第五章 組織結構設計

第五章組織結構設計第二節(jié)理解組織結構設計的任務與基本原則第一節(jié)掌握組織工作的內涵與基本程序第三節(jié)了解組織結構的基本類型引言：計劃工作主要是確定今后的目標和實現(xiàn)目標的具體行動方案。接下來，管理者要做的就是按照計劃的要求組織人力、財力等具體實施這一行動方案，這個工作主要就是組織工作。本章重點：組織工作的基本內容和程序組織結構設計的概念、任務與基本原則集權、分權與授權第一節(jié)掌握組織工作的內涵與基本程序組織工作的定義和基本內容（重點）組織工作的基本程序（重點）案例導入鴻遠公司由初創(chuàng)時的幾個人，發(fā)展到今天的年營業(yè)額5.8億元，經(jīng)營業(yè)務從單一的房地產(chǎn)開發(fā)拓展到以房地產(chǎn)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維修、百貨零售等業(yè)務于一體的多元化經(jīng)營。在今天的高層例會上，他在會前發(fā)言中是這么講的：“鴻遠公司成立已經(jīng)6年了，在過去的6年里，公司取得了很大的發(fā)展，公司現(xiàn)在面臨著許多新的問題，如管理信息溝通不及時、各部門的協(xié)調不力等，我們應該深入思考怎樣進行組織設計來改變這種情況。”在會上，各位高層領導都談了各自的想法。主管公司經(jīng)營與發(fā)展的劉副總經(jīng)理加入公司不到3年，他是管理科班出身，對管理業(yè)務頗有見地。他在會上談道：“公司過去的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思路。公司成長到今天，機構在不斷膨脹，組織層級過多，部門數(shù)量增加，這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔?！卑咐龑牍救粍?chuàng)始人之一、主管財務的陳副總經(jīng)理考慮良久，非常有把握地說道：“目前公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點問題，走出困境的關鍵是要加強內部管理，特別是財務管理。現(xiàn)在公司的財務管理比較混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。資金管理分散，容易出問題。如若想再進一步發(fā)展，首先應做到的就是要在財務管理上集權，該收的權力總公司一定要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮，共同發(fā)展?！贝舜胃邔訒h上的討論內容引起了公司的管理層震蕩，甚至有些人在考慮自己的去留問題。請問：鴻遠公司的問題出在哪兒？公司的出路在哪兒？提問：

1.為什么會出現(xiàn)“三個和尚沒水吃”的現(xiàn)象？2.如何解決“三個和尚沒水吃”?一、組織工作的定義和基本內容1.定義根據(jù)組織目標和計劃的需要設置部門、崗位，為每個崗位配備人員，明確部門和崗位的職責、職權和相互之間的關系。組織工作=分工+協(xié)作組織工作的目的——實現(xiàn)組織的目標和計劃；確?！笆掠腥俗?，人有事做，事得其人，人得其事”。2.組織工作的基本內容（1）設計與建立組織結構：設置部門和崗位。（2）合理分配職權與職責：確定各部門和崗位的職責、權力，以及相互之間的關系，從而把組織上下左右聯(lián)系起來。（1）+（2）=組織（結構）設計

（3）選拔與配置人員：為各個部門、崗位配備合適的人力資源。=人力資源管理（4）推進組織的協(xié)調與變革：根據(jù)組織內外部要素的變化，適時地調整組織結構和人員。=組織變革

