約束理論案例分析

約束理論

(TheoryofConstraint,TOC)以時(shí)間作為競(jìng)爭(zhēng)的武器什么樣的產(chǎn)品或效勞

具有競(jìng)爭(zhēng)性？低本錢、高質(zhì)量、快速提供當(dāng)需求大于供給傳遞速度減慢瓶頸(bottleneck)就產(chǎn)生了為什么要重視對(duì)需求的管理需求量現(xiàn)有最大生產(chǎn)能力最優(yōu)生產(chǎn)能力低生產(chǎn)利用率1234需求超過(guò)最大生產(chǎn)能力，潛在業(yè)務(wù)喪失；需求超過(guò)最優(yōu)生產(chǎn)力，效勞質(zhì)量下降；需求和供給在最優(yōu)生產(chǎn)能力水平上到達(dá)很好的平衡；需求低于最優(yōu)生產(chǎn)率，資源利用缺乏；某些情況還會(huì)令顧客失望或?qū)π诋a(chǎn)生疑心。瓶頸對(duì)醫(yī)院的影響本錢價(jià)值利潤(rùn)業(yè)務(wù)量喪失效勞質(zhì)量下降生產(chǎn)資源利用缺乏顧客失望

醫(yī)療效勞過(guò)程中瓶頸現(xiàn)象比比皆是病人住院過(guò)程病人就診過(guò)程藥品配制過(guò)程病人出院過(guò)程設(shè)備采購(gòu)病床手術(shù)床瓶頸管理對(duì)醫(yī)院的重要性醫(yī)療效勞不可能存儲(chǔ)；醫(yī)療效勞必須作用在顧客本人，更加容易出現(xiàn)顧客需求受到限制的情況；顧客隨機(jī)到達(dá)；醫(yī)療效勞的個(gè)體差異；醫(yī)療效勞是有很多作業(yè)集合而成；醫(yī)院效勞能力的“剛性〞；瓶頸管理

〔BottleneckManagement,BM〕

分析步驟區(qū)分瓶頸充分利用瓶頸資源提高約束條件下的效率重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程泰羅女士是一間新診所的管理者。開(kāi)張后藥房一直比較忙碌，病人需要長(zhǎng)時(shí)間等待才能拿到藥，每個(gè)抱怨者都說(shuō)等待時(shí)間超過(guò)了一小時(shí)。接到幾個(gè)抱怨后，泰羅女士敏感地意識(shí)到長(zhǎng)時(shí)間等待的問(wèn)題，她立即著手進(jìn)行了調(diào)查。該診所藥房設(shè)計(jì)合理、寬敞和現(xiàn)代化。藥房的頂峰時(shí)間是上午10點(diǎn)到下午3點(diǎn)。在這期間，藥方堆積、等待時(shí)間延長(zhǎng)。下午5點(diǎn)以前有5個(gè)職員當(dāng)班。由于藥方處理采用流水線形式，每個(gè)人只能完成一項(xiàng)工作。藥方填寫、核對(duì)和配方必須由一個(gè)注冊(cè)藥劑師完成。下午5點(diǎn)后，工作人員可減少到一個(gè)藥劑師和一個(gè)技術(shù)員，這兩個(gè)人在整個(gè)晚上可以提供非常及時(shí)的效勞。案例：?jiǎn)栴}:確定工作瓶頸；系統(tǒng)的效勞能力是多少?如何改進(jìn)提高效勞能力？請(qǐng)畫一個(gè)流程圖。改進(jìn)后系統(tǒng)的效勞能力是多少？確定新的工作瓶頸。藥房發(fā)放藥品的作業(yè)流程活動(dòng)平均時(shí)間（秒）1.收到處方242.打印標(biāo)簽1203.填寫處方604.核對(duì)處方405.按處方發(fā)藥30通過(guò)工作流程的平衡，解決瓶頸問(wèn)題的步驟進(jìn)行工作流程排列，找出瓶頸重新安排工作流程確定新的流程的效勞能力作業(yè)序號(hào)小時(shí)流量時(shí)間〔秒、分〕1、用圖例表示工作流程12415043251209060303040601202、找出瓶頸每小時(shí)流量最小的地方，就是瓶頸。12415043251209060303040601203、重新安排工作流程1241503,4,5213013027.727.7212012030303,4,54、確定新的流程的效勞能力1241503,4,5213013027.727.7212012030303,4,5改進(jìn)后系統(tǒng)的效勞能力是多少？此時(shí)的工作瓶頸是什么?55.4人/小時(shí)3,4,5步驟問(wèn)題〔續(xù)〕：1241503,4,5213013027.727.7212012030303,4,5只有兩名藥劑師和兩名職員時(shí),如何安排工作流程?只有兩名藥劑師和兩名職員時(shí),

