北京師范大學(xué)政府管理學(xué)院《977管理學(xué)》歷年真題及詳解（含2004～2012年真題）

目錄

2012年北京師范大學(xué)政府管理學(xué)院管理學(xué)（代碼977）考研真題

2012年北京師范大學(xué)政府管理學(xué)院管理學(xué)（代碼977）考研真題及詳解

2011年北京師范大學(xué)政府管理學(xué)院管理學(xué)（代碼977）考研真題

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2010年北京師范大學(xué)政府管理學(xué)院管理學(xué)（代碼977）考研真題

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2009年北京師范大學(xué)政府管理學(xué)院管理學(xué)（代碼977）考研真題

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2008年北京師范大學(xué)政府管理學(xué)院管理學(xué)（代碼977）考研真題

2008年北京師范大學(xué)政府管理學(xué)院管理學(xué)（代碼977）考研真題及詳解

2007年北京師范大學(xué)政府管理學(xué)院管理學(xué)（代碼477）考研真題

2007年北京師范大學(xué)政府管理學(xué)院管理學(xué)（代碼477）考研真題及詳解

2006年北京師范大學(xué)政府管理學(xué)院管理學(xué)（代碼477）考研真題

2005年北京師范大學(xué)政府管理學(xué)院管理學(xué)原理（代碼421）考研真題

2005年北京師范大學(xué)政府管理學(xué)院管理學(xué)原理（代碼421）考研真題及

詳解

2004年北京師范大學(xué)政府管理學(xué)院管理學(xué)原理（代碼421）考研真題

2004年北京師范大學(xué)政府管理學(xué)院管理學(xué)原理（代碼421）考研真題及

詳解

2012年北京師范大學(xué)政府管理學(xué)院管理學(xué)

（代碼977）考研真題

北京師范大學(xué)

2012年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題

科目代碼：977

科目名稱：管理學(xué)

一、簡答題（每題8分，共80分）

1．簡述管理角色。

2．簡述組織文化的維度。

3．簡述共享價值觀的作用。

4．簡述決策制定過程。

5．簡述人際溝通過程。

6．簡述變革類型。

7．簡述大五人格模型。

8．簡述激勵—保健理論。

9．簡述情境領(lǐng)導(dǎo)理論。

10．簡述控制類型。

二、論述題（每題20分，共60分）

1．什么是全面質(zhì)量管理，其主要內(nèi)容有哪些？

2．什么是員工績效管理，其主要方法有哪些？

3．什么是價值鏈管理，并簡述其目標和要求。

三、材料分析題（本題滿分10分）

福特汽車公司是世界第二大小汽車和卡車生產(chǎn)商。該公司通過它的

利潤分享計劃，引入了一套以每年利潤為基礎(chǔ)的獎金制度，以鼓勵員工

更努力工作以確保公司利潤最大化。這個制度是由一攬子計劃組成的，

包括：為家庭成員或單個成年人醫(yī)療保險、牙齒保健計劃、一定條件下

的眼睛保護計劃等。為確保業(yè)務(wù)運營有高素質(zhì)的員工，為雇員制定的持

續(xù)教育計劃，當一個雇員完成了跟工作有關(guān)的大學(xué)或相當于高中水平的

課程，公司就補償他們的學(xué)費和書本費。

僅在1988年，注冊參加教育和自我發(fā)展活動的公司員工就超過了14

萬人，而這一時期在全球范圍內(nèi)有2000多高層經(jīng)理參加了福特公司在底

特律的“管理發(fā)展中心”的培訓(xùn)。福特公司花費了數(shù)百萬美元開展了幾個

自我發(fā)展研討班，這些研討班的哲學(xué)理論就是：如果雇員作為個人受到

激勵和對自己滿意，他們就會有效地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略。

請你用相關(guān)的管理學(xué)理論說明福特公司這些做法。

2012年北京師范大學(xué)政府管理學(xué)院管理學(xué)

（代碼977）考研真題及詳解

北京師范大學(xué)

2012年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題

科目代碼：977

科目名稱：管理學(xué)

一、簡答題（每題8分，共80分）

1．簡述管理角色。

答：（1）管理決策即特定的管理行為類型，亨利·明茨伯格認為管

理者在管理工作中扮演10種不同但高度相關(guān)的角色。

（2）這10種管理行為可以被進一步組合為三類，如圖表1所示。

①人際關(guān)系角色（interpersona1roles）。指涉及人與人（下級和組

織外的人）的關(guān)系以及其他具有禮儀性和象征性職責(zé)的角色。包括掛名

首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。

②信息傳遞角色（informationa1roles）。涉及接受、收集和傳播信

息。包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。

③決策制定角色（decisiona1roles）。作出抉擇的活動。包括企業(yè)

家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。

角色描述特征活動

象征性首腦，必須履行

1．掛名許多法律性或社會性的迎接來訪者；簽署法

首腦例行義務(wù)律文件

人負責(zé)激勵下屬，負責(zé)人

2．領(lǐng)導(dǎo)實際上從事所有的有

際關(guān)系員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)

者下級參與的活動

的職責(zé)

發(fā)感謝信；從事外部

維護自行發(fā)展起來的外

3．聯(lián)絡(luò)委員會的工作；從事

部關(guān)系和消息來源，從

者其他有外部人員參加

中得到幫助和信息

的活動

尋求和獲取各種內(nèi)部和閱讀期刊和報告；與

4．監(jiān)聽

外部的信息，以便透徹有關(guān)人員保持私人接

者

地理解組織與環(huán)境觸

將從外部人員和下級那

信5．傳播舉行信息交流會；用

里獲取的式信息傳遞給

息傳遞者打電話的方轉(zhuǎn)達信息

組織的其他成員

向外界發(fā)布組織的計

6．發(fā)言召開董事會；向媒體

劃、政策、行動、結(jié)果

人發(fā)布信息

等

尋求組織和環(huán)境中的機

7．企業(yè)組織戰(zhàn)略制定和檢查

會，制定“改進方案”以

家會議，以開發(fā)新項目

發(fā)起變革

當組織面臨重大的、意組織應(yīng)對混亂和危機

8．混亂

外的混亂時，負責(zé)采取的戰(zhàn)略制定和檢查會

決駕御者

策制定糾正行動議

負責(zé)分配組織的各種資調(diào)度、授權(quán)、開展預(yù)

