績效獎勵與認可計劃方案

第七章

績效獎勵與認可方案開篇案例位于上海市的光明公司是一家企業(yè)，公司的主要產(chǎn)品是管理軟件。小王與小謝是光明公司的技術(shù)骨干，兩個人以前是大學同學，后來又一起進入光明公司工作，技術(shù)水準一樣。

小王和小謝分別負責不同的產(chǎn)品研發(fā)，小王負責A產(chǎn)品，小謝負責B產(chǎn)品。經(jīng)過一年的艱苦努力，A、B兩個產(chǎn)品同時完成推向市場，但市場的表現(xiàn)卻完全不同，A產(chǎn)品很快被市場所接受，為公司帶來很大的經(jīng)濟效益；而B產(chǎn)品卻表現(xiàn)平平。

由于A產(chǎn)品帶來了經(jīng)濟效益，年底公司決定為小王加工資；而小謝負責的產(chǎn)品表現(xiàn)不好，沒有增加工資。公司的決定迅速在員工中流傳，很快傳到了小謝的耳朵里。于是，小李找公司領(lǐng)導談話，他認為自己受到不公正的評價，開篇案例因為B產(chǎn)品表現(xiàn)不好，不是產(chǎn)品本身的原因，而是，B產(chǎn)品被市場接受需要一定的時間。公司只給小王增加工資，小謝覺得自己的工作沒有得到公司的認可，而公司領(lǐng)導認為市場可以評價一切，沒有接受小謝的意見。很快，小謝離開了光明公司加入了競爭對手Y公司，依然負責與B產(chǎn)品類似的產(chǎn)品。半年后，市場開始接受該產(chǎn)品，Y公司在該產(chǎn)品上取得了良好的經(jīng)濟效益。

思考：為什么小謝會離職？這家公司存在什么問題？應(yīng)如何解決？1990年代初期，巨幅虧損，1993年郭士納上臺后，推動大幅改造，其中之一就是績效管理和獎酬制度的改變。他將獎酬制度改為績效導向并與市場連結(jié)。公司定期做市場薪資調(diào)查，了解外面市場上業(yè)務(wù)營銷、技術(shù)效勞及后勤支持等三種人員的薪資行情，隨時追蹤與調(diào)整內(nèi)部的相關(guān)制度。

另外，他也實施“個人績效承諾〞績效管理制度，把員工績效分成四級，第一級是前15%，第二級是65%，第三級是20%，第四級是0%。為什么是0呢？他說，因為在公司還沒有把你評分為第四級之前，你已經(jīng)被強迫出局了。他很重視績效最好的前20%的員工，這些員工調(diào)薪幅度可以非常高，也享有股票選擇權(quán)和各種訓練時機。

第一節(jié)

績效鼓勵的根本原理何謂績效？行為過程？結(jié)果？一、績效及其影響因素組織績效個人績效影響個人績效上下的因素知識能力薪酬體系工作動機時機二、綜合鼓勵理論目標引導行為個人努力個人績效組織報酬個人目標高成就需要客觀的績效評價系統(tǒng)強化主導需要能力績效評價標準公平性比較產(chǎn)出產(chǎn)出投入A投入B：機會績效獎勵方案內(nèi)涵績效獎勵計劃，指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計?？冃И剟钣媱澯兄趶娀M織規(guī)范，激勵員工行為的調(diào)整，有利于組織目標的實現(xiàn)?？冃И剟罘桨傅膬?yōu)點與缺點績效獎勵方案的實施要點必須與組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)。企業(yè)必須首先建立有效的績效管理體系。有效績效獎勵計劃必須在績效和獎勵之間建立起緊密的聯(lián)系。績效獎勵計劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。獵人與獵狗的故事微軟員工的績效薪酬企業(yè)的人力資源管理，最重要的是薪酬管理和績效管理。

