組織溝通組織內(nèi)的生存之道

組織溝通－－組織內(nèi)的生存之道3——擺正自己的位置I.溝通的角色明茨伯格的管理者角色論決策角色企業(yè)家混亂應(yīng)對者資源分配者談判者信息角色監(jiān)控者傳播者發(fā)言人人際關(guān)系角色掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者永恒的利害關(guān)系——利之所在，民歸之；名之所彰，士死之。

角色轉(zhuǎn)換是滿足利益統(tǒng)一的關(guān)鍵十七、八世紀(jì)，瑞士人很窮，男人唯一的生活來源就是到鄰國當(dāng)雇傭兵。巴黎人雇傭瑞士人打仗。當(dāng)侵略者來時(shí)，巴黎人皆逃跑了，只有瑞士人與敵人決戰(zhàn)到底。結(jié)果把入侵者趕走了，保衛(wèi)了法國人的家園，故為瑞士人樹立雕像。問及瑞士人時(shí)，他們卻認(rèn)為這沒有什么了不起的：“別人花錢雇我們，不就是為了打仗嗎？主人逃跑是對的，但我們不能跑。所以我們應(yīng)該堅(jiān)守不屈，這是職業(yè)道德。〞

STORY巴黎城外的瑞士人像印度門童ⅩⅢ什么是角色？對于居于某種位置的人所被期望表現(xiàn)的某類行為誰的期望？導(dǎo)演是誰〔誰的安排〕？關(guān)于角色莎士比亞的角色論：“全世界是一個(gè)巨大的舞臺(tái)，所有紅塵男女均只是演員罷了。上場下場各有其時(shí)。每個(gè)人一生都扮演著許多角色，從出生到死亡有七種階段。〞何謂責(zé)任？在其位，謀其政進(jìn)不求名，退不避罪，唯民是保?孫子兵法·地形篇?非勇不可以決謀合戰(zhàn)嚴(yán)守分際，善盡職守每日三省其身：是否在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)、恰當(dāng)?shù)牡胤接们‘?dāng)?shù)姆绞奖磉_(dá)恰當(dāng)?shù)囊庖?/p>

明確角色的前提是了解你的職責(zé)英國著名的維多利亞女王，與其丈夫相親相愛，感情和諧。但是維多利亞女王乃是一國之王，成天忙于公務(wù)，出入于社交場合，而她的丈夫阿爾伯特卻和她相反，對政治不太關(guān)心，對社交活動(dòng)也沒有多大的興趣，因此兩人有時(shí)也鬧些別扭。有一天，維多利亞女王去參加社交活動(dòng)，而阿爾伯特卻沒有去，已是夜深了，女王才回到寢宮，只見房門緊閉著。女王走上前去敲門。房內(nèi)，阿爾伯特問：“誰?〞女王答復(fù)：“我是女王。〞門沒有開，女王再次敲門。房內(nèi)阿爾伯特問：“誰呀?〞女王答復(fù)：“維多利亞。〞門還是沒開。女王徘徊了半晌，又上前敲門。房內(nèi)的阿爾伯特仍然是問：“誰呀?〞女王溫柔地答復(fù)：“你的妻子。〞這時(shí)，門開了，丈夫阿爾伯特伸出熱情的雙手把女王拉進(jìn)去。

STORY

夜歸的維多利亞案例思考：解縉之死唐雎謂信陵君曰：“臣聞之曰：‘事有不可知者，有不可不知者；有不可忘者，有不可不忘者?！曅帕昃唬骸昂沃^也？〞對曰：“人之憎我也，不可不知也；吾憎人也，不可得而知也。人之有德于我也，不可忘也；吾有德于人也，不可不忘也。今君殺晉鄙，救邯鄲，破秦人，存趙國，此大德也。今趙王自郊迎，卒然見趙王，臣愿君之忘之也。〞信陵君曰：“無忌謹(jǐn)受教。〞——?史記·魏公子列傳?

