【某供電公司營銷人員績效考核現(xiàn)狀及問題調(diào)研（報告）8300字】

某供電公司營銷人員績效考核現(xiàn)狀及問題調(diào)研分析報告目錄TOC\o"1-2"\h\u74（一）營銷人員績效考核評價的實施現(xiàn)狀 1185551.JH供電公司及營銷人員工作介紹 1167332.績效考核的目標定位 2115913.績效評估指標標準界定和等級劃分 3176784.績效考核周期與流程 434785.考核反饋與結果運用 423828（二）JH供電公司營銷人員績效考核滿意度調(diào)查 5105701.調(diào)查方法與內(nèi)容 5129942.營銷人員基本信息及問卷檢驗 5126663.績效考核了解情況及結果應用情況 6296024.營銷人員對績效考核體系的認同情況 78135.營銷人員對績效考核體系的滿意度 924504（三）JH供電公司營銷人員績效考核體系問題分析 9166441.績效考核目的不清晰 9120372.績效考核評價組織管理不科學 928803.過分重視財務層面，忽視非財務指標 10122974.忽視客戶評價，沒有以客戶需求為導向 10206625.缺乏對工作過程精細化考核 10202966.忽視營銷人員成長指標的考核分析 11（一）營銷人員績效考核評價的實施現(xiàn)狀1.JH供電公司及營銷人員工作介紹JH供電公司成立于21世紀初，直接隸屬于ZJ電力有限公司，承擔地區(qū)安全可靠供電和電力維護任務，從建設到現(xiàn)在，JH供電公司先后經(jīng)歷了初始期、奠基期和改革發(fā)展期。在十多年的發(fā)展過程中，JH供電公司逐步形成了一個成功的模式企業(yè)。目前供電面積兩區(qū)七縣，總供電面積10940多平方公里，總服務人口近705萬。下設11個職能部門，9個縣（區(qū)）供電分局。目前“三點三線四環(huán)”的主電網(wǎng)結構已基本形成，即三個500kV供電點和220kV熱電廠、三個500kV通道和四個220kV環(huán)網(wǎng)的主電網(wǎng)結構已基本形成，線路近10條500千伏，變電站多座；220千伏輸電線路60多條，變電站近20座，總?cè)萘?00萬千伏安。目前JH供電公司下設11個職能部門，11個業(yè)務機構，營銷管理部門是其中一個很重要的部門。圖3.1JH供電公司組織結構圖營銷部作為重要的職能部門，工作內(nèi)容豐富，營銷人員主要負責業(yè)務拓展、用電擴展報裝、電價核算、電費收繳、市場化售電、增量配電、服務質(zhì)量控制、安全用電服務、計量業(yè)務，用電信息收集、用電檢查與管理、節(jié)能與能效、智能用電、電路電線線損管理、維修，分布式發(fā)電并網(wǎng)服務、綜合供電站管理、客戶訂單管理，服務管理和農(nóng)村綜合電力管理，可以說工作內(nèi)容十分豐富。2.績效考核的目標定位經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，JH供電公司的業(yè)務量和人員規(guī)模迅速增長。原有的組織模式已經(jīng)不能適應組織的發(fā)展。2015年以來，企業(yè)進行了大規(guī)模的組織變革和組織重構，建立了矩陣式組織。在新的組織模式下，如何保證組織中成員的一致性，如何解決協(xié)調(diào)問題，如何持續(xù)激勵營銷人員，成為困擾JH公司發(fā)展的重要問題。組織內(nèi)部績效考核體系不完善，實施效果不好，不能充分發(fā)揮績效考核管理的積極作用。JH供電公司根據(jù)自身的人力資源管理現(xiàn)狀和企業(yè)的戰(zhàn)略目標，開始完善績效管理體系，創(chuàng)新績效評價模式。