這樣安排工作流程3,4,51,21301303027.727.71,214414425253,4,5此時(shí),每小時(shí)流量是多少?3,4,51,21301303027.727.71,214414425253,4,5每小時(shí)流量是50人問(wèn)題:這種安排還有什么好處?3,4,51,21301303027.727.71,214414425253,4,5節(jié)約人力本錢，形成團(tuán)隊(duì)，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)自己動(dòng)手案例:每年秋天，志愿者們?cè)诋?dāng)?shù)氐囊粋€(gè)超市為人們注射流感疫苗，該過(guò)程包括右圖四個(gè)步驟?；顒?dòng)平均時(shí)間（秒）1、接待302、詢問(wèn)藥物過(guò)敏史603、填寫表格、簽署棄權(quán)說(shuō)明書454、注射疫苗90問(wèn)題：什么是該項(xiàng)工作的瓶頸？每小時(shí)最多能注射多少人？假設(shè)第5個(gè)志愿者被安排來(lái)注射疫苗，該項(xiàng)活動(dòng)的瓶頸又是什么？每小時(shí)最多能注射多少人？活動(dòng)平均時(shí)間（秒）1、接待302、詢問(wèn)藥物過(guò)敏史603、填寫表格、簽署棄權(quán)說(shuō)明書454、注射疫苗90解決瓶頸問(wèn)題的步驟進(jìn)行工作流程排列，以右圖圖例表示找出瓶頸重新安排工作流程確定新的流程的效勞能力作業(yè)序號(hào)小時(shí)流量時(shí)間〔秒、分〕1、用圖例表示工作流程，找出瓶頸130120432408060904560什么是該項(xiàng)工作的瓶頸？每小時(shí)最多能注射多少人？該項(xiàng)工作的瓶頸是第4步驟，每小時(shí)最多能注射40人。第5個(gè)志愿者來(lái)后,應(yīng)怎樣安排工作流程第5個(gè)志愿者被安排來(lái)注射疫苗后的工作流程130120432408060904560此流程的瓶頸又是什么？每小時(shí)最多能注射多少人？

第2步驟

60人40904問(wèn)題〔續(xù)〕：13012043240806090456040904用5個(gè)志愿者，是否還能找到一種方法提高效勞能力？？用5個(gè)志愿者，重新安排注射疫苗工作的流程圖1,29040431,240804090459040490該流程的效勞能力是多少?80人以上兩個(gè)案例的瓶頸因素

分析全面嗎？

它基于一種什么假設(shè)？流程安排不合理設(shè)備數(shù)量技術(shù)改進(jìn)人員工作效率充分發(fā)揮瓶頸可以是:同容納效勞對(duì)象的實(shí)體設(shè)施有關(guān)；同提供效勞的設(shè)備有關(guān)；同提供效勞或操作設(shè)備的人員有關(guān)；……瓶頸的本質(zhì)是什么？瓶頸管理的理論——約束理論