9．資源

源——制定和批準所有算活動，安排下級的

分配者

有關(guān)的組織決策工作

10．談判在主要的談判中作為組參加與工會的合同談

者織的代表判

圖表1明茨伯格管理者角色論

2．簡述組織文化的維度。

答：組織文化的七個維度，如圖表2所示。這些維度可以從低到高

變化，如果該維度較低，則它在這種文化中并不典型，而如果該維度很

高，則在這種文化中非常典型。

圖表2組織文化的維度

3．簡述共享價值觀的作用。

答：共享價值觀是指被員工普遍接受和認可的價值觀。反映了組織

贊同什么以及信奉什么。共享價值觀的作用主要包括：

（1）指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的決策和行動

組織共享價值觀是一種軟性的理智約束，它不斷地向管理者個人價

值觀滲透和內(nèi)化，使管理者以一種適應(yīng)組織理念的方式引導(dǎo)著組織的行

為和活動。共享價值觀為管理者的決策和行動充當指路牌。整合功能。

組織共享價值觀強化組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之

間的相互信任和依存關(guān)系，使個人的行為、思想、感情、信念等與整個

組織有機地整合在一起，凝聚成一種無形的合力。

（2）對員工行為的塑造以及溝通組織對其成員的期望

組織共享價值觀具有某種程度的強制性和改造性，其效用是幫助組

織指導(dǎo)員工的日常活動。在某種文化約束下員工知道他們應(yīng)該做什么，

被期望做什么。

（3）影響市場營銷的成效

當公司所宣揚的價值觀與社會公眾的需求相符合時將會得到利益相

關(guān)者的認可，有利于提高在公眾心中的形象。

（4）建立團隊精神

當雇員接受了所陳述的公司價值觀時，他們會對自己的工作作出更

投入的個人承諾并且感到有義務(wù)對自己的行動負責(zé)。因為共享價值觀影

響著工作的方法，所以雇員會更熱情地按照團隊方式協(xié)作，從而支持他

們堅信的價值觀。

4．簡述決策制定過程。

答：制定決策是管理的本質(zhì)，其制定過程包括八個步驟：

（1）步驟1：確定一個問題

每一項決策都始于一個問題，即現(xiàn)有狀況和預(yù)期狀況之間的不一

致。問題的確認是主觀的，有效的確定問題非常重要，但并不容易。

（2）步驟2：確定決策標準

一旦管理者確定了一個問題，就必須確定決策標準。決策標準對問

題的解決具有極為重要的意義。每一位決策者都有一些標準來指導(dǎo)自己

的決策，即便這些標準并沒有明確的闡述。

（3）步驟3：為各項標準分配權(quán)重

決策標準并不是同等重要的，決策者必須為這些標準分配權(quán)重，以

確定它們在決策時的優(yōu)先考慮順序。

（4）步驟4：形成各種備選方案

決策者需要發(fā)揮創(chuàng)造力，列出各種各種切實可行的備選方案。這些

方案只是被列出來，還沒有得到評估。

（5）步驟5：分析這些備選方案

一旦確認了備擇方案，決策制定者必須認真地評價每一個備選方

案，即將其與決策標準進行一一比較。經(jīng)過標準及權(quán)重的比價后，各種

備擇方案的優(yōu)缺點就明顯了。

（6）步驟6：選擇一個方案

在步驟5方案分析的基礎(chǔ)上，選擇最佳的備選方案，即得分最高的

方案。

（7）步驟7：實施該方案

決策者把方案傳達給那些受影響的人并獲得他們的認同，將決策付

諸實踐。在決策實施過程中，管理者要對環(huán)境進行重新評估以發(fā)現(xiàn)是否

存在任何變化，尤其是面臨一項長期決策時，管理者應(yīng)考慮決策標準、

形成的備選方案以及作出的最終選擇是否仍然最好，環(huán)境是否已發(fā)生了

重大變化以至于需要重新評估。

（8）步驟8：評估決策的效果

決策制定過程的最后一個步驟是評估該項決策的后果或結(jié)果以檢查

問題是否得到解決。對各種問題的回答可能指引管理者重新實施某個先

前的步驟，或者需要重新開始整個決策過程。

5．簡述人際溝通過程。

答：（1）人際溝通過程指信息在發(fā)送者（信息源）與接收者之間

傳遞的過程。

（2）人際溝通的過程如圖表3所示，信息（message）首先轉(zhuǎn)化為符

號形式（這稱為編碼，encoding），然后通過某種媒介（渠道，

channel）傳遞給接收者，接收者則對收到的符號進行再譯（這稱為解

碼，decoding）。為了保證信息的準確性，接收者應(yīng)向發(fā)送者提供反饋

以檢查自己是否理解了所接收的信息。在整個過程中都容易受到噪聲的

影響。

圖表3人際溝通過程

6．簡述變革類型。

答：組織變革（organizationalchange）是指人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)的任

何變動。管理者面臨三種主要的變革類型：結(jié)構(gòu)、技術(shù)，以及人員：

（1）結(jié)構(gòu)變革

組織結(jié)構(gòu)是指如何以及誰來完成工作任務(wù)。組織結(jié)構(gòu)變革方案包

括：

①改變組織結(jié)構(gòu)要素。

②對實際的結(jié)構(gòu)設(shè)計作出重大改變。包括組織對自己的結(jié)構(gòu)設(shè)計進

行調(diào)整，撤銷、合并或者擴張；還可能包括（例如）從職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變

為產(chǎn)品事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，或者創(chuàng)建一種項目型結(jié)構(gòu)設(shè)計。

（2）技術(shù)變革

技術(shù)變革通常包括：①引進新的設(shè)備、工具或者操作方法；②自

動化，是指在某些工作任務(wù)中以機械取代人力的一種技術(shù)變化；③計算

機化。

（3）人員變革

人員變革是指改變態(tài)度、期望、認知和行為。組織發(fā)展

（organizationaldevelopment，OD）用來描述那些聚焦于組織的成員及

工作中人際關(guān)系的性質(zhì)和質(zhì)量的變革方式。

7．簡述大五人格模型。

答：（1）大五人格模型（BigFiveModel）中的五種人格特質(zhì)

①外傾性：個體喜愛交際、健談、果斷以及善于和他人相處的程

度；

②隨和性：個體性情隨和、樂于合作和值得信任的程度；

③盡責(zé)性：個體值得信賴、承擔責(zé)任、言行一致和以成就為導(dǎo)向的

程度；

④情緒穩(wěn)定性：個體平靜、熱情、有安全感（積極的）或者緊張、

焦慮、沮喪和缺乏安全感（消極的）的程度；

⑤開放性：個體聰明、興趣廣泛、富有想象力和好奇心以及具有藝

術(shù)敏感性的程度。

（2）意義

大五人格模型不僅提供了一個人格框架，研究表明這些人格維度與

工作績效之間還存在著重要關(guān)系。

8．簡述激勵—保健理論。

答：（1）雙因素理論（又稱激勵－保健理論）認為，內(nèi)在因素與

工作滿意相關(guān)，而外在因素與工作不滿意相關(guān)。而導(dǎo)致工作不滿意的因

素稱為保健因素，提高工作滿意的因素稱為激勵因素。見圖表4。

圖表4赫茨伯格的激勵—保健理論

（2）赫茨伯格提出了二維連續(xù)體的存在：“滿意”的對立面是“沒有

滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”，如圖表5所示。

圖表5滿意—不滿意觀的對比

按照赫茨伯格的觀點，保健因素和激勵因素是相互獨立的，并且差

異很大。保健因素只能安撫員工，沒有激勵作用，它們不能使員工產(chǎn)生

工作滿意感；激勵因素使人們感受到內(nèi)部的回報，對員工具有激勵作

用，使員工產(chǎn)生工作滿意感。要想真正激勵員工努力工作，必須注重激

勵因素，這些內(nèi)部因素才會增加員工的工作滿意度。

9．簡述情境領(lǐng)導(dǎo)理論。

答：（1）赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論的理論要點

①情境理論關(guān)注下屬成熟度，認為成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過選擇恰當?shù)念I(lǐng)

導(dǎo)方式而實現(xiàn)的，選擇的過程根據(jù)下屬的成熟度水平而定；

②成熟度（readiness）是指個體能夠并愿意完成某項具體任務(wù)的程

度；

③下屬可能接納也可能拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。無論領(lǐng)導(dǎo)者怎么做，其效果都

取決于下屬的活動。

（2）情境理論歸納的四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

情境領(lǐng)導(dǎo)理論使用的是任務(wù)行為和關(guān)系行為兩個領(lǐng)導(dǎo)維度。每一維

度有低和高兩個水平，從而組合成四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

①命令（高任務(wù)—低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者界定角色，明確告訴下屬具體

該干什么、怎么干以及何時何地去干；

②教練（高任務(wù)—高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性的行為與支持

性的行為；

③參與（低任務(wù)—高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主

要角色是提供便利條件與溝通；

④授權(quán)（低任務(wù)—低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。

（3）下屬成熟度的四個階段：

①R1（第一階段）。對于執(zhí)行任務(wù)既無能力又不情愿；

②R2（第二階段）。缺乏能力，但愿意從事必要的工作任務(wù)；

③R3（第三階段）。有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)希望他們做的工作；

④R4（第四階段）。既有能力又愿意干讓他們做的工作。

情境理論強調(diào)的是，當下屬的成熟度越來越高時，領(lǐng)導(dǎo)者不但要不

斷降低對他們的控制，還要不斷減少關(guān)系行為。根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)理論，對

R1成熟度的下屬適合采用告知型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；對R2成熟度的下屬適合采

用推銷型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；對R3成熟度的下屬適合采用參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；對