薪酬是吸引人才最重要的手段，過去十幾年里，微軟一直沿用的薪酬制度被證明是非常成功的。微軟員工的薪酬構(gòu)成中，工資部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時的工資都低于原來所在公司的水平。但是，“持有微軟股權(quán)”足夠吸引微軟大部分所需人才。

微軟員工的績效薪酬微軟員工持股方案讓全職員工能夠以接近市場價值85%的價格購買股票（通過在工資表中扣除的方式）。每一名員工允許將其稅后薪水的2%一10％投資到股票期權(quán)中。大多數(shù)微軟的員工都購買了股票期權(quán)，在歌舞升平的20世紀90年代，微軟股票每幾個月就會翻一番，而且每年都會如大家所愿進行配股。員工不僅參與到微軟改變世界的大任當中,他們還會在這一過程中致富。微軟比美國歷史上任何一家公司都更快地制造出數(shù)以萬計的百萬富翁員工－一20世紀90年代末時已超過10000人。微軟員工持股計劃的設(shè)計是這樣的：相當級別以上的員工被雇用即得到一部分認股權(quán)，當時市場最低價為授權(quán)價，所授認股份分期在幾年內(nèi)實現(xiàn)股權(quán)歸屬，員工可以以授權(quán)價認購歸屬自己的股權(quán)，實際支付的認購價與認購當時市場價的差價就是股權(quán)收益。員工被雇用后每年都可能得到新的持股權(quán)獎勵,不過這取決于個人的績效和對于公司的長期價值。微軟的這種做法實際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風險。員工也沒有風險：股權(quán)歸屬時如果市價不高不必著急，盡可能等到升值后再認購。惟一可能的風險是股票一路下跌而不升值，員工在較低工資方面的"損失"就補不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過。這種方法在已經(jīng)或快要上市的處于上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩(wěn)定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個問題十幾年前就在微軟遇到了。因此，要激勵鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強有力的績效管理制度。

微軟績效管理的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評價的焦慮，驅(qū)使員工自覺地超越自己和超越他人。績效管理制度的主要組成部分是：個人績效目標計劃、與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。個人績效目標計劃由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。制定計劃有幾個原則：具體，可衡量，明確時限，現(xiàn)實而必須具有較高難度。

績效評價等級有：最佳、較好、及格、不及格。完成任務(wù)目標計劃并不一定意味著高分，員工必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微軟的績效管理制度能不斷地驅(qū)使本來優(yōu)秀的人群更努力地進取競爭，置優(yōu)秀的人才于危機感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競技狀態(tài)。年度加薪、授權(quán)、獎金與績效評價結(jié)果直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進入"績效觀察期"。進入觀察期的人通常會主動辭職，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認購權(quán)這是最沉重的損失。第二節(jié)

績效獎勵方案的種類績效獎勵方案的類型特殊績效認可計劃短期獎勵計劃一次性獎金LumpSumBonus個人獎勵計劃IndividualIncentives成功分享計劃SuccessSharingPlans收益分享計劃GainSharing利潤分享計劃ProfitSharing績效獎勵計劃長期績效獎勵計劃股票所有權(quán)群體獎勵計劃GroupIncentives績效加薪MeritPay一、短期績效獎勵方案加薪可能存在的問題缺乏彈性；永久性基本薪酬增加的途徑普遍加薪績效加薪計劃生活成本加薪1、績效加薪加薪的三大關(guān)鍵要素企業(yè)支付實力企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平的對比關(guān)系累積加薪一次性加薪2014年加薪的季節(jié)已經(jīng)過去或正在進行中，據(jù)說，2014年中國依然是加薪幅度較高的國家，其中近60%的企業(yè)加薪幅度在6-10%，10%的企業(yè)加薪幅度大于10%。

〔1〕簡單績效加薪以根本薪酬為基準的簡單績效加薪方案以所在薪酬范圍的中值為基準的簡單績效加薪方案〔2〕市場化績效加薪高8%—15%

6%4%3%1%0%高0%—7%

8%6%4%2%0%0%10%8%5%4%0%低0%—7%

14%10%8%5%0%低8%—15%

18%15%10%8%0%SABCD市場定位差距績效評價等級〔3〕以績效和相對薪酬水平為根底的績效加薪〔4〕基于薪資比較比率的績效加薪〔5〕以績效、相對薪酬水平及時間為根底的加薪方案