(TheoryofConstraint,TOC)約束理論的思想是由以色列物理學(xué)家Goldratt提出的。他以小說(shuō)體裁寫了一本奇特而有趣的書—?目標(biāo)?(goal)。小說(shuō)描述了一位廠長(zhǎng)Rogo，他起初處境凄慘，每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)依然虧損，太太也不諒解他的苦衷。一天，頂頭上司告訴他，如果三個(gè)月內(nèi)工廠不能轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把廠子關(guān)掉，而太太也要離家出走。Rogo應(yīng)用“瓶頸管理〞的理論和方法，成功地使工廠在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，與太太的關(guān)系也更加融洽和緊密了。由于Rogo遭遇的事業(yè)和家庭的難題具有相當(dāng)?shù)钠毡樾?，一時(shí)間，該書在全球暢銷200多萬(wàn)冊(cè)，約束管理從此非常流行。約束理論的思想核心通過(guò)降低瓶頸資源對(duì)產(chǎn)銷率的約束減少庫(kù)存降低經(jīng)營(yíng)本錢到達(dá)企業(yè)的最終目標(biāo)企業(yè)的最終目標(biāo)是什么？?jī)衾麧?rùn)(netprofit,NP)：收入減去本錢。投資收益率(returnoninvestment,ROI)：一定時(shí)期內(nèi)的投資與收益之比。現(xiàn)金流量(cashflow,CF)：短期內(nèi)收入與支出的錢。決策效果滯延；局部標(biāo)準(zhǔn)≠全局最優(yōu)；不適宜直接指導(dǎo)生產(chǎn)TOC建立了三個(gè)作業(yè)指標(biāo)體系作為橋梁產(chǎn)銷率〔Throughput，T〕庫(kù)存〔Inventory，I〕運(yùn)營(yíng)費(fèi)〔OperatingExpenses，OE〕TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—產(chǎn)銷率產(chǎn)銷率〔Throughput，T〕：通過(guò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或效勞的銷售來(lái)贏利的速度。銷售收入中扣除變動(dòng)本錢〔原材料、零部件、銷售費(fèi)用〕之后，企業(yè)所得到的利潤(rùn)額。產(chǎn)銷率的完成單靠生產(chǎn)部門無(wú)法完成。需要產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等一系列部門共同配合得以完成。TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—庫(kù)存庫(kù)存〔Inventory,I〕:一切暫時(shí)不用的資源。為滿足未來(lái)需要而準(zhǔn)備的原材料；加工過(guò)程中的在制品；未銷售的成品；扣除折舊后的固定資產(chǎn)〔如廠房、設(shè)備、土地等〕這些資源占用了資金，產(chǎn)生了一系列維持庫(kù)存所需要的費(fèi)用，時(shí)機(jī)本錢。TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—運(yùn)營(yíng)費(fèi)運(yùn)營(yíng)費(fèi)〔OperatingExpenses，OE〕：將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷率的過(guò)程中的一切花費(fèi)。直接人力本錢間接人力本錢銷售費(fèi)用管理費(fèi)用OE是將I轉(zhuǎn)化為T所付出的錢盈利的前提產(chǎn)銷率庫(kù)存運(yùn)送費(fèi)〔資源數(shù)量、技術(shù)、人員技能和生產(chǎn)率〕AB作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、制造周期的關(guān)系現(xiàn)在和將來(lái)都能賺錢凈利潤(rùn)投資收益率現(xiàn)金流量產(chǎn)銷率庫(kù)存運(yùn)營(yíng)費(fèi)制造周期企業(yè)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)作業(yè)目標(biāo)約束理論的思想核心通過(guò)降低瓶頸資源對(duì)產(chǎn)銷率的約束減少庫(kù)存降低經(jīng)營(yíng)本錢到達(dá)企業(yè)的最終目標(biāo)瓶頸〔constrainsorbottleneck〕瓶頸：但凡需求大于瓶頸的資源或活動(dòng)。瓶頸：但凡降低產(chǎn)銷率的資源或活動(dòng)。流程設(shè)計(jì)：空間布局：資源〔resources〕:材料、設(shè)備、場(chǎng)地、人力市場(chǎng)〔markets〕：產(chǎn)品設(shè)計(jì)，銷售政策〔policies〕：內(nèi)部管理政策，外部環(huán)境的政策瓶頸資源與非瓶頸資源瓶頸資源：實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于需求量的資源。非瓶頸資源：其余的資源。瓶頸部位和資源的判別-1A35B40C25P30A,B,C:生產(chǎn)資源-機(jī)器〔人,材料,機(jī)器,場(chǎng)地〕數(shù)字：生產(chǎn)能力P：為市場(chǎng)需求，數(shù)字為市場(chǎng)需求量局部生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；哪里是瓶頸資源?瓶頸資源的情況如何?瓶頸部位和資源的判別-2A15B25C20P28所有生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況如何?你將采取什么措施?增加機(jī)器A的生產(chǎn)能力瓶頸部位和資源的判別-3A30B25C20P28添加新的生產(chǎn)資源或改進(jìn)工藝，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生影響；哪里是瓶頸資源?局部生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；你將采取什么措施?將C機(jī)器的產(chǎn)品局部外購(gòu),增加50%瓶頸部位和資源的判別-4A30B25C30P28通過(guò)外包提高生產(chǎn)能力，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響;哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況如何?局部生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；你將采取什么措施?瓶頸部位和資源的判別-5A30B29C30P28提高B機(jī)器的生產(chǎn)能力,對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響;哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況如何?所有生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力高于市場(chǎng)需求；你將采取什么措施?瓶頸部位和資源的判別-6A30B29C30P32通過(guò)營(yíng)銷措施提高市場(chǎng)需求，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況如何?所有生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；你將采取什么措施?瓶頸資源的六種典型情況局部生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；所有生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；所有生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力高于市場(chǎng)需求；添加新的生產(chǎn)資源或改進(jìn)工藝，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響；通過(guò)外包提高生產(chǎn)能力，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響；通過(guò)營(yíng)銷措施提高市場(chǎng)需求，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響。瓶頸管理的五步法找出系統(tǒng)中的瓶頸；尋找解決這些瓶頸的方法和措施；使其他活動(dòng)服從第二步中提出的各種措施；實(shí)施這些措施，消除瓶頸；謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸。瓶頸管理的五步法—