二、組織工作的基本程序圖5.1

組織工作基本程序（1）明確組織目標設計、建立并保持一種組織結構，使組織協(xié)調運行，從而確保組織目標的實現(xiàn)，這是組織工作的基本任務。因此：組織目標是進行組織工作的基本出發(fā)點。在開始組織工作之前，就必須明確計劃工作階段提出科學合理的總目標及子目標。沒有目標，組織就失去了存在的意義。（2）確定業(yè)務內容也就是分解組織目標，把一個總任務分解成多項分業(yè)務。比如：一個企業(yè)提出生產(chǎn)目標后，為了實現(xiàn)這一目標（總任務），就必然細化出采購目標、技術研發(fā)目標、銷售目標、人員配備目標、后勤保障目標等不同的業(yè)務目標。（3）建立組織結構根據(jù)業(yè)務的性質、業(yè)務量的大小確定部門和崗位。把性質相同或相近的管理業(yè)務工作劃歸適當?shù)牟块T和崗位負責，建立層次化、部門化的組織結構。以前例，該企業(yè)可以設置生產(chǎn)部、技術研發(fā)部、供銷部（采購+銷售）、人事后勤部（后勤+人事）等不同的部門。以上三項工作屬于組織（結構）設計。（4）進行工作分析即分析工作，是指收集、分析和記錄與工作相關的信息的過程，目的是了解工作的性質、內容和方法，以及確定從事這項工作所需要的條件和任職資格。工作分析在我國許多企業(yè)都叫做職務分析或崗位分析。（5）配備人員依據(jù)工作分析提出的任職條件和資格，挑選、配備人員，并明確其職務、職權和職責。

提問：按照泰羅的觀點，應配備什么樣的人員？（4）（5）項工作屬于人力資源管理。人力資源管理（HRM）5P原則識人（Preception）——了解員工的所思、所想、所需及特長能力。選人（Pick）——選擇適合企業(yè)發(fā)展需要的人。用人（Placement）——合適的時候把合適的人放到合適的位置上。育人（Professional）——培訓、教育員工，使之成為崗位上的專家。留人（Preservation）——留人要留“心”。（6）有機組合通過明確規(guī)定各單位、各部門之間的相互關系，以及它們之間信息溝通、協(xié)調控制的原則、方法和手段，把各組織單元上下左右有機地組合起來，建立一個能夠即時溝通協(xié)調、高效運作的管理組織系統(tǒng)。（7）反饋修正在組織運行過程中，根據(jù)出現(xiàn)的新問題、新情況，對原有組織結構適時進行修正，使其不斷完善。（6）（7）兩項工作屬于組織變革。重點內容回顧組織工作是什么？組織工作主要做什么？組織工作的基本程序？第二節(jié)理解組織結構設計

的任務與基本原則組織結構的含義和內容組織結構設計的任務組織結構設計的基本原則（重點）集權與分權（重點）分權與授權（重點）案例導入有一個在醫(yī)院里實習的牙科醫(yī)生，由于是第一次給病人拔牙，所以非常緊張。他剛用鑷子把一顆齲齒拔下來，不料手一哆嗦，沒有夾住，牙齒便掉進了病人的喉嚨里。“先生，非常抱歉?！边@個牙科醫(yī)生說，“你的病已不在我的職責范圍內，你去找一下喉科醫(yī)生吧?！碑斶@個病人捂著嘴巴來到耳鼻喉科室時，他的牙已被其咽下肚了。喉科醫(yī)生給他做了檢查?！胺浅１?，”醫(yī)生說，“你的病已不在我的職責范圍內，你應該去找胃病醫(yī)生?！卑咐龑胛覆＜矣肵射線為病人檢查后，說：“非常抱歉，牙齒已經(jīng)到你的腸子里了，你應該去找腸病專家?！蹦c病專家同樣為病人做了X射線檢查后，說：“非常抱歉，牙齒已不在腸子里了，它肯定到了更深的地方了，你應該去找肛腸科醫(yī)生。”最后，病人趴在檢查臺上，肛腸科醫(yī)生用內窺鏡檢查了一番，然后吃驚地叫道：“天?。∧氵@里長了顆牙齒，趕緊去找牙科醫(yī)生！”請問：這個醫(yī)院科室齊全，可為什么解決不了這個病人的問題？一、組織結構的含義和內容組織結構是組織內的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務、職責、職權及相互關系構成的結構體系。簡單地講，就是人們的職、責、權關系，因此，組織結構又可成稱為權責關系。本質上是組織成員間的分工協(xié)作關系。