2015年初，公司開始實行績效考核，并建立起績效考核的整體體系，目標是使工作成果和崗位晉升、勞動報酬關聯(lián)，起到激勵的作用，目前績效評價以KPI來評估和打分，周期是按照一季度的時間來計算。整個績效考核體系原則是公開，公平和公正。在每個季度，JH供電公司對全年進行最終總體評價，總結所有部門的績效評價結果，經(jīng)最終批準的結果由相關部門領導分別告知到每個營銷人員，并將應用于每個人的績效考核及年終獎金的分配，從而激勵營銷人員的行動，最終的目的是真正把企業(yè)經(jīng)濟增長與營銷人員績效考核結合起來，促進企業(yè)又好又快發(fā)展。3.績效評估指標標準界定和等級劃分在構建營銷人員的績效考核指標時，人力資源部門和營銷部門考核以完成的業(yè)績指標為準，營銷人員考核內(nèi)容包含績、能、勤、德、廉五個方面，側(cè)重工作績效，考核指標體系見下表。表3.1JH營銷人員考核指標現(xiàn)有體系1關鍵業(yè)績指標體現(xiàn)重點工作目標完成的效果，包括重點工作完成情況、督查督辦重點事項落實情況等2崗位職責指標體現(xiàn)崗位履職情況，如果崗位職責指標與關鍵業(yè)績指標的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則劃為關鍵業(yè)績指標的范圍3專業(yè)知識指標體現(xiàn)被考核人業(yè)務專業(yè)知識的掌握程度。4工作態(tài)度指標體現(xiàn)對工作的認真負責任度、積極程度、是否服從分配等。5創(chuàng)新指標發(fā)揮個人特長在工作中獲取的創(chuàng)新性成果。經(jīng)審定后每項成果可在年度績效考核總成績加分，加分最高累計10分，沒有創(chuàng)新項目的，可不填寫此表格6黨風廉政建設及意識形態(tài)指標體現(xiàn)被考核人履行廉政建設“一崗雙責”、意識形態(tài)工作責任及個人廉潔自律等7工作紀律指標體現(xiàn)被考核人考勤情況及辦公紀律遵守情況?？记诤娃k公紀律作為扣分項，每年度由紀檢監(jiān)察室進行監(jiān)督，相關部門對工作人員的辦公紀律采取不定期抽查，檢查結果作為考核結果的扣分項依據(jù)，最高累計扣除15分。（1）績效：績效，即完成工作的數(shù)量、質(zhì)量和效率；（2）能力：執(zhí)行崗位任務的能力、業(yè)務完成能力和工作水平。（3）道德：遵紀守法，在政治道德、職業(yè)道德、社會道德、家庭美德、個人道德等方面的表現(xiàn)；（4）勤奮：責任心、敬業(yè)精神、處事態(tài)度等；（5）廉潔：主要考核“一崗兩責”、個人廉潔自律的表現(xiàn)。從最初的個人評價到現(xiàn)在，績效考核的評價標準分解為以上五個目標對各營銷進行評價，從最簡單的基于問卷的績效評估到當前的KPI體系?？己酥芷诜譃榧径瓤己撕湍甓瓤己?。在季度考核中，部門得分系數(shù)代表部門營銷人員績效系數(shù)。在此基礎上，得出營銷人員的個人績效。部門負責人以營銷人員的日常行為表現(xiàn)、職能能力和績效為考核指標，采用加減分法對營銷人員進行考核。根據(jù)績效得分，績效考核結果可分為五級。第一級非常優(yōu)秀，9-10，第二級優(yōu)秀，7-8，第三級中等，5-6，第四級合格，3-4，第五級非常差，1-2。不同的績效考核分數(shù)反映了不同的能力。表3.2JH供電公司績效等級表等級指標評分第一級非常優(yōu)秀9-10第二級優(yōu)秀7-8第三級中等5-6第四級合格3-4第五級不合格1-24.績效考核周期與流程JH供電公司營銷人員的績效考核可以使用中短期，以季度考核為主（而不是每一年或每半年考核一次），季度考核比年度（半年度）時間要短，可以幫助營銷人員及時了解工作的進展和不足，通過及時的考核防止問題的積累。JH供電公司的績效考核流程是部門負責人每季度匯總部門營銷人員的績效考核得分，匯總后，部門領導會將結果發(fā)送到部門每個營銷人員的郵件中。