薪酬水平績效水平一分位二分位三分位四分位優(yōu)異8-9%6－9個月6-7%9－12個月4-5%10－12個月3-4%12－15個月勝任6-7%8－10個月4-5%10－12個月3-4%12－15個月2-3%15－18個月合格4-5%9－12個月3-4%12－15個月2-3%15－18個月0不令人滿意0-2%12－15個月0002、一次性獎金一次性獎金與績效加薪相比：對企業(yè)而言，孰優(yōu)孰劣？對個人而言，孰優(yōu)孰劣？3、月/季度浮動薪酬〔獎金〕步驟一：公司季度獎金總額的確定。步驟二：各部門季度績效評價系數(shù)的確定。步驟三：各部門季度獎金總額的確定。步驟四：各部門內(nèi)部的績效評價系數(shù)確定。步驟五：各部門內(nèi)部員工的季度獎金確定。公司季度獎金總額確實定一般情況下，利潤是人們普遍認為最能表達企業(yè)經(jīng)營績效的指標，所以以利潤為基準計算獎金的方式在企業(yè)界十分普遍。根本的計算公式是：

獎金總額=總利潤×一定比例系數(shù)

月/季度浮動薪酬的計算公式1、部門間季度績效工資平均單價的計算公司季度績效工資總額部門間季度績效工資平均單價=∑〔部門季度績效工資基準額×部門季度績效評價系數(shù)〕2、各部門應(yīng)得季度績效工資總額的計算部門應(yīng)得季度績效工資總額=部門季度績效工資基準額×本部門季度績效評價系數(shù)×部門間季度績效工資平均單價3、部門內(nèi)季度績效工資平均單價的計算本部門應(yīng)得季度績效工資總額部門內(nèi)季度績效工資平均單價=∑〔員工個人季度績效工資基準額×個人季度績效評價系數(shù)〕4、員工實際應(yīng)得季度績效工資的計算員工實際應(yīng)得季度績效工資=員工季度績效工資基準額×個人季度績效評價系數(shù)×部門內(nèi)季度績效工資平均單價一次性獎金決定矩陣——將個人績效與組織績效結(jié)合起來假設(shè)某員工的基本年薪為2萬元；獎勵水平為基本年薪的7%；其個人績效和組織績效都為優(yōu)；則其獲得的獎勵金額為：2萬元×7%×0.8=1120元4、特殊績效認可〔獎勵〕方案——對作出卓越奉獻的個人或團隊的獎勵，彌補績效加薪的局限性。獎勵的行為、績效：如開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、相當高的銷售額作用：增加薪酬體系的靈活性、及時認可員工績效在麥當勞，只要員工個人努力，工作表現(xiàn)優(yōu)異，就有時機獲得豐厚的獎勵。麥當勞為員工提供的獎勵包括總裁獎、效勞工齡獎、優(yōu)勝獎、年度出色經(jīng)理獎、積極管理獎等。美孚石油公司的特殊績效認可方案例如非現(xiàn)金獎勵：最高價值為250美元的一些小東西，一件水晶制品、一頓晚餐或者是一張戲票，將獎勵給那些具有主動性和創(chuàng)造性的個人以及團隊?，F(xiàn)金獎勵：包括兩種——一種獎勵金額介于250美元到2500美元之間；另外一種則最高達到5000美元。