R4成熟度的下屬適合采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

10．簡述控制類型。

答：控制的類型主要有前饋控制、同期控制和反饋可控制。

（1）前饋控制

前饋控制（feedforwardcontrol）是最理想的控制類型，能防止許多

潛在的問題，因為它發(fā)生在實際行動開始之前。

前饋控制的關(guān)鍵是在問題發(fā)生之前采取管理行動，通過這種方式，

管理者可以防止問題的發(fā)生，而不是等到破壞出現(xiàn)之后再予以糾正。前

饋控制要求及時、精確的信息，而這些信息往往并不容易獲得。

（2）同期控制

同期控制（concurrentcontrol）指的是在一項工作活動進行期間進

行的控制。

最常見的同期控制方式是直接視察，即走動式管理（management

bywalkingaround），即管理者在工作現(xiàn)場直接與員工交流和互動。

所有管理者都能夠受益于同期控制，他們可以在問題惡化之前解決

這些問題。

（3）反饋控制

反饋控制（feedbackcontrol）是最常用的控制類型，指的是某項活

動完成之后實施的控制。

①主要問題。管理者掌握信息時，問題已經(jīng)產(chǎn)生，進而導(dǎo)致?lián)p失或

者破壞。在許多工作領(lǐng)域，如金融領(lǐng)域，反饋控制是唯一可行的控制類

型。

②兩種優(yōu)勢：a．反饋控制為管理者提供了關(guān)于其計劃努力效果如

何的重要信息；b．反饋能夠增強激勵,員工希望了解自己的工作績效如

何，反饋可以提供這些信息。

二、論述題（每題20分，共60分）

1．什么是全面質(zhì)量管理，其主要內(nèi)容有哪些？

答：（1）全面質(zhì)量管理（totalqualitymanagement，TQM）是一種

管理哲學(xué)，它專注于持續(xù)改進以及對顧客的需求和期望作出應(yīng)。

（2）全面質(zhì)量管理的內(nèi)容：

①密切關(guān)注顧客。顧客包括購買該組織產(chǎn)品或服務(wù)的外部顧客，以

及組織內(nèi)彼此接觸和服務(wù)的內(nèi)部顧客。

②關(guān)注持續(xù)改進。質(zhì)量管理是一種承諾，即永不滿足?！胺浅：谩辈?/p>

不是足夠好。質(zhì)量始終可以被改進。

③強調(diào)程序。質(zhì)量管理強調(diào)工作程序，從而使產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量獲

得持續(xù)改進。

④改進組織所從事的每一件事情的質(zhì)量。這涉及組織提供的最終產(chǎn)

品，組織如何處理產(chǎn)品配送，組織如何迅速地對抱怨作出應(yīng)對，接聽電

話時有多么禮貌，等等。

⑤精確的測算。質(zhì)量管理運用統(tǒng)計技術(shù)來測量組織運行中的每一個

關(guān)鍵變量。獲得的測量結(jié)果用來與標準進行比較，以找出問題所在，對

它們追根溯源，并且消除導(dǎo)致這些問題的根源。

⑥員工授權(quán)。質(zhì)量管理要求員工全身心投入到改進程序中。在質(zhì)量

管理計劃中，團隊作為授權(quán)載體獲得廣泛使用，以發(fā)現(xiàn)和解決問題。

2．什么是員工績效管理，其主要方法有哪些？

答：（1）績效管理系統(tǒng)（performancemanagementsystem），是指

建立績效標準，據(jù)以評價員工的績效。

（2）績效評估方法有七種績效評估方法可供管理者選用：

①書面描述法。在書面描述法（writtenessay）中，考評者根據(jù)對

員工的優(yōu)缺點、過去的績效水平和潛在的能力的書面描述評價員工的績

效，并提出改進的建議。

②關(guān)鍵事件法。使用關(guān)鍵事件法（critica1incidents），考評者將注

意力集中在那些區(qū)分有效的和無效的工作績效的關(guān)鍵行為方面并對此進

行評價。考評者記下一些細小但能說明員工所做的是特別有效果或無效

果的事件。這里的要點是，只述及具體的行為，而不籠統(tǒng)地評價一個人

的個性特質(zhì)。

③評分表法評分表法（graphicratingscales）是一種最古老也最常

用的績效評估方法。它列出一系列績效因素，如工作的數(shù)量與質(zhì)量、職

務(wù)知識、合作性、忠誠度、出勤、誠實和首創(chuàng)精神等，然后，考評者逐

一針對表中的每一項，按增量尺度對員工進行評分。

④行為定位評分法是近年來日益得到重視的一種績效評估方法。這

種方法綜合了關(guān)鍵事件法和評分表法的主要成分：由考評者按序數(shù)值尺

度對各項指標作出評分，不過，評分項目是某人從事某項職務(wù)的具體行

為事例，而不是一般的個人特質(zhì)描述。

⑤多人比較法（multipersoncomparisons）是將一個員工的工作績

效與一個或多個其他人作比較。

⑥目標管理法。它也是績效評估的一種方法。事實上，它是對管理

人員和專門職業(yè)人員進行績效評估的首選方法。

⑦360度反饋法。是利用從上司、員工本人及其同事處得來的反饋

意見進行績效評估的一種方法。換句話說，這種考評使用了與管理者有

互動關(guān)系的所有人員的反饋信息。60％的人力資源管理人員說，他們的

公司正在使用或計劃使用360度反饋法。

3．什么是價值鏈管理，并簡述其目標和要求。

答：（1）價值鏈管理（valuechainmanagement）是指管理關(guān)于在

價值鏈上流動的產(chǎn)品的有序的相互關(guān)聯(lián)的活動和信息的全部過程。

（2）價值鏈管理的目標

創(chuàng)建一種價值鏈戰(zhàn)略來滿足和超越顧客的需求和欲望以及實現(xiàn)價值

鏈中所有成員之間充分、無縫的整合。

一條好的價值鏈可以使價值鏈中的所有參與者像團隊那樣密切合

作，而且每個參與者都能為整個過程增添某種價值要素。價值鏈中不同

成員之間協(xié)作越好，向顧客提供的解決方案就越好。當顧客所要求的價

值被創(chuàng)造出來，而且顧客的需求和欲望得到滿足時，價值鏈中的所有成

員都會受益。

（3）價值鏈管理的要求

價值鏈管理的六項要求是協(xié)調(diào)與協(xié)作、技術(shù)投資、組織過程、領(lǐng)

導(dǎo)、員工、組織文化和態(tài)度。

①協(xié)調(diào)與協(xié)作。為了使價值鏈實現(xiàn)其目標，即滿足和超越顧客的需

求和欲望，價值鏈中各成員之間必須保持協(xié)作關(guān)系。

②技術(shù)投資。不對信息技術(shù)進行大量投資，就不可能實現(xiàn)成功的價

值鏈管理。信息技術(shù)可以用來重組價值鏈，從而更好地服務(wù)最終顧客。

③組織過程。價值鏈管理從根本上改變了組織過程（organizational

process）——組織完成其工作的方式。當管理者決定利用價值鏈管理來

管理運營時，原有的組織過程便不再適合。對所有的組織過程必須從頭

到尾實施批判性的評估，以觀察價值是在哪里增加的。不能增加價值的

工作活動應(yīng)當剔除。

④領(lǐng)導(dǎo)。沒有堅定的、強有力的領(lǐng)導(dǎo)，就不可能實現(xiàn)成功的價值鏈

管理。從組織的最高管理層到最低管理層，管理者都必須支持、推動和

促進價值鏈管理的建立和持續(xù)運行。

⑤員工/人力資源。員工是一個組織最重要的資源，在價值鏈管理

中扮演著非常重要的角色。對價值鏈管理的三項主要的人力資源要求

是：靈活的工作設(shè)計方法；有效的招聘過程；持續(xù)的員工培訓(xùn)。

⑥組織文化和態(tài)度。價值鏈管理要求具有一種能夠提供支持的組織

文化和態(tài)度。這樣的文化態(tài)度包括共享、協(xié)作、開放、靈活、相互尊重

以及信任。而且是不僅組織內(nèi)部的合作伙伴應(yīng)當具有，組織外部的合作

伙伴也應(yīng)當具有。

三、材料分析題（本題滿分10分）

福特汽車公司是世界第二大小汽車和卡車生產(chǎn)商。該公司通過它的

利潤分享計劃，引入了一套以每年利潤為基礎(chǔ)的獎金制度，以鼓勵員工

更努力工作以確保公司利潤最大化。這個制度是由一攬子計劃組成的，

包括：為家庭成員或單個成年人醫(yī)療保險、牙齒保健計劃、一定條件下

的眼睛保護計劃等。為確保業(yè)務(wù)運營有高素質(zhì)的員工，為雇員制定的持

續(xù)教育計劃，當一個雇員完成了跟工作有關(guān)的大學(xué)或相當于高中水平的

課程，公司就補償他們的學(xué)費和書本費。

僅在1988年，注冊參加教育和自我發(fā)展活動的公司員工就超過了14

萬人，而這一時期在全球范圍內(nèi)有2000多高層經(jīng)理參加了福特公司在底

特律的“管理發(fā)展中心”的培訓(xùn)。福特公司花費了數(shù)百萬美元開展了幾個

自我發(fā)展研討班，這些研討班的哲學(xué)理論就是：如果雇員作為個人受到

激勵和對自己滿意，他們就會有效地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略。

請你用相關(guān)的管理學(xué)理論說明福特公司這些做法。

答：（1）福特公司為員工家庭成員或單個成年人醫(yī)療保險、牙齒

保健計劃、一定條件下的眼睛保護計劃等，是福特公司運用激勵機制的

體現(xiàn)。

適當?shù)募罴皺C制可以提高員工工作的積極性，會促進員工有效地

執(zhí)行公司的戰(zhàn)略。根據(jù)馬斯洛的層次需求理論，每個人都有五個層次的

需要：

①生理需求：人們對食物、水、住所、性以及其他生理方面的需

要。

②安全需求：人們在生理上的需求得到保證的同時，保護自己免受

身體和情感傷害的需要。

③尊重需求：內(nèi)部尊重因素包括對自尊、自主和成就感的需要；外

部尊重因素包括對地位、認可或被關(guān)注的需要

④社會需求：人們在愛情、歸屬、接納以及友誼方面的需要

⑤自我實現(xiàn)需求：人們對自我發(fā)展、自我價值實現(xiàn)和自我理想實現(xiàn)

