山東省萊蕪市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬考試(含答案)

山東省萊蕪市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬考試(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(30題)1.下列關(guān)于戰(zhàn)略失效的表述中，錯(cuò)誤的是（）。

A.一個(gè)戰(zhàn)略是否有效，在于它是否能夠原封不動(dòng)地運(yùn)用到底

B.戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口時(shí)會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略失效

C.用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略失效

D.企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略失效

2.下列不屬于風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)特點(diǎn)的是（）

A.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)氖侄渭炔桓淖冿L(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，也不改變風(fēng)險(xiǎn)事件可能引起的直接損失程度

B.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)手段技術(shù)強(qiáng)，使用不當(dāng)容易造成重大損失

C.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)與公司整體風(fēng)險(xiǎn)管理策略一致

D.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)膽?yīng)用范圍一般不包括聲譽(yù)等難以衡量其價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)

3.福耀玻璃(主營(yíng)汽車玻璃的上市公司)決策者擬考慮將相關(guān)多元化作為進(jìn)一步發(fā)展的方向，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮（）。

A.發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品B.發(fā)展汽車發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品C.并購(gòu)汽車配套企業(yè)D.發(fā)展其他汽車配件產(chǎn)品

4.下列關(guān)于漸進(jìn)性變革與革命性變革特點(diǎn)的說(shuō)法中，正確的是（）。

A.漸進(jìn)性變革在企業(yè)生命周期不常發(fā)生

B.漸進(jìn)性變革發(fā)生時(shí)全面轉(zhuǎn)化

C.革命性變革影響整個(gè)企業(yè)體系

D.漸進(jìn)性革命影響整個(gè)企業(yè)體系

5.《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》目標(biāo)的設(shè)置，在COS0風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的目標(biāo)基礎(chǔ)上又增加了一項(xiàng)（）。

A.財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)B.戰(zhàn)略目標(biāo)C.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)D.資產(chǎn)安全目標(biāo)

6.關(guān)于戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇問(wèn)題，有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇()。

A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.適應(yīng)性變革D.危機(jī)性變革

7.下列關(guān)于穩(wěn)定型戰(zhàn)略的說(shuō)法中，不正確的是()。

A.暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來(lái)不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長(zhǎng)的企業(yè)

B.無(wú)變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒(méi)有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場(chǎng)地位的企業(yè)

C.維持利潤(rùn)戰(zhàn)略只是一種度過(guò)困境的臨時(shí)戰(zhàn)略，不會(huì)對(duì)企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生不利影響

D.總的來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，長(zhǎng)期實(shí)施存在較大風(fēng)險(xiǎn)

8.下列信息層次由高到低排列的是()。A.A.戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制、運(yùn)營(yíng)控制

B.戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)控制、管理控制

C.管理控制、戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)控制

D.運(yùn)營(yíng)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制

9.具備條件的企業(yè)，董事會(huì)可下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。下列表述中不屬于風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)主要履行的職責(zé)是（）

A.審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案

B.研究提出跨職能部門的重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制

C.辦理董事會(huì)授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其他事項(xiàng)

D.審議內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)綜合報(bào)告

10.清楊公司是在我國(guó)中小板上市的大型企業(yè)，主要生產(chǎn)和銷售高端護(hù)膚品，生產(chǎn)用的原材料從一家長(zhǎng)期合作的企業(yè)購(gòu)買，下列表述中屬于清揚(yáng)公司貨源政策的優(yōu)點(diǎn)的是（）

A.能夠取得更多的知識(shí)和專門技術(shù)

B.一個(gè)供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低

C.采購(gòu)方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系

D.供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)

11.甲公司是一家白酒生產(chǎn)商，所處地理位置接近白酒原料產(chǎn)地、且具備優(yōu)質(zhì)白酒生產(chǎn)的成本優(yōu)勢(shì)和研發(fā)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，甲公司發(fā)現(xiàn)高端定制白酒有較好的市場(chǎng)需求。甲公司擬與經(jīng)驗(yàn)豐富的產(chǎn)品設(shè)計(jì)顧問(wèn)合作，進(jìn)軍高端定制白酒行業(yè)且預(yù)計(jì)能取得成功。根據(jù)上述情形，最適合甲公司選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是（）。

A.集中化戰(zhàn)略B.多元化戰(zhàn)略C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略

12.永輝超市是國(guó)內(nèi)的一個(gè)生活連鎖超市，除了提高日用品的售賣之外，永輝超市以自己的農(nóng)產(chǎn)品為亮點(diǎn)。其與農(nóng)戶直接簽署收購(gòu)協(xié)議，以保障農(nóng)產(chǎn)品的新鮮性，從而贏得了固定的消費(fèi)群。永輝超市給潛在進(jìn)入者設(shè)置的進(jìn)入障礙是（）

A.價(jià)格優(yōu)勢(shì)B.資金需求C.產(chǎn)品差異D.規(guī)模經(jīng)濟(jì)

13.某國(guó)政府出臺(tái)十二五規(guī)劃，規(guī)劃高鐵投資3萬(wàn)億。甲公司作為國(guó)內(nèi)僅有的三家高鐵列車軸承提供商之一，從國(guó)外采購(gòu)了新的生產(chǎn)線，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采取的產(chǎn)能計(jì)劃的類型屬于()。A.領(lǐng)先策略B.匹配策略C.滯后策略D.穩(wěn)定策略

14.關(guān)于內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略，下列說(shuō)法不正確的是（）

A.風(fēng)險(xiǎn)較低B.代價(jià)較低C.內(nèi)部發(fā)展的成本增速較快D.為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)

15.近年來(lái)中國(guó)公民出境游市場(chǎng)處于高速發(fā)展的階段，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的鴻湖集團(tuán)于2006年成立了甲旅行社，該旅行社專門提供出境游的服務(wù)項(xiàng)目，其市場(chǎng)份額住列第二。根據(jù)波士頓矩陣原理，鴻湖集團(tuán)的甲旅行社業(yè)務(wù)屬于()。

A.明星業(yè)務(wù)B.瘦狗業(yè)務(wù)C.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)D.問(wèn)題業(yè)務(wù)

16.某銀行信用卡中心與華聯(lián)、中友等大型商場(chǎng)合作，推出刷卡回贈(zèng)、周末刷卡折扣優(yōu)惠等方法，而且還提供刷卡換飛行里數(shù)等活動(dòng)．以吸引消費(fèi)者在購(gòu)物時(shí)使用它們的信用卡，該銀行采取的戰(zhàn)略屬于（）。

A.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略C.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略

17.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的最后一步是()。A.A.執(zhí)行策略檢查B.獎(jiǎng)勵(lì)C.對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程的正式監(jiān)控D.根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑

18.龍?jiān)垂臼菄?guó)內(nèi)最大的汽車零部件供應(yīng)商，2004年，與M國(guó)L公司簽訂了每年貼牌生產(chǎn)20萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)的合作協(xié)議，開展OEM業(yè)務(wù)。2014年初，M國(guó)批準(zhǔn)了龍?jiān)垂緦?duì)M國(guó)FS電動(dòng)汽車公司的收購(gòu)，標(biāo)志著龍?jiān)垂救孢M(jìn)入新能源整車制造產(chǎn)業(yè)。本案例中，從在全球價(jià)值鏈中企業(yè)升級(jí)類型考察，龍?jiān)垂倔w現(xiàn)的類型是（）。

A.工藝升級(jí)B.產(chǎn)品升級(jí)C.功能升級(jí)D.價(jià)值鏈升級(jí)

19.某手機(jī)廠商推出一款新型手機(jī)時(shí)制訂了一個(gè)較高的價(jià)格，過(guò)了三個(gè)月后開始降價(jià)，以擴(kuò)大銷路，這種定價(jià)方式屬于()。

A.滲透定價(jià)法

B.撇脂定價(jià)法

C.差別定價(jià)法

D.動(dòng)態(tài)定價(jià)法

20.2017年5月18日，某投資者持有在美國(guó)紐約上市的甲公司股票10000股，此時(shí)甲公司股價(jià)為每股30美元。該投資者認(rèn)為甲公司股價(jià)在未來(lái)3個(gè)月內(nèi)可能下跌，而3個(gè)月期限的看跌期權(quán)行權(quán)價(jià)為27美元／股，2017年5月18日看跌期權(quán)的價(jià)格為100美元／手，100股／手。如果該投資者2017年5月18日購(gòu)買100手看跌期權(quán)，8月份甲公司股價(jià)下跌至22美元，那么該投資者的損益是()。

A.損失40000美元B.損失70000美元C.獲利70000美元D.獲利40000美元

21.下列各項(xiàng)中，不屬于核心能力的測(cè)試條件的是（）。

A.它對(duì)顧客是否有價(jià)值B.它是否很難被模仿或復(fù)制C.它對(duì)管理是否有價(jià)值D.它與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)

22.隨著技術(shù)的進(jìn)步，手機(jī)的功能越來(lái)越強(qiáng)大，已經(jīng)漸漸的取代了曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的照相機(jī)，就照相機(jī)而言，面臨的五力模型中（）威脅

A.購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力B.替代品C.互補(bǔ)品D.現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

23.三元集團(tuán)為了保證奶源的安全性，培植了自己的奶源地，這種戰(zhàn)略屬于()。

A.前向一體化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.收縮型戰(zhàn)略

24.能夠創(chuàng)造大量?jī)衄F(xiàn)金流入，為企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位的發(fā)展提供資金支持的業(yè)務(wù)是()。

A.明星業(yè)務(wù)B.現(xiàn)金業(yè)務(wù)C.問(wèn)題業(yè)務(wù)D.瘦狗業(yè)務(wù)

25.企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的可見(jiàn)性作為影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式和管理方式的重要因素之一，是指()。

A.企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的可見(jiàn)程度

B.企業(yè)產(chǎn)能計(jì)劃的可見(jiàn)程度

C.企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程為客戶所見(jiàn)的程度

D.企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)需求變動(dòng)的可見(jiàn)程度

26.某旅行社在對(duì)旅游市場(chǎng)做出深入分析之后，決定把提供短途、收費(fèi)較低的旅游服務(wù)作為主要業(yè)務(wù)。旅行社做出這一決定是基于對(duì)旅游市場(chǎng)的()。A.行為細(xì)分B.地理細(xì)分C.心理細(xì)分D.人口細(xì)分

27.下列各項(xiàng)中，不屬于集權(quán)決策優(yōu)點(diǎn)的是（）。

A.有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.易于協(xié)調(diào)各職能間的決策C.能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致D.通常情況下，決策時(shí)間短

28.長(zhǎng)江公司的組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢。則長(zhǎng)江公司的縱向分工組織結(jié)構(gòu)最有可能是（）

A.高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)B.扁平型組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

