中南糧油儲(chǔ)運(yùn)部崗位績(jī)效工資分析研究案例DOC

___________________________________________________________________________________________________________中南糧油儲(chǔ)運(yùn)部崗位績(jī)效工資分析研究案例內(nèi)容摘要：全文首先對(duì)單位薪酬體系簡(jiǎn)要介紹，分析存在的問(wèn)題，然后從崗位分析、崗位評(píng)估、崗位定薪和績(jī)效考核四個(gè)方面尋找解決問(wèn)題的辦法。關(guān)鍵詞：工作分析、崗位評(píng)估、績(jī)效考核隨著中國(guó)加入WTO、經(jīng)濟(jì)全球化和信息時(shí)代的到來(lái)，國(guó)內(nèi)、國(guó)際企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。為了建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)許多公司紛紛采用了西方現(xiàn)代人力資源管理方法，以實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值最大化。從流程看，人力資源管理分為規(guī)劃招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、考核和薪酬四個(gè)階段，其中薪酬管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的焦點(diǎn)，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的神經(jīng)中樞。目前儲(chǔ)運(yùn)部人事管理仍停留在傳統(tǒng)的“進(jìn)、出、獎(jiǎng)、罰”階段，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。結(jié)合公司正處在改制準(zhǔn)備階段，下面中消研對(duì)中南公司薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出存在的問(wèn)題，并尋求解決的途徑。儲(chǔ)運(yùn)部03年在崗員工359人，內(nèi)部退養(yǎng)49人，薪酬水平和結(jié)構(gòu)如下表。從上圖可看出，03年儲(chǔ)運(yùn)部月人均工資=崗位工資（1400）+績(jī)效工資（300）+年終獎(jiǎng)金（月300）+福利（月100），所有構(gòu)成中，只有績(jī)效工資（噸位補(bǔ)貼）是變動(dòng)的，和公司吞吐量掛鉤，其余都是固定部分。崗位工資按2003年起草的《崗位工資實(shí)施細(xì)則》執(zhí)行，崗位工資結(jié)構(gòu)表見(jiàn)附圖一?？?jī)效工資按2003年修改后的《以噸計(jì)酬辦法》執(zhí)行，年終獎(jiǎng)金每年基本固定，每月300元。津貼主要為加班費(fèi)和高溫費(fèi)，其中加班費(fèi)13萬(wàn)，高溫費(fèi)14萬(wàn)，福利主要為節(jié)日費(fèi)、高溫費(fèi)和工會(huì)補(bǔ)貼，合計(jì)49萬(wàn)左右。社會(huì)保障按有關(guān)國(guó)家政策執(zhí)行，單位交納部分1031*43.8%=451萬(wàn)。儲(chǔ)運(yùn)部工資體系存在的問(wèn)題，可以用七個(gè)字來(lái)概括，“人多事少，大鍋飯”，正如某些職工的口頭禪，“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣”。具體體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：一是因人設(shè)崗，一線科室人手不足，而其他科室則機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事；二是工資未能體現(xiàn)崗位價(jià)值，工資的高低主要取決于工齡的長(zhǎng)短；三是工資制度缺乏激勵(lì)機(jī)能，固定部分比例太大；四是分配中的平均主義，崗位工資成了出勤獎(jiǎng)，績(jī)效工資除生產(chǎn)作業(yè)人員按作業(yè)量分配外，其余人員都是平均主義。薪酬體系設(shè)計(jì)須考慮公司戰(zhàn)略、組織和文化等宏觀層面的問(wèn)題，下面中消研從技術(shù)操作層面，根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)程序從工作分析——崗位評(píng)估——崗位定薪——績(jī)效考核四個(gè)方面對(duì)儲(chǔ)運(yùn)部薪酬設(shè)計(jì)進(jìn)行簡(jiǎn)單探討。