的銷售額從當(dāng)時(shí)的15億元上升到目前的22億元。但是，對(duì)許繼來講，當(dāng)初實(shí)施的ERP如今卻成了個(gè)負(fù)擔(dān)。案例：許繼集團(tuán)ERP失敗又是流程惹的禍

一、背景

在機(jī)械行業(yè)100強(qiáng)排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統(tǒng)自動(dòng)化、保護(hù)及控制設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為主的國有控股大型企業(yè)，國家520戶重點(diǎn)企業(yè)和河南省重點(diǎn)組建的12戶企業(yè)集團(tuán)之一。集團(tuán)公司下設(shè)2家上市公司——“許繼電氣”和“天宇電氣”，8個(gè)中外(港)合資公司等21個(gè)子公司；現(xiàn)有員工4260人，各類專業(yè)技術(shù)人員2550余人，占全員的60%，其中本科生1375人，碩士216人，博士、博士后34人，國家級(jí)有突出貢獻(xiàn)專家8位；公司占地面積60萬平方米(以上數(shù)據(jù)不含天宇電氣)。

許繼集團(tuán)在堅(jiān)持把主業(yè)做強(qiáng)、做大的同時(shí)，不失時(shí)機(jī)地?cái)D身于民用機(jī)電、電子商務(wù)、環(huán)保工程、資產(chǎn)管理等行業(yè)，并取得了喜人的業(yè)績(jī)。多年來，許繼集團(tuán)堅(jiān)持“一業(yè)為主，多元發(fā)展”的經(jīng)營戰(zhàn)略，支撐著企業(yè)的快速發(fā)展，2001年許繼集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入28.8億元(含稅)、利潤2.5億元，比2000年分別增長(zhǎng)34%和9.75%，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)再創(chuàng)歷史最好水平，繼續(xù)保持行業(yè)的龍頭地位。Symix成立于1979年，總部位于美國俄亥俄州，專業(yè)從事企業(yè)管理軟件的研發(fā)和推廣，1995年進(jìn)入中國市場(chǎng)，設(shè)立賽敏思軟件技術(shù)有限公司，并發(fā)展了多元電氣、許繼電氣、威力集團(tuán)、西南藥業(yè)等本土化用戶。該公司倡導(dǎo)的“客戶同步資源計(jì)劃(CSRP)”理念已受到業(yè)界廣泛關(guān)注并獲得了客戶認(rèn)可。其SyteLine軟件系統(tǒng)在中國的客戶總數(shù)目前已達(dá)140余家。2001年初，Symix正式更名為Frontstep，將公司業(yè)務(wù)從企業(yè)資源計(jì)劃向全面的電子商務(wù)解決方案拓展。

Symix公司簡(jiǎn)介

SAP公司簡(jiǎn)介

SAP公司成立于1972年，總部位于德國沃爾多夫市，是全球最大的企業(yè)管理軟件及協(xié)同商務(wù)解決方案供應(yīng)商、全球第三大獨(dú)立軟件供應(yīng)商。目前，全球有120多個(gè)國家的超過19,300家用戶正在運(yùn)行著60,100多套SAP軟件。財(cái)富500強(qiáng)80%以上的企業(yè)都正在從SAP的管理方案中獲益。SAP在全球50多個(gè)國家擁有分支機(jī)構(gòu)，并在多家證券交易所上市，包括法蘭克福和紐約證交所。SAP在中國還有眾多的合作伙伴，包括IBM、HP、Sun、埃森哲、畢博、德勤、凱捷安永、歐雅聯(lián)盟、漢思、東軟、高維信誠、聯(lián)想漢普、神州數(shù)碼等。SAP在眾多的項(xiàng)目中與這些伙伴密切合作，將先進(jìn)的管理理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

二、ERP選型

許繼上ERP希望能解決三個(gè)方面的問題：第一方面是希望通過ERP規(guī)范業(yè)務(wù)流程；第二方面是希望信息的收集整理更通暢；第三方面是通過這種形式，使產(chǎn)品成本的計(jì)算更準(zhǔn)確。