29.G公司是一家以電子設(shè)備制造為主業(yè)的老牌企業(yè)，在面臨新的挑戰(zhàn)或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，G公司往往會(huì)通過(guò)業(yè)務(wù)流程變革或組織架構(gòu)調(diào)整等方式來(lái)應(yīng)對(duì)。成立100多年來(lái)，G公司經(jīng)歷了多次大規(guī)模的并購(gòu)和業(yè)務(wù)拆分整合，并在幾次全球金融危機(jī)中成功生存下來(lái)。上述案例中，G公司的戰(zhàn)略演進(jìn)體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的（）。

A.計(jì)劃性B.長(zhǎng)期性C.應(yīng)變性D.全局性

30.甲公司為軟件開發(fā)公司，總部設(shè)在北京。其主要客戶為乙移動(dòng)通信公司(以下簡(jiǎn)稱“乙公司”)，甲公司主要為乙公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期通信功能和業(yè)務(wù)管理功能提供應(yīng)用軟件開發(fā)服務(wù)。乙公司以各省或大型城市為業(yè)務(wù)管理單位，各業(yè)務(wù)管理單位需求差異較大，軟件功能經(jīng)常升級(jí)。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關(guān)系。甲公司所處的軟件開發(fā)行業(yè)的突出特點(diǎn)是知識(shí)更新快，同時(shí)也導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)豐富、素質(zhì)高的軟件工程師流動(dòng)性較大，為此甲公司按乙公司的業(yè)務(wù)管理單位，對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行管理和考核。根據(jù)上述情況，適合甲公司選擇的最佳組織結(jié)構(gòu)類型是（）。

A.職能制組織結(jié)構(gòu)

B.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

C.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

二、多選題(20題)31.下列經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配中，（）屬于非現(xiàn)實(shí)型搭配。

A.高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B.高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C.低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D.低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

32.下列屬于建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化主要作用的有（）。

A.溝通B.協(xié)作C.聯(lián)系D.區(qū)別

33.企業(yè)要想知道自己的能力是否強(qiáng)過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以采用的方法有（）。

A.自我評(píng)價(jià)B.行業(yè)內(nèi)部比較C.基準(zhǔn)分析D.成本驅(qū)動(dòng)力分析

34.《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號(hào)——信息系統(tǒng)》提出了企業(yè)利用信息系統(tǒng)實(shí)施內(nèi)部控制中所應(yīng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)，包括（）。

A.信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理，可能造成信息孤島或重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率低下

B.系統(tǒng)開發(fā)不符合內(nèi)部控制要求，授權(quán)管理不當(dāng)，可能導(dǎo)致無(wú)法利用信息技術(shù)實(shí)施有效控制

C.系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)和安全措施不到位，可能導(dǎo)致信息泄漏或毀損，系統(tǒng)無(wú)法正常運(yùn)行

D.允許他人進(jìn)入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)并允許遠(yuǎn)程實(shí)時(shí)處理，需要額外的控制，并要防范安全問(wèn)題

35.

第

29

題

戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的關(guān)系是（）。

36.下列各項(xiàng)中，能夠提高購(gòu)買商議價(jià)能力的有（）。

A.轉(zhuǎn)換成本低B.該產(chǎn)品是獨(dú)一無(wú)二的C.所購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)無(wú)替代品D.購(gòu)買商購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高

37.海默利用（）兩個(gè)基本論點(diǎn)來(lái)解釋壟斷優(yōu)勢(shì)理論。

A.壟斷優(yōu)勢(shì)B.市場(chǎng)不完全C.區(qū)位優(yōu)勢(shì)D.內(nèi)部化

38.統(tǒng)計(jì)推論是進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和分析的一種十分有效的方法，主要類型包括（）。

A.前推B.后推C.旁推D.下推

39.下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績(jī)衡量的表述錯(cuò)誤的有()。

A.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可以提供控制行為的必要反饋

B.股東觀認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)采用基于會(huì)計(jì)的方法衡量業(yè)績(jī)

C.利益相關(guān)者觀認(rèn)為企業(yè)是為所有利益相關(guān)者的利益而存在

D.業(yè)績(jī)衡量主要基于財(cái)務(wù)信息

40.公司層戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的（）方面的問(wèn)題

A.特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)B.財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)C.組織結(jié)構(gòu)D.信息技術(shù)開發(fā)

41.下列各項(xiàng)中，屬于影響到市場(chǎng)增加值因素的有（）。

A.投資資本回報(bào)率B.預(yù)期增長(zhǎng)率C.資本成本D.可持續(xù)增長(zhǎng)率

42.甲公司是一家民營(yíng)單位，準(zhǔn)備對(duì)2012年度的業(yè)績(jī)情況做新的預(yù)算，但是該公司的專業(yè)人員為了工作上的方便，在編制預(yù)算時(shí)，使用以前期間的預(yù)算為基礎(chǔ)來(lái)編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容，于是完成了2012年的業(yè)績(jī)預(yù)算。對(duì)于這樣的預(yù)算方法，其存在的主要缺點(diǎn)包括（）。

A.沒(méi)有降低成本的動(dòng)力

B.管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能

C.它可能過(guò)期

D.強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)

43.甲公司于2011年3月開工建設(shè)生產(chǎn)車間，2012年4月完工。公司董事會(huì)考慮到項(xiàng)目金額較大，決定授權(quán)公司總經(jīng)理王某全權(quán)負(fù)責(zé)組織工程的可行性研究，并由其對(duì)項(xiàng)目做出決策。之后，公司董事會(huì)又授權(quán)副總經(jīng)理張某負(fù)責(zé)審核工程概預(yù)算編制，并對(duì)工程各項(xiàng)價(jià)款的支付進(jìn)行審批。張某通過(guò)私定施工單位撈取了巨額回扣，并利用工程價(jià)款支付“一支筆”審批權(quán)從中侵占公司巨額財(cái)產(chǎn)。根據(jù)上述情況，該公司在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中存在的內(nèi)部控制缺陷有（）。

A.王某負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目可行性研究并對(duì)項(xiàng)目做出決策，違背了職務(wù)不相容分離控制的要求

B.王某負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目做出決策，違背了項(xiàng)目決策集體審議的內(nèi)部控制要求

C.張某負(fù)責(zé)審核工程概預(yù)算編制并對(duì)工程各項(xiàng)價(jià)款的支付進(jìn)行審批，違背了內(nèi)部控制要求

D.公司授予張某“一支筆”審批權(quán)，屬于授權(quán)不當(dāng)

44.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指在特定產(chǎn)業(yè)中與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素包括（）。

A.生命周期階段B.集中程度C.波動(dòng)性D.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

45.甲公司是一家從事電子商務(wù)的企業(yè)，為了應(yīng)對(duì)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，決定啟動(dòng)一系列活動(dòng)來(lái)培育和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，下列各項(xiàng)中，能給企業(yè)帶來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有（）。

A.甲公司銷售的產(chǎn)品幾乎不存在替代品

B.甲公司出資設(shè)計(jì)一個(gè)界面友好的購(gòu)物網(wǎng)站

C.甲公司在長(zhǎng)期的發(fā)展中形成了獨(dú)特的企業(yè)文化

D.甲公司花巨資購(gòu)買了一套先進(jìn)的后臺(tái)管理系統(tǒng)

46.下列關(guān)于波士頓矩陣局限性的表述正確的有（）

A.假設(shè)了企業(yè)的市場(chǎng)份額與投資回報(bào)是成正比的

B.資金是企業(yè)的主要資源

C.波士頓矩陣過(guò)于簡(jiǎn)單

D.企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率是比較困難的

47.信息系統(tǒng)的運(yùn)行與維護(hù)主要包括的內(nèi)容有（）。

A.日常運(yùn)行維護(hù)B.定期維護(hù)C.系統(tǒng)變更D.安全管理

48.企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部報(bào)告的評(píng)估制度，定期對(duì)內(nèi)部報(bào)告的形成和使用進(jìn)行全面的評(píng)估，重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部報(bào)告的（）。

A.及時(shí)性B.安全性C.有效性D.一致性

49.乙公司是蘇州一家集團(tuán)企業(yè)，其主營(yíng)業(yè)務(wù)為原木材料的供應(yīng)，其他業(yè)務(wù)為家具制造、公園設(shè)施基建工程業(yè)務(wù)等。乙公司擁有多年加工木材的經(jīng)驗(yàn)及大型加工場(chǎng)所，木材產(chǎn)量位居全國(guó)第二。乙公司自主品牌家具在2008年成為歐洲單一品牌家具銷量之首。根據(jù)上述信息，可以判斷乙公司所擁有的無(wú)形資源有()。

A.加工場(chǎng)B.組織經(jīng)驗(yàn)C.品牌D.專利

50.

第

22

題

被審計(jì)單位在其財(cái)務(wù)報(bào)表附注中對(duì)累計(jì)折舊方法的改變進(jìn)行了適當(dāng)說(shuō)明，并對(duì)存在的應(yīng)收賬款的抵押、擔(dān)保情況進(jìn)行了充分披露，除此之外，附注中再?zèng)]有其他內(nèi)容。則以下認(rèn)定中的（）屬于暗示性的。

A.壞賬準(zhǔn)備的計(jì)提方法沒(méi)有改變

B.應(yīng)收票據(jù)被用作擔(dān)保、抵押

C.固定資產(chǎn)的分類方法發(fā)生了變化

D.存貨發(fā)出的核算方法沒(méi)有變更

三、簡(jiǎn)答題(10題)51.波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量是指哪些因素?

52.資料：ABC管理顧問(wèn)有限公司(以下簡(jiǎn)稱ABC公司)是甲集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱甲)控股的子公司，注冊(cè)資本為600萬(wàn)元。自1998年設(shè)立以來(lái)，該公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤(rùn)200萬(wàn)元以上，營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2006年悄無(wú)聲息地關(guān)閉了。原因很簡(jiǎn)單，用ABC創(chuàng)始人的話說(shuō)：“甲創(chuàng)辦ABC公司的初衷，是期望公司能夠開展管理咨詢業(yè)務(wù)，借此提升甲整體形象。甲的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上。ABC公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2003年引進(jìn)了著名的專家，2004年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒(méi)能開展起來(lái)。由于連續(xù)6年ABC公司都沒(méi)能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，甲創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉該公司。甲的主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術(shù)成熟行業(yè)，員工經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單學(xué)習(xí)后，都能進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。甲的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)權(quán)力的支配作用，上級(jí)對(duì)下級(jí)具有絕對(duì)的控制權(quán)。甲把這種文化同樣分毫不差地再移植到ABC公司中。甲在主業(yè)方面實(shí)行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在ABC公司遇到阻力，企劃公司員工也不能忍受相對(duì)較低的工資水平，員工流動(dòng)率高達(dá)80%。甲在主業(yè)方面實(shí)現(xiàn)了“平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績(jī)”，但在ABC公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績(jī)。

要求：(1)甲從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化?