這兩種是獎勵那些對于公司的利潤產(chǎn)生決定性影響的個人或團隊。實施效果：該方案實施的第一年，公司在兩項小額獎勵上一共支出了32000美元，但卻獲得了4000萬美元的收益。在大額獎勵上所進展的投資同樣獲得了很高的投資收益率：投入19000美元，獲得了1800萬美元的收益。個人獎勵方案的內(nèi)涵及實施條件個人績效獎勵計劃，就是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。依據(jù)：既定的績效標準案例某保健品公司主要替其他保健品生產(chǎn)廠家銷售各類產(chǎn)品，因為業(yè)務(wù)量很大，公司新聘了一位名叫王強的業(yè)務(wù)員。王強到這家公司之后，工作非常努力，但過了一段時間，他發(fā)現(xiàn)無論自己多么努力，總是達不到很好的業(yè)績，而公司的兩個老業(yè)務(wù)員，總有很好的業(yè)績。公司里無論新老員工，每個月都是按銷售額的6%提成，這樣，王強的心里也就平衡了，認為只要自己繼續(xù)努力，總可以得到和他們一樣的業(yè)績。公司在眾多的平面媒體上進展了廣告宣傳，但留下的兩個聯(lián)系都放在兩位老員工的桌子上，只要一響，他們就會接聽，當然先接觸客戶。企業(yè)規(guī)定，誰接到客戶誰來盯，這樣，新員工就無法享有企業(yè)資源，只能到處跑業(yè)務(wù)，但這樣做業(yè)務(wù)額的提升十分緩慢，為了解決這個問題，王強屢次和公司管理層溝通交涉，希望可以共享公司資源。雖然公司了解他的困境，但由于兩個老業(yè)務(wù)員握有公司的大量老客戶，公司也不敢輕易得罪他們，所以對這一問題一籌莫展。實施個人績效獎勵方案的前提條件：1、個人努力和個人績效之間存在直接且明確的聯(lián)系；2、企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境以及所采用的生產(chǎn)方法等必須相對穩(wěn)定；3、企業(yè)必須強調(diào)員工個人的專業(yè)性，強調(diào)個人的優(yōu)良績效；4、績效評價系統(tǒng)科學合理且公正。個人績效獎勵方案的優(yōu)點（1）降低了監(jiān)督成本。（2）一次性激勵，有利于成本和預(yù)算的控制。（3）通常是以實物產(chǎn)出為基礎(chǔ)的，操作起來以及在對員工溝通的時候比較容易。個人獎勵方案的缺點對于管理類和技術(shù)類員工以及從事團隊工作方式的員工不太適用。在設(shè)計和維持可被員工接受的績效衡量標準等方面具有一種潛在管理難題。會導致員工只做有利于他們獲得報酬的事情，對于其他事情則傾向于不管不問?？赡懿焕趩T工掌握多種不同的技能。個人績效獎勵方案的種類1、直接計件工資方案按工人完成合格產(chǎn)品的數(shù)量和計件單價來支付工資；計算的主要依據(jù)是計件單價，即工人完成每一件產(chǎn)品的工資額。