的需要；是追求個人能力極限的動力。

馬斯洛認為，每個需求層次必須得到實質(zhì)的滿足后，才會激活下一

個目標。個體的需求是由低到高逐層上升的。

所以，要根據(jù)不同的員工需求，福特公司采用不同的激勵機制才能

保證激勵機制的有效性。

（2）為確保業(yè)務(wù)運營有高素質(zhì)的員工，為雇員制定的持續(xù)教育計

劃，當一個雇員完成了跟工作有關(guān)的大學(xué)或相當于高中水平的課程，公

司就補償他們的學(xué)費和書本費。以上說明了福特公司注重對員工的培

訓(xùn)。

①員工培訓(xùn)是一項重要的人力資源管理活動。隨著工作要求的改

變，員工技能也必須改變，需要進行員工培訓(xùn)。組織提供的最普遍的員

工培訓(xùn)類型包括專業(yè)／具體行業(yè)知識、管理／監(jiān)管技能、法律信息（例

如性騷擾、安全事項等）以及客服等培訓(xùn)。對于許多組織來說，員工人

際關(guān)系技能培訓(xùn)——溝通、沖突解決、團隊建設(shè)、客服等——是重中之

重。

②員工培訓(xùn)的類型：如下圖所示

③員工的培訓(xùn)方法：

a．傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法

第一，在崗培訓(xùn)——對工作任務(wù)進行初始介紹之后，員工通過實際

執(zhí)行這些任務(wù)來學(xué)習(xí)如何從事它們。

第二，工作輪換——員工在某個特定領(lǐng)域內(nèi)的不同崗位上工作，從

而接觸各種各樣的工作任務(wù)。

第三，輔導(dǎo)制——員工跟隨一位經(jīng)驗豐富的同事一起工作，這位同

事向他提供信息、支持和鼓勵；在某些特定行業(yè)也稱為學(xué)徒制。

第四，實驗練習(xí)——員工參與角色扮演、模擬或其他類型的面對面

培訓(xùn)。

第五，工作手冊——員工參考培訓(xùn)手冊和操作手冊來獲得有關(guān)信

息。

第六，課堂講座——員工參加傳達特定信息的演講或講座。

b．基于先進技術(shù)的培訓(xùn)方法

第一，只讀光盤／數(shù)字化光盤／錄像帶／錄音帶／播客視頻——員

工采用這些能夠傳達信息或示范特定技巧的特定媒介。

第二，視頻會議／電話會議／衛(wèi)星電視——當傳達信息或示范技巧

時，員工可以聽取、觀看或者參與。

第三，電子化學(xué)習(xí)——基于互聯(lián)網(wǎng)的學(xué)習(xí)，員工可以參與多媒體的

模擬功能或其他互動模塊。

組織要想取得成功的工作績效，要求不僅僅是擁有某些特定的技

能。公司需要對員工進行培訓(xùn)，以使員工能夠適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)

境。福特公司就是非常注重員工的培訓(xùn)和再學(xué)習(xí)，以提高員工的整體素

質(zhì)，從而能夠使員工更好的完成組織任務(wù)，實現(xiàn)組織目標。

2011年北京師范大學(xué)政府管理學(xué)院管理學(xué)

（代碼977）考研真題

北京師范大學(xué)人文管理學(xué)院

2011年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題

科目代碼：977

科目名稱：管理學(xué)

一、簡答題（每題8分，共80分）

1．簡述管理者定義以及分類。

2．簡述組織的利益相關(guān)者以及類型。

3．簡述管理道德以及影響因素。

4．簡述波特的競爭戰(zhàn)略的五要素理論。

5．簡述組織溝通以及信息流向。

6．簡述歸因理論。

7．簡述高效工作團隊的特點。

8．簡述期望理論。

9．簡述控制過程。

10．簡述質(zhì)量管理中的“6σ”標準。

二、論述題（每題20分，共60分）

1．簡述管理中理性、有限理性和直覺決策的主要特征，并分析三

者之間的關(guān)系。

2．什么是學(xué)習(xí)型組織，其主要特征有哪些?

3．什么是組織創(chuàng)新過程，其影響因素有哪些?

三、畫圖以及計算題（本題滿分10分）

己知某房地產(chǎn)項目的各項活動內(nèi)容、順序和時間如下表所示，請運

用PERT網(wǎng)絡(luò)方法，畫出該項目的PERT網(wǎng)絡(luò)圖，并計算關(guān)鍵線路的時

間。

某房地產(chǎn)項目活動順序以及時間

事件描述期望時間（周）之前事件

A從設(shè)計到開工許可12

B土方作業(yè)8A

C搭腳手架和整體澆筑16B

D砌墻作業(yè)8C

E安裝窗戶4C

F吊裝屋頂4C

G內(nèi)部布管線5D、E、F

H安裝電梯5G

l上門及內(nèi)裝修4H

J辦理移交手續(xù)lI

2011年北京師范大學(xué)政府管理學(xué)院管理學(xué)

（代碼977）考研真題及詳解

北京師范大學(xué)人文管理學(xué)院

2011年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題

科目代碼：977

科目名稱：管理學(xué)

一、簡答題（每題8分，共80分）

1．簡述管理者定義以及分類。

答：管理者是通過協(xié)調(diào)其他人的活動達到與別人一起或者通過別人

實現(xiàn)組織目標的人。他的工作不是取得個人成就，而是幫助他人完成任

務(wù)。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個部門的工作，也可能意味著監(jiān)督

幾個單獨的個人，還可能包含協(xié)調(diào)一個團隊的活動。同時管理者還可能

負有與協(xié)調(diào)其他人的工作責(zé)任無關(guān)的其它工作責(zé)任。

管理者一般分為基層管理者、中層管理者和高層管理者三種類型。

（1）基層管理者（first-linemanagers）是最低層的管理人員，他們

管理著非管理雇員所從事的工作，這些工作是生產(chǎn)和提供組織的產(chǎn)品的

工作。這樣的管理者通常稱為主管，也可以稱為生產(chǎn)線線長或工長。

（2）中層管理者（middlemanagers）包括所有處于基層和高層之間

的各個管理層次的管理者，這些管理者管理著基層管理者，他們可能具

有部門經(jīng)理、項目主管、工廠廠長，或者事業(yè)部經(jīng)理的頭銜。

（3）高層管理者（topmanagers）是處于或接近組織頂層的管理

者，他們承擔著制定廣泛的組織決策、為整個組織制定計劃和目標的責(zé)

任。他們的典型頭銜通常是執(zhí)行副總裁、總裁、管理董事、首席運營

官、首席執(zhí)行官或者董事會主席。

2．簡述組織的利益相關(guān)者以及類型。

答：組織的利益相關(guān)者（stakeholder）是組織外部環(huán)境中受組織決

策和行動影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)，或是組織

行為會對他們產(chǎn)生重大影響。反之，這些群體也可能影響組織。

普遍意義上最有可能與組織打交道的利益相關(guān)者包括雇員、顧客、

工會、股東、社區(qū)、供應(yīng)商、媒體、政府、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、競爭者、

社會和政治活動團體等類型。具體見圖1。

圖1組織的利益相關(guān)者

組織界定自己的利益相關(guān)者并對其進行管理具有重要作用，包括一

下幾點：

（1）可以帶來其他的組織成果，如環(huán)境變化可預(yù)測性的改善、更成

功的創(chuàng)新、利益相關(guān)群體信任度的提高和更強的組織柔性，從而減少變

化所帶來的沖擊。

（2）業(yè)績良好的公司管理者在制定決策時，往往考慮所有重要的利

益相關(guān)群體的利益。

（3）組織依賴利益相關(guān)群體作為投入（資源）的輸入端，并作為產(chǎn)