(2)甲對(duì)ABC公司實(shí)行的是集權(quán)管理沒(méi)有成功，簡(jiǎn)述集權(quán)決策的缺點(diǎn)。

(3)甲在主業(yè)方面實(shí)行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在ABC公司遇到阻力。為什么?

53.美國(guó)通用電氣公司是美國(guó)，也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1／4左右。通用電氣公司的總部位于美國(guó)康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德市。GE公司由多個(gè)多元化的基本業(yè)務(wù)集團(tuán)組成，如果單獨(dú)排名，有13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財(cái)富》雜志500強(qiáng)。

通用電氣金融服務(wù)公司創(chuàng)立于1943年，原為美國(guó)通用電氣公司的一個(gè)分部，主要為通用電氣公司消費(fèi)品和工業(yè)產(chǎn)品的銷售與批發(fā)提供融資服務(wù)?，F(xiàn)在公司提供范圍廣泛的融資和外購(gòu)服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍包括機(jī)動(dòng)有軌車租賃、信用卡、再保險(xiǎn)以及設(shè)備融資。

1997年，通用電氣金融服務(wù)公司收益達(dá)393億美元，資產(chǎn)總額達(dá)2554億美元。這是通用電氣集團(tuán)總收益的44％，總資產(chǎn)額的84％。同年，通用電氣金融服務(wù)公司的營(yíng)業(yè)收益增長(zhǎng)了9．2％，而通用電氣集團(tuán)的其他公司收益平均下降了3．6％。

通用電氣并非是離開產(chǎn)業(yè)孤立地發(fā)展金融，而是產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合得很好，比如它的租賃業(yè)務(wù)、消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)等，都是與產(chǎn)業(yè)相結(jié)合發(fā)展的。盡管許多公司模仿通用電氣走產(chǎn)融結(jié)合的道路以圖求得發(fā)展，但惟有通用電氣的產(chǎn)融結(jié)合成就了其作為世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司的地位。

要求：

(1)簡(jiǎn)述決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)。

(2)簡(jiǎn)述通用電氣金融服務(wù)公司屬于通用電氣集團(tuán)擁有的哪類具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源以及該類資源包含的具體形式。

54.(本小題8分。)

已知2012年A公司甲產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售額為2400萬(wàn)元，A公司的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是8公司，B公司的市場(chǎng)銷售額為2100萬(wàn)元，甲產(chǎn)品近年的平均市場(chǎng)增長(zhǎng)率為15％。假設(shè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率分別以10％和100％作為高低的界限標(biāo)準(zhǔn)。

要求：

(1)對(duì)A公司的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析，并指出A公司對(duì)該產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略措施；(2)A公司預(yù)計(jì)2014年后甲產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)入成熟期發(fā)展階段，預(yù)計(jì)2014年甲產(chǎn)品總體市場(chǎng)銷售規(guī)模將達(dá)到1．2204億元，市場(chǎng)成長(zhǎng)率為6．22％。A公司為此制定了主要針對(duì)B公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，計(jì)劃2014年公司的絕對(duì)市場(chǎng)占有率達(dá)到37％，擠占B公司的市場(chǎng)份額，使其市場(chǎng)銷售額最多只能達(dá)到3500萬(wàn)元左右。對(duì)A公司2014年的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析，并結(jié)合第(1)問(wèn)分析A公司自2012年以來(lái)針對(duì)甲產(chǎn)品的戰(zhàn)略路線。

55.簡(jiǎn)述內(nèi)部控制缺陷的分類。

56.王強(qiáng)于2005年創(chuàng)立了華愛(ài)廚具用品公司。華愛(ài)廚具用品公司確立的基本經(jīng)營(yíng)理念是“滿足顧客的一切需要”，其不但銷售普通的廚房用具，而且還向顧客提供一系列的后續(xù)服務(wù)，如瓷磚安裝、地?zé)岚惭b、空調(diào)維護(hù)等。為確保銷售產(chǎn)品的質(zhì)量，王強(qiáng)專門建立了網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)系統(tǒng)。選擇全球最優(yōu)質(zhì)的廚具生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨。華愛(ài)廚具用品公司因其經(jīng)營(yíng)理念，獲得了顧客的廣泛認(rèn)可，其銷售業(yè)績(jī)遠(yuǎn)高于同行業(yè)水平。

為了進(jìn)一步保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，王強(qiáng)開始考慮擴(kuò)張華愛(ài)廚具用品公司。他考慮了兩個(gè)方式，一是采取增開分店方式，二是采取加盟方式。

要求：

(1)簡(jiǎn)要分析王強(qiáng)采取增開分店方式擴(kuò)張對(duì)華愛(ài)廚具用品公司的組織結(jié)構(gòu)與控制、成長(zhǎng)性、贏利性以及風(fēng)險(xiǎn)的影響。

(2)簡(jiǎn)要分析王強(qiáng)采取加盟方式擴(kuò)張對(duì)華愛(ài)廚具用品公司的組織結(jié)構(gòu)與控制、成長(zhǎng)性、贏利性以及風(fēng)險(xiǎn)的影響。

57.H公司是東北一家民營(yíng)企業(yè)，1996年創(chuàng)建時(shí)僅有50萬(wàn)元資金和5個(gè)員工。近年來(lái)市場(chǎng)對(duì)其產(chǎn)品需求不斷升溫，吸引了數(shù)十家企業(yè)進(jìn)入該地區(qū)。該企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)有一定的競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益也不錯(cuò)。公司規(guī)模也不斷擴(kuò)大，部門增加到十個(gè)部門，人員發(fā)展到150多人。創(chuàng)辦人自任總經(jīng)理，同時(shí)配備了兩位副總經(jīng)理共同組成領(lǐng)導(dǎo)班子。三個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)班子工作有魄力，開拓創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，但公司所有事務(wù)無(wú)論大小都由總經(jīng)理一人決定，甚至一線員工有問(wèn)題都會(huì)直接找總經(jīng)理，更不用說(shuō)那些部門之間扯皮的事，因此總經(jīng)理經(jīng)常超負(fù)荷工作。近一段時(shí)期來(lái)，隨著業(yè)務(wù)量增大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有所下降。為改變這種狀況，總經(jīng)理召集各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人及全體領(lǐng)導(dǎo)班子共同研究。經(jīng)討論決定，要立即調(diào)整企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)范圍分成8個(gè)分公司。調(diào)整后，各分公司負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，工作積極性得到極大提高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況有明顯好轉(zhuǎn)。為了在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，正確地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略的選擇，H公司對(duì)現(xiàn)有的各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營(yíng)的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率，但該產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)率已經(jīng)開始呈下降趨勢(shì)；現(xiàn)在市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高的是乙產(chǎn)品，而H公司的乙產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率較低。再進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)需求潛量很大，且公司有實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。為進(jìn)一步提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)加大技術(shù)創(chuàng)新的力度，依托雄厚的資金和技術(shù)力量，以開發(fā)全新產(chǎn)品為目標(biāo)，充分利用某科研機(jī)構(gòu)應(yīng)用研究的成果，一舉獨(dú)占新產(chǎn)品地位。新產(chǎn)品投入市場(chǎng)后，消費(fèi)者反響不錯(cuò)，產(chǎn)品的銷量開始增加。根據(jù)市場(chǎng)部門反饋回來(lái)的信息，新產(chǎn)品市場(chǎng)容量很大，且競(jìng)爭(zhēng)的潛在威脅不大。有關(guān)部門綜合各方面的信息后，認(rèn)為消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品有所認(rèn)識(shí)，急于購(gòu)買，對(duì)較高的產(chǎn)品價(jià)格愿意接受。于是撰寫分析報(bào)告報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)并提出當(dāng)前企業(yè)應(yīng)采取的營(yíng)銷策略。

要求：

根據(jù)以上資料及有關(guān)理論，回答下列問(wèn)題：

(1)該企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前主要的問(wèn)題是什么?你有什么解決辦法?

(2)該企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的形態(tài)是什么類型?

(3)為甲和乙兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展的建議。

(4)根據(jù)有關(guān)部門綜合各方面的信息，你認(rèn)為目前企業(yè)應(yīng)采取什么樣的定價(jià)策略?

58.根據(jù)資料分析，該公司的資產(chǎn)管理存在哪些問(wèn)題并提出正確的做法。

59.(本小題8分。)

BCX公司是我國(guó)主要彩管生產(chǎn)企業(yè)之一，主要生產(chǎn)19、21、25和29英寸普通彩色顯像管，1999年產(chǎn)量約300萬(wàn)只。隨著國(guó)內(nèi)外彩電市場(chǎng)的變化，彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化，l998年全國(guó)彩管生產(chǎn)企業(yè)11家，彩管生產(chǎn)能力約5000萬(wàn)只，實(shí)際產(chǎn)量3490萬(wàn)只，約占全球產(chǎn)量2．4億只的14．5％。電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)日益攤薄，電視機(jī)企業(yè)對(duì)彩管企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)，彩管價(jià)格不斷下降；同時(shí)，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現(xiàn)，對(duì)彩管的需求正在發(fā)生變化。BCX公司利潤(rùn)水平持續(xù)下降，面對(duì)市場(chǎng)變化，需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。

初步判斷企業(yè)組織與管理能力較強(qiáng)，有能力與同行競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)后期的改制上市，企業(yè)負(fù)債率低，銀行信譽(yù)好，具有較強(qiáng)的融資能力。當(dāng)前在市場(chǎng)上公司的產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進(jìn)一步降價(jià)的壓力，產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化率較高，受國(guó)際因素影響較小。BCX地處經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，交通運(yùn)輸便利，周圍有多家國(guó)內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國(guó)彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢(shì)，可喜的是員工素質(zhì)較高，企業(yè)機(jī)制比較靈活。通過(guò)專家的調(diào)查研究市場(chǎng)需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強(qiáng)的生命力，可能維持緩慢成長(zhǎng)15年，還有市場(chǎng)空間和獲利機(jī)會(huì)，目前看來(lái)彩管產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，其他企業(yè)難以進(jìn)入。自從我國(guó)加入WT0后，BCX出口機(jī)會(huì)增加，在各個(gè)市場(chǎng)上，BCX都在等待低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。

但是情況不能盲目的樂(lè)觀，專家指出BCX自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來(lái)源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無(wú)法占領(lǐng)制高點(diǎn)。另外彩管產(chǎn)業(yè)投資大，設(shè)備專用性強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)退出能力弱，企業(yè)為國(guó)有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺(tái)資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于劣勢(shì)。由于過(guò)去的出口機(jī)會(huì)少，企業(yè)缺乏國(guó)際市場(chǎng)渠道和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，出口市場(chǎng)尚未啟動(dòng)，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大部分都是上下游一體化，同時(shí)生產(chǎn)彩管和整機(jī)，而BCX較難進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)。目前看來(lái)，產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。整體來(lái)看，大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅，彩管業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、受彩電廠商的價(jià)格打壓，討價(jià)還價(jià)能力較弱，可能會(huì)引起利潤(rùn)下滑，未來(lái)生產(chǎn)和利潤(rùn)可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價(jià)因素影響，同行的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。

要求：運(yùn)用SWOT分析法對(duì)該公司進(jìn)行分析，并提出相關(guān)的戰(zhàn)略選擇。

60.從質(zhì)量管理的角度而言，該公司為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的成本包括哪些?