計件單價=某等級工人的日〔小時〕工資標準÷日〔小時〕產(chǎn)量定額如：40〔元\天〕÷10〔件\天〕=4〔元\件〕

或：計件單價=某等級工人的小時工資標準×單位產(chǎn)品的工時定額如：5〔元\小時〕×0.8〔小時\件〕=4〔元\件〕

2、標準工時方案步驟：先確定完成某項任務(wù)需要的時間再確定完成這種任務(wù)的標準工資率如確定裝配一個產(chǎn)品需要花費0.5小時，再確定標準工資率為：6元\0.5小時即12元\小時。那么員工A3小時裝配了7個產(chǎn)品，那么他可以拿到的工資為？3×12=36〔元〕〔×〕0.5×7×12=42〔元〕〔√〕3、差額計件工資方案創(chuàng)始人：泰勒使用兩種不同的工資率〔1〕≦標準產(chǎn)量〔2〕﹥標準產(chǎn)量泰勒與莫里克計件工資方案4、與標準工時相聯(lián)系的可變計件工資方案海爾塞〔〕計件工資方案通過時間研究確定完成某項任務(wù)的標準工作時間；若員工以低于標準工時的時間完成工作，從而因節(jié)約時間而產(chǎn)生收益；則此收益在企業(yè)和員工之間以對半的形式分享。羅曼/甘特計件工資方案羅曼（）計件工資計劃：隨著所節(jié)約的時間增加，員工能夠分享的收益比例是上升的。甘特（）計件工資計劃：確定標準工時不能在標準時間內(nèi)完成工作的人將會得到一個有保證的工資率。在標準時間內(nèi)或者少于標準工時的時間內(nèi)完成工作的員工，計件工資率則訂在標準工資率的120%的水平上。5、提案建議獎勵方案實例：布羅恩清新點子方案〔P249〕改善員工關(guān)系提高產(chǎn)品質(zhì)量降低本錢增加收益三、群體績效獎勵方案產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果。個人的績效標準是需要針對環(huán)境的壓力而變化的。建立在良好的績效文化和團隊合作文化以及較高的組織承諾基礎(chǔ)上。1、績效衡量2、組織適應(yīng)性3、組織管理（一）群體獎勵計劃的適應(yīng)情況群體獎勵方案的優(yōu)缺點優(yōu)點鼓勵團隊合作參與決策缺點搭便車問題流動率上升1、利潤分享方案：概念與形式定義：所有或者某些特定群體的員工按照一個事先設(shè)計好的公式，來分享所創(chuàng)造利潤的某一百分比。形式：年終獎、股票、現(xiàn)金紅利或延期支付的紅利常用對象：管理層以下的員工群體。利潤分享計劃示例P251沃爾瑪公司的利潤分享一位在沃爾瑪工作了20年的貨車司機說，他1972年進公司時，參加了公司的補習班。山姆在培訓時對他們說，“如果你們在公司持續(xù)工作20年以上，你們將能領(lǐng)到10萬美元以上的利潤分紅。〞這位司機當時根本不相信，因為他剛從一家工作了13年的運輸公司辭職，只拿到700美元。如今20年過去了，他的利潤分享金不是10萬美元，而是70．7萬美元。喬治亞·桑德斯，俄克拉荷馬州克萊爾莫爾的沃爾瑪12號分店退休員工回憶說：“1968年4月，我開場擔任照相器材、電子產(chǎn)品和小家電部門的負責人。起初，我每小時最低掙1.65美元。1989年我退休時，我每小時的工資到達8.25美元。我離開公司時從利潤分享方案中得到20萬美元，進展了其他的投資。我買進和賣出了一些沃爾瑪公司的股票，由于股票還被拆股了好屢次，因此我仍然擁有較多數(shù)量的股票。我覺得能為沃爾瑪公司工作，對我來說實在是很幸運的。〞

對于利潤的分配，通常需要把握三個維度：總利潤分配、個人利潤分配以及利潤的發(fā)放。

總利潤的提取固定比例法：是指將企業(yè)實際目標達成情況與預(yù)先設(shè)定目標情況進展比照，進而確定相對固定利潤分享總額提取比例的一種方式〔如當年凈利潤總額的5%〕。特點：只要企業(yè)取得利潤，便可提取相對固定比例的利潤作為分享基數(shù)，操作方便簡單，但難以制定合理的比例。分段比例法：是指將企業(yè)實際目標達成情況與預(yù)先設(shè)定目標進展比照，并根據(jù)比照情況選擇相應(yīng)利潤總額提取比例的一種方式〔如300萬元以內(nèi)的利潤，3%用于利潤分享；超過300萬的利潤，6%用于利潤分享〕。特點：能有效鼓勵員工為超額完成利潤目標而努力，但為此企業(yè)需要付出較高的人工本錢。