一、工作分析——因事設(shè)崗工作分析是指獲取并分析組織中某個(gè)特定工作職務(wù)（崗位）的相關(guān)信息，以便對(duì)該職務(wù)的工作內(nèi)容和任職資格等作出明確界定的過(guò)程。目前儲(chǔ)運(yùn)部沒(méi)有工作分析，人浮于事，因人設(shè)崗現(xiàn)象較為嚴(yán)重。工作分析要深入實(shí)際，了解各崗位的實(shí)際工作量、責(zé)任大小，因事設(shè)崗，解決公司人員編制問(wèn)題，為下一步人事管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。工作分析的方法有調(diào)查問(wèn)卷法、面談法和觀察法，其主要程序?yàn)椋阂皇窃假Y料收集。各部門根據(jù)其部門職責(zé)列出部門崗位清單、崗位職責(zé)和編制情況，然后提交人事部門匯總。二是調(diào)查法。人事部門根據(jù)各部門提供的情況，設(shè)計(jì)工作分析調(diào)查問(wèn)卷，各部門所有員工都必須如實(shí)地填寫(xiě)《工作崗位分析調(diào)查問(wèn)卷》。三是面談法。根據(jù)各部門的調(diào)查問(wèn)卷，人事部門帶著問(wèn)題到各部門有針對(duì)性地訪談，并填寫(xiě)《訪談法工作崗位分析表》。四是觀察法。在調(diào)查、面談的基礎(chǔ)上，人事部門根據(jù)需要對(duì)部分崗位進(jìn)行蹲點(diǎn)觀察，切實(shí)了解崗位實(shí)際工作量。五是形成職務(wù)說(shuō)明書(shū)。人事部門和各部門在工作分析的基礎(chǔ)上，共同完成職務(wù)說(shuō)明書(shū)，包括職位描述、職位要求、工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容分別如下：一是職位描述：說(shuō)明某一職位的任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任。它確定做什么，為什么做，在何處做，并簡(jiǎn)要說(shuō)明如何做和報(bào)酬。包括職位標(biāo)識(shí)、工作概述、基本職能和職責(zé)、工作關(guān)系。二是職位要求：知識(shí)、技能和能力，包括教育、背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能和工作條件與危險(xiǎn)性。三是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量、數(shù)量（生產(chǎn)率）和時(shí)效性。根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書(shū)，人事部門提出各部門崗位設(shè)置及編制情況，并將這一信息反饋到各部門，根據(jù)各部門提出的意見(jiàn)，作適當(dāng)調(diào)整，形成公司定崗定編初稿。然后，將初稿提交部門三項(xiàng)制度改革領(lǐng)導(dǎo)小組討論，形成討論稿，并將討論稿提交公司職代會(huì)討論通過(guò)，形成正式文件。借助工作分析，實(shí)現(xiàn)組織高效精干，追求企業(yè)內(nèi)部人事平衡，避免人浮于事。工作分析、職位說(shuō)明書(shū)是現(xiàn)代人力資源管理的平臺(tái)和基礎(chǔ)設(shè)施，一個(gè)企業(yè)不重視工作分析、職位說(shuō)明書(shū)，后面的所謂人力資源管理就是無(wú)源之水，無(wú)本之本。二、崗位評(píng)估——崗位價(jià)值崗位評(píng)估就是根據(jù)崗位因素，用科學(xué)定量的方法評(píng)估不同崗位之間的相對(duì)價(jià)值。目前儲(chǔ)運(yùn)部沒(méi)有進(jìn)行崗位評(píng)估，崗位價(jià)值評(píng)定憑經(jīng)驗(yàn)定性判斷，主要看工齡、行政職務(wù)和勞動(dòng)強(qiáng)度。薪酬設(shè)計(jì)的第二步是崗位評(píng)估。通過(guò)工作分析，確定公司編制，列出崗位清單，然后對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估，確定不同崗位的相對(duì)價(jià)值。目前，各大公司采用的崗位評(píng)估方法為“評(píng)分法”，其程序如下：一是崗位要素確定。主要為崗位責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度、工作環(huán)境，崗位評(píng)估因素及權(quán)重參考示意圖如下：二是崗位評(píng)分。根據(jù)崗位要素，先對(duì)標(biāo)杠崗位如司機(jī)進(jìn)行試打分，然后對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行打分，評(píng)定每個(gè)崗位分值，并要根據(jù)實(shí)際情況作適當(dāng)調(diào)整。