出（產(chǎn)品和服務(wù)）的輸出端，而管理者在決策和行動時，應(yīng)當考慮他們

的利益。

3．簡述管理道德以及影響因素。

答：（1）道德是指規(guī)定行為是非的價值觀、觀念和原則。管理道

德反映的是管理活動中規(guī)定行為是非的價值觀、觀念和原則。為了更好

地理解管理道德所涉及的復(fù)雜問題，考察四種不同的道德觀：

①道德的功利觀：完全按照成果或結(jié)果指定決策的道德觀。

②道德的權(quán)利觀：這是與尊重和保護個人自由和特權(quán)有關(guān)的觀點，

包括隱私權(quán)、良心自由、言論自由和法律規(guī)定的各種權(quán)利。

③道德公正觀理論：這要求管理者公平公正地加強和貫徹規(guī)則。

④社會契約整合理論：這種觀點認為應(yīng)當根據(jù)實證因素（是什么）

和規(guī)范因素（應(yīng)當是什么）制定道德決策，其基礎(chǔ)是兩種“契約”的整

合：允許企業(yè)處理并確定可接受的基本規(guī)則的社會一般契約，以及處理

社區(qū)成員之間可接受的行為方式的一種更為具體的契約。

（2）影響管理道德的因素

①道德發(fā)展階段。前習(xí)俗水平，一個人的是非選擇建立在物質(zhì)懲

罰、報酬或互相幫助等個人后果的基礎(chǔ)上；習(xí)俗水平，表明道德價值存

在于維護傳統(tǒng)的秩序以及不辜負他人的期望之中；原則水平，個人作出

明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會的權(quán)威，確定自己的道德

原則。

②個人特征。進入組織的每一個人都有一套相對穩(wěn)定的價值準則。

有兩種個性變量影響著人們的行為：自我強度和控制點。自我強度是衡

量個人自信心強度的一種個性尺度。自我強度得分高的人往往能夠克制

不道德行為的沖動，并遵循自己的信條。換言之，自我強度高的人更可

能做他們認為是正確的事。我們可以預(yù)料自我強度高的管理者比自我強

度低的管理者將在其道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強的一致性；控

制點是衡量人們相信自己掌握自己命運程度的個性特征。內(nèi)控的人認為

他們控制著自己的命運；而外控的人則認為他們一生中會發(fā)生什么事全

憑運氣或機遇。外控的人不大可能對他們行為的后果負個人責(zé)任，他們

更可能依賴外部力量。相反，內(nèi)控的人更可能對其行為后果承擔責(zé)任，

并依據(jù)自己內(nèi)在的是非標準來指導(dǎo)自己的行為。內(nèi)控的員工將比那些外

控的員工在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強的一致性。

③結(jié)構(gòu)變量。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有助于形成管理者的道德行為。結(jié)構(gòu)變

量包括工作目標、績效評估體系、薪酬體系、組織文化。用工作目標來

指導(dǎo)和激勵員工時如果沒有達到設(shè)定目標，他們就很有可能從事不道德

行為，特別是當它與不道德行為有關(guān)聯(lián)時；組織的績效評估系統(tǒng)同樣也

能夠影響道德行為。有些績效評估系統(tǒng)僅以成果評價管理者，他們就可

能迫于壓力而不擇手段地追求成果指標，因此評估系統(tǒng)不僅要注重結(jié)果

還要注重手段；如果報酬分配方式獎賞或懲罰越是依賴于具體的目標成

果，管理者實現(xiàn)那些目標并在道德標準上妥協(xié)的壓力就越大；

④組織文化的內(nèi)容和力量。最有可能形成高道德標準的組織文化，

是一種高風(fēng)險承受力、高度控制并對沖突高度寬容的文化。處在這種文

化中的員工，將被鼓勵進取和創(chuàng)新。

⑤問題強度。人們所受的傷害越大，認為是邪惡的輿論就越強；行

為發(fā)生和造成傷害的可能性就越高；從行為到后果的間隔時間就越短；

觀察者感覺與行為受害者越接近，問題強度就越大。

4．簡述波特的競爭戰(zhàn)略的五要素理論。

答：（1）五要素理論的主要內(nèi)容

五要素理論是邁克爾·波特于20世紀80年代提出的，對企業(yè)戰(zhàn)略的

制定產(chǎn)生了深遠影響，它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效

的工具。在模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵、替代品的

威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。具體

如圖表9-11所示。

圖2五要素理論

①行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手

大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作

為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企

業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對

抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。行業(yè)內(nèi)競爭對

手的研究包括競爭對手基本情況研究；主要競爭對手研究；主要競爭對

手的發(fā)展對象研究，通過競爭對手研究，公司可以找到主要競爭對手。

現(xiàn)有企業(yè)間的競爭狀態(tài)取決于如下因素：a．現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)

量；b．產(chǎn)業(yè)增長速度；c．固定或庫存成本；d．產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)移購買

成本；e．生產(chǎn)能力增加狀況；f．競爭對手類型；g．戰(zhàn)略利益相關(guān)

性；h．退出成本。

②入侵者

新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被

現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)

生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，

甚至可能危及這些企業(yè)的生存。因此，企業(yè)有必要對入侵者進行研究。

一般說來，影響行業(yè)進入障礙的因素包括：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)

移成本、資本需求、在位優(yōu)勢和政府政策。

③替代品的威脅

產(chǎn)品的使用價值或功能相同，能夠滿足的消費者的需要相同，在使

用過程中就可以相互替代，生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)間就可能競爭，同時，

替代品限定了行業(yè)內(nèi)的廠商可能的最高限價，從而限制了一個行業(yè)的潛

在收益。一旦替代品生產(chǎn)形成強大的經(jīng)濟規(guī)模，從而定價能力增強，本

行業(yè)就會受到威脅。因此，加強對替代品的研究，形成替代障礙，對于

行業(yè)發(fā)展來說是至關(guān)重要的。

對替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個內(nèi)容：第一，判斷哪些產(chǎn)品是

替代品；第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅。

④買方的討價還價能力

消費者在兩個方面影響著行業(yè)內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營，一是買方對產(chǎn)品的總

需求決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界；二

是不同買方的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而影響企業(yè)

的獲利能力。

一般情況下，買方的討價還價能力的影響因素主要有：a．買方是

否大批量或集中購買；b．買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大??；c．

產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品；d．買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本

的大??；e．本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項

重要投入；f．買方是否有“后向一體化”的策略；g．買方行業(yè)獲利狀

況；h．買方對產(chǎn)品是否具有充分信息。

⑤供應(yīng)商的討價還價能力

企業(yè)生產(chǎn)的很多要素都是從外部獲得的，因此，供應(yīng)商制約著企業(yè)

的經(jīng)營。一方面，供應(yīng)商能否根據(jù)企業(yè)的需要按時、按質(zhì)、按量地提供

所需生產(chǎn)要素，影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴大；另一方面，供應(yīng)商

提供貨物時所要求的價格決定著企業(yè)的生產(chǎn)成本，影響著企業(yè)的利潤水

平。

供應(yīng)商的討價還價能力影響因素主要有：a．要素供應(yīng)方行業(yè)的集

中化程度；b．要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況；c．本行業(yè)是否是供方集團

的主要客戶；d．要素是否為該企業(yè)的主要投入資源；e．要素是否存在

差別化或其轉(zhuǎn)移成本是否低；f．要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”的

威脅。

五要素理論認為，這五種競爭作用力綜合起來，決定了某產(chǎn)業(yè)中的

企業(yè)獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力，決定了產(chǎn)業(yè)的盈利能

力，并且還認為企業(yè)通過其戰(zhàn)略能對這五種作用力施加影響，影響所在

產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢，從根本上改善或削弱產(chǎn)業(yè)吸引力，從而改變本產(chǎn)業(yè)的

競爭規(guī)則。

（2）五要素理論的局限性

五要素理論更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工

具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的：①制定戰(zhàn)略者可

以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難以做到的；②同行業(yè)之間只有

競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一

定是你死我活的競爭關(guān)系；③行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪

取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通

過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。

同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。

因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現(xiàn)實中

并不存在的三項假設(shè)就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。另

外，五力競爭模型只是考查了外部環(huán)境中的行業(yè)競爭環(huán)境，沒有考慮到

政府、文化、法律等宏觀環(huán)境的影響，因而在進行環(huán)境分析方面也是不

完全的。

無論如何，波特的競爭力模型的重要性在于它蘊含著三類成功的戰(zhàn)