獲利界限法：是指預(yù)先規(guī)定企業(yè)目標完成最低標準，然后將企業(yè)實際目標完成情況與其進展比照，只有在公司利潤超過事先定好的最低標準并且低于最高標準的時候才進展一定比例的利潤分享。特點：這種方式能夠有效保證公司對股東的回報，合理控制企業(yè)人工本錢，但需要有嫻熟的理論及實操經(jīng)歷，操作程序較為復雜。個人利潤分配崗位奉獻法個人奉獻法綜合法：是將崗位奉獻法與個人奉獻法相結(jié)合并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實情況而賦予不同權(quán)重綜合來決定員工利潤分享額度的一種方法。

兩種形式現(xiàn)金分享：即每隔一定時間，把一定比例的利潤〔如10%〕作為利潤分享額直接分配給員工的方式。其短期鼓勵性較強，長期鼓勵性較弱。延期利潤分享：將利潤分享與退休方案聯(lián)系在一起。企業(yè)委托管理機構(gòu)，將員工實得利潤分配額按預(yù)定比例將一局部利潤存入員工個人賬戶，并在一定時期后支付給員工的一種方式。它有一定的長期鼓勵作用，但短期鼓勵性較弱。通常來講，國企性質(zhì)的企業(yè)可能采取延期到退休一次性補償給員工的方式，而民企或三資企業(yè)那么多采取較短的期限且每年返還一樣比例或不同比例的方式。

結(jié)合企業(yè)生命周期選擇適宜的方案利潤分享方案方案設(shè)計舉例A公司成立于2006年，專門從事營銷效勞，是一家通過運用各種線下傳播手段，為客戶在品牌宣傳推廣、產(chǎn)品銷售促進和消費者溝通與管理等多個方面營銷效勞的專業(yè)機構(gòu)，現(xiàn)有員工300余人。2021年公司與專業(yè)咨詢公司就薪酬設(shè)計工程進展了合作，完成了薪酬設(shè)計工作，且公司每年薪酬都在進展相應(yīng)調(diào)整，但效果不佳。且自2021年起，公司核心員工相繼離職，截至2021年年底，核心員工已有5人離職，企業(yè)高層對此非常擔憂。核心員工為什么會相繼離職？他們離職背后的根本原因是什么？

這是一個典型的剛剛進入成長期的企業(yè)通常存在的問題。在此階段，企業(yè)各項規(guī)章尚未健全，但銷售規(guī)模、人員迅速增長，企業(yè)“元老〞漸漸失去當初創(chuàng)業(yè)時那種高昂的激情，工作也漸漸失去了原先的挑戰(zhàn)性，“元老〞責任性也隨之下降，加之雖是“元老〞但非“主人〞，在這種情況下，可想而知，別的企業(yè)采取高薪、提供更有挑戰(zhàn)性的工作等方式“挖人〞并非難事，企業(yè)相繼出現(xiàn)核心員工離職現(xiàn)象就不難理解了。