組織結構具體包括橫向結構和縱向結構兩種：（1）橫向結構（職能結構和部門結構）職能結構指的是有多少項業(yè)務以及各業(yè)務之間的關系。部門結構指的是有多少個部門以及各部門之間的關系。股東會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層總經(jīng)理（1名）副總經(jīng)理（若干名）部門經(jīng)理（n名）基層管理人員（n名）（2）縱向結構（層次結構和職權結構）層次結構是指各管理層次的構成。職權結構是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。二、組織結構設計的任務組織結構設計也就是設計組織結構，是指對一個組織結構進行規(guī)劃、構造、創(chuàng)新或再造，以便從組織結構上確保組織的有效實現(xiàn)。組織結構設計的實質是對組織人員進行橫向和縱向分工。組織結構設計的任務：提供組織結構圖和編制職務說明書。

通過結構圖就能知道組織有多少個部門、多少個崗位；通過職務說明書，就能知道各部門、各崗位的職責及相互之間的關系。（1）組織結構圖（橫縱向分工關系）（2）職務說明書（協(xié)作關系）內容主要包括：工作內容、職責與權力；與其他部門和職務的關系；承擔該職務的員工必備的基本素質、知識背景、工作經(jīng)驗、能力等條件。目前，在我國的許多組織，還在沿襲老的做法和稱呼——崗位職責——這實際上只是《職務說明書》的一部分。三、組織結構設計的基本原則1.目標可行原則組織結構是實現(xiàn)組織目標的工具，因此組織結構的設計必須有助于目標的實現(xiàn)。2.因事設職與因職用人相結合的原則