1、找出系統(tǒng)中的瓶頸什么是瓶頸？什么是瓶頸資源？瓶頸管理的五步法—

2、尋找解決這些瓶頸的方法和措施原材料設(shè)備場(chǎng)地人員……增加瓶頸資源提高現(xiàn)有瓶頸資源的利用效率你傾向于那種方法?為什么?一般情況下，

勞動(dòng)力在維持不同時(shí)間的產(chǎn)出水平的能力

比實(shí)體要素更具有可變性。

在國(guó)內(nèi)醫(yī)院，人的因素更加重要。提高瓶頸資源的利用效率消除瓶頸部位的閑置時(shí)間；使瓶頸部位只用于增值作業(yè)；將不必要非要在瓶頸部位生產(chǎn)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到非瓶頸部位；減少瓶頸作業(yè)的生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間；〔簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)、減少產(chǎn)品的零件數(shù)目〕提高瓶頸部位的生產(chǎn)效率和效勞質(zhì)量。改變生產(chǎn)能力彈性策略空間具有一定彈性；延長(zhǎng)設(shè)施的使用時(shí)間；減少顧客的平均效勞時(shí)間；調(diào)整生產(chǎn)能力在需求低谷時(shí)期安排停工期在需求頂峰時(shí)期使用兼職人員租用更多的場(chǎng)地或設(shè)施跨崗位培訓(xùn)提高生產(chǎn)能力人員效率簡(jiǎn)化流程重新設(shè)計(jì)工作流程瓶頸管理的五步法—

3、使其他活動(dòng)服從第二步中提出的各種措施將非瓶頸資源放在瓶頸資源之后考慮；對(duì)非瓶頸資源追求100%的利用，對(duì)企業(yè)帶來(lái)的不是利潤(rùn)，而是更多的在制品，更多的等待。例：書籍出版的一個(gè)中間環(huán)節(jié)是印刷，印刷部門的改進(jìn)小組向出版公司的總經(jīng)理提交了一份建議書，建議公司只要花2萬(wàn)元，就能采用一個(gè)新方法，使印刷部門的生產(chǎn)率提高25%，而且很快就會(huì)見(jiàn)效。總經(jīng)理覺(jué)得不錯(cuò)，他準(zhǔn)備簽字同意。對(duì)此，你也同意購(gòu)置這種新方法嗎？請(qǐng)說(shuō)出理由。你將如何思考？你將如何思考？印刷部門的產(chǎn)出流向哪里？印刷部門下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)如何？增加的生產(chǎn)能力給公司帶來(lái)多大利潤(rùn)？瓶頸管理的五步法—