三是崗位排序。根據(jù)崗位分值，對(duì)所有崗位按打分從低到高進(jìn)行排序，得出崗位評(píng)估點(diǎn)值圖，參考圖如下：四是崗位歸類。為了工資管理和放發(fā)方便，在實(shí)際操作中，總是將類似崗位歸并為同一類別，形成一個(gè)工資等級(jí)系列。儲(chǔ)運(yùn)部崗位工資可以歸為保障、操作、修理、專業(yè)技術(shù)、營(yíng)銷和管理六大系列，每一系列再分成若干級(jí)別。通過(guò)崗位評(píng)估，可以得到每個(gè)崗位的分值，各崗位的相對(duì)價(jià)值，以此作為崗位工資、年終獎(jiǎng)金分配的主要依據(jù)。同時(shí)，根據(jù)崗位分值，可以計(jì)算每個(gè)崗位的崗位價(jià)值系數(shù)，作為績(jī)效工資分配的依據(jù)。三、崗位定薪——?jiǎng)趧?dòng)價(jià)格薪酬設(shè)計(jì)的第三步是按“控制工資總額，結(jié)構(gòu)平衡”的思想，將崗位分值折換成崗位薪值，根據(jù)工資總額確定崗位薪值，薪酬結(jié)構(gòu)確定每部分薪值。薪資設(shè)計(jì)沒(méi)有固定的模式，合適的就是最好的，實(shí)際操作時(shí)要綜合考慮崗位價(jià)值、績(jī)效、市場(chǎng)價(jià)格、工齡和技術(shù)五個(gè)方面的因素，下面分別從工資總額、工資結(jié)構(gòu)、工資計(jì)算三個(gè)方面進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。一是工資總額的確定工資總額的確定要考慮三個(gè)方面的因素，一是公司的發(fā)展戰(zhàn)略和薪酬水平定位，二是企業(yè)的承受能力，三是張家港和周邊港口平均工資水平。首先，公司薪酬現(xiàn)狀。儲(chǔ)運(yùn)部03工資總額1000萬(wàn)左右，人均2.5萬(wàn)元。其次，單位承受能力。03年儲(chǔ)運(yùn)部工資連同社保451萬(wàn)，共計(jì)1400萬(wàn)左右，裝卸力資費(fèi)3*140=520萬(wàn)，人工成本近2000萬(wàn)，單位人力成本26元，是企業(yè)成本的主要構(gòu)成部分。造成企業(yè)成本居高的原因在于企業(yè)歷史包袱較重，內(nèi)退人員較多，富余人員較多，無(wú)法妥善安置。再次，周邊薪酬水平。03年張家港市的平均工資是18917元，港口同行張家港港務(wù)集團(tuán)人均收入在3萬(wàn)以上，東海糧油、珠江國(guó)際、南通糧油人均收入也高于我們。通過(guò)上述分析，儲(chǔ)運(yùn)部改制后企業(yè)工資總額仍維持在現(xiàn)有水平，關(guān)鍵是工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，體現(xiàn)崗位價(jià)值和按勞分配原則，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。二是工資結(jié)構(gòu)分析目前社會(huì)上較通行的工資結(jié)構(gòu)為崗位績(jī)效工資，即工資=崗位工資+績(jī)效工資+年終獎(jiǎng)金+津貼福利，崗位工資體現(xiàn)一個(gè)崗位的重要程度，績(jī)效工資反應(yīng)每月勞動(dòng)數(shù)量，年終獎(jiǎng)金反應(yīng)全年勞動(dòng)質(zhì)量、效益，津貼福利豐盈補(bǔ)欠，穩(wěn)定員工全年收入。儲(chǔ)運(yùn)部目前的工資結(jié)構(gòu)為崗位績(jī)效工資，今后要對(duì)結(jié)構(gòu)比例進(jìn)行調(diào)整，強(qiáng)調(diào)績(jī)效，主要內(nèi)容如下表：現(xiàn)工資比例為崗位工資65%、績(jī)效工資15%、年終獎(jiǎng)金15%、津貼福利等5%，今后調(diào)整方向是如上表，固定部分（崗位工資）和變動(dòng)部分（績(jī)效工資、年終獎(jiǎng)金）各占50%，增加工資的激勵(lì)功能。工資曲線參考示意圖如下：三是工資的計(jì)算根據(jù)工資總額1031萬(wàn)及各部分所占比例，可測(cè)算出崗位工資、績(jī)效工資和年終獎(jiǎng)金等各組成部分的大小，并按崗位價(jià)值分解到人，落實(shí)到月。1、崗位工資計(jì)算崗位工資總量下浮15%，即人均工資下降1400*15%=200元，這主要通過(guò)崗位工資結(jié)構(gòu)調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)。目前儲(chǔ)運(yùn)部的薪酬結(jié)構(gòu)是低級(jí)職位是領(lǐng)先型的，中級(jí)職位是匹配型的，高級(jí)職位是落后型的。