因事設職——根據(jù)業(yè)務（事情）的需要設置相應的職位——確保“事有人做”。

因職用人——根據(jù)職位的需要配備適當?shù)娜耍〝?shù)量和質量）——確保“事得其人”。3.分工合理原則

一是要根據(jù)業(yè)務的需要來分工，確保事事有人做（不留下空擋、不出現(xiàn)重疊），人人有事做（避免“人浮于事”）。

二是要根據(jù)工作能力來分工，保證“有能力的人有機會去做他們能勝任的工作”——工作與能力相適應，確?！叭说闷涫隆?。

三是分工不可過細，要精簡高效。

四是分工不分家，要通過制度來確保分工的同時還有協(xié)作。4.統(tǒng)一指揮原則

規(guī)定每個下級的直接上級（只能是一個）。

規(guī)定每個職務的職權范圍。5.權責對等（相符）原則權力大于責任，容易節(jié)外生枝、濫用職權，導致腐敗；

責任大于權力，責任難以落實，導致工作敷衍了事，沒有積極性。6.精簡效能原則就是要把組織機構能取消的取消、能合并的合并、能代替的代替，通過職能轉變、機構壓縮以及人員精簡來提高組織效率。機構臃腫、層次重疊、人浮于事、冗員眾多必然造成相互推諉、相互扯皮、專務清談、不講實際、脫離群眾、高高在上，從而大大降低組織的效能。7.有效管理幅度原則管理幅度——一名領導者直接領導的下屬數(shù)量。影響管理幅度的因素：（1）管理層次——從組織最高主管到基層工作人員之間職位等級的數(shù)目。管理幅度與管理層次成反比關系。金字塔型組織——管理幅度小、層次多；扁平式組織——管理幅度大、層次少。（2）上下級雙方的素質和能力雙方素質高、能力強——管理幅度大；（3）工作內容和性質工作越復雜、越困難、越具有戰(zhàn)略性，管理幅度越?。还ぷ髟胶唵?、越重復、越相似，管理幅度越大；（4）計劃的完善程度計劃越完善、越詳盡周到，管理幅度越大。（5）工作條件管理越規(guī)范、相互溝通、聯(lián)絡越方便，管理幅度越大。（6）工作環(huán)境環(huán)境變化越快、越不穩(wěn)定，管理幅度越小。一句話：管理起來越輕松，那管理幅度可以越大。七大原則歸結到一起就是一句話：確保“事事有人做、事事得其人；人人有事做、人人得其事?！薄@就是組織工作。討論（兩例）：一、古典管理學家認為最高管理層的管理幅度不應超過4～8人。但在羅馬天主教庭，有750個主教和200個其他人員向教皇直接報告工作。怎樣把這個事實與管理幅度的概念一致起來？宗教特色——突出教皇至高無上的地位；宗教活動內容相似程度高；宗教成員信仰一致，有利于管理。二、盡管皇帝身邊的太監(jiān)其身份、地位很低，但文武大臣對其卻畢恭畢敬；盡管秘書并沒有多大的權限，但年薪10萬的部門經(jīng)理會對年薪只有3萬的董事長秘書小心謹慎，市長會用格外隆重的規(guī)格招待省長秘書……這些現(xiàn)象說明什么？有什么克服辦法？說明了權力與責任不相符：類似于“枕邊風”“耳邊風”；原因是：太監(jiān)、秘書經(jīng)常是授權的對象——盡管職務本身權力不大，但一旦授權就有了欽差大臣的味道；主要靠提高領導的管理能力及秘書的素質來限制，同時從制度上約束并減少高層領導對秘書的授權。四、集權與分權集權——決策權在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；（體現(xiàn)的是上級的重要性）分權——決策權在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。（體現(xiàn)的是下級的重要性）1.集權的優(yōu)缺點優(yōu)點：適度集權，有利于實現(xiàn)組織的統(tǒng)一指揮和控制。一般組織規(guī)模很小時，宜采用集權方式。（一）集權與分權的優(yōu)缺點過分集權的弊端：降低決策質量：信息經(jīng)層層傳遞易失真。降低組織的適應能力：事事請示，易使基層部門失去自適應和調節(jié)能力，從而削弱整個組織的應變能力。降低組織成員的工作熱情：磨滅積極性。2.分權的優(yōu)缺點適度分權，可以：減輕高層管理者的決策負擔，提高決策質量。提高組織對環(huán)境的應變能力；調動下屬積極性。分權過度，也有弊端：分權單位之間易產(chǎn)生內耗，破壞組織的統(tǒng)一管理和控制，損害組織的整體利益。（二）分權的標志決策的頻度——較低層次決策的次數(shù)越多，分權程度越高。決策的幅度（范圍）——較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，分權程度越高。決策的重要性——較低層次的管理者所作的決策越重要，則意味著組織的分權程度越高。決策的影響面——較低層次的管理者所作的決策影響面越大、越長遠，涉及的費用越大，則意味著組織的分權程度越高。決策的審批手續(xù)——對決策的控制程度。較低層次的管理者作決策時需要辦理的審批手續(xù)越簡單，也就是高層次對較低層次決策的控制程度（低層次向上“事先請示，事后報告”的次數(shù)）越少，則意味著分權程度越高。一句話：越能體現(xiàn)下屬重要性的做法分權程度越高。（三）影響分權和集權程度的的因素組織規(guī)模的大小——規(guī)模越大，層次越多，對分權要求越高。組織制度的統(tǒng)一性——在保證政策的統(tǒng)一性方面，集權比分權有利。員工的基本素質——員工素質越高，越適宜分權，反之亦反。組織的可控性，即經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質——環(huán)境變化快、業(yè)務活動靈活，對分權要求較多；經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定，業(yè)務活動較為程序化，則可以實施更多的集權。管理者個性——管理者個性表現(xiàn)為自信、好強、獨裁時，更多地表現(xiàn)出集權管理。如果領導者認為分權更有效，則更多地表現(xiàn)出分權管理。組織的歷史。如果組織是由小到大發(fā)展而來的，一般傾向于集權；如果組織是由合并或兼并而來的，則一般傾向于分權。一句話：分權程度高好還是集權程度高好？有利于組織目標的有效實現(xiàn)就是好。五、分權與授權組織權力的分散的兩種途徑照工作任務的要求將一定的決策權限劃分到相應的管理職位中，是由規(guī)章制度正式確認的、相對穩(wěn)定的分權方式；授權，則是指管理人員在實際工作中，為調動下級積極性和提高工作效率，將原本屬于本崗位的部分職權委托給向其直接報告工作的下級或某些職能部門使用，使他們在一定的監(jiān)督之下自主解決問題、處理業(yè)務。相同點：分權與授權的結果是相同的，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權，即權力的分散化。不同點：（1）分權具有必然性，是在工作分析時，根據(jù)崗位工作的需要規(guī)定給該崗位的必要的職責和權限，（不論是誰，只要在這個崗位上，就擁有這一權限）；授權具有隨機性，要根據(jù)實際工作的需要和下屬的工作能力來決定是否授權，（管理者覺得精力有限而下屬能力又能夠承擔時才會授權）。