收到郵件后，營銷人員進入KPI系統(tǒng)并填寫績效考核得分。部門全體營銷人員填寫結果后，部門負責人進入關鍵績效指標體系，審核營銷人員填寫的績效得分。審查結束后，部門負責人通知人力資源部。人力資源部完成各部門KPI后，進入關鍵績效指標體系，打印績效考核得分，交副總經(jīng)理審核簽字，人力資源部負責每月15日績效考核工資的發(fā)放，并對考核得分和績效工資進行備案。5.考核反饋與結果運用為了便于與營銷人員的溝通，績效考核管理人員一般會通過建立電子郵件，QQ/企業(yè)微信等交流平臺，擴展雙方的溝通渠道，以便有效地了解營銷人員問題發(fā)生的情況，及時進行修正和處理。但是通過網(wǎng)絡溝通只是短暫地溝通，沒有實質(zhì)性內(nèi)容，沒有建立定時溝通，沒有開晨會和周會的機制，大家自然也無法在會議上進行。營銷人員對績效考核內(nèi)容不滿，也無法與管理者有效溝通，導致考核過程中問題的監(jiān)督和糾正不及時，很多問題不能及時發(fā)現(xiàn)和解決，營銷人員只是被評估者，不參與績效考核計劃和實施，再加上缺乏良好的上下溝通機制，導致部分營銷人員越來越不滿，業(yè)績上升的目標難以實現(xiàn)。JH供電公司績效考核的結果目的是應用于表彰先進、績效工資及年終獎金兌現(xiàn)、崗級工資調(diào)整等方面。主要用于1.表彰先進。對“優(yōu)秀”等級者進行表彰。2.績效工資及年度獎金兌現(xiàn)。按照JH供電公司薪酬管理辦法執(zhí)行，年終獎金向績優(yōu)營銷人員傾斜。3.崗級工資調(diào)整。連續(xù)兩年考核等級評定為“優(yōu)秀”等級的崗級工資上套一級；連續(xù)三年評定為“非常優(yōu)秀”等級的，崗級工資上套一級；年度考核結果為同級人員排名末位且考核等級為“一般”者或連續(xù)兩年為“合格”者，崗級工資下調(diào)一級；年度考核結果為“不合格”者，調(diào)整為待崗狀態(tài)，6個月為最終期限，此期間只發(fā)基礎薪酬。（二）JH供電公司營銷人員績效考核滿意度調(diào)查1.調(diào)查方法與內(nèi)容為了客觀、全面、公正的反映JH供電公司人員績效管理體系在日常工作中存在的問題，本人在收集大量資料的基礎上，設計了有針對性的調(diào)查問卷（見附表1）。通過此方法，有針對性地認識在職營銷人員對當前績效管理體系的認同程度，了解現(xiàn)階段營銷人員對績效考核工作的所持有的態(tài)度及希望，從而找出當前存在問題，并對其原因進行深入剖析，從而提出具有實操性的優(yōu)化方案。2021年6月至9月，筆者通過JH供電公司營銷人員微信群發(fā)放此次調(diào)查問卷，本次發(fā)放調(diào)查問卷共160份，有效問卷為149份，有效率為93.1%，調(diào)查結果準確有效。表3.3問卷發(fā)放與回收發(fā)放問卷回收問卷有效問卷有效率16015514993.1%根據(jù)調(diào)查可知，本次回收有效問卷率93.1%，調(diào)查范圍做到各個層級全覆蓋，且對于營銷人員的年齡段、學歷分布、工齡等方面都進行了綜合、科學考慮，分布合理，經(jīng)過此次調(diào)查，可將公司目前的狀況據(jù)實體現(xiàn)出來。2.營銷人員基本信息及問卷檢驗針對參與調(diào)查的學生進行個人信息采集，包括性別、年齡，文化程度，通過具體統(tǒng)計，結果如下表3.4：表3.4JH供電公司營銷人員調(diào)查樣本性別分布（n=149）性別男女有效樣本數(shù)11435占比76.51%23.49%通過對JH供電公司營銷人員個人信息的統(tǒng)計，筆者對其進行一一分析，發(fā)現(xiàn)學員個人情況，在性別比例上，由表可知，JH供電公司營銷人員的性別男女差別很大，男性要遠遠大于女性，這與供電公司的性質(zhì)有關，供電公司的工作比較勞累，電力擴裝和維修的危險系數(shù)較高，屬于高風險高體力的工作，因為男性普遍高于女性，取樣與現(xiàn)實吻合。