略思想，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略，通過這些思想，

可以在市場競爭中獲取競爭優(yōu)勢。

5．簡述組織溝通以及信息流向。

答：（1）組織溝通反應(yīng)的是組織中信息交流和傳遞的過程，主要

包括正式溝通與非正式溝通。

①正式溝通是指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進行的

溝通。它是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。作用：有利于組織

信息的上下傳遞；有利于統(tǒng)一指揮。

②非正式溝通是指不由組織的層級結(jié)構(gòu)限定的溝通。它是以企業(yè)非

正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞。非正式溝通中流傳很快但不準

確的信息稱為小道消息。作用：促進員工滿足社會交往的需要；有利于

改進組織的績效，因為它提供了另一種通常更快速和有效的溝通渠道。

（2）溝通信息的流向，即信息傳遞的方向，主要包括以下四種流向

①下行溝通，指信息從管理者流向下屬人員的溝通。下行溝通常用

于通知、命令、協(xié)調(diào)和評估下屬。

②上行溝通，指信息從下屬人員流向管理者的溝通。如下屬提交的

工作績效報告、合理化建議、員工意見調(diào)查表、投訴程序等。

③橫向溝通，指在同一組織層次的員工之間發(fā)生的溝通。例如組織

各職能部門經(jīng)理之間的溝通協(xié)調(diào)。

④斜向溝通，指發(fā)生在同時跨工作部門和跨組織層次的員工之間的

溝通。溝通雙方既不在同一個部門，也不屬于同一組織層次。

6．簡述歸因理論。

答：（1）歸因理論是一種對人們判斷上的差異作出解釋的理論，

該理論認為我們?nèi)绾闻袛嘁粋€人，取決于我們對其特定行為的含義的看

法。該理論表明，我們對他人的不同判斷取決于我們把他們的行為歸于

內(nèi)因還是外因。

內(nèi)因行為是指人們認為在個體控制范圍之內(nèi)的行為。外因行為由外

部原因引起，即個體迫于情境因素而行動。

（2）人們歸因判斷取決于以下三個因素：區(qū)別性、一致性、一貫

性。

①區(qū)別性，是指個體是在眾多場合下都表現(xiàn)出這種行為，還是僅在

某種具體情境下表現(xiàn)這一行為。例如今天遲到的這名員工是否也常常被

同事抱怨為“自由散漫之人”？即這種行為是否不同尋常，如果是，則觀

察者可能會對行為作出外部歸因；如果不是，則活動原因可能被歸于內(nèi)

部。

②一致性，是指每個人在面對類似情境時都作出相同的反應(yīng)。例

如，所有走相同路線上班的員工都遲到了，一致性高，我們會對遲到行

為做外部歸因；也就是說，一些外部因素——也許是道路施工或交通事

故——導(dǎo)致了這一行為的出現(xiàn)。但是，如果走相同路線的其他員工都準

點到達了，就會斷定遲到行為的原因來自個體內(nèi)部。

③一貫性，即某人的這種行為是否穩(wěn)定而且持久。是否無論何時何

地這個人都有同樣行為。如果一名員工并非在所有情境下都遲到十分鐘

上班，則表明這次遲到是個特例。行為的一貫性越高，觀察者越傾向于

對其作內(nèi)部歸因。

（3）歸因判斷還受到主管意志的的影響，導(dǎo)致歸因存錯誤失真，主

要有以下兩種歸因錯誤。

①基本歸因錯誤，在判斷他人的行為時，盡管有充分的事實依據(jù)，

但我們總是帶有一定的傾向性，即低估外部因素的影響并高估內(nèi)部或個

人因素的影響。

②自我服務(wù)偏見，我們歸因中的另一種傾向性是把自己的成功歸因

于內(nèi)部因素如能力或努力，而把自己的失敗歸結(jié)為外部因素如運氣。

7．簡述高效工作團隊的特點。

答：工作團隊是指其成員通過他們正面的協(xié)同效應(yīng)、個體和相互的

責(zé)任以及互補的技能為實現(xiàn)一個具體的、共同的目標而認真工作，并對

工作結(jié)果負責(zé)的群體。實踐中并不是所有的工作團隊都能帶來較高的績

效，高效團隊應(yīng)該具備以下特點：

（1）清晰的目標。高效團隊非常明確他們要達到什么目標，并堅信

這一目標體現(xiàn)了重大價值。另外，這種目標的重要性還激勵著個體為實

現(xiàn)團隊目標而調(diào)整個人關(guān)注的重心。在高效團隊中，成員為團隊目標奉

獻自己的力量，他們清楚地知道團隊希望自己干什么，以及成員之間怎

樣相互協(xié)作最終實現(xiàn)目標。

（2）相關(guān)的技能。高效團隊由一群能力很強的個體組成。他們具備

實現(xiàn)理想目標所必需的技術(shù)能力，以及相互之間能夠良好合作的個性品

質(zhì)。其中后者尤其重要，但卻常常被人們忽視。

（3）相互的信任。成員之間相互信任是高效團隊的顯著特征，也就

是說，每個成員對其他人的品行和能力都深信不疑。但我們從日常的人

際關(guān)系中都能體會到，信任這種東西是相當脆弱的，它需要花很長時間

才能建立，但毀壞起來卻相當容易。所以，維持群體內(nèi)的相互信任需要

引起管理層足夠的重視。

（4）統(tǒng)一的承諾。高效團隊中的成員對團隊表現(xiàn)出高度的忠誠感和

奉獻精神。只要能幫助團隊獲得成功，他們愿意做任何工作。這種忠誠

感和奉獻精神就稱為統(tǒng)一的承諾。

（5）良好的溝通。毋庸置疑，高效團隊以良好的溝通為特點。群體

成員之間以他們可以清晰理解的方式傳遞信息，包括各種言語和非言語

信息。此外，良好的溝通還表現(xiàn)在管理者與團隊成員之間健康的信息反

饋上，這種反饋有助于管理者對團隊成員的指導(dǎo)，以及消除彼此之間的

誤解。

（6）談判的技能。當以個體為基礎(chǔ)進行工作設(shè)計時，員工的角色由

工作說明書、組織的規(guī)章制度，以及其他一些正式文件明確規(guī)定。但對

高效團隊來說，誰做什么事通常十分靈活，總在不斷地進行調(diào)整。這種

靈活性就需要團隊成員具備談判技能。

（7）恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠激勵團隊跟隨自己共渡難關(guān)，

他們幫助團隊指明前進的目標，他們向成員解釋通過克服惰性可以實施

變革，他們鼓舞每個成員的自信，他們幫助成員了解自己的潛力所在。

（8）內(nèi)部的支持和外部的支持。高效團隊的最后一個必要條件是它

的支持環(huán)境。從內(nèi)部條件來看，團隊應(yīng)擁有一個合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，這包