STORY唐雎說信陵君思考問題：見到上司即將犯錯(cuò)，你怎么辦？——團(tuán)隊(duì)討論的組織II.群體決策知名的管理實(shí)驗(yàn)歐洲礦工實(shí)驗(yàn)自主團(tuán)隊(duì)適應(yīng)力強(qiáng)霍桑實(shí)驗(yàn)西部電器公司在芝加哥的霍桑工廠生產(chǎn)率和員工行為受非正式工作群體的影響Harwood實(shí)驗(yàn)生產(chǎn)男式服裝的Harwood公司工藝重組的三組策略群體中的角色工作維護(hù)性角色組織維護(hù)性角色自我維護(hù)性角色羅馬角斗士的OPLOMACUS、THRACIAN和SECUTOR

群體與團(tuán)隊(duì)群體和團(tuán)隊(duì)的差異群體——在同一領(lǐng)域內(nèi)工作或聚集在一起完成任務(wù)的人員集合團(tuán)隊(duì)——由互補(bǔ)技能、相互信任、有共同目的、共同業(yè)績目標(biāo)、相互負(fù)責(zé)的少數(shù)人組成的群體

團(tuán)隊(duì)的形成與溝通過程形成——試圖規(guī)定“什么樣的行為是可接受的〞沖突——成員為權(quán)力和地位爭斗標(biāo)準(zhǔn)——共同目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和緊密關(guān)系形成執(zhí)行——集中精力執(zhí)行任務(wù)對策容許多樣化內(nèi)外結(jié)合，求同存異選擇適宜的人！

群體溝通障礙及對策障礙利益，還是利益高昂的維護(hù)本錢甲、乙、丙是好朋友。在某個(gè)節(jié)假日共商集體消遣節(jié)目。甲突然提出去爬山，乙似乎不太情愿，但還是問丙的意見。丙說很久沒爬過山了，同意三個(gè)人爬完山后，很疲憊。乙突然抱怨辛苦，把矛頭指向附議的丙。丙還擊說是因?yàn)榧滓业年P(guān)系才容許。甲辯白說其實(shí)他不想出來，但猜測乙丙應(yīng)該愿意爬山，因此試探地提議……

CASE關(guān)系好就可以了嗎？

一架直升飛機(jī)在美國某地雪山遇險(xiǎn)，生存下來的人必須利用飛機(jī)里面的12種裝備度過難關(guān)。請你按照重要性對這些裝備進(jìn)行排序。

PRACTICE雪山遇險(xiǎn)