表3.5JH供電公司營銷人員調(diào)查樣本學歷分布表學歷初中及以下高中及中專本科碩博研究生有效樣本數(shù)883508占比5.13%53.21%36.54%5.13%文化程度，由上表可以發(fā)現(xiàn)，JH供電公司營銷人員的學歷普遍不高，中專及以下的占比達到60%，其中本科占比36%，碩博以上的學歷較少，整理面臨著學歷不足的問題。表3.6JH供電公司營銷人員調(diào)查樣本年齡分布表年齡<2525-3940-4950-60有效樣本數(shù)3678305占比23.08%54.49%19.23%3.21%從年齡上看，JH供電公司營銷人員的年齡主要集中在25-39歲，可占到總?cè)藬?shù)54%，這樣的人多數(shù)處于中青年，工作了3-5年，這與實際情況也相符。為了進一步進行調(diào)查問卷的可靠性，采用信度分析的Cronbachα信度系數(shù)，筆者根據(jù)調(diào)查中所涉及的調(diào)查問卷，對問卷調(diào)查的可信度進行計算。計算公式如下：表示調(diào)查問卷中所有題目地總數(shù)量。表示問卷調(diào)查中的總數(shù)變異量。表示問卷調(diào)查中所有問題的總體得分方差。根據(jù)調(diào)查結果可以確定，結果具有一致性。采用了國內(nèi)外學者常用的SPSS軟件，通過問卷調(diào)查對數(shù)據(jù)進行采集，將數(shù)據(jù)代入到計算公式中得出結果：通過SPSS軟件的計算，得出克郎巴哈a系數(shù)為0．8985>0．8，這個數(shù)值說明問卷的總體信度較好，結果顯示問卷調(diào)查的信度在可接受范圍內(nèi)，可以接受。3.績效考核了解情況及結果應用情況（1）營銷人員對績效考核指標的了解度調(diào)查表3.7JH供電公司營銷人員績效考核指標了解程度匯總表（n=149）對績效考核指標的了解程度人數(shù)占比非常了解149.40%基本了解4429.53%不太了解6744.97%完全不了解2416.11%通過上表可以看出，JH供電公司中僅有9.40%的營銷人員對考核指標非常了解，經(jīng)事后調(diào)查這部分營銷人員幾乎都是工作五年及以上的老員工，29.53%的營銷人員能夠做到基本了解，高達44.97%的營銷人員不太了解，剩余16.11%的營銷人員則完全不了解。由此項調(diào)查結果可以得出，JH供電公司對數(shù)營銷人員在績效考核過程中都是處于不明不白、“和稀泥”、走形式的情況，其績、能、勤、德、廉五個方面指標都太過于籠統(tǒng)，讓新進的員工、營銷人員摸不著頭腦。（2）營銷人員績效考核結果應用情況表3.8JH供電公司營銷人員績效考核結果應用情況（n=149）績效考核結果得到合理的應用人數(shù)占比與工資、激勵相聯(lián)系149.40%與工資、激勵部分聯(lián)系2315.44%不清楚4932.88%與工資、激勵沒有聯(lián)系6342.28%通過上表可以看出，認為績效考核結果與工資激勵相聯(lián)系的只有9.4%，基本是工作五年以上的老員工，將近一半的營銷人員認為績效考核結果沒有與工資、激勵政策相聯(lián)系。在績效考核結果的應用方面，JH供電公司沒有根據(jù)績效考核結果進行工資再分配和職位升降，只是對本季度完成的績效總量進行了評估。在季度考核末，JH供電公司沒有全面總結和分析營銷人員的日常表現(xiàn)和預期未來表現(xiàn)，只是簡單將其劃分為一級二級三級四級，是一個層次模型，沒有一套與績效考核結果相匹配的應用程序和方法，如績效考核結果按級別劃分，對應不同的工資級別和職位級別，績效考核結果等級高者工資高，績效考核結果等級低者工資低，超過任務的給予假期和福利補貼。