今后調(diào)整方向是，低級(jí)職位往下走，中高級(jí)職位往上走，即二個(gè)拉開(kāi)：適當(dāng)拉開(kāi)橫向差距，提高一線和后方的差距，“要拿錢到生產(chǎn)一線”，關(guān)鍵崗位實(shí)行市場(chǎng)定薪；適當(dāng)拉開(kāi)縱向差距，通過(guò)一定的過(guò)渡期，使管理層收益與其職責(zé)、職權(quán)相統(tǒng)一。各部門根據(jù)工作需要，可在崗位工資中增加浮動(dòng)部分，由各部門具體落實(shí)，人事部門監(jiān)管，以增強(qiáng)員工工作的主動(dòng)性。2、績(jī)效工資的計(jì)算首先，績(jī)效工資（噸補(bǔ)）的計(jì)提。以140萬(wàn)噸吞吐量作為噸補(bǔ)的測(cè)算依據(jù)，由于崗位工資下降679*15%=101萬(wàn)元，增加到噸補(bǔ)中，因而噸補(bǔ)系數(shù)要提高101/140=0.72，即在現(xiàn)有0.98(0.55)的基礎(chǔ)上增加到0.98+0.72=1.70元/噸。其次，績(jī)效工資的分配。儲(chǔ)運(yùn)部現(xiàn)行的《以噸計(jì)酬辦法》不能反應(yīng)員工的崗位的相對(duì)價(jià)值，如所有的科辦人員都是90分，按理從事復(fù)雜勞動(dòng)的財(cái)務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值不應(yīng)低于一個(gè)從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)生產(chǎn)作業(yè)人員（115分）。作為過(guò)渡階段，要在公平和效率之間要到一個(gè)好的平衡點(diǎn)。今后要借鑒張家港港務(wù)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)崗位分?jǐn)?shù)重新測(cè)定，不僅要象現(xiàn)在一樣考慮勞動(dòng)的強(qiáng)度，更要考慮勞動(dòng)的復(fù)雜程度，崗位的相對(duì)價(jià)值，重新評(píng)定每個(gè)人的崗位噸補(bǔ)系數(shù)。同時(shí)加強(qiáng)考核，待時(shí)、待崗人員不享受噸補(bǔ)。噸補(bǔ)計(jì)算方法在現(xiàn)有基礎(chǔ)上作適當(dāng)調(diào)整，作業(yè)人員噸補(bǔ)計(jì)算公式=科室噸補(bǔ)基數(shù)*崗位價(jià)值系數(shù)*個(gè)人作業(yè)量系數(shù)，非作業(yè)人員噸補(bǔ)計(jì)算公式=科室噸補(bǔ)基數(shù)*崗位價(jià)值系數(shù)*個(gè)人月度考核系數(shù)（見(jiàn)后）。科室噸補(bǔ)基數(shù)是浮動(dòng)的，主要取決于當(dāng)月公司作業(yè)量、科室崗位總分和科室考核得分。再次，超產(chǎn)獎(jiǎng)，根據(jù)生產(chǎn)需要，設(shè)立超產(chǎn)獎(jiǎng)，以提高裝卸作業(yè)進(jìn)度。3、年終獎(jiǎng)金的計(jì)算首先，年終獎(jiǎng)金的計(jì)提。作為過(guò)渡階段，實(shí)現(xiàn)公司年度利潤(rùn)目標(biāo)350萬(wàn)元，獎(jiǎng)金計(jì)提維持現(xiàn)有方法，年度獎(jiǎng)金人均3600元。今后，要逐步過(guò)渡到按利潤(rùn)的一定比例計(jì)提，以實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)金和經(jīng)營(yíng)效益掛鉤。其次，年終獎(jiǎng)金的分配。今后，要改變目前的平均主義做法，應(yīng)和個(gè)人的職位、績(jī)效掛鉤。借鑒東海糧油做法，年終獎(jiǎng)金應(yīng)為個(gè)人崗位工資或年收入的一定比例，獎(jiǎng)金比例大小由全年公司、部門和個(gè)人績(jī)效共同決定。但是在過(guò)渡階段，獎(jiǎng)金分配既要考慮激勵(lì)作用，又要考慮廣大員工的承受能力，保持適當(dāng)?shù)牟罹唷?、津貼福利的計(jì)算加班和高溫津貼，工會(huì)和節(jié)日福利，社會(huì)保險(xiǎn)按現(xiàn)有規(guī)定執(zhí)行，增加工齡和職稱補(bǔ)貼。改制后的公司，不存在工齡差別，大家都在同一起跑線，只存在技術(shù)差別。為了鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性，增加職稱補(bǔ)貼，和本崗位相匹配的職稱，按崗位工資計(jì)放；未被公司聘用的職稱，每月補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)如下：中級(jí)工、技術(shù)員10元，高級(jí)工、助理職稱、大專20元，技師、中級(jí)職稱、本科30元，高級(jí)職稱、碩士以上40元。