4、實(shí)施這些措施，消除瓶頸實(shí)施具體措施加班增加人員改進(jìn)流程瓶頸管理的五步法—

5、謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸突破一個(gè)瓶頸后,一定要重新回到第一步；因?yàn)橛謱⒊霈F(xiàn)新的瓶頸；而過(guò)去有效的措施,對(duì)新的瓶頸無(wú)能為力。案例：一次會(huì)議中，外科主任紛紛抱怨病人手術(shù)要排到一個(gè)星期以后。病人和家屬意見(jiàn)很大，一些打算手術(shù)的病人甚至離開(kāi)醫(yī)院；麻醉科主任抱怨自己科室麻醉醫(yī)生缺少；手術(shù)室護(hù)士長(zhǎng)那么說(shuō)明手術(shù)床位少，護(hù)士人數(shù)少；外科、麻醉科和手術(shù)室都希望增加人員和手術(shù)床位數(shù)。你的意見(jiàn)呢？你如何考慮這個(gè)問(wèn)題？請(qǐng)參加討論以手術(shù)室瓶頸為例，

說(shuō)明解決瓶頸問(wèn)題的思考方法一般步驟：手術(shù)病人進(jìn)入手術(shù)室到出手術(shù)室之間的作業(yè)分析；〔產(chǎn)銷率〕繪制作業(yè)流程圖；識(shí)別瓶頸；考慮產(chǎn)生瓶頸的原因；提出解決問(wèn)題的建議；實(shí)施建議；回到第一步，重新評(píng)價(jià)。1、手術(shù)室病人作業(yè)分析作業(yè)病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備麻醉師進(jìn)行麻醉手術(shù)醫(yī)生手術(shù)等待病人蘇醒病人離開(kāi)手術(shù)床送病人回病房清潔手術(shù)床等待下一病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)2、繪制作業(yè)流程圖1.病人進(jìn)入手術(shù)室2.手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備3.麻醉師進(jìn)行麻醉4.手術(shù)醫(yī)生手術(shù)5.等待病人蘇醒6.病人離開(kāi)手術(shù)床7.送病人回病房8.清潔手術(shù)床9.下一個(gè)病人手術(shù)3、識(shí)別手術(shù)瓶頸資源作業(yè)找??病人進(jìn)入手術(shù)室識(shí)別瓶頸資源？流程是否平衡？資源是否不足？資源利用是否可以提高？手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備麻醉師進(jìn)行麻醉手術(shù)醫(yī)生手術(shù)等待病人蘇醒病人離開(kāi)手術(shù)床送病人回病房清潔手術(shù)床等待下一病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)3、識(shí)別手術(shù)室瓶頸作業(yè)提高瓶頸資源利用效率時(shí)間長(zhǎng)度,延長(zhǎng)的原因病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備麻醉師進(jìn)行麻醉手術(shù)醫(yī)生手術(shù)等待病人蘇醒病人離開(kāi)手術(shù)床送病人回病房清潔手術(shù)床等待下一病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)4、提出解決問(wèn)題的建議增加瓶頸資源提高瓶頸部位的增值作業(yè)減少或消除非增值作業(yè)提高生產(chǎn)能力5、提出具體措施提高瓶頸部位的增值作業(yè)數(shù)量消除瓶頸部位的閑置時(shí)間；只用于增值作業(yè)；將不必要非要在瓶頸部位生產(chǎn)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到非瓶頸部位；減少瓶頸作業(yè)的生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間；〔簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)、減少產(chǎn)品的零件數(shù)目〕提高瓶頸部位的生產(chǎn)效率和效勞質(zhì)量。防止手術(shù)床空閑只用于手術(shù)；術(shù)前麻醉后術(shù)后恢復(fù)轉(zhuǎn)移到非手術(shù)床進(jìn)行；減少手術(shù)床和器械準(zhǔn)備時(shí)間,減少手術(shù)醫(yī)生,麻醉師和手術(shù)護(hù)士的就緒時(shí)間;提高手術(shù)醫(yī)生,麻醉師和手術(shù)護(hù)士的技術(shù)水平,提高生產(chǎn)效率,減少過(guò)失和〞廢品〞改變生產(chǎn)能力彈性策略空間具有一定彈性；延長(zhǎng)設(shè)施的使用時(shí)間；減少顧客的平均效勞時(shí)間；調(diào)整生產(chǎn)能力在需求低谷時(shí)期安排停工期在需求頂峰時(shí)期使用兼職人員租用更多的場(chǎng)地或設(shè)施跨崗位培訓(xùn)提高生產(chǎn)能力人員效率簡(jiǎn)化流程重新設(shè)計(jì)工作流程彈性策略擴(kuò)展空間接臺(tái)手術(shù)減少整個(gè)手術(shù)時(shí)間調(diào)整生產(chǎn)能力手術(shù)室和設(shè)備清潔與保養(yǎng)在需求頂峰時(shí)期使用兼職人員租用手術(shù)室?手術(shù)室護(hù)士培訓(xùn)提高生產(chǎn)能力制定鼓勵(lì)政策Teamwork?麻醉手術(shù)〞一家親〞?管理上存在瓶頸嗎?以管理者時(shí)間為例說(shuō)明瓶頸管理的步驟以某一項(xiàng)需要管理者批準(zhǔn)的事項(xiàng)，說(shuō)明這一個(gè)過(guò)程的作業(yè)流程一般步驟從管理者接受審批申請(qǐng)到批復(fù)之間的作業(yè)分析；繪制作業(yè)流程圖；識(shí)別瓶頸；考慮產(chǎn)生瓶頸的原因；提出解決問(wèn)題的建議。1、從管理者接受審批申請(qǐng)

