如何調(diào)動班組積極性

如何調(diào)動班組積極性在為企業(yè)進行班組長培訓(xùn)時，常常聽到企業(yè)方埋怨：“基層人員的工作樂觀性太差了，工作中不求有功，但求無過，對問題漠視不管、不創(chuàng)新、不改善……全部的班組管理任務(wù)全都落在班組長一個人身上”。豐田生產(chǎn)方式之所以被全球生產(chǎn)制造企業(yè)頂禮膜拜，其勝利的根本在于打造了全員自動自發(fā)、持續(xù)改善機制。只要員工的潛能被激活，力量被釋放，集體的制造力將是驚人的。因此，如何調(diào)動班組成員的樂觀性和制造性，發(fā)揮全員的潛能始終是班組建設(shè)中的難點和重點之一。有一句話：“沒有不好的員工，只有不會管的領(lǐng)導(dǎo)”，員工樂觀性不高，不能歸咎于員工的素養(yǎng)和態(tài)度，而要在管理機制、領(lǐng)導(dǎo)方式等方面找緣由。員工潛能的激活和挖掘需要正確的引導(dǎo)、有效的正向激勵、環(huán)境的影響，而嚴(yán)格的考核制度考核、嚴(yán)峻的懲處并不能激發(fā)員工的樂觀性我們在實踐的基礎(chǔ)上總結(jié)了一系列可操作的班組管理機制和方法，這些機制和方法的運用，能有效的化員工的消極被動為樂觀主動，充分調(diào)動起員工的盡責(zé)意識、自主改善意識、創(chuàng)新意識……方法一：班組之星評比機制人是精神的動物，精神、榮譽激勵往往能起到意想不到的結(jié)果，這包括，領(lǐng)導(dǎo)以及同事的認同、確定、嘉許、表揚等等。在管理史上有一個聞名的案例：1970年月，當(dāng)時，曾在美國海軍擔(dān)當(dāng)軍官的葛維向公眾聲稱他能夠讓一個完全不會打網(wǎng)球的人在20分鐘內(nèi)學(xué)會打網(wǎng)球，這一聲明引起了美國ABC電視臺的愛好，他們找來了20個經(jīng)過簽署法律文件證明不會打網(wǎng)球的人，并從中選擇了一個很少參與體育熬煉、身體條件非常糟糕的55歲肥胖女子。果真，在短短20分鐘內(nèi)，葛維就讓這名女子自如地打起了網(wǎng)球。但是葛維并沒有在這20分鐘內(nèi)傳授打網(wǎng)球的技巧，而只是關(guān)心她打破了自己不會打球的固有信念，并不斷的確定她、激勵她。這個案例告知我們，只要激活了人的潛能，甚至不用教會其多少技能和方法，他便會自動自發(fā)的進行改善。同時人的潛能激活需要教練式領(lǐng)導(dǎo)方式，這種領(lǐng)導(dǎo)方式的核心是引導(dǎo)、確定、嘉許、激勵，賜予被管理者信念和動力。班組之星的評比機制便是激活人的潛能的有效工具之一。班組之星的評比是對優(yōu)秀者的確定、榮譽激勵，同時也對后進者起著引導(dǎo)和示范的作用，是班組揚善抑惡的基本工具。詳細操作如下：一、依據(jù)班組的經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點等設(shè)置相應(yīng)的標(biāo)桿之星，如“業(yè)績之星”、“平安之星”、“質(zhì)量之星”、“改善之星”、“協(xié)作之星”等等，并未標(biāo)桿之星的評比設(shè)計相應(yīng)的評比標(biāo)準(zhǔn)。二、每月月底利用例會時間進行評比。一些標(biāo)桿之星的評比依據(jù)是客觀數(shù)據(jù)，如“業(yè)績之星”，可依據(jù)事實數(shù)據(jù)直接產(chǎn)生;對于一些無客觀數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的星星評比，最佳的方法