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PAGEPAGEI目錄一、資金集中管理的意義 1(一)資金集中管理的必要性 1(二)資金集中管理的可行性 1二、資金集中管理的現(xiàn)狀 1(一)集中管理資金 1(二)集中管理銀行賬戶 2(三)集中管理融資 2(四)實現(xiàn)統(tǒng)一結算和集中支付 2(五)統(tǒng)一調配資金 2三、資金集中管理過程的主要問題 2(一)管理方面的缺陷 3(二)對資金集中管理目標認識不足 3(三)相關法律制度的制約 4(四)資金運營局限性的影響 4四、解決資金集中管理問題的對策 4(一)提高管理水平 4(二)正確認識資金集中管理的職能 5(三)實時掌握國家相關監(jiān)管制度的變化 5(四)優(yōu)化集團企業(yè)資金集中管理運營模式 6參考文獻 7第5頁,共6頁集團企業(yè)資金集中管理研究摘要:近年來,我國社會經濟發(fā)展迅速,多數(shù)跨區(qū)域乃至是跨國性大集團開始涌現(xiàn)。因此如何有效實施企業(yè)集團資金管理已成為當前企業(yè)集團面臨的共同問題。目前許多企業(yè)集團已開始實施資金集中管理制度,該制度的實施能夠有效的解決企業(yè)集團內部資金管理問題,比如資金分散、資金利用率低等。本文簡要分析了企業(yè)集團實施資金集中管理的必要性,探討了企業(yè)集團資金集中管理實施中存在的問題,并提出了相應的強化對策供參考。關鍵詞:企業(yè)集團,資金結構,集中管理

一、資金集中管理的意義(一)資金集中管理的必要性健康的資本流動是公司生存和發(fā)展的基礎。維持符合本集團運營需求的適當資金,并維持合理的現(xiàn)金資產和負債結構。本集團通過預測,監(jiān)控,控制和分析資本流動來管理成員單位的資金流動。資金的集中管理也稱為“司庫制度”,這意味著整個集團可以控制的所有資金都集中在集團總部,集團總部統(tǒng)一調度,管理和統(tǒng)一使用。通過資金集中管理,不僅可以充分利用資金資源,還可以解決企業(yè)預算,資金轉移,內債,產品銷售,采購,現(xiàn)金等問題。此外,可以大大降低融資和資金使用成本,并且可以統(tǒng)一資金使用的安全性,流動性和效率。(二)資金集中管理的可行性目前,在歐洲和美國,集中資金管理是跨國公司常用的管理模式。其中80%采用集中式基金管理模式,西門子,通用電氣,英特爾,IBM和TNT等知名跨國公司建立了金融公司或基金結算中心。集團內部資金和市場風險的集中管理和控制,特別是發(fā)達國家企業(yè)集團成熟運作帶來的巨大效益,在資金集中管理中發(fā)揮了良好的示范作用。資金集中管理帶來的優(yōu)勢逐漸得到中國企業(yè)集團的認可。二、資金集中管理的現(xiàn)狀資金集中管理主要是針對大公司(企業(yè)集團)的資金管理策略。要求企業(yè)充分利用企業(yè)集團大規(guī)模資金優(yōu)勢,加強和集中資金管理,實行統(tǒng)一管理和統(tǒng)一部署模式,從而更好地發(fā)揮資金在企業(yè)管理中的重要作用。企業(yè)集團資金集中管理內容如下:(一)集中管理資金集中閑置資金,優(yōu)化資金籌集路徑,提高資金籌集效率。集團公司應當根據(jù)自身條件設立財務公司或資金結算中心,對資金進行集中管理,并在財務公司或結算中心指定的銀行各分行開立銀行賬戶。這樣集團公司就可以將分支機構的資金轉移到集團的總賬戶中。具體而言,每個分支機構應批準最高儲備金額。同時,根據(jù)分支機構的資金預算和資本計劃,將使用資金,合理使用資金。(二)集中管理銀行賬戶在集中資金管理過程中,實施銀行“一線一戶”的開放模式,進一步規(guī)范賬戶管理。分支機構必須在集團指定的銀行開立賬戶,并且每個賬戶必須由集團批準和歸檔。在指定銀行以外的銀行開立賬戶需要得到相關主管部門的批準和項目的備案,才能開立賬戶。避免企業(yè)開立三維賬戶,私人資金,以及逃避集團監(jiān)管。(三)集中管理融資進一步加強融資控制,降低融資成本。集團公司將統(tǒng)一管理分行的銀行貸款,融資權和對外擔保權,有效控制資金風險。資金集中管理體現(xiàn)了集中管理的理念,可以保證集團內資金的快速有效運作和調整。并優(yōu)化這些資金的使用,使企業(yè)集團能夠準確,及時地掌握資金的分配,存量,流量。從而有效地支持了企業(yè)集團的財務分析和戰(zhàn)略決策。(四)實現(xiàn)統(tǒng)一結算和集中支付通過集中結算,減少資金沉淀。