2、收益分享方案定義：一種與員工分享因生產(chǎn)率提高（如工時減少）、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效獎勵模式。與利潤分享的區(qū)別：與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本節(jié)約等目標達成聯(lián)系在一起。績效和結(jié)果之間的關(guān)系更近，也更為清晰。支付周期更短、頻率更高。自籌資金，以員工努力創(chuàng)造的或節(jié)約下來的錢為基礎(chǔ)。收益分享方案的優(yōu)點鼓勵團隊合作。對績效的報酬支付得相對較為及時。建立在群體可以控制的要素基礎(chǔ)之上。促進員工以及整個公司在績效改善方面形成伙伴關(guān)系?！m用于：制造型和服務(wù)型企業(yè)第一代收益分享方案斯坎倫計劃和盧卡爾計劃：從生產(chǎn)率改善或者成本控制的角度來對財務(wù)結(jié)果進行衡量；運用歷史的績效標準來確定一個值得為之支付報酬的恰當績效水平。作用：降低成本、培養(yǎng)員工分享和合作精神第一代收益分享方案斯坎倫方案盧卡爾方案例如〔P254〕第二代收益分享方案對單位產(chǎn)出的標準勞開工時進展測量。通常也在制造業(yè)環(huán)境中使用且只適用于小時工人。例：10個員工、5周、生產(chǎn)500單位產(chǎn)品那么所耗時間：10×5×40〔小時\周〕=2000小時即生產(chǎn)1個單位產(chǎn)品需要4個小時那么生產(chǎn)1000個產(chǎn)品，實際耗時3800小時，那么節(jié)約了〔？〕時間第三代收益分享方案的優(yōu)點定義——對經(jīng)營計劃收益的分享，將范圍更為廣泛的經(jīng)營目標作為核定收益分享資金來源的依據(jù)和確定報酬的標準例：成本節(jié)約了100元，員工有機會分享其中的50%（50元）但前提是：產(chǎn)出水平、安全生產(chǎn)、環(huán)保等三大指標達成，做法如下：①實現(xiàn)成本節(jié)約指標，則先分享50元的50%②達到產(chǎn)出水平指標，則再分享50元的15%③實現(xiàn)安全生產(chǎn)指標，則再分享50元的25%④達到環(huán)保指標，則再分享50元的10%沃爾瑪公司的薪酬制度1962年美國沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國西部的一個小鎮(zhèn)，1991成為美國第一大零售企業(yè)，2001年以后連續(xù)名列世界500強第一的位置。沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業(yè)態(tài)，店鋪4694個，員工人數(shù)約100萬人，分布在全球十余個國家。如此龐大的企業(yè)實現(xiàn)低本錢高效率地運行，與其實施的員工薪酬制度有著重要的關(guān)系。沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤分享方案+員工購股方案+損耗獎勵方案+其他福利。

沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人。因此，公司的一切人力資源制度都表達這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨特的薪酬制度。

沃爾瑪?shù)墓潭üべY根本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤分享方案、員工購股方案、損耗獎勵方案在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。

利潤分享方案：但凡參加公司一年以上，每年工作時數(shù)不低于1800小時的所有員工，都有權(quán)分享公司的一局部利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留后用于購置公司股票，由于公司股票價值隨著業(yè)績的成長而提升，當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。員工購股方案：本著自愿的原那么，員工可以購置公司的股票，并享有比市價低15%的折扣，可以交現(xiàn)金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬和千萬富翁。

損耗獎勵方案：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。

其他福利方案：建立員工疾病信托基金，設(shè)立員工子女獎學金。從1988年開場，每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學，每人每年6000美元，連續(xù)資助4年。

沃爾瑪通過利潤分享方案和員工購股方案，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會關(guān)心企業(yè)的開展，加倍努力地工作。不過，這種薪酬制度也有局限性，對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關(guān)心眼前固定工資的多少，而非未來的收入；對于處于成熟期的企業(yè)來講，利潤增加和股票價值的升值主要不取決于員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣就會使利潤分享方案和員工購股方案不會為員工帶來多少利益。利潤分享方案和員工購股方案最適合成長性、開展型零售企業(yè)采用。3、成功分享方案〔目標分享方案〕概念：運用平衡記分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果來對經(jīng)營單位提供績效獎勵這樣一種做法。關(guān)注點：績效的改進程度涉及的目標：財務(wù)績效質(zhì)量和客戶滿意度學習與成長流程等成功分享方案的實施前提根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程制定關(guān)鍵績效指標；經(jīng)營單位中的所有員工全體參與；管理層與基層員工共同制定績效目標；定期衡量績效，及時溝通。成功分享方案中的實施要點某保險公司客戶團隊的指標示例表7-11成功分享方案的設(shè)計程序建立成功分享計劃委員會。制定經(jīng)營績效指標并且確定不同指標之間的權(quán)重。為績效指標確定公平合理的進展目標并確定獎勵的辦法。成功分享方案舉例目標權(quán)重上期績效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%獎金比率產(chǎn)品質(zhì)量15%

00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5殘次品/返工率10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工時成本20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顧客滿意度20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次成本10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350資產(chǎn)凈收益率25%