同時(shí)考慮員工對(duì)公司的長(zhǎng)期貢獻(xiàn)和忠誠(chéng)度，適當(dāng)增加工齡補(bǔ)貼，每月補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)如下，改制前工齡10-20年內(nèi)補(bǔ)貼5元，20年以上補(bǔ)貼10元，改制后，在本公司服務(wù)每滿一年，補(bǔ)貼2元。結(jié)合現(xiàn)代寬帶薪酬理論，綜上分析，儲(chǔ)運(yùn)部較為理想的工資結(jié)構(gòu)見(jiàn)附圖二，工資等級(jí)劃分參考示意圖如下：四、績(jī)效考核——按勞分配在人力資源管理系統(tǒng)中，績(jī)效考核是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？?jī)效考核也是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)?？己说闹笇?dǎo)思想是平衡計(jì)分卡，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)，即成功的因素。目前，儲(chǔ)運(yùn)部無(wú)真正意義上的績(jī)效考核，只有生產(chǎn)作業(yè)人員的噸補(bǔ)和其實(shí)際作業(yè)量掛鉤，其余都是平均主義，大鍋飯，今后績(jī)效考核的主要內(nèi)容如下：一是考核的目的體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與核心價(jià)值理念，通過(guò)績(jī)效考核以提高組織整體的工作績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。二是考核的方法考評(píng)的方法采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI，KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)須遵守SMART法則，即S——明確的，M——可度量，A——可達(dá)成的，R——以結(jié)果為依據(jù)的，T——有時(shí)間限制的。在完善公司、各部門考核指標(biāo)的同時(shí)，必須細(xì)化到個(gè)人，確定考核內(nèi)容?？己酥笜?biāo)如下：儲(chǔ)運(yùn)部KPI：可在《中南公司各部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制》的基礎(chǔ)上作適當(dāng)改進(jìn)，如吞吐量150萬(wàn)噸、利潤(rùn)350萬(wàn)元、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）＞0、顧客忠誠(chéng)度、質(zhì)量成本速度方面的改進(jìn)率。各職能部門KPI：按儲(chǔ)運(yùn)部《目標(biāo)管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法》執(zhí)行，需按SMART法則對(duì)指標(biāo)重新商訂，建立一套實(shí)用的考核標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)人KPI：能力KPI、態(tài)度KPI和績(jī)效KPI。三是考核頻率分為月度、季度和年度三種，加強(qiáng)溝通和反饋，以激發(fā)公司廣大員工工作的積極性。四是考核主體成立由儲(chǔ)運(yùn)部領(lǐng)導(dǎo)和各部門負(fù)責(zé)人組成的考核領(lǐng)導(dǎo)和工作小組，人事部門負(fù)責(zé)具體的日常工作和各種原始資料的匯總存檔。五是將考核與薪酬掛鉤將考評(píng)結(jié)果和收入掛鉤，月度考核和當(dāng)月噸補(bǔ)掛鉤，季度、年度考核和年終獎(jiǎng)掛鉤。同時(shí)將部門考評(píng)和個(gè)人考評(píng)相結(jié)合，如部門考評(píng)得分90分、個(gè)人考評(píng)90分，則個(gè)人考核系數(shù)為0.9*0.9=0.81。綜上分析，通過(guò)薪酬體系的改進(jìn)和實(shí)施，可以進(jìn)一步體現(xiàn)按勞按質(zhì)分配原則，較為有效地解決一些陳舊遺留問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)方面的目標(biāo)：1、人事總量平衡，有多少事用多少人，一人的事一人做，優(yōu)化組合，競(jìng)爭(zhēng)上崗，將合適的人放在合適的崗位上。2、人事結(jié)構(gòu)平衡，保證生產(chǎn)一線與后方員工比例協(xié)調(diào)，直接創(chuàng)造利潤(rùn)員工與員工總數(shù)比例協(xié)調(diào)