四、綜合題(3題)61.簡(jiǎn)要分析甲公司與大型建材零售企業(yè)合作的類型(如能細(xì)分，則需要細(xì)分)，并簡(jiǎn)要分析在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中采用該種類型的動(dòng)因。

62.資料一雙匯集團(tuán)位于河南漯河，前身為當(dāng)?shù)氐胤絿?guó)企漯河肉聯(lián)廠。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，雙匯集團(tuán)成為了中國(guó)規(guī)模最大的肉類加工企業(yè)，并擁有上市公司“雙匯發(fā)展”。然而早在上世紀(jì)90年代初，中國(guó)肉食行業(yè)的老大是春都，春都擁有最大的火腿腸生產(chǎn)基地和70％的市場(chǎng)占有率。1998年之后，國(guó)內(nèi)火腿腸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到了白熱化，巨額資金集中進(jìn)入，接踵而至的是整個(gè)市場(chǎng)供過(guò)于求，價(jià)格一落千丈。這期間爆發(fā)了一場(chǎng)空前絕后的價(jià)格戰(zhàn)，100克火腿腸中的豬肉成分由85％調(diào)整到70％，之后比例逐步下調(diào)。最后100克的火腿腸中只有15％的豬肉成分，市場(chǎng)中火腿腸的質(zhì)量逐漸下降，產(chǎn)品走向低端化。而消費(fèi)者對(duì)含肉量低的火腿腸已經(jīng)十分厭倦，千篇一律的火腿腸已經(jīng)無(wú)法激起大眾的消費(fèi)欲望。市場(chǎng)對(duì)高端肉制品的需求也很大，但是由于價(jià)格戰(zhàn)的影響，市場(chǎng)中缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品。此時(shí)，雙匯集團(tuán)為了在殘酷的價(jià)格戰(zhàn)中脫身，將自身產(chǎn)品進(jìn)一步細(xì)化，推出雙匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并推出了當(dāng)時(shí)的“雙匯王中王”產(chǎn)品，以添加大瘦肉塊作為產(chǎn)品賣點(diǎn)，以熱播的“獅子王”為吉祥物，隨后還請(qǐng)來(lái)消費(fèi)者喜愛(ài)的喜劇明星做廣告。這一招使得其知名度迅速躥升，在價(jià)格惡戰(zhàn)中異軍突起，“雙匯王中王”一躍成為當(dāng)時(shí)中國(guó)高檔火腿腸的代名詞，雙匯集團(tuán)一舉將春都擊潰，登上了火腿腸老大的寶座。雨潤(rùn)集團(tuán)主要從事生豬屠宰和肉食品加工業(yè)務(wù)。多年前，其創(chuàng)始人白手起家，通過(guò)收購(gòu)50多家破產(chǎn)或?yàn)l臨破產(chǎn)的國(guó)有屠宰場(chǎng)和食品廠發(fā)家，并在2005年成功推動(dòng)雨潤(rùn)集團(tuán)在中國(guó)香港上市，使其一躍成為食品工業(yè)領(lǐng)域的龍頭老大。1993年，肉制品加工企業(yè)如雨后春筍般冒出，多達(dá)2萬(wàn)家。其中雙匯、春都、金鑼三大巨頭壟斷了高溫肉類制品80％以上的市場(chǎng)份額。1994年，雨潤(rùn)集團(tuán)以敏銳的戰(zhàn)略眼光明智地選擇了低溫肉制品這一最具增長(zhǎng)潛力的嶄新品類為突破口。此時(shí)的雙匯、春都、金鑼對(duì)低溫肉制品市場(chǎng)尚無(wú)暇顧及，雨潤(rùn)集團(tuán)無(wú)疑是進(jìn)入了一個(gè)愜意的“藍(lán)海市場(chǎng)”，從而也悄無(wú)聲息地在以高溫為主導(dǎo)、銅墻鐵壁般的肉制品市場(chǎng)撕開了一個(gè)缺口。到1996年，雨潤(rùn)年產(chǎn)值已經(jīng)超過(guò)億元，邁入國(guó)內(nèi)低溫肉制品行業(yè)的領(lǐng)軍行列。資料二2011年的“瘦肉精”事件使雙匯品牌遭受到前所未有的信譽(yù)危機(jī)，“瘦肉精”事件發(fā)生的主要原因在于雙匯的原料大部分為散戶養(yǎng)殖的生豬，雙匯此前采取的抽檢制度使得生豬的食品安全性無(wú)法得到100％的保障。為了改善公司的經(jīng)營(yíng)狀況，雙匯集團(tuán)采取了一系列措施。在2013年，雙匯耗資71億美元成功并購(gòu)全球最大豬肉企業(yè)——美國(guó)史密斯菲爾德公司。史密斯菲爾德公司總部位于美國(guó)弗吉尼亞州，是全球最大的豬肉生產(chǎn)、加工及供應(yīng)商，在紐約股票交易所上市。史密斯菲爾德公司擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，包括生豬飼養(yǎng)和屠宰、豬肉分割和高低溫豬肉制品的加工。其業(yè)務(wù)偏重于產(chǎn)業(yè)鏈的前端——生豬繁育和養(yǎng)殖，每年生豬出欄總數(shù)達(dá)1600萬(wàn)頭，每日生豬屠宰量約11萬(wàn)頭。此外，史密斯菲爾德公司擁有先進(jìn)的食品安全技術(shù)：一流的產(chǎn)品源追溯技術(shù)、食品加工過(guò)程的全環(huán)保技術(shù)以及先進(jìn)的全產(chǎn)業(yè)鏈的管理能力，使其豬肉制品具有很高的安全性。史密斯菲爾德公司目前的產(chǎn)品主要在美國(guó)國(guó)內(nèi)銷售，同時(shí)在國(guó)際市場(chǎng)也有部分市場(chǎng)份額，主要銷往墨西哥和東亞地區(qū)，因而史密斯菲爾德公司的品牌在國(guó)際市場(chǎng)上具有較高的知名度。通過(guò)并購(gòu)史密斯菲爾德公司，雙匯集團(tuán)一方面可以用低成本把高品質(zhì)的豬肉引進(jìn)中國(guó)，獲取較高利潤(rùn)；另一方面利用史密斯菲爾德公司的先進(jìn)食品安全技術(shù)，彌補(bǔ)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈中生豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的劣勢(shì)，保證產(chǎn)品安全性的同時(shí)力求成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者。此外，利用史密斯菲爾德公司在國(guó)際市場(chǎng)上的影響力和市場(chǎng)份額，雙匯集團(tuán)還可以減少國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)壓力。在產(chǎn)品研發(fā)上，雙匯集團(tuán)堅(jiān)持完善自主研發(fā)和創(chuàng)新體系，圍繞消費(fèi)升級(jí)，大力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)屠宰業(yè)向鮮銷轉(zhuǎn)、向食材轉(zhuǎn)、向調(diào)理轉(zhuǎn)、向預(yù)制化轉(zhuǎn)、向定制化轉(zhuǎn)；肉制品業(yè)向低溫轉(zhuǎn)、向美式轉(zhuǎn)、向西式轉(zhuǎn)、向中高檔轉(zhuǎn)、向餐桌轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷上規(guī)模，確保企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。圍繞“穩(wěn)高溫、上低溫、休閑產(chǎn)品更休閑、中式產(chǎn)品工業(yè)化、肉蛋奶菜糧相結(jié)合”的戰(zhàn)略，雙匯在2017年重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行了研發(fā)：(1)圍繞高溫產(chǎn)品，通過(guò)優(yōu)化工藝流程，采取增加肉含量、營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)等措施，融合中式產(chǎn)品，提升產(chǎn)品品質(zhì)；(2)圍繞低溫產(chǎn)品，改進(jìn)完善美式產(chǎn)品和西式產(chǎn)品，豐富口味、品種及規(guī)格形式；(3)圍繞烤腸、圓火腿、方腿、脆皮腸，推進(jìn)區(qū)域風(fēng)味產(chǎn)品的升級(jí)改造，培育地方特色產(chǎn)品；(4)圍繞休閑產(chǎn)品，推進(jìn)規(guī)格小型化、風(fēng)味多樣化、產(chǎn)品系列化；(5)圍繞中式產(chǎn)品、餐飲食材，開發(fā)豬頭肉、豬蹄湯、豬排、牛排等。資料三與雙匯集團(tuán)堅(jiān)守主業(yè)、通過(guò)國(guó)際區(qū)域行情的錯(cuò)位來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)不同，雨潤(rùn)集團(tuán)選擇跨界擴(kuò)張。雨潤(rùn)集團(tuán)利用其積累的產(chǎn)品及品牌優(yōu)勢(shì)，向生物制藥、農(nóng)產(chǎn)品物流、包裝印刷、農(nóng)用機(jī)械制造等領(lǐng)域延伸。此外，雨潤(rùn)集團(tuán)在2010年發(fā)布“三三三”戰(zhàn)略，提出在全國(guó)30個(gè)省會(huì)城市建設(shè)雨潤(rùn)農(nóng)副產(chǎn)品全球采購(gòu)中心，在300個(gè)地級(jí)市建設(shè)雨潤(rùn)農(nóng)副產(chǎn)品物流配套中心，在3000個(gè)縣建設(shè)雨潤(rùn)農(nóng)副產(chǎn)品種養(yǎng)生產(chǎn)基地。然而隨著近幾年市場(chǎng)行情的下滑，相關(guān)政策優(yōu)勢(shì)逐漸消失，雨潤(rùn)集團(tuán)已經(jīng)投下本錢的項(xiàng)目淪為雞肋。如今，雨潤(rùn)食品的多個(gè)基地已被荒廢，很多廠房建設(shè)完畢卻并沒(méi)有投入使用。與此同時(shí)，雨潤(rùn)集團(tuán)也在從食品行業(yè)向其他行業(yè)轉(zhuǎn)型，其中一個(gè)重要的領(lǐng)域就是借助“三三三”戰(zhàn)略將已經(jīng)拿到的土地，向地產(chǎn)、旅游、物流、文化等行業(yè)進(jìn)軍。2011年還是雨潤(rùn)集團(tuán)的高速發(fā)展階段，雨潤(rùn)集團(tuán)不僅從事食品，還涉足地產(chǎn)、物流、旅游、金融和建筑等領(lǐng)域，形成了食品、地產(chǎn)、物流、旅游、金融和建筑為一體的多元化企業(yè)。房地產(chǎn)行業(yè)與食品行業(yè)不同，它需要大量的資金投入，并且兩個(gè)行業(yè)不同的業(yè)務(wù)流程和市場(chǎng)模式始終難以融合。雨潤(rùn)集團(tuán)原計(jì)劃通過(guò)強(qiáng)大的現(xiàn)金流，以往來(lái)款的形式將大量資金調(diào)配給關(guān)聯(lián)公司使用，以支持集團(tuán)內(nèi)地產(chǎn)的發(fā)展。然而從2012年開始，雨潤(rùn)食品的業(yè)績(jī)開始下滑，現(xiàn)金流緊張。2015年年初，雨潤(rùn)集團(tuán)資金不足的隱患開始顯現(xiàn)。2015年2月，主營(yíng)各類建筑項(xiàng)目的施工和管理的雨潤(rùn)建設(shè)發(fā)出通知進(jìn)行裁員；4月，雨潤(rùn)地產(chǎn)和雨潤(rùn)建設(shè)合并；5月，雨潤(rùn)集團(tuán)以4．4億元的價(jià)格賣掉了位于杭州城東的星雨華府項(xiàng)目；8月，由于對(duì)采購(gòu)付款流程監(jiān)管的不足，材料供應(yīng)商的商業(yè)承兌匯票被銀行拒絕付款，雨潤(rùn)也沒(méi)有及時(shí)對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行反思總結(jié)，未能及時(shí)提出方案彌補(bǔ)，甚至鬧出了“以火腿腸抵債”的鬧劇。雨潤(rùn)集團(tuán)激進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，已經(jīng)影響到了主業(yè)的發(fā)展，副業(yè)拖累主業(yè)，造成主業(yè)經(jīng)營(yíng)能力不斷下降，投資激進(jìn)和管理問(wèn)題也使得雨潤(rùn)食品積重難返。近年來(lái)其肉制品板塊問(wèn)題頻發(fā)，其中“瘦肉精事件”對(duì)雨潤(rùn)集團(tuán)造成的影響可謂是“重創(chuàng)”。多元化戰(zhàn)略的拖累，導(dǎo)致雨潤(rùn)的資金鏈緊張，而資金不足又阻礙了其在食品主業(yè)上的發(fā)展。盡管雨潤(rùn)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)遍及多個(gè)領(lǐng)域，但遺憾的是兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力均出現(xiàn)下滑。2017年度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，其2017年收益約為120．57億港元，同比下降27．8％；凈利潤(rùn)虧損19．15億港元，較上年23．42億港元的虧損，額度有所收窄，但虧損仍然嚴(yán)重。一邊是激進(jìn)的多元化，一邊是大量舉債。20t4年5月，安徽國(guó)元信托為雨潤(rùn)肉類產(chǎn)業(yè)集團(tuán)融資5億元；2014年9月，交銀國(guó)信為雨潤(rùn)商業(yè)投資基金融資1．4億元；2014年10月，建信信托為雨潤(rùn)集團(tuán)流動(dòng)資金貸款融資2．5億元；2015年1月，長(zhǎng)安信托為雨潤(rùn)集團(tuán)日常運(yùn)營(yíng)資金融資2．2億元。2015年8月，華潤(rùn)信托的兩筆貸款到期，由于雨潤(rùn)農(nóng)產(chǎn)品無(wú)法償還信托貸款，華潤(rùn)信托無(wú)奈之下只能申請(qǐng)凍結(jié)雨潤(rùn)旗下最有價(jià)值、最具流動(dòng)性的資產(chǎn)——中央商場(chǎng)。顯然，雨潤(rùn)旗下兩大上市公司都已不堪重負(fù)，依靠債務(wù)發(fā)展也不是長(zhǎng)久之計(jì)。要求：(1)在火腿腸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到白熱化后雙匯集團(tuán)采取差異化戰(zhàn)略，從市場(chǎng)情況角度簡(jiǎn)要分析雙匯集團(tuán)采取該種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施條件；(2)簡(jiǎn)要分析雙匯集團(tuán)并購(gòu)史密斯菲爾德公司的主要?jiǎng)訖C(jī)；(3)簡(jiǎn)要分析雙匯集團(tuán)研發(fā)的類型和定位；(4)簡(jiǎn)要分析雨潤(rùn)集團(tuán)選擇的多元化戰(zhàn)略的具體類型以及實(shí)施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)；(5)依據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，簡(jiǎn)要分析雨潤(rùn)集團(tuán)面臨的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)類型。