ERP選型時(shí)，許繼公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪?shù)葒鴥?nèi)外ERP廠商。開始許繼想用SAP的產(chǎn)品，但是SAP的出價(jià)是200萬美元：軟件費(fèi)100萬美元，實(shí)施服務(wù)費(fèi)100萬美元。而當(dāng)時(shí)許繼上ERP的預(yù)算只有500萬元人民幣。國外ERP軟件用不起，許繼并沒有把目光轉(zhuǎn)向國內(nèi)軟件企業(yè)。因?yàn)樵诳疾炝死顺焙屠數(shù)葞准覈鴥?nèi)廠商之后，許繼覺得國內(nèi)軟件廠商的設(shè)計(jì)思路和自己企業(yè)開發(fā)設(shè)計(jì)軟件已實(shí)現(xiàn)的功能相差不大。挑來挑去，許繼最終選擇了Symix，一家面向中型企業(yè)的美國管理軟件廠商。許繼當(dāng)時(shí)的產(chǎn)值是15億元，與美國的中小型企業(yè)相當(dāng)，而Symix在中小型企業(yè)做得不錯(cuò)，價(jià)位也比較適中。而且按照一般的做法，簽單的時(shí)候，一般企業(yè)的付款方式是分三筆：5：3：2模式。而Symix開出的條件非常優(yōu)惠：分7步付款的方式。雙方就這樣成交了。

三、ERP實(shí)施

從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識(shí)轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊(duì)伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會(huì)成為國內(nèi)成功實(shí)施ERP企業(yè)的典范。然而，計(jì)劃趕不上變化。

到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場(chǎng)變化，開始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。原來，許繼沒有成立企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部，而是以各個(gè)分廠的形式存在。而各個(gè)分廠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，出現(xiàn)了這樣的怪現(xiàn)象：許繼自己制造的零部件，比如每個(gè)螺釘在公司內(nèi)部的采購價(jià)格是5分錢，在市場(chǎng)上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進(jìn)行大調(diào)整。

大調(diào)整的結(jié)果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進(jìn)行運(yùn)作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時(shí)間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。如工人下崗、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、倒閉等。實(shí)施ERP在先，公司結(jié)構(gòu)大調(diào)整在后。但是許繼高層在調(diào)整的過程中，更多地是關(guān)注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認(rèn)真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)ERP項(xiàng)目的影響。

企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時(shí)所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商，項(xiàng)目暫停，雖然已經(jīng)運(yùn)行了5個(gè)月，但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義。Symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。

四、診斷:許繼實(shí)施ERP不成功的根源，有三個(gè)主要因素：

第一個(gè)因素許繼進(jìn)行非常大的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組，在上ERP之前應(yīng)該有明確的計(jì)劃和認(rèn)識(shí)，或者提前進(jìn)行，或者同時(shí)進(jìn)行。但關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組是應(yīng)該提前進(jìn)行，同時(shí)進(jìn)行的只能是部分非關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的改造。那么如果選擇功能更強(qiáng)大的管理軟件會(huì)不會(huì)好一些？也許當(dāng)時(shí)選用SAP是個(gè)正確的選擇。如果軟件的適應(yīng)性比較強(qiáng)，也就不會(huì)出現(xiàn)這么大的影響。但是當(dāng)時(shí)選擇SAP，這個(gè)時(shí)候SAP還要100萬美元，許繼又當(dāng)如何？第二個(gè)因素是廠商美國人在設(shè)計(jì)軟件的時(shí)候，是不會(huì)想到中國企業(yè)會(huì)在短短幾個(gè)月的時(shí)間里出現(xiàn)這么大的變化。任何一個(gè)產(chǎn)品都有它的適應(yīng)性，它也有所不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，企業(yè)發(fā)生這么大的變動(dòng)，肯定超出了軟件所能適應(yīng)的范圍。但廠商的責(zé)任應(yīng)該更重的，因?yàn)閺S商或者顧問咨詢公司有責(zé)任來幫助企業(yè)進(jìn)行分析業(yè)務(wù)流程，指出一些不合理性，Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用。