通過集約資金結算系統(tǒng),實現(xiàn)各單位和各級資金支付業(yè)務的審批流程,賬戶信息登記并存入資金結算系統(tǒng)。資金支付指令通過多級安全驗證發(fā)送銀行完成支付。建立統(tǒng)一的結算網(wǎng)絡,實現(xiàn)賬戶管理,資金收益,資金支付,資金監(jiān)管等數(shù)據(jù)集中和交易管理共享。實時監(jiān)控各單位資金,減少資金沉淀,提高資金使用效率。(五)統(tǒng)一調配資金改革資金配置模式,實現(xiàn)統(tǒng)一調度,提高資金運作和儲備能力。通過整合資本資源,降低金融風險,改善金融負債結構,最大限度地提高集團整體價值。三、資金集中管理過程的主要問題雖然資金集中管理對企業(yè)集團具有重要的積極意義,但中國在這方面仍面臨著一些不容忽視的問題。(一)管理方面的缺陷首先,由于各分公司的地域分布不同,特別是像一些經營建設項目的建筑企業(yè),項目通常分布在非常偏遠的地方,這對項目結算和開戶造成了很大的問題。同時,由于工程本身需要相對高端的施工技術,因此更專業(yè),因此在大多數(shù)情況下,項目必須由多個分支機構完成。比如有負責基礎建設的,有負責安裝建設的。結果,公司之間的資金數(shù)額將會更加復雜,并且還有一些經常賬戶與預算外資金中列出的隱性收入混合在一起。這使得總部支付分支項目的合理性和業(yè)務的真實性發(fā)生。雖然報銷程序的手續(xù)和賬單的格式都是合規(guī)的,但是不可能確定賬單內容的真實性和合理性,這使得難以實現(xiàn)會計核算。其次,對于每個分支機構的費用,沒有報告合理的預算,集團公司沒有為此方便形成統(tǒng)一的標準化系統(tǒng)。因此,每個分公司將使用此鏈接更改名稱,以分配福利,補貼和獎金。(二)對資金集中管理目標認識不足集中資金管理的目的是提高資金使用效率,降低資本成本,控制金融風險。未能最大限度地提高資金效率將限制分支機構的發(fā)展,然后分支機構將缺乏對集團公司集中管理模式的質疑和沖突。集團公司也將降低管理權限。這樣,即使集團公司大力推進集中管理,分公司也很可能不會實施該系統(tǒng)。目前,中國某些企業(yè)集團的總公司與分公司之間沒有實質性的資產關系或資本關系,但行政權力用于維持集團的運作。因此,集團加強對分支機構的管理很可能是剝奪和侵犯自身利益。這種純粹依靠行政命令強制執(zhí)行,每個分支的積極性不高,意見不同,分支與總公司之間的目標將被劃分,以至于資金集中管理難以進行下去。特別是一些控股公司的少數(shù)股東反對資金集中,擔心大股東會缺錢,他們的利益也不會得到保障。缺乏激勵機制使分支機構形成單獨的計息,同時分別承擔銀行手續(xù)費和利息稅,造成集團資源的浪費。集團資金的集中管理無法實施,難以有效管理和控制各成員單位的資金,避免資金風險。(三)相關法律制度的制約在目前的情況下,公司集團總部缺乏明確的法律依據(jù),無法對其分支機構進行集中管理。集團總部的資金集中并非未支付,但需要支付一定的利息。但是,現(xiàn)行“中國貸款通則”第24條明確規(guī)定了貸款人的資格,即“貸方必須經國務院銀行業(yè)監(jiān)督管理機構批準,經營貸款業(yè)務,并持有國務院銀行業(yè)監(jiān)督管理機構頒發(fā)的”金融許可證“。并經工商行政管理部門批準?!币簿褪钦f,目前,中國的法律法規(guī)禁止企業(yè)之間直接相互借貸。這給企業(yè)集團的集中管理帶來了一定的風險,限制了這種資金管理模式的發(fā)展。雖然一些公司已經建立了金融公司,但大多數(shù)這些機構都隸屬于公司集團。企業(yè)必須接受中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會的指導,具有集團成員公司和金融機構的雙重屬性和雙重從屬關系。其發(fā)展受到國有企業(yè)改革進程緩慢和金融深化的制約。這將導致在實際運營過程中難以實施一些客觀條件,金融公司的發(fā)展政策空間有限,發(fā)展環(huán)境不盡如人意。(四)資金運營局限性的影響企業(yè)集團公司資金集中管理的實施在一定程度上集中了行業(yè)資源,但相對來說,未來的發(fā)展空間也是有限的,并且由于利益平衡等因素。大部分集中資金尚未充分動員,而且由于資金集中度較低,資金使用不足市場的獨特性和其他原因使這些基金難以實現(xiàn)企業(yè)集團金融資本與產業(yè)資本的有機結合。四、解決資金集中管理問題的對策(一)提高管理水平首先,有必要制定一套統(tǒng)一,切實可行的支出和支出標準,并在各分支機構之間統(tǒng)一實施。