63.1984年到1991年是海爾實(shí)施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過(guò)程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國(guó)產(chǎn)品牌形象。海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC工作法、以星級(jí)服務(wù)為特色的營(yíng)銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理體系。90年代初，海爾集團(tuán)年利潤(rùn)不過(guò)3000多萬(wàn)元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)，1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開始，并持續(xù)到1998年。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺(tái)并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時(shí)借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的改造，形成了成本中心、利潤(rùn)中心和資源調(diào)度中心的三級(jí)架構(gòu)。90年代后期，海爾開始了第三階段即通過(guò)國(guó)際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。到2000年，海爾的出口額達(dá)2.8億美元，不但在中國(guó)家電業(yè)獨(dú)占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1倍。目前，海爾在國(guó)外已設(shè)立10余家工廠；為繞過(guò)貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置。海爾的總部仍設(shè)在中國(guó)，而海外經(jīng)營(yíng)單位均實(shí)行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要并吸收本地人才加盟，同時(shí)與全球產(chǎn)品市場(chǎng)的協(xié)作優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)。如今海爾正在做的就是美國(guó)、歐盟MBA案例庫(kù)的一個(gè)案例“市場(chǎng)鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級(jí)的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場(chǎng)的關(guān)系。每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人只對(duì)他的市場(chǎng)目標(biāo)負(fù)責(zé)，每個(gè)人的收入只和業(yè)績(jī)掛鉤，也就是徹底的績(jī)效主義。海爾集團(tuán)有3萬(wàn)多人，過(guò)去集團(tuán)只有一張財(cái)務(wù)報(bào)表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)在變成3萬(wàn)多張，每個(gè)人1張，這意味著每個(gè)人必須把自己變成一個(gè)主體，你對(duì)著的不是你的上級(jí)、不是你的同事，而是對(duì)著市場(chǎng)。海爾“市場(chǎng)鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價(jià)值鏈”理論（目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實(shí)踐）。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的不同。價(jià)值鏈?zhǔn)且赃呺H效益最大化為目標(biāo)，而市場(chǎng)鏈則以顧客滿意度最大化為目標(biāo)。海爾實(shí)施“市場(chǎng)鏈”的最終目標(biāo)，是要使企業(yè)的每一個(gè)人都成為一個(gè)SBU，也就是要把外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力傳遞給企業(yè)的每一個(gè)員工，同時(shí)為他們提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，使每一個(gè)人都能成為自主創(chuàng)新的主體。綜合分析海爾戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。由此反復(fù)進(jìn)行，構(gòu)成一個(gè)階梯式上升且不斷放大的平臺(tái)體系。

（1）根據(jù)該資料，分析海爾集團(tuán)都采取了哪些戰(zhàn)略。

（2）海爾“市場(chǎng)鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價(jià)值鏈”理論，請(qǐng)問(wèn)，三種最常見(jiàn)的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素是什么？

（3）根據(jù)該資料，分析海爾集團(tuán)的國(guó)際化行為屬于哪一種？

參考答案

1.AA【解析】一個(gè)原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能原封不動(dòng)地運(yùn)用到底，也不在于它的每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)，而在于它能否成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實(shí)，在于能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況作出相應(yīng)的調(diào)整和修正，并能最終有效地運(yùn)用多種資源實(shí)現(xiàn)既定的整體目標(biāo)，這就需要進(jìn)行戰(zhàn)略控制。選項(xiàng)A描述錯(cuò)誤。選項(xiàng)B、C、D描述的都是導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因，都是正確的

2.C選項(xiàng)A、B、D不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)奶攸c(diǎn)包括：

（1）風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)氖侄渭炔桓淖冿L(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，也不改變風(fēng)險(xiǎn)事件可能引起的直接損失程度。

（2）風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)需要判斷風(fēng)險(xiǎn)的定價(jià)，因此量化的標(biāo)準(zhǔn)較高，即不僅需要風(fēng)險(xiǎn)事件的可能性和損失的分布，更需要量化風(fēng)險(xiǎn)本身的價(jià)值。

（3）風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)膽?yīng)用范圍一般不包括聲譽(yù)等難以衡量其價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)，也難以消除戰(zhàn)略失誤造成的損失。

（4）風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)手段技術(shù)強(qiáng)，許多風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具本身有著比較復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)特性，使用不當(dāng)容易造成重大損失。

選項(xiàng)C符合題意，風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)與公司整體風(fēng)險(xiǎn)管理策略一致屬于選擇風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)策略的原則和要求。

綜上，本題應(yīng)選C。

3.A相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的戰(zhàn)略。因?yàn)楦Ｒ局鳡I(yíng)汽車玻璃的生產(chǎn)和銷售，所以能夠體現(xiàn)其相關(guān)多元化戰(zhàn)略的是發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品。

4.C本題考核戰(zhàn)略變革的含義。

漸進(jìn)性變革與革命性變革比較

漸進(jìn)性變革的特點(diǎn)

革命性變革的特點(diǎn)

在企業(yè)生命周期中常常

發(fā)生；

穩(wěn)定地推進(jìn)變化；

影響企業(yè)體系的某些部分

在企業(yè)生命周期中

不常發(fā)生；

全面轉(zhuǎn)化；

影響整個(gè)企業(yè)體系

5.D【答案】D

【解析】COS0風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的目標(biāo)包括

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》目標(biāo)的設(shè)置在COS0風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的4目標(biāo)基礎(chǔ)上又增加了一項(xiàng)“資產(chǎn)安全”目標(biāo)。

6.A解析：一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有三種選擇：提前性變革、反應(yīng)性變革和危機(jī)性變革。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免過(guò)遲變革的代價(jià)。

7.C[答案]C

[解析]維持利潤(rùn)戰(zhàn)略只能是一種度過(guò)困境的臨時(shí)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)產(chǎn)生不利影響。

8.A[答案]A

[解析]戰(zhàn)略規(guī)劃的信息層級(jí)最高，其次是管理控制，最后是運(yùn)營(yíng)控制。

9.B選項(xiàng)A、C、D不符合題意。具備條件的企業(yè)，董事會(huì)可下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，主要履行以下職責(zé)：（1）提交全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告；（2）審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；（3）審議重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，以及重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；（4）審議內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)綜合報(bào)告；（5）審議風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；（6）辦理董事會(huì)授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其他事項(xiàng)。

選項(xiàng)B表述錯(cuò)誤但符合題意，研究提出跨職能部門的重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制屬于風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門的職責(zé)。