第三個(gè)因素是“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮企業(yè)上ERP是“一把手工程”，是考驗(yàn)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有限，你不可能指望他把所有的時(shí)間都用在這一方面。在實(shí)施過程中，許繼高層的做法是把這個(gè)權(quán)利移交給信息中心，并要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息中心依然發(fā)現(xiàn)，在執(zhí)行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執(zhí)行。那么為什么不能“殺一儆百”，或者采取其他的強(qiáng)制措施？因?yàn)檐浖鞒桃呀?jīng)設(shè)定了，而這時(shí)企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)做了一個(gè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，于是出了問題也就分不清責(zé)任在哪一方，到底是軟件不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢？無法界定責(zé)任，懲罰誰？但是聯(lián)想是在分拆前實(shí)施SAP系統(tǒng)的，分為聯(lián)想和神州數(shù)碼兩個(gè)公司，ERP系統(tǒng)也進(jìn)行了分拆，現(xiàn)在運(yùn)行得很好。關(guān)鍵的因素還是企業(yè)負(fù)責(zé)人的決心和一把手這個(gè)“尚方寶劍”的有效性。

目前許繼怎么辦，一種說法是是考慮和更大的ERP供應(yīng)商溝通咨詢，進(jìn)行診斷，找出一個(gè)合適的做法。還有就是與國內(nèi)有ERP理論的、有技術(shù)支撐的軟件供應(yīng)商合作，結(jié)合許繼信息中心的隊(duì)伍合作開發(fā)。到目前為止，許繼依然靠自己開發(fā)的程序來支撐運(yùn)行自己的信息系統(tǒng)。而500萬買來的管理軟件只是在一個(gè)子公司運(yùn)行，雖然現(xiàn)在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟件升級(jí)維護(hù)費(fèi)用。許繼這幾年保持高速發(fā)展，但與500萬元的冤枉錢無關(guān)。點(diǎn)評(píng)定死的流程拖死企業(yè)的事情并不少見。對(duì)于各個(gè)廠家的ERP系統(tǒng)，其內(nèi)部都集成了一套“先進(jìn)”的管理方法論，對(duì)企業(yè)來說選擇ERP系統(tǒng)無疑就是在讓自己接受一套新的方法論，而如果這套方法論早已經(jīng)把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程規(guī)定得死死的，對(duì)企業(yè)來說其也相當(dāng)于同時(shí)要強(qiáng)迫自己適應(yīng)一套新的業(yè)務(wù)體系。而對(duì)于已經(jīng)實(shí)施了ERP的企業(yè)來說，系統(tǒng)對(duì)隨企業(yè)不斷發(fā)展需要而變化的業(yè)務(wù)流程的適應(yīng)性就顯得尤為重要了。盡管沒有一套完美的信息化解決方案出現(xiàn)，但是當(dāng)企業(yè)自身急需重大業(yè)務(wù)流程重組的時(shí)候，是讓系統(tǒng)的流程拖垮企業(yè)還是讓企業(yè)選擇流程？

三、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JustInTime，JIT）

JIT是日本豐田公司的看板管理（KANBAN）為代表的企業(yè)管理方法。追求的目標(biāo)是零庫存，實(shí)現(xiàn)“準(zhǔn)時(shí)制”生產(chǎn)（JustInTime），即在剛好需要該零部件時(shí)，剛好把它生產(chǎn)出來并送到需要的地點(diǎn)。

準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JustInTime，JIT）管理目標(biāo)1．廢品量最低（零廢品）2．庫存量最低（零庫存）3．準(zhǔn)備時(shí)間最短（零準(zhǔn)備時(shí)間）4．生產(chǎn)提前期最短5．減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低6．機(jī)器損壞低7．批量小案例：日本的工程貢獻(xiàn)--JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（Just

In

Time簡(jiǎn)稱JIT），是日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代實(shí)行的一種生產(chǎn)方式,1973年以后，這種方式對(duì)豐田公司渡過第一次能源危機(jī)起到了突出的作用，后引起其它國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中推行開來.現(xiàn)在這一方式與源自日本的其它生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”，其中，日本生產(chǎn)、流通企業(yè)的物流模式對(duì)歐美的物流產(chǎn)生了重要影響，近年來，JIT不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務(wù)等領(lǐng)域得到推行?！緶?zhǔn)時(shí)制核心思想】

在準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式倡導(dǎo)以前，世界汽車生產(chǎn)企業(yè)包括豐田公司均采取福特式的“總動(dòng)員生產(chǎn)方式”，即一半時(shí)間人員和設(shè)備、流水線等待零件，另一半時(shí)間等