這些都沒有。單一的績效考核應用機制不足以有效激發(fā)員工的積極性。JH供電公司營銷人員績效考核與激勵機制結合不緊密，績效獎勵不以績效考核結果為依據(jù)。在績效獎勵實施過程中，不同崗位、不同等級的最終績效獎勵結果基本相同，績效獎勵差異不大。這就導致了績效考核的應用與員工激勵脫鉤的問題，不能真正反映員工對公司的努力和貢獻，貢獻較多的員工沒有得到相應的薪酬，績效獎勵結果與實際情況不符。4.營銷人員對績效考核體系的認同情況 （1）績效考核內(nèi)容不合理雖然JH供電公司營銷人員設定了績、能、勤、績、廉等多個指標，但是這五個指標的設置卻十分籠統(tǒng)，沒有具體結合到供電公司營銷人員的實際工作，在實際操縱中卻很少得到運用，通過對營銷人員對績效考核內(nèi)容的調(diào)查，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，只有10.74%的營銷人員認為公司的績效考核內(nèi)容合理，很不合理和不合理的占到一半以上，其中43.62%的營銷人員認為績效考核的內(nèi)容不合理。表3.9JH供電公司營銷人員績效考核指標設置合理性匯總表（n=149）績效考核指標設置的合理性人數(shù)占比非常合理1610.74%基本合理5120.81%不太合理3724.83%非常不合理4543.62%在績效考核過程中，多半營銷人員對考核內(nèi)容不滿，一方面是認為考核的內(nèi)容與自己的實際內(nèi)容出入很大，比如現(xiàn)有績效考核指標只是籠統(tǒng)地考察業(yè)績和工作技能，沒有與自己的實際工作，比如‘銷售電量增長率，電網(wǎng)建設任務完成率，綜合線損率’等相聯(lián)系。另一方面實際的考核內(nèi)容和列出的考核內(nèi)容不符，全面考核只在上級領導來營銷人員部視察的那一個月使用，在往后的時間根本沒有得到運用，因此超過半數(shù)的營銷人員認為公司的績效考核內(nèi)容不合理。說明公司制定的績效考核內(nèi)容針對性不強，多數(shù)營銷人員認為公司考核內(nèi)容不切合實際，缺乏可操作性參考。（2）績效考核溝通、反饋環(huán)節(jié)不暢表3.10JH供電公司營銷人員績效考核溝通、反饋滿意度匯總表績效考核溝通、反饋滿意度人數(shù)占比能清楚知曉自身優(yōu)缺點1711.41%能獲得有用改進工作的信息3322.15%出于考核需要的例行談話7852.35%完全沒有任何價值2114.09%當績效考核評估完成后，反饋也是一個重要因素。通過問卷調(diào)查，只有11.41%的營銷人員能夠通過溝通和反饋清楚地了解自己的優(yōu)勢和劣勢。22.15%的營銷人員能夠獲得有助于改進工作的信息。高達52.35%的營銷人員認為反饋和溝通環(huán)節(jié)不起重要作用，而只是通過定期對話來評估需求。其余14.09%的人甚至認為評估后的溝通和反饋毫無價值。5.營銷人員對績效考核體系的滿意度表3.11JH供電公司營銷人員績效考核滿意度匯總表績效考核滿意度人數(shù)占比很滿意2718.12%比較滿意3322.15%一般4932.88%不滿意4026.84%盡管JH供電公司建立了一套績效考核體系，但由于JH供電公司績效考核制度在制定之初缺乏實操經(jīng)驗，并未有針對性地結合自身工作特點進行合理制定；另一方面隨著業(yè)務的不斷發(fā)展、壯大，內(nèi)部管理體系未能及時適應更新。因此，導致了目前JH供電公司績效考核工作僅停留在績效考核目標制定階段，其他環(huán)節(jié)形同虛設，出現(xiàn)了流于形式、浮于表面、績效標準設置不科學、考核結果缺乏說服力等現(xiàn)象。