綜上，本題應(yīng)選B。

10.C選項(xiàng)C符合題意，根據(jù)題干，清揚(yáng)公司生產(chǎn)用的原材料從一家長(zhǎng)期合作的企業(yè)購(gòu)買，屬于單一貨源政策，單一貨源政策的優(yōu)點(diǎn)有：

（1）采購(gòu)方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系；

（2）便于信息的保密；

（3）能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

（4）隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購(gòu)方更可能獲得高質(zhì)量的貨源。

選項(xiàng)A、B、D均不符合題意，屬于多貨源政策，多貨源政策的優(yōu)點(diǎn)有：

（1）能夠取得更多的知識(shí)和專門技術(shù)；

（2）一個(gè)供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低；

（3）供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)。

綜上，本題應(yīng)選C。

11.D【答案】D

【解析】差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來(lái)額外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過(guò)因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)施差異化戰(zhàn)略所需的資源和技能包括：

(1)具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，具有很強(qiáng)的研究開發(fā)管理人員；

(2)具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力的管理人員；

(3)有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；

(4)具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。甲公司所處地理位置接近白酒原料產(chǎn)地、且具備優(yōu)質(zhì)白酒生產(chǎn)的成本優(yōu)勢(shì)和研發(fā)優(yōu)勢(shì)，調(diào)研發(fā)現(xiàn)高端定制白酒有較好的市場(chǎng)需求等，適宜采用差異化戰(zhàn)略。

12.C選項(xiàng)A、B、D不符合題意，選項(xiàng)C符合題意。永輝超市因直接從農(nóng)戶處收購(gòu)農(nóng)產(chǎn)品，從而保障了農(nóng)產(chǎn)品的新鮮性，而其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒(méi)有采用此方法，是屬于永輝超市獨(dú)特的采購(gòu)流程，因此屬于產(chǎn)品差異。

綜上，本題應(yīng)選C。

13.A領(lǐng)先策略是指根據(jù)對(duì)需求增長(zhǎng)的預(yù)期增加產(chǎn)能。潛在劣勢(shì)在于其會(huì)產(chǎn)生過(guò)量的產(chǎn)能。

14.C選項(xiàng)A不符合題意，在收購(gòu)中，購(gòu)買者可能還需承擔(dān)被并購(gòu)者以前所做的決策產(chǎn)生的后果，因此，內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較??；

選項(xiàng)B不符合題意，內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無(wú)須為商譽(yù)支付額外的金額，因此代價(jià)較低；

選項(xiàng)C符合題意，盡管內(nèi)部開發(fā)新活動(dòng)的最終成本可能高于并購(gòu)其他企業(yè)，但成本的分?jǐn)偪赡軙?huì)對(duì)企業(yè)更有利而且比較符合實(shí)際，成本增速較慢；

選項(xiàng)D不符合題意，內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略是指公司在不收購(gòu)其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，因此也為管理層提供了職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

綜上，本題應(yīng)選C。

15.D波士頓矩陣中的相對(duì)市場(chǎng)占有率是以企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與這個(gè)市場(chǎng)上最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額之比來(lái)表示。甲旅行社的出境游服務(wù)項(xiàng)目，其市場(chǎng)份額位列第二，表明其與市場(chǎng)份額位列第一的比值低于1，即相對(duì)市場(chǎng)占有率低，且中國(guó)公民出境游市場(chǎng)處于高速發(fā)展的階段，表明其市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，因此根據(jù)波士頓矩陣可知鴻湖集團(tuán)的甲旅行社業(yè)務(wù)屬于問(wèn)題業(yè)務(wù)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是準(zhǔn)確理解“其市場(chǎng)份額位列第二”的含義。

16.C【解析】本題考核密集型戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額，或增加正在現(xiàn)有市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，它的目標(biāo)是通過(guò)各種方法來(lái)增加產(chǎn)品的使用頻率。該銀行所采取的－系列措施就是為了讓現(xiàn)有客戶在消費(fèi)時(shí)增加使用該銀行信用卡的頻率和金額，這屬于典型的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。

17.B解析：戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟為：(1)執(zhí)行策略檢查；(2)根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑；(3)設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次，不需要專門定量；(4)對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程的正式監(jiān)控；(5)獎(jiǎng)勵(lì)。

18.D價(jià)值鏈升級(jí)，即通過(guò)進(jìn)入技術(shù)壁壘或資本壁壘更高的價(jià)值鏈或獲取價(jià)值鏈中更高的地位，以提升盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力而實(shí)現(xiàn)的升級(jí)。例如，汽車零部件供應(yīng)商進(jìn)入整車制造產(chǎn)業(yè)。

19.B[答案]B

[解析]產(chǎn)品上市有兩個(gè)常見(jiàn)的價(jià)格策略，滲透定價(jià)法和撇脂定價(jià)法。滲透定價(jià)法是指在新產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)確定一個(gè)非常低的價(jià)格，以便搶占銷售渠道和消費(fèi)者群體，從而使競(jìng)爭(zhēng)者較難進(jìn)入市場(chǎng)。因而，這是一種通過(guò)犧牲短期利潤(rùn)來(lái)?yè)Q取長(zhǎng)期利潤(rùn)的策略。撇脂定價(jià)法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價(jià)格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價(jià)格。

20.A看跌期權(quán)的凈損益=100×100×(27-22)-100×100=40000(美元)。該投資者持有股票的損益為(22-30)×10000=-80000(美元)。因此該套期保值的凈損益為虧損40000美元(-80000+40000=-40000)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握期權(quán)套期保值凈損益的計(jì)算。

21.C【答案】C

【解析】核心能力測(cè)試的三個(gè)條件為選項(xiàng)A、B、D的內(nèi)容。

22.B選項(xiàng)A不符合題意，購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力是指購(gòu)買者力求在交易中使自己獲得更多的價(jià)值增值，因此對(duì)于購(gòu)買者來(lái)說(shuō)，希望購(gòu)買到的產(chǎn)品物美價(jià)廉；

選項(xiàng)B符合題意，替代品分為直接替代品、間接替代品。直接替代品是指某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品；直接替代品是指由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。題目中信息表明手機(jī)因?yàn)楣δ軓?qiáng)大，漸漸地取代了照相機(jī)，手機(jī)是照相機(jī)的替代品；

選項(xiàng)C不符合題意，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部都存在著不同程度的互補(bǔ)互動(dòng)的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)；

選項(xiàng)D不符合題意，現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是指與企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)的每個(gè)企業(yè)。

綜上，本題應(yīng)選B。

23.B解析：前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)以加強(qiáng)對(duì)銷售過(guò)程和渠道的控制；后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化；多元化戰(zhàn)略是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)不同的領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)范圍，保證企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展；收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，收縮型型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。本題中三元集團(tuán)的奶源地是其上游生產(chǎn)部門，因此，三元集團(tuán)此舉屬于后向一體化戰(zhàn)略。

24.B波士頓矩陣可以把企業(yè)全部的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位在四個(gè)區(qū)域中，分別如下表：

25.C企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的可見(jiàn)性是指其運(yùn)營(yíng)流程為客戶所見(jiàn)的程度。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)流程的可見(jiàn)性的含義。

26.A行為細(xì)分是企業(yè)按照消費(fèi)者購(gòu)買或使用某種產(chǎn)品的時(shí)機(jī)、消費(fèi)者所追求的利益、使用者情況、消費(fèi)者對(duì)某種產(chǎn)品的使用率、消費(fèi)者對(duì)品牌(或商店)的忠誠(chéng)程度、消費(fèi)者待購(gòu)階段和消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度等行為變量來(lái)細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。決定把提供短途、收費(fèi)較低的旅游服務(wù)作為主要業(yè)務(wù)，這屬于根據(jù)使用者情況來(lái)劃分市場(chǎng)，即屬于行為細(xì)分。

27.D【答案】D

【解析】集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)：(1)易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；(2)對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范；(3)能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；(4)危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策；(5)有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；(6)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。

28.A選項(xiàng)A符合題意，高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)，內(nèi)部有很多管理層次，在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄，有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢；

選項(xiàng)B不符合題意，扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)，內(nèi)部管理層次較少，這種結(jié)構(gòu)可以及時(shí)地反映市場(chǎng)的變化，并做出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理失控；

選項(xiàng)C、D不符合題意，縱向分工組織結(jié)構(gòu)有高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)和扁平型組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)屬于橫向分工結(jié)構(gòu)。

綜上，本題應(yīng)選A。

29.C案例中，該公司“在面臨新的挑戰(zhàn)或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，……往往會(huì)通過(guò)業(yè)務(wù)流程變革或組織架構(gòu)調(diào)整等方式來(lái)應(yīng)對(duì)”體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念的應(yīng)變性。

30.D矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問(wèn)題而設(shè)計(jì)的。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用。

31.AD【答案】AD

【解析】選項(xiàng)A組合因找不到債權(quán)人而無(wú)法實(shí)現(xiàn)；選項(xiàng)D不符合權(quán)益投資人的期望，是一種不現(xiàn)實(shí)的搭配。

32.ABCABC【解析】建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化的主要作用有以下三個(gè)方面：(1)溝通；(2)協(xié)作；(3)聯(lián)系。

33.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)自己的能力是否強(qiáng)過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手常用的比較判別方法有：

(1)企業(yè)的自我評(píng)價(jià)；(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較；(3)基準(zhǔn)分析；

(4)成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法；(5)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。

34.ABC《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號(hào)——信息系統(tǒng)》提出了企業(yè)利用信息系統(tǒng)實(shí)施內(nèi)部控制中所應(yīng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)，包括：①信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理．可能造成信息孤島或重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率低下；②系統(tǒng)開發(fā)不符合內(nèi)部控制要求，授權(quán)管理不當(dāng)，可能導(dǎo)致無(wú)法利用信息技術(shù)實(shí)施有效控制。一個(gè)有適當(dāng)授權(quán)管理的系統(tǒng)，將大大增加系統(tǒng)中信息的可靠性和完整性；③系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)和安全措施不到位?？赡軐?dǎo)致信息泄漏或毀損，系統(tǒng)無(wú)法正常運(yùn)行。

35.AB戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的聯(lián)系是：戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平；區(qū)別是：戰(zhàn)略目標(biāo)有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界限，通常為3～5年或更長(zhǎng)。

36.AD【答案】AD

【解析】選項(xiàng)B、C會(huì)降低購(gòu)買方的議價(jià)能力。

37.AB【答案】AB

【解析】壟斷優(yōu)勢(shì)理論利用兩個(gè)基本論點(diǎn)來(lái)解釋對(duì)外直接投資，即壟斷優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)不完全。

38.ABCABC【解析】本題考核統(tǒng)計(jì)推論法。統(tǒng)計(jì)推論是進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和分析的一種十分有效的方法，它可分為前推、后推和旁推三種類型。