到批復(fù)之間的作業(yè)分析作業(yè)接受申請(qǐng)報(bào)告調(diào)查情況考慮同意提交會(huì)議會(huì)議審批返回報(bào)告繪制作業(yè)流程圖科室遞交申請(qǐng)管理者接受申請(qǐng)考慮申請(qǐng)擬同意申請(qǐng)職能科室調(diào)查提出建議遞交申請(qǐng)會(huì)議討論,定論返回報(bào)告noyes識(shí)別瓶頸資源作業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)的原因接受申請(qǐng)報(bào)告調(diào)查情況考慮同意提交會(huì)議會(huì)議審批返回報(bào)告提高瓶頸部位的增值作業(yè)數(shù)量只用于增值作業(yè)；消除瓶頸部位的閑置時(shí)間；將不必要非要在瓶頸部位生產(chǎn)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到非瓶頸部位；減少瓶頸作業(yè)的生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間；〔簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)、減少產(chǎn)品的零件數(shù)目〕提高瓶頸部位的生產(chǎn)效率和效勞質(zhì)量。只做與自己職位配比的事情管理干部職業(yè)化；授權(quán);職能部門做好調(diào)查和準(zhǔn)備工作;提高管理能力，加強(qiáng)管理知識(shí)和技能培訓(xùn)；防止錯(cuò)誤；要求下屬提出有效建議改變生產(chǎn)能力彈性策略空間具有一定彈性；延長(zhǎng)設(shè)施的使用時(shí)間；減少顧客的平均效勞時(shí)間；調(diào)整生產(chǎn)能力在需求低谷時(shí)期安排停工期在需求頂峰時(shí)期使用兼職人員租用更多的場(chǎng)地或設(shè)施跨崗位培訓(xùn)提高生產(chǎn)能力人員效率簡(jiǎn)化流程重新設(shè)計(jì)工作流程彈性策略時(shí)間管理，保持一定的盈余時(shí)間延長(zhǎng)上班時(shí)間減少顧客的平均效勞時(shí)