括：適當?shù)呐嘤?xùn)，一套清晰而合理的測量系統(tǒng)用以評估總體績效水平，

一個報酬分配方案以認可和獎勵團隊的活動，一個具有支持作用的人力

資源系統(tǒng)。恰當?shù)幕A(chǔ)結(jié)構(gòu)應(yīng)能支持團隊成員，并強化那些取得高績效

水平的行為。從外部條件來看，管理層應(yīng)該給團隊提供完成工作所必需

的各種資源。

8．簡述期望理論。

答：期望理論由美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的，期望理論認

為人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下才會被激勵

起來去作某些事情以達到這個目標。

（1）用圖形表示，如圖表16-12所示。

圖3簡化的期望模式

①期望或努力—績效聯(lián)系：個體感到通過一定程度的努力可以達到

某種工作績效的可能性；

②手段或績效—獎賞聯(lián)系：個體相信達到一定績效水平后即可獲得

理想結(jié)果的程度；

③效價或獎賞的吸引力：從工作中可以獲得的結(jié)果或獎賞對個體的

重要性程度。效價主要關(guān)心的是個人的目標與需要。

（2）用公式表現(xiàn)為：M＝V×E。

式中，M表示激發(fā)力量，V表示目標效價，E表示期望值。

期望理論說明，激勵實質(zhì)上是選擇過程，促使人們?nèi)プ瞿承┦碌男?/p>

理將依賴于效價和期望值兩個因素。

（3）這一理論的關(guān)鍵在于要弄清個人目標以及三種聯(lián)系，即努力與

績效的聯(lián)系、績效與獎賞的聯(lián)系、獎賞與個人目標滿足的聯(lián)系。它提醒

管理者要注意四個方面：

①期望理論強調(diào)報酬或獎賞，需要確信組織給個體提供的獎賞正是

他們所需要的；

②期望理論認為沒有一種普遍適用的原理能解釋員工的激勵問題，

因此作為管理者面對的壓力是，他們必須知道為什么員工會對某種結(jié)果

感興趣，而對另一結(jié)果了然無趣；

③期望理論注重被期望的行為；

④期望理論關(guān)心的是人們的知覺，而與客觀實際情況無關(guān)，個體對

工作績效、獎賞、目標滿足的感知（而不是客觀情況本身），決定了他

們的動機水平（努力程度）。

9．簡述控制過程。

答：控制是根據(jù)計劃要求，設(shè)立衡量績效的標準，然后把實際工作

結(jié)果與預(yù)定標準相比較，以確定組織活動中出現(xiàn)的偏差及其嚴重程度，

并有針對性地采取必要的糾正措施，以確保組織資源的有效利用和組織

目標的圓滿實現(xiàn)。任何控制的過程都包括三個基本環(huán)節(jié)：確立標準、衡

量成效和糾正偏差。具體決策過程如下：

（1）確立標準。標準是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果的規(guī)范。制定

標準是進行控制的基礎(chǔ)。確立標準通常包括以下步驟：

①確定控制對象。經(jīng)營活動的成果是需要控制的重點對象。因此，

要分析企業(yè)所需的結(jié)果，確定了企業(yè)活動需要的結(jié)果類型后，要對它們

加以明確的、盡可能定量的描述。

②選擇控制的重點。在影響經(jīng)營成果的眾多因素中選擇若干關(guān)鍵環(huán)

節(jié)作為重點控制對象。

③制定標準的方法。控制對象不同，建立標志正常水平標準的方法

也不一樣。一般來說，企業(yè)可使用的建立標準的方法有三種：a．利用

統(tǒng)計方法確定預(yù)期結(jié)果；b．根據(jù)經(jīng)驗和判斷估計預(yù)期結(jié)果；c．在客觀

的定量分析的基礎(chǔ)上建立工程標準。

（2）衡量工作成效。最滿意的控制方式是必要的糾偏行動能在偏差

產(chǎn)生后迅速采取，這要求管理者及時掌握能夠反映偏差是否產(chǎn)生、并能

判定其嚴重程度的信息。管理者在衡量工作成績的過程中應(yīng)注意以下問

題：

①通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性。衡量工作成效是以

預(yù)定標準為依據(jù)的，但利用預(yù)定標準檢查各部門在各階段的工作，這本

身也是對標準的客觀性和有效性進行檢驗的過程。

②確定適宜的衡量頻度。控制過多或不足都會影響控制的有效性。

這種“過多”或“不足”，不僅體現(xiàn)在控制對象、衡量標準數(shù)目的選擇上，

而且表現(xiàn)在對同一標準的衡量次數(shù)或頻度上。

③建立信息反饋系統(tǒng)。有效的信息反饋網(wǎng)絡(luò)，可使反映實際情況的

信息適時傳遞給適當?shù)墓芾砣藛T，使之能與預(yù)定標準相比較，及時發(fā)現(xiàn)

問題。

（3）糾正偏差。利用科學(xué)方法，依據(jù)客觀標準，對工作績效的衡

量，可發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。分析偏差產(chǎn)生的原因，制定并實施

必要的糾正措施。制定和實施糾偏措施包括以下步驟：

①找出偏差產(chǎn)生的主要原因。在采取任何糾正措施前，首先對反映

偏差的信息進行評估和分析，具體包括：a．判斷偏差的嚴重程度，是

否足以構(gòu)成對組織活動效率的威脅；b．探尋導(dǎo)致偏差產(chǎn)生的主要原

因。透過表面現(xiàn)象找出造成偏差的深層原因，在眾多深層原因中找出最

主要者，為糾偏措施的制定指導(dǎo)方向。

②確定糾偏措施的實施對象。需要糾正的不僅可能是企業(yè)的實際活

動，也可能是組織這些活動的計劃或衡量的標準。此時，首先要改變的

是衡量這些工作的標準或指導(dǎo)工作的計劃。

③選擇恰當?shù)募m偏措施。針對產(chǎn)生偏差的主要原因，制定改進工作

或調(diào)整計劃與標準的糾正方案。此時，要注意以下問題：a．使糾偏方

案雙重優(yōu)化；b．充分考慮原先計劃實施的影響；c．注意消除人們對糾

偏措施的疑慮。

10．簡述質(zhì)量管理中的“6σ”標準。

答：六西格瑪是一種質(zhì)量標準，即指產(chǎn)品的不合格率不高于百萬分

之三點四。σ是統(tǒng)計學(xué)家用來定義正態(tài)分布曲線下的標準偏差的希臘字

母，σ的個數(shù)越多，偏離均值的數(shù)量就越少——次品越少。在一個σ范圍

中大約有2/3的非次品數(shù)量，在兩個σ范圍中大約有95%的非次品數(shù)量，

在六個σ范圍中，幾乎找不著發(fā)生次品的個體數(shù)量，即接近零次品率。

6σ應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計來協(xié)助衡量價值流的每一過程、每一工序，協(xié)助衡

量每一個改善過程與結(jié)果。以客戶需求、財務(wù)影響為衡量標準，使企業(yè)

的改善更具有合理性、科學(xué)性。企業(yè)可以通過提高各種過程（如市場、

研發(fā)、生產(chǎn)、采購、維修、服務(wù)、管理、財務(wù)、人事等）的運作效率和

效果，降低失誤和故障率，來提高客戶的滿意度和市場占有率，從而增

加銷售額。另一方面，通過提高效率，減少故障，企業(yè)還可以節(jié)省大量

因質(zhì)量問題和效率低下而損失的成本。在當今世界，普通的公司，6σ的

公司中，質(zhì)量成本只占到不足銷售額的5%。

二、論述題（每題20分，共60分）

1．簡述管理中理性、有限理性和直覺決策的主要特征，并分析三

者之間的關(guān)系。

答：（1）管理中理性、有限理性和直覺決策的主要特征

①理性決策，是指管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定

條件下價值最大化的。一個完美理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯

的，問題是清晰明確的，而管理者的目標也是清楚的，他掌握所有的可

能解決方案及結(jié)果，理性的選擇最有可能實現(xiàn)目標的方案，追求組織利

益最大化，而非個人利益最大化。具有以下特征：問題是清楚的、不模

糊的；要達到的目標是單一的、清楚定義的目標；所有的方案和結(jié)果是

已知的；偏好是清晰的；偏好是不變和穩(wěn)定的；不存在時間和成本約

束；最終選擇將使回報最大化。

②有限理性決策，認為由于管理者自身能力的限制不可能分析所有

決策方案的所有信息，他們只是制定滿意的而不是使目標最大化的決

策。換言之，管理者所接受的決策方案只是足夠好的，其理性受到他們

信息處理能力的限制，同時，決策制定還受到組織文化、權(quán)利、內(nèi)部政

治等的強烈影響，以及出現(xiàn)承諾升級的現(xiàn)象。有限理性決策是一個比較

現(xiàn)實的模型，它認為人的理性是處于完全理性和完全非理性之間的一種

有限理性。它的主要觀點如下：決策者追求理性，但又不是最大限度地

追求理性，他只要求有限理性；決策者在決策中追求“滿意”標準，而不

是最優(yōu)標準。

③直覺決策，是一種潛意識對于某種方案所做出的決策過程，它是

基于決策者的經(jīng)驗以及積累所做出的判斷。包括基于經(jīng)驗的決策、根據(jù)

感覺或情緒制定的決策、基于認知的決策、潛意識的心理過程的決策以

及基于價值觀或道德的決策。

（2）理性、有限理性和直覺決策之間的關(guān)系

①有限理性決策中，管理者是追求理性的，只是受到?jīng)Q策者能力和

組織環(huán)境的限制，追求滿意而非最優(yōu)，與理性決策追求理性具有明顯的

聯(lián)系。

②直覺決策與理性決策、有限理性二者之間可以相輔相成。一個經(jīng)

歷過類似問題或情況的管理者，往往可以憑借以往經(jīng)驗在獲得的信息有

限時就迅速行動。在決策時具有強烈感覺和情感的個體實際上實現(xiàn)了更

高水平的決策績效，尤其是當他們在制定決策時能夠理解自己的感受

時。

2．什么是學(xué)習(xí)型組織，其主要特征有哪些?