00.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.0%

1010.811.612.413.21414.815.616.417.218預(yù)定獎金比率0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.0%最終的總獎金比率某公司基于平衡計分卡的績效獎勵方案四、長期績效獎勵方案概念：是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標的達成提供獎勵的計劃。適用范圍：傳統(tǒng)的長期獎勵計劃——組織的高層管理人員現(xiàn)代形式——員工股票計劃（尤其對研發(fā)領(lǐng)域的員工）。作用：有助于招募、保留和激勵高水平人才。創(chuàng)造了一種所有者意識和風險共擔意識。為員工創(chuàng)收，提供一種投資工具。長期獎勵方案內(nèi)容：大多數(shù)圍繞股票計劃來設(shè)計參與長期項目或者風險計劃的員工有時會以現(xiàn)金的形式或者股權(quán)的形式得到獎勵。例如：石油勘探公司的地質(zhì)專家可以從成功發(fā)掘出來的一口油井中得到一定百分比的產(chǎn)量；軟件設(shè)計師有時可以從自己所設(shè)計的軟件的銷售中獲得一定的版稅。股票所有權(quán)方案的類型現(xiàn)股計劃：通過公司獎勵或參照股權(quán)當前市場價值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權(quán)計劃。經(jīng)理人員能夠及時獲得股權(quán)，并在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售。期股計劃：公司和經(jīng)理人員約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當前價格確定，同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。期權(quán)計劃：公司給予經(jīng)理人員在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股票的權(quán)利，到期可行使也可放棄這個權(quán)利。三種類型股權(quán)方案的權(quán)利義務(wù)比較長期獎勵方案案例之一公司（一家快速成長的公用事業(yè)公司）：為了創(chuàng)建一種參與性質(zhì)更濃的績效導向型文化，公司建立了一種全員參與的股票所有權(quán)計劃，該計劃的目標是使本公司員工擁有公司25%的股份。為了激發(fā)大家的興趣，公司以15%的折扣來向員工提供股票，并且允許他們購買價值最多可達到他們基本薪酬20%的股份。對關(guān)鍵員工的年度獎金也以股票的形式支付。公司管理人員說，該計劃在將工資與績效和所有權(quán)聯(lián)系在一起方面取得了很大的成功。長期獎勵方案案例之二美國西南航空公司：與飛行員簽訂了一個為期10年的合同，為了誘使飛行員放棄在前5年中的加薪權(quán)利，公司允許飛行員購買數(shù)量最高可達140萬股的公司股票，而價格則按照事先約定的一個相對較低的水平。作用：不僅對公司財務(wù)來說是一件好事，而且有助于促使自己的關(guān)鍵員工將主要精力集中在使得公司的績效在長期中保持在最高的水平上。員工持股方案的典型內(nèi)容工作一年以上的員工均可參加。股份和股東分配權(quán)以工資為依據(jù)，兼顧工齡和工作業(yè)績。員工持有的股份或股票交公司外部的公共托管機構(gòu)或內(nèi)部托管機構(gòu)管理。在符合規(guī)定的時間和條件的情況下，員工持有的股份或股票有權(quán)出售，公司有責任收購。上市公司持股的員工享受與其他股東相同的投票權(quán)，未上市公司的持股員工對于公司的重大決策享有發(fā)言權(quán)。政府對于實行員工持股計劃的公司給予稅收優(yōu)惠。中國的員工持股方案所面臨的困境股票市場發(fā)育不成熟、不規(guī)范，缺乏企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的公正市場評價機制。中國企業(yè)員工大多數(shù)屬于“風險中立型”和“風險規(guī)避型”的人，因而不大愿意承擔過多的風險。企業(yè)缺乏真正的員工參與機制。實踐表明，實行員工持股的企業(yè)，其盈利率和生產(chǎn)率并沒有明顯提高。華為的員工持股方案任正非說：“誰擁有華為？我不知道怎么說，我反正只有百分之一點幾的股份〞。從法律上說，華為公司的股東有兩個〔截至2021年年底〕：一個是華為公司工會，代表65596名員工持