（2）分權針對的是崗位，是預先從制度上明確規(guī)定了的屬于某崗位的權力，不能隨便調整，具有相對穩(wěn)定性；授權針對的是某項工作和人，是活動過程中把一部分原本屬于管理者的權力因某項工作的需要臨時或長期委任給某個下屬，可以隨時調整，具有靈活性。（3）分權是一項組織工作的原則——縱向分工，是一項制度，一旦規(guī)定就必須嚴格執(zhí)行；授權則是一項領導藝術——主要在于調動下屬才干和積極性，可以靈活把握。聯(lián)系：

授權是對分權的補充。工作分析時不可能把每個崗位所需的權限規(guī)定得非常清楚，因為無法完全預料這些崗位可能發(fā)生的變化，因此，制度分權有時不能完全保證某個崗位完成工作的權限需要，這時，就需要各層次管理者在工作中授權來補充。被授權者應該明白的一些道理1.授權≠可以不匯報。被授權后，領導過問得少，但下級要多主動匯報。2.匯報≠請示（小事、常規(guī)事，事后匯報；大事、突發(fā)事，事前請示）。3.匯報時，小事不能多講，大事不能少講。4.授權≠可以越權。重點內容回顧組織結構的實質是什么？組織結構設計的本質和任務各是什么？職務說明書的主要內容？（補充思考：職務說明書有哪些作用？）什么是管理幅度？影響管理幅度的因素有哪些？如何影響？什么是集權、分權與授權？第三節(jié)了解組織結構的