對于預算內的合理費用,企業(yè)集團可以報銷;對于超出金融系統(tǒng)標準但仍然合理的費用,經分支機構詳細解釋并經分公司負責人批準后,可以報銷。此外,企業(yè)集團不會支付在國家范圍內但在分支機構系統(tǒng)內未實施的獎金和津貼等費用。其次,要建立并逐步完善集中資金結算平臺的功能。如內部結算功能,資金分析和查詢功能,可以實時查詢集團公司及其下屬分支機構的資金及其變化和變化。有效監(jiān)控資金收支,及時發(fā)現(xiàn)問題,提高控制效果。第三,有必要實施財務責任人預約制度,根據(jù)分支機構的不同情況指派相應的財務負責人,并要求相應的負責人承擔一定的責任。(二)正確認識資金集中管理的職能一方面,資金的集中管理不具備金融機構的功能,因此不允許在集團外部從事貸款和發(fā)行債券等金融業(yè)務。另一方面,集中資金管理只是企業(yè)集團內部采用的財務管理模式。為了確保成員單位資金的相對獨立性,同時運營集團內成員單位的存款資金。它并不取代公司經營自有資金的權利。提升管理層的風險管理意識集團管理層希望通過集中管理資金來控制其成員公司的日?,F(xiàn)金流。但是,由于信息不對稱的風險,集團的管理層應將資金管理為風險問題。風險管理的理念可用于改善集團的資金管理,甚至改善集團的競爭戰(zhàn)略。(三)實時掌握國家相關監(jiān)管制度的變化集團公司應當及時掌握國家稅務總局,國家外匯管理局,中國人民銀行,中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會等有關政府部門的行政管理部門的實時政策信息。為了能夠在第一時間贏得法律法規(guī)的支持,并在遵守法律法規(guī)的前提下發(fā)揮基金集中的作用。正確處理集團與相關職能機構的關系。因此,在此之前,企業(yè)集團應盡力了解和支持銀行,法院,財政和稅收等政府部門。更多的宣傳,更多的溝通,更多的解釋,以及相關部門在工作中的合作和支持。資金集中管理后,資金管理風險也大大集中。應事先審查每項支出,以確保證書的真實性,合理性,準確性和合法性。其次,對大規(guī)模支出,超指標支出和大額貸款實行審批制度。完善固定資產會計審核制度,及時了解固定資產變化情況。此外,企業(yè)集團應主動接受外部各部門的監(jiān)督,形成相互制約的機制,特別是要防止總行財務部門在集中權利的情況下滋生腐敗。(四)優(yōu)化集團企業(yè)資金集中管理運營模式資金集中管理應妥善集中和分散。有必要確保下屬單位有集中的補償資金,充分體現(xiàn)了集團的指導和指導。因此,企業(yè)集團應注重監(jiān)督和關注分支機構的重大投融資,擔保和賬戶,同時堅決控制不規(guī)范的資本支出。對于分支機構的預算外資金,必須在完成必要的批準程序后向企業(yè)集團付款。此外,集團公司實施儲備支付系統(tǒng),充分賦予分支機構一定的自主權。只要符合相關規(guī)章制度,就可以原則上加以控制和使用。集團公司采用集中管理資金管理這種管理模式,建立資金管理系統(tǒng),有效集中成員單位資金使用。最終,它將實現(xiàn)集團公司資金的總體目標,無需死亡,分離,效率和動態(tài)平衡??偨Y近年來,國務院國有資產監(jiān)督管理委員會先后制定了相關政策法規(guī),鼓勵中央企業(yè)加強資金集中管理。自2006年11月以來,國有資產監(jiān)督管理委員會研究中心一直關注重點問題?!按笮蛧屑瘓F公司的集中管理”舉辦了多次研討會,指導科學發(fā)展觀,探討集中資金管理的模式,效益和前景。研究基金監(jiān)管的思路和措施,提高大型國有企業(yè)的財務風險控制能力。正如2007年1月1日實施的“公司財務總則”(財政部令第41號)第四章所述,“資產運營”企業(yè)集團可以實施內部資金的集中管理,但應當遵守國家有關財務管理的法律,行政法規(guī),不得損害成員企業(yè)的利益。”可以看出,國家不斷關注,研究和支持國有大中型企業(yè)集團的集中管理。無論是國有還是民營集團型企業(yè),為了加強資金監(jiān)管,積累資金實力,為應對財務風險,提升本集團整體競爭力,我們可以考慮集中統(tǒng)一管理資金的思路和方法。在集團公司內部建立金融公司的內部結構需要相對較強的財務實力和財務專業(yè)管理能力,并接受更多的監(jiān)督。

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