39.BD選項(xiàng)A正確，表明的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)衡量的主要目的(屬于細(xì)小知識(shí)點(diǎn)。其他的細(xì)小知識(shí)點(diǎn)包括戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量的特征、識(shí)別成功關(guān)鍵因素的意義)。股東觀認(rèn)為．應(yīng)當(dāng)采用基于市場(chǎng)的方法衡量業(yè)績(jī)，選項(xiàng)B表述錯(cuò)誤。業(yè)績(jī)衡量可能基于財(cái)務(wù)信息，也可能基于非財(cái)務(wù)信息，選項(xiàng)D表述錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握業(yè)績(jī)衡量基于的信息、業(yè)績(jī)衡量的主要目的以及業(yè)績(jī)衡量的不同觀點(diǎn)。

40.BC選項(xiàng)A錯(cuò)誤，特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略范疇考慮的問(wèn)題；

選項(xiàng)B、C正確，公司層戰(zhàn)略也稱總體戰(zhàn)略，常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題；

選項(xiàng)D錯(cuò)誤，信息技術(shù)開發(fā)屬于職能戰(zhàn)略范疇考慮的問(wèn)題；

綜上，本題應(yīng)選BC。

41.ABC【答案】ABC

【解析】投資資本回報(bào)率、預(yù)期增長(zhǎng)率和資本成本都會(huì)影響市場(chǎng)增加值?？沙掷m(xù)增長(zhǎng)率不影響市場(chǎng)增加值，但會(huì)影響價(jià)值創(chuàng)造。

42.AC增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。甲公司就是采用增量預(yù)算編制的，缺點(diǎn)包括：①它假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；②不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力；③沒(méi)有降低成本的動(dòng)力；④它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；⑤它可能過(guò)期，并且不再和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。選項(xiàng)B、D是零基預(yù)算的缺點(diǎn)。

43.ABCD【答案】ABCD

【解析】選項(xiàng)A、B、C、D均存在內(nèi)部控制缺陷。

44.ABC【答案】ABC

【解析】考慮企業(yè)可能面對(duì)的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，需考慮以下關(guān)鍵因素：產(chǎn)業(yè)(產(chǎn)品)生命周期階段、產(chǎn)業(yè)波動(dòng)性和產(chǎn)業(yè)集中程度。

45.AC容易獲取到的能力一般不能直接成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比如網(wǎng)站、軟件包、生產(chǎn)制度以及會(huì)計(jì)專業(yè)人才等。能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源主要包括以下五種：①建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源，是指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)、降低潛在威脅并建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源；②稀缺資源。企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨(dú)特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；③不可被模仿的資源。不可被模仿的資源主要包括獨(dú)特的實(shí)物資源(如旅游景點(diǎn)、礦山等)、企業(yè)文化、商業(yè)、專利、公眾的品牌忠誠(chéng)度等；④不可替代的資源；⑤持久的資源。

46.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確，波士頓矩陣的局限包括：

（1）在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率是比較困難的；

（2）波士頓矩陣過(guò)于簡(jiǎn)單，首先，它用市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)相對(duì)市場(chǎng)占有率兩個(gè)單一指標(biāo)分別代表產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位，不能全面反映這兩方面的狀況；其次，兩個(gè)坐標(biāo)各自的劃分都只有兩個(gè)，劃分過(guò)粗；

（3）波士頓矩陣暗含了一個(gè)假設(shè)：企業(yè)的市場(chǎng)份額與投資回報(bào)是成正比的；但在有些情況下這種假設(shè)是不成立或不全面的，一些市場(chǎng)占有率小的企業(yè)如果實(shí)施創(chuàng)新、差異化和市場(chǎng)細(xì)分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤(rùn)；

（4）波士頓矩陣的另一個(gè)條件是，資金是企業(yè)的主要資源；但在許多企業(yè)內(nèi)，要進(jìn)行規(guī)劃和均衡的重要資源不是現(xiàn)金而是時(shí)間和人員的創(chuàng)造力；

（5）波士頓矩陣在具體運(yùn)用中有很多困難；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

47.ACD本題考核系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)。信息系統(tǒng)的運(yùn)行與維護(hù)主要包括三方面的內(nèi)容：日常運(yùn)行維護(hù)、系統(tǒng)變更和安全管理。

48.ABC【答案】ABC

【解析】企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部報(bào)告的評(píng)估制度，定期對(duì)內(nèi)部報(bào)告的形成和使用進(jìn)行全面的評(píng)估，重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部報(bào)告的及時(shí)性、安全性和有效性。

49.BC無(wú)形資源，是指企業(yè)長(zhǎng)期積累的、沒(méi)有實(shí)物形態(tài)的、甚至無(wú)法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。乙公司擁有多年加工木材的經(jīng)驗(yàn)，說(shuō)明有組織經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)擁有自主品牌。所以，選項(xiàng)B、C正確。選項(xiàng)A，加工場(chǎng)屬于有形資源。選項(xiàng)D在題中并未提及。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握企業(yè)三種資源的區(qū)別，以及無(wú)形資源的內(nèi)涵。

50.AD被審計(jì)單位如果存在情況B、C，應(yīng)進(jìn)行明確的說(shuō)明，不屬于暗示性認(rèn)定。情況A與D均無(wú)文字說(shuō)明，但財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度對(duì)其有具體的規(guī)定，應(yīng)屬于暗示性認(rèn)定。

51.邁克爾.波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型所謂“五力”分別是：(1)行業(yè)新進(jìn)入者的威脅；(2)替代品的威脅：(3)購(gòu)買商的議價(jià)能力；(4)供應(yīng)商的議價(jià)能力；(5)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。波特認(rèn)為這五種競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力決定了企業(yè)的最終盈利能力。邁克爾.波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型，所謂“五力”分別是：(1)行業(yè)新進(jìn)入者的威脅；(2)替代品的威脅：(3)購(gòu)買商的議價(jià)能力；(4)供應(yīng)商的議價(jià)能力；(5)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。波特認(rèn)為，這五種競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力決定了企業(yè)的最終盈利能力。

52.(1)甲從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，兩個(gè)產(chǎn)業(yè)彼此之間沒(méi)有什么關(guān)聯(lián)性，屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

(2)集權(quán)決策的缺點(diǎn)：①高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；②決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；③對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

(3)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶；產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；購(gòu)買者不太關(guān)注品牌；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。對(duì)于甲的主業(yè)汽車零部件業(yè)來(lái)講，完全可以通過(guò)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、采用簡(jiǎn)單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采用最新的技術(shù)來(lái)降低成本或改進(jìn)生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價(jià)的勞動(dòng)力、專注于生產(chǎn)力的提高、充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)、將制造成本降到最低、獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格等方式實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。但管理咨詢業(yè)提供的是智力產(chǎn)品，依靠的是員工的知識(shí)和能力，不同的員工提供的咨詢產(chǎn)品會(huì)有明顯的不同，同時(shí)客戶對(duì)品牌有較強(qiáng)的傾向性，對(duì)價(jià)格并不敏感，因此在ABC公司不適合采用低成本策略。

53.【答案】

(1)在分析一個(gè)企業(yè)擁有的資源時(shí)，必須知道哪些資源是有價(jià)值的，可以使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其主要的判斷標(biāo)準(zhǔn)如下：

①資源的稀缺性。如果一種資源是所有競(jìng)爭(zhēng)者都能輕易取得的，那么，這種資源便不能成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。如果企業(yè)掌握了取得處于短缺供應(yīng)狀態(tài)的資源，而其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又不能獲取這種資源，那么，擁有這種稀缺性資源的企業(yè)便能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)能夠持久地?fù)碛羞@種稀缺性資源，則企業(yè)從這種稀缺性資源獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也將是可持續(xù)的。

②資源的不可模仿性。資源的不可模仿性是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，也是價(jià)值創(chuàng)造的核心。

③資源的不可替代性。波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量，同樣，企業(yè)的資源如果能夠很容易地被替代，那么即使競(jìng)爭(zhēng)者不能擁有或模仿企業(yè)的資源，它們也仍然可以通過(guò)獲取替代資源而改變企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。④資源的持久性。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心能力。一般來(lái)說(shuō)，有形資源往往都有自己的損耗周期，而無(wú)形資源和組織資源則很難確定其貶值速度。

(2)當(dāng)其他公司無(wú)法獲取這種資源或能力，或需要付出很高的成本才能得到時(shí)，該種資源或能力便是難以模仿的。通用電氣金融服務(wù)公司屬于通用電氣集團(tuán)不可被模仿的資源。

不可被模仿的資源主要有以下四種形式：

①物理上獨(dú)特的資源。有些資源是物質(zhì)本身的特性所決定的。

②具有路徑依賴性的資源。這是指那些必須經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的積累才能獲得的資源。

③具有因果含糊性的資源。企業(yè)對(duì)有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋。

④具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。這是指企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)具有復(fù)制其資源的能力，但因市場(chǎng)空間有限不能與其競(jìng)爭(zhēng)的情況。

54.【答案】

(1)A公司2012年相對(duì)市場(chǎng)占有率=2400÷2100=1．14，市場(chǎng)增長(zhǎng)率=15％，由此得出波士頓矩陣：

由圖可知，對(duì)A公司來(lái)說(shuō)，甲產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都較高，為明星產(chǎn)品；A公司對(duì)甲產(chǎn)品應(yīng)采取發(fā)展戰(zhàn)略，即要追加投資，擴(kuò)大業(yè)務(wù)。

(2)A公司2014年相對(duì)市場(chǎng)占有率=12204×37％÷3500=1．29，市場(chǎng)增長(zhǎng)率=6．22％。

從上圖可以看出，2014年A公司的甲產(chǎn)品屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，相對(duì)市場(chǎng)占有率較高，但市場(chǎng)增長(zhǎng)率較低。在這個(gè)階段甲產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較大，能夠帶來(lái)大量、穩(wěn)定的現(xiàn)金收益。自2012年以來(lái)，A公司首先應(yīng)采取的戰(zhàn)略就是把甲產(chǎn)品作為重點(diǎn)產(chǎn)品，追加投資，迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)，盡可能快地占領(lǐng)市場(chǎng)；2014年以后甲產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，可減少投資，直到不再追加投資，維持穩(wěn)定的生產(chǎn)，盡快收回資金，獲取一定的利潤(rùn)，并且2014年以后開始注重可替代產(chǎn)品的研發(fā)，新產(chǎn)品將逐步取代甲產(chǎn)品。

55.【答案】

(1)按照內(nèi)部控制缺陷的本質(zhì)分類：內(nèi)部控制缺陷分為設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。①設(shè)計(jì)缺陷是指缺少為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制，或者現(xiàn)有控制設(shè)計(jì)不適當(dāng)，即使正常運(yùn)行也難以實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。②運(yùn)行缺陷是指設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)目刂茮](méi)有按設(shè)計(jì)意圖運(yùn)行，或者執(zhí)行人員缺乏必要授權(quán)或?qū)I(yè)勝任能力，無(wú)法有效實(shí)施控制。