答：（1）學(xué)習(xí)型組織是由麻省理工學(xué)院的彼得·圣吉提出的一種組

織類型，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)

造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人

性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。

（2）學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)組織相比主要有以下主要特征：

①對變革的態(tài)度：學(xué)習(xí)型組織認為如果不能改變它則運轉(zhuǎn)不了多

久。在應(yīng)變能力上，面臨危機或突發(fā)事件時，學(xué)習(xí)型組織由于具有快速

應(yīng)變的能力，能夠從容應(yīng)對、安然度過，對變革較為適應(yīng)。

②對新思想的態(tài)度：學(xué)習(xí)型組織認為如果一再被時間所證明就算不

了什么新思想。學(xué)習(xí)新知識新觀念的能力較強。

③在創(chuàng)新上：學(xué)習(xí)型組織認為組織中每一個人都可以進行創(chuàng)新。不

僅又是研發(fā)部門需要進行，每個員工都有研究新方法、新產(chǎn)品的義務(wù)，

都可以成為創(chuàng)新負責(zé)人。

④學(xué)習(xí)型組織的擔憂是不學(xué)習(xí)、不進步，而傳統(tǒng)組織的擔憂是犯錯

誤。

⑤競爭優(yōu)勢：學(xué)習(xí)型組織的競爭優(yōu)勢在于學(xué)習(xí)能力、知識和專業(yè)技

能較強。

⑥管理者的職責(zé)：在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教

師，領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設(shè)

計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理

念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿

景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真

實情況進行正確、深刻地把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促使

每個人都學(xué)習(xí)。

（3）學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)容：

①系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是為了看見事物的整體。進行系統(tǒng)思考一要

有系統(tǒng)的觀點，二要有動態(tài)的觀點。系統(tǒng)思考不僅是要學(xué)習(xí)一種思考方

法，更重要的是在實踐中反復(fù)運用，從而可以從任何局部的蛛絲馬跡中

看到整體的變動。

②超越自我。超越自我既指組織要超越自我，又指組織中的個人也

要超越自我。超越自我不是不要個人利益，而是要有更遠大的目標，要

從長期利益出發(fā)，要從全局的整體利益出發(fā)。

③改善心智模式。不同的人，對同一事物的看法不同，是因為他們

的心智模式不同。人們在分析事物時，需要運用已有的心智模式作為基

礎(chǔ)。但是，如果已有的心智模式不能反映客觀事物，就會做出錯誤的判

斷。特別是在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)這種情況時，小則使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困

難，大則給企業(yè)帶來災(zāi)難性影響。改善心智模式的辦法是，一要反思自

己的心智模式，二要探尋他人的心智模式，從自己與別人的心智模式的

差別中完善自己的心智模式。

④建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象，可以凝聚

公司上下的意志力，通過組織共識，共同為組織目標奮斗。企業(yè)作為一

個組織，是以個人為單元的，如果企業(yè)建立了全體員工共同認同的目

標，就能發(fā)揮每個人的力量。共同愿景的建立不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的單方面

設(shè)計，而是對每一個人的利益的融合。共同愿景的建立不僅要求犧牲個

人利益，而且要為個人留下選擇空間，這樣員工才能為自己的選擇而努

力。

⑤團隊學(xué)習(xí)。團隊學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團體的合作關(guān)系，使個人的力

量能通過集體實現(xiàn)。其目的是要避免無效的矛盾和沖突，并讓個別人的

智慧成為集體的智慧。深度會談是團隊學(xué)習(xí)的一種形式。它是對企業(yè)的

重大而復(fù)雜的議題進行開放性的交流，使每一個人不僅表達自己的看

法，也了解別人的觀點；通過交流，減少差異，從而能夠相互配合。

3．什么是組織創(chuàng)新過程，其影響因素有哪些?

答：創(chuàng)新是指產(chǎn)生創(chuàng)造性的思想并將其轉(zhuǎn)化為某種有用的產(chǎn)品、服

務(wù)或經(jīng)營方法的過程。包括五個方面：引進一種新的產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)

品的新質(zhì)量；采用一種新的生產(chǎn)方法；開辟一個新的市場；獲得一種原

料或半成品的新的供給來源；實行一種新的組織形式。

（1）創(chuàng)新本身是一個過程，根據(jù)創(chuàng)新的系統(tǒng)觀，創(chuàng)新的過程包括投

入轉(zhuǎn)換和產(chǎn)出三個階段，具體見圖4。

圖4創(chuàng)新的系統(tǒng)觀

①創(chuàng)新過程的投入階段，包括組織具有創(chuàng)造性的個人和團體。

②創(chuàng)新過程的轉(zhuǎn)換階段，轉(zhuǎn)換包括創(chuàng)造性的過程和情景，將創(chuàng)新投

入轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新產(chǎn)出。

③創(chuàng)新產(chǎn)出階段，包括創(chuàng)造性的產(chǎn)品、服務(wù)和工作方法。

（2）組織創(chuàng)新的影響因素

組織要成功地開展競爭，就必須不斷的創(chuàng)造新的產(chǎn)品或服務(wù)，最重

要的是要有一個能夠激發(fā)創(chuàng)新力的組織。一般來說，有三類因素可用來

激發(fā)組織的創(chuàng)新力。它們是組織結(jié)構(gòu)、組織文化和組織的人力資源實

踐。為充分發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)因素、組織文化因素和人力資源因素激發(fā)組織

創(chuàng)新力的作用，應(yīng)該分別做好以下幾個方面的工作：

①結(jié)構(gòu)性因素：結(jié)構(gòu)因素對創(chuàng)新的作用應(yīng)做好三個方面的工作：

a．有機式結(jié)構(gòu)。有機式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有正面的影響。因為其縱向變

異、正規(guī)化和集權(quán)程度低，從而可以提高組織的靈活性、應(yīng)變力和跨職

能工作的能力，從而使創(chuàng)新更容易得到采納。

b．充足的資源。擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供另一重要的基石。

組織資源充裕，就使管理當局有能力購買創(chuàng)新成果，敢于投下巨資推行

創(chuàng)新并承受失敗的損失。

c．單位間的密切溝通。有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙。像委員會、

任務(wù)小組及其他這類機制都可以促進部門之間的相互交流，從而得到創(chuàng)

新成功組織的廣泛采用。

②文化因素：充滿創(chuàng)新精神的組織文化應(yīng)該做好以下幾個方面的工

作：

a．接受模棱兩可。過于強調(diào)目的性和創(chuàng)造性會限制人的創(chuàng)造性。

b．容忍不切實際。不切實際的東西往往可能帶來問題的創(chuàng)新性解

決。

c．外部控制少。組織將規(guī)則、條例、政策這類控制減少到最低限

度。

d．接受風(fēng)險。組織鼓勵員工大膽試驗，不用擔心可能失敗的后

果。錯誤被看作能提供學(xué)習(xí)的機會。

e．容忍沖突。組織鼓勵不同的意見，個人或單位之間的一致和認

同并不意味著能實現(xiàn)很高的經(jīng)營績效。

f．注重結(jié)果甚于手段。提出明確的目標后，個人被鼓勵積極探索

實現(xiàn)目標的各種可行的途徑。

g．強調(diào)開放系統(tǒng)。組織時刻監(jiān)控環(huán)境變化并快速做出反映。

③人力資源因素。對于人力資源因素組織應(yīng)該做好以下三個方面的

工作：

a．高培訓(xùn)與發(fā)展投入。有創(chuàng)造力的組織要積極的對員工進行培

訓(xùn)，以保持其知識的更新。

b．高工作保障。給員工提高生活保障，以減少他們因犯錯誤而遭

解雇的顧慮。

c．有創(chuàng)造性的員工。組織應(yīng)鼓勵員工成為革新能手。

三、畫圖以及計算題（本題滿分10分）

己知某房地產(chǎn)項目的各項活動內(nèi)容、順序和時間如下表所示，請運

用PERT網(wǎng)絡(luò)方法，畫出該項目的PERT網(wǎng)絡(luò)圖，并計算關(guān)鍵線路的時

間。

圖表10某房地產(chǎn)項目活動順序以及時間

解：（1）根據(jù)圖表10繪出該項目的PERT網(wǎng)絡(luò)圖如圖表11所示。

圖5該項目的PERT網(wǎng)絡(luò)圖

（2）計算網(wǎng)絡(luò)的時間參數(shù)，找關(guān)鍵路線。

首先，計算事件的最早可能發(fā)生時間：

ET（1）=0；ET（2）=ET（1）+t（A）=12；ET（3）

=ET（2）+t（B）=20；ET（4）=ET（3）+t（C）=36；ET（5）

=ET（3）+t（C）=36；ET（6）=ET（3）+t（C）=36；ET（7）

=max{ET（4）+t（D），ET（5）+t（E），

ET（6）+t（F）}=max{44，40，40}=44；E