基本類型直線制組織結構（重點）職能制組織結構（重點）直線職能制組織結構事業(yè)部制組織結構矩陣制組織結構多維立體組織結構網(wǎng)絡型組織結構案例導入某小城市的圖書館共有員工18人，其中館長1人、館員17人。館員中有5人是圖書館學專業(yè)的碩士畢業(yè)生，其余均為非專業(yè)人員。館長為該圖書館設計了一種組織結構，確定了每個人的任務，制定了許多規(guī)章制度，并采用集中決策方法。館長直接管理的有三人：一名助理、一名負責圖書編目和技術服務的副館長、一名負責日常工作和參考資料編輯的副館長。兩名副館長常常向館長抱怨，認為館長在做出重要決策時，即使這些決策會影響到兩名副館長各自管理的部門，館長也從不與他們商量。對此館長回答：“我們只是一個很小的圖書館。我熟悉館內的所有事情，知道下一步將發(fā)生什么事和應該怎樣去做，所以協(xié)調館內工作最好的辦法就是由我一個人做出決策。”請問：該圖書館的組織結構是怎樣的？一、直線制組織結構（簡單結構）車間主任2廠長車間主任1班組長班組長班組長班組長車間主任3班組長班組長1.基本特點企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營任務的分配與運作，都是在廠長或經(jīng)理的直接指揮下完成。組織中各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管對所屬下級擁有直接的一切權力，每個下屬只能向一個直接上級報告。2.優(yōu)缺點優(yōu)點：結構簡單，權力集中，決策迅速，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點：缺乏彈性，容易導致專制，不利于組織總體管理水平的提高；由于對管理工作沒有進行專業(yè)化分工對主管的要求較高，管理工作比較粗放。3.適用范圍適用于生產(chǎn)規(guī)模較小、產(chǎn)品單一、管理簡單、業(yè)務性質單純，沒有必要實行專業(yè)化管理的小型組織或是現(xiàn)場作業(yè)管理。二、職能制組織結構1.基本特點按照專業(yè)分工設置相應的職能部門，實行專業(yè)分工管理，各職能部門在自己的業(yè)務范圍內有權向下級下達命令和指示，即下級除了要服從直接上級的領導和指揮以外，還要接受上級各職能部門的管理。2.優(yōu)缺點優(yōu)點：每個管理者只負責一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；專業(yè)管理可以做的細致、深入，對下級工作指導比較具體。如果發(fā)揮得當，可以彌補各級行政領導人管理能力的不足。缺點：“上頭千條線，下邊一根針”，容易形成多頭領導，違背了“統(tǒng)一指揮”原則。有時各職能部門的要求相互矛盾，造成下邊人員無所適從。3.適用范圍適用于任務復雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術復雜、各項管理工作需要具有專門知識的組織。實際上，實際生活中沒有純粹的職能制組織結構。三、直線職能制組織結構—實線表示直接領導關系（領導權力）……虛線表示業(yè)務指導關系（職能權力）1.基本特點嚴格地說，應該稱做“直線參謀制”。因為它是以直線制為基礎，在保持直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了為各級行政主管領導出謀劃策但不進行指揮命令的參謀部門而綜合形成的。只有經(jīng)理、主管才具有對下級進行指揮和下達命令的權力，各級職能機構（參謀機構）只是作為行政負責人的參謀發(fā)揮作用，對下級只起到業(yè)務指導作用。在組織中，設置縱向的直線指揮系統(tǒng)和橫向的職能管理系統(tǒng)。2.優(yōu)缺點優(yōu)點：既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處。缺點：這種類型的組織存在著職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長、適應環(huán)境變化差的缺陷。3.適用范圍直線職能制一般在企業(yè)規(guī)模比較小、產(chǎn)品品種比較簡單、工藝比較穩(wěn)定、市場銷售情況比較容易掌握的情況下采用。常見組織結構類型。四、事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制組織形式是在多個領域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)所普遍采用的一種典型的組織結構形式。有時也稱為“聯(lián)邦分權制”，因為它是一種分權制的企業(yè)內部組織形式。汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理研發(fā)部總經(jīng)理財務處人事處計劃處供應處設備處干電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務科電瓶廠電機廠銷售科生產(chǎn)計劃科干電池廠手電筒廠微型電池廠銷售服務部微型電池研究室1.基本特點事業(yè)部是這種企業(yè)的第二級機構，是以產(chǎn)品、地區(qū)或客戶為依據(jù)，由相關的職能部門組合而成的相對獨立的單位。其特點在于，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場領域，按照“統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營”的原則，實行分權化管理；各事業(yè)部獨立核算，自負盈虧，彼此之間的經(jīng)濟往來要遵循等價交換原則。2.優(yōu)缺點優(yōu)點：1）有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，同時也使總部人員擺脫了關注日常運營具體事務的負擔，使他們能專注于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。2）分部形式也是培養(yǎng)高級經(jīng)理人員的有力手段。各分部經(jīng)理們在運營其獨立分部的過程中獲得了大量的經(jīng)驗，激發(fā)其個人責任感和獨立性，同時也給他們提供了一個充分體驗企業(yè)經(jīng)營的酸甜苦辣的機會。缺點：1.活動和資源易出現(xiàn)重復配置，導致組織總成本的上升和效率的下降。2.各事業(yè)部之間容易產(chǎn)生不良競爭，上級管理部門的協(xié)調任務加重。3.容易出現(xiàn)過度分權，削弱組織的整體領導力；或者出現(xiàn)分權不足，影響事業(yè)部的經(jīng)營自主性。3.適用范圍事業(yè)部制主要適用于規(guī)模大、產(chǎn)品（或服務）種類繁多或分支機構分布區(qū)域廣的現(xiàn)代大型（集團化）企業(yè)。五、矩陣制組織結構1.基本特點矩陣制組織結構又叫規(guī)劃—目標結構，它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎上，再增設一種橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職權關系的組織矩陣。2.優(yōu)缺點專業(yè)人員和專業(yè)設備隨用隨調，機動靈活，不僅使資源保持了較高的利用率，也提高了組織的靈活性和應變能力；各種專業(yè)人員通過共同完成一項工作培養(yǎng)了他們的合作精神和全局觀念，且容易互相激發(fā)，取得創(chuàng)新性成果。缺點：工作位置不穩(wěn)定，容易產(chǎn)生臨時觀念，也不易樹立責任心；雙重職權關系，難以分清責任。（比如，A俱樂部派出去球員出了問題，到底是A俱樂部選人不利還是國家隊督人不嚴？）3.適用范圍矩陣制組織結構形式適用于經(jīng)營涉及面廣、產(chǎn)品品種多，臨時性的、復雜的重大工程項目組織。六、多維立體組織結構1.基