(2)按照內(nèi)部控制缺陷的嚴(yán)重程度分類：內(nèi)部控制缺陷分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。①重大缺陷，是指一個(gè)或多個(gè)控制缺陷的組合，可能導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重偏離控制目標(biāo)。②重要缺陷，是指一個(gè)或多個(gè)控制缺陷的組合，其嚴(yán)重程度和經(jīng)濟(jì)后果低于重大缺陷，但仍有可能導(dǎo)致企業(yè)偏離控制目標(biāo)。③一般缺陷，是指除重大缺陷、重要缺陷之外的其他缺陷。

56.(1)①關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與控制。

第一，增開分店對(duì)華愛(ài)廚具用品公司的組織結(jié)構(gòu)及所有權(quán)不會(huì)產(chǎn)生影響。但由于王強(qiáng)不可能隨時(shí)出現(xiàn)在每一家分店中，需要王強(qiáng)改變?nèi)A愛(ài)廚具用品公司的控制，從其個(gè)體影響轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)分店店長(zhǎng)做出相應(yīng)的決策與控制。如果增開分店的規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，華愛(ài)廚具用品公司則需要考慮從創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)的職能制或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)變革。

第二，王強(qiáng)需要額外的資金支持才能增開分店，包括引入新的投資者或取得銀行貸款。

第三，增開分店方式可能因缺少職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)使員工缺乏工作動(dòng)力。

②關(guān)于成長(zhǎng)性。由于資金限制，增開分店的成長(zhǎng)性可能較為緩慢。

③關(guān)于贏利性。由于不能充分利用經(jīng)濟(jì)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，華愛(ài)廚具公司的贏利會(huì)增長(zhǎng)緩慢。

④關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)。

第一，增開分店初期由于規(guī)模較小及籌資較少，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，在增開分店的后期，增加貸款則會(huì)使其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步提高，引入戰(zhàn)略投資者將會(huì)使其股權(quán)被稀釋。

第二，由于王強(qiáng)需要做每家分店的質(zhì)量控制，其產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量可能受到影響，因此王強(qiáng)需要建立相應(yīng)的產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量控制系統(tǒng)。

第三，面對(duì)逐步增加的分店，華愛(ài)廚具用品公司需要提高管理與控制水平，降低管理風(fēng)險(xiǎn)。

第四，王強(qiáng)還需要加大員工培訓(xùn)，提升每一家分店的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量。

第五，還要考慮華愛(ài)廚具用品公司的經(jīng)營(yíng)與營(yíng)利模式被其他同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者復(fù)制的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)由于加盟方式是特許經(jīng)營(yíng)的一種類型。其操作方式是選擇并授權(quán)若干企業(yè)從事其特許業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)方式，其本質(zhì)是控制、溝通、自主及持續(xù)關(guān)系，即授權(quán)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)合作的“雙贏”，對(duì)接受特許權(quán)的企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)和控制，并收取一定的特許費(fèi)。

①關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與控制。

第一，華愛(ài)廚具用品公司對(duì)加盟商具有普通的概念控制，但缺少了對(duì)加盟商的某些經(jīng)營(yíng)控制。加盟商各自進(jìn)行銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)，華愛(ài)廚具用品公司可能產(chǎn)生較大的質(zhì)量控制問(wèn)題。因此需要提高質(zhì)量控制水平。

②關(guān)于成長(zhǎng)性。

由于不受自身財(cái)務(wù)資源的限制，華愛(ài)廚具用品公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模會(huì)迅速擴(kuò)大。其擴(kuò)張規(guī)模將取決于加盟商的多少。

③關(guān)于贏利性。由于華愛(ài)廚具用品公司只提供了特許權(quán)，收取特許費(fèi)，其自身贏利性會(huì)大幅提高。

④關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)。

第一，王強(qiáng)與華愛(ài)廚具用品公司在某種程度上是一體的，加盟商所購(gòu)買的應(yīng)該是華愛(ài)廚具用品公司的商標(biāo)與供應(yīng)商關(guān)系，需要將王強(qiáng)的個(gè)人技能轉(zhuǎn)化為華愛(ài)公司的商標(biāo)與供應(yīng)商，以使加盟商因此而獲利。

第二，加盟商的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量差會(huì)嚴(yán)重?fù)p害華愛(ài)廚具用品公司的商標(biāo)信譽(yù)。

第三，加盟商虧損與倒閉對(duì)華愛(ài)廚具用品公司不會(huì)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)影響。

第四，由于加盟商僅是業(yè)務(wù)加盟，降低了華愛(ài)廚具用品公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第五，加盟商在掌握核心技術(shù)后可能會(huì)中止加盟自行開店。

57.(1)根據(jù)案例材料可知，H公司所有事務(wù)無(wú)論大小都由總經(jīng)理一人決定，甚至一線員工有問(wèn)題都會(huì)直接找總經(jīng)理，更不用說(shuō)那些部門之間扯皮的事，因此總經(jīng)理經(jīng)常超負(fù)荷工作。由此判斷主要問(wèn)題是管理層級(jí)過(guò)短(過(guò)于扁平)，管理幅度不平衡。解決辦法是進(jìn)行組織架構(gòu)重組。權(quán)力適度下放。

(2)該企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)范圍分成8個(gè)分公司。調(diào)整后，各分公司負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，由此判斷其形態(tài)為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

(3)甲產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率較高，市場(chǎng)增長(zhǎng)率較低(下降)，屬于“金牛”產(chǎn)品。對(duì)于這種產(chǎn)品，應(yīng)嚴(yán)格控制投資，維持現(xiàn)有規(guī)模，設(shè)法獲取盡可能多的利潤(rùn)，以支持企業(yè)其產(chǎn)品的發(fā)展。乙產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率較低，市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，處于“明星”產(chǎn)品。這種產(chǎn)品有發(fā)展前途，應(yīng)加以完善和提高，促使其成為新的明星經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

(4)根據(jù)相關(guān)信息可知，該企業(yè)是充分利用某科研機(jī)構(gòu)應(yīng)用研究的成果，一舉獨(dú)占新產(chǎn)品地位。同時(shí)消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品有所認(rèn)識(shí)，急于購(gòu)買，對(duì)較高的產(chǎn)品價(jià)格愿意接受，即產(chǎn)品的獨(dú)特性和高收入客戶使得價(jià)格彈性較小，因此該產(chǎn)品可以采取撇脂定價(jià)法。在新產(chǎn)品上市之初制定高價(jià)策略，并隨生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價(jià)格。

58.該公司的存貨在入庫(kù)時(shí)只檢查數(shù)量而沒(méi)有檢查質(zhì)量不符合規(guī)定。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視存貨驗(yàn)收工作規(guī)范存貨驗(yàn)收程序和方法對(duì)入庫(kù)存貨的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)規(guī)格等方面進(jìn)行查驗(yàn)驗(yàn)收無(wú)誤方可入庫(kù)。外購(gòu)存貨的驗(yàn)收應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注合同、發(fā)票等原始單據(jù)與存貨的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格等核對(duì)一致。涉及技術(shù)含量較高的貨物必要時(shí)可委托具有檢驗(yàn)資質(zhì)的機(jī)構(gòu)或聘請(qǐng)外部專家協(xié)助驗(yàn)收。自制存貨的驗(yàn)收應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量通過(guò)檢驗(yàn)合格的半成品、產(chǎn)成品才能辦理入庫(kù)手續(xù)不合格品應(yīng)及時(shí)查明原因、落實(shí)責(zé)任、報(bào)告處理。其他方式取得存貨的驗(yàn)收應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注存貨來(lái)源、質(zhì)量狀況、實(shí)際價(jià)值是否符合有關(guān)合同或協(xié)議的約定。該公司對(duì)固定資產(chǎn)采取不定期清查每一年或每?jī)赡赀M(jìn)行一次全面清查不符合規(guī)定。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立固定資產(chǎn)清查制度至少每年進(jìn)行全面清查。該公司的存貨在入庫(kù)時(shí)只檢查數(shù)量,而沒(méi)有檢查質(zhì)量,不符合規(guī)定。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視存貨驗(yàn)收工作,規(guī)范存貨驗(yàn)收程序和方法,對(duì)入庫(kù)存貨的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)規(guī)格等方面進(jìn)行查驗(yàn),驗(yàn)收無(wú)誤方可入庫(kù)。外購(gòu)存貨的驗(yàn)收,應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注合同、發(fā)票等原始單據(jù)與存貨的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格等核對(duì)一致。涉及技術(shù)含量較高的貨物,必要時(shí)可委托具有檢驗(yàn)資質(zhì)的機(jī)構(gòu)或聘請(qǐng)外部專家協(xié)助驗(yàn)收。自制存貨的驗(yàn)收,應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量,通過(guò)檢驗(yàn)合格的半成品、產(chǎn)成品才能辦理入庫(kù)手續(xù),不合格品應(yīng)及時(shí)查明原因、落實(shí)責(zé)任、報(bào)告處理。其他方式取得存貨的驗(yàn)收,應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注存貨來(lái)源、質(zhì)量狀況、實(shí)際價(jià)值是否符合有關(guān)合同或協(xié)議的約定。該公司對(duì)固定資產(chǎn)采取不定期清查,每一年或每?jī)赡赀M(jìn)行一次全面清查,不符合規(guī)定。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立固定資產(chǎn)清查制度,至少每年進(jìn)行全面清查。

59.【答案】

(1)優(yōu)勢(shì)：企業(yè)組織與管理能力較強(qiáng)，有能力與同行競(jìng)爭(zhēng)；通過(guò)改制上市，企業(yè)負(fù)債率低，銀行信譽(yù)好，具有較強(qiáng)的融資能力；產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進(jìn)一步降價(jià)的壓力；產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化率較高，受國(guó)際因素影響較??；企業(yè)地處經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，交通運(yùn)輸便利，周圍有多家國(guó)內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國(guó)彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢(shì)；員工素質(zhì)較高，企業(yè)機(jī)制比較靈活。

(2)劣勢(shì)：自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來(lái)源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無(wú)法占領(lǐng)制高點(diǎn)；企業(yè)為國(guó)有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺(tái)資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于

劣勢(shì)；缺乏國(guó)際市場(chǎng)渠道和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，出口市場(chǎng)尚未啟動(dòng)，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大部分都是上下游一體化，同時(shí)生產(chǎn)彩管和整機(jī)，而BCX較難進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。

(3)機(jī)會(huì)：市場(chǎng)需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強(qiáng)的生命力，可能維持緩慢成長(zhǎng)15年，還有市場(chǎng)空間和獲利機(jī)會(huì)；彩管產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，其他企業(yè)難以進(jìn)入；加入WT0后，出口機(jī)會(huì)增加；存在低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。

(4)威脅：彩管價(jià)格不斷下降；大屏幕、超平純平CRT、背投電