通過上表的統(tǒng)計可以看出，只有18.12%的營銷人員對公司的績效考核表示滿意，其中認為一般的占比32.88%，26.84%的營銷人員表示對現(xiàn)有的績效考核不滿意?？己瞬⑽雌鸬綄嶋H的鞭策作用，無法完全調(diào)動起營銷人員的積極性，也無法將組織目標和個人發(fā)展協(xié)調(diào)統(tǒng)一，導致績效管理并沒有在日常運轉(zhuǎn)中發(fā)揮出其應起到的良好的“中樞神經(jīng)”的作用。（三）JH供電公司營銷人員績效考核體系問題分析1.績效考核目的不清晰導致績效考核指標設置和內(nèi)容不合理的根本原因，在于公司對績效考核目的不清晰。第一，大多數(shù)管理者和營銷人員對參與評估工作的角色定位存在誤解。只有人力資源部將參與績效評估任務。人力資源部確實負責整個企業(yè)在人事管理和績效考核方面的具體工作，但這并不意味著績效考核的實施只能由人力資源部來實現(xiàn)，雖然是對營銷人員的績效考核，但是絕大部分員工都沒有參與到績效考核指標的制定中來，導致人力資源管理部門對營銷人員的工作內(nèi)容不了解。第二，大多數(shù)管理者對評估的內(nèi)容存在認知盲點。大多數(shù)人認為績效考核的主要對象只是工作績效，但實際上，工作績效只是績效考核的一個方面。此外，績效考核還包括營銷人員個人工作能力、學習能力、綜合素質(zhì)水平、自身發(fā)展?jié)摿Φ取?.績效考核評價組織管理不科學在JH供電公司，人力資源部門并沒有被獨立設置，存在的是行政人事部，人力資源管理這部分工作是與行政工作一同進行的，行政人事部還負擔著企業(yè)的內(nèi)訓、外宣等多項工作，未設置專職的戰(zhàn)略管理或目標管理的崗位。歸根到底源于該公司國有企業(yè)的性質(zhì)，在這種體制下，平均主義使大多數(shù)營銷人員大處于安逸的狀態(tài)，機構和人員設定穩(wěn)定。在當前愈加激烈的市場競爭中，績效考核僅僅是一種過場浮于表面，沒有進行績效考核相關的組織架構、人員配備要進行科學的規(guī)劃與安排，無法滿足績效考核工作的需要。大多數(shù)管理者錯誤地認識到考核過程等同于績效考核，導致績效管理嚴重形式化，未能發(fā)揮應有的作用，這項工作是一個相對復雜的每周往復的過程，不可能只靠一個環(huán)節(jié)就完成。包括計劃和指標的制定、確定和調(diào)整，以及最終結果、溝通和反饋。在整個運作過程中，我們要不斷發(fā)現(xiàn)新的問題，并加以改進、調(diào)整和完善?？己酥皇强冃Ч芾淼闹匾M成部分。片面地將兩者等同起來，將背離績效考核管理的初衷。3.過分重視財務層面，忽視非財務指標對財務指標相對有所偏重，而對于企業(yè)的非財務指標則涵蓋較少。財務數(shù)據(jù)因其能夠直觀地反應企業(yè)的經(jīng)營情況，因此企業(yè)管理人員往往會把目光聚焦在重要財務指標上，比如上個季度供電量的銷售額，盈利利潤的增長情況，但從時間效應上來講，財務數(shù)據(jù)僅僅能體現(xiàn)出該公司在特定領域或特定期限內(nèi)的盈利情況，無法全面客觀反映企業(yè)整體狀態(tài)以及預測未來的發(fā)展方向，因此僅僅依靠財務數(shù)據(jù)不足以對企業(yè)的經(jīng)營策略作出實際意義的指導。目前JH供電公司營銷人員考核的重點方向仍以EVA、業(yè)務收入、利息收入等為主，在客戶、內(nèi)部流程以及學習成長維度上雖然也設置了一部分指標，但并沒有相當完善。財務指標固然重要，然而基于供電公司長期發(fā)展考慮，也應該兼顧其他指標的協(xié)同發(fā)展。4.忽視客戶評價，沒有以客戶需求為導向客戶是企業(yè)盈利的主要來源，注重客戶評價可以提高公司口碑，但是因為JH供電公司是國有企業(yè)，電力行業(yè)在某種程度上又是‘壟斷行業(yè)’，因此對客戶