5個(gè)信號(hào)槍斧頭一套越野滑雪裝置鎮(zhèn)靜劑4夸脫的烹飪鍋一雙雪靴可充電的手電筒一團(tuán)繩子魚線、魚鉤小刀一次性打火機(jī)0.30—60來福槍團(tuán)隊(duì)決策原那么與方法適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)類型防止過程控制不要失去焦點(diǎn)建設(shè)性使用爭議和沖突以事論事，防止情緒化導(dǎo)向提高創(chuàng)造性頭腦風(fēng)暴法德爾菲法名義群體法成功團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志清晰明確的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出到達(dá)或超出質(zhì)量和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)了其個(gè)人需要的滿足團(tuán)隊(duì)成員樂于再次一起工作——上級(jí)如何創(chuàng)造良好的溝通情境III.向下溝通縱向溝通失效的關(guān)鍵——行為缺少尊重縱向溝通成功的關(guān)鍵——主要內(nèi)容簡單明確，輔助內(nèi)容充當(dāng)潤滑劑人溝通時(shí)注意力研究結(jié)果沒有反響的溝通不是成功的溝通了解上級(jí)要充分了解下級(jí)的需求、情感、價(jià)值觀，以及個(gè)人的問題。主動(dòng)要主動(dòng)放下架子去和下級(jí)分享信息和主動(dòng)接近下級(jí)。參與決策前多征詢下級(jí)的意見，讓他們有機(jī)會(huì)表達(dá)看法、想法。激勵(lì)傳達(dá)命令和意見，不要忘了激勵(lì)因素。當(dāng)你向下溝通時(shí)，通常是指你用口頭向你的屬下下達(dá)命令指正或指導(dǎo)他們怎樣做事。下達(dá)命令，最好一次一個(gè)為原那么。下達(dá)指令，要循正常管道〔組織程序〕。態(tài)度和藹，語氣自然親切。談話要「清楚、簡單、明確」。不要認(rèn)為部屬很了解你的話，如有可能，請他覆誦一遍。如有必要，可以「親自示范」給他看。細(xì)節(jié)局部，如有必要，最好「詳加說明」。下達(dá)指令、命令的要訣不急著說，先聽聽看。廣納建言，接納諫言。態(tài)度誠懇，語帶親切。長話短話，少說大話。下級(jí)做對，馬上贊揚(yáng)。部屬有錯(cuò)，暗室規(guī)過。掌控情緒，不傷和氣。上下溝通時(shí)要注意不要在公眾面前爭吵。不要開口閉口要“下崗〞。不要拿別個(gè)單位做比照。不要?jiǎng)硬粍?dòng)就翻舊帳。不要用難以改變的事實(shí)攻擊對方。不要用惡毒、低俗的字眼。不要?jiǎng)哟郑莩鋈湫?。不要撕破別人的「面子」。上下溝通有意見相左，各持己見時(shí)的化解技巧?！芾砟愕睦习錓V.向上溝通溝通渠道不順暢。上級(jí)對下級(jí)的意見不重視。下級(jí)缺乏主動(dòng)反映意見意愿。下情不能上達(dá)的原因探討上級(jí)如何促進(jìn)下級(jí)向上溝通？開放放下架子，可增進(jìn)下屬的溝通意愿。公平：處事（獎(jiǎng)懲、升遷、考績、福利等）要公正公平。公平鼓勵(lì)下級(jí)有好的構(gòu)想、建議、報(bào)告，就給予獎(jiǎng)勵(lì)。上行溝通必須要持續(xù)不斷地進(jìn)行。特殊情況除外，上行溝通不可越級(jí)。不可有高高在上感覺。要誠懇聽取他們的意見和對事情的看法。要防止只挑自己想要的意見。要從下級(jí)說話的速度、音調(diào)聽出弦外之音。要注意自己肢體語言可能帶來的暗示。要采取正確的回饋和后續(xù)行動(dòng)。面對下級(jí)向上溝通時(shí)，上級(jí)主管應(yīng)遵循的法那么除非上級(jí)要聽，不然不說。假設(shè)意見相反，不要當(dāng)面爭辯。假設(shè)意見不一致，先表達(dá)認(rèn)同。假設(shè)意見相同，要趕快肯定。要補(bǔ)充意見，征求上級(jí)同意。要顧及上級(jí)的面子、情緒和立場。下對上的表達(dá)技巧管理與你上級(jí)的關(guān)系了解上司掌握上司的背景了解上司愿意/不愿意接受你的建議的原因越級(jí)溝通時(shí)了解上司間的關(guān)系考慮自己被上司認(rèn)同的程度思考自己看法的客觀程度自省！自省！把上級(jí)的話，確認(rèn)后，記在筆記本上。尊重上級(jí)的面子和立場，不要當(dāng)眾給他難看。有功績要記在上級(jí)頭上，防止「功高震主」。切忌越級(jí)報(bào)告。和新上級(jí)溝通，要防止開口閉口提及以前的上司如何如何做。提出問題，同樣提出解決方案。和上級(jí)溝通時(shí)的15個(gè)建議對你提出的建議或決策有相當(dāng)把握時(shí)，不妨表現(xiàn)出「信心十足」的模樣。提出你的觀點(diǎn)、建議時(shí)，不妨「簡明扼要」。提供重大消息，最好有「書面資料」或支持性的「證據(jù)」。意見相同時(shí)，歸功于上司的英明領(lǐng)導(dǎo)。雙方意見相左時(shí)，先認(rèn)同主管，再表達(dá)自己的意見，請教上司。問題十萬火急時(shí)，趕快敲定時(shí)間和老板商討對策。切忌「報(bào)喜不報(bào)憂」：有不利消息，就火速報(bào)告。隨時(shí)讓老板明了狀況，特別是在剛出狀況之初。和上級(jí)溝通時(shí)的15個(gè)建議——平行溝通是指在組織內(nèi)各階層間橫向的一種溝通程序。V.平行溝通跨部門溝通，要先取得其主管的許可。每一個(gè)溝通者，要將重要結(jié)果向其主管報(bào)告。

如何創(chuàng)造良好溝通的情境？同事間要多注意禮節(jié)和人際關(guān)系。和跨部門的高階溝通時(shí)，先請我們的同階主管先打或拜會(huì)一下。就事論事，盡量協(xié)商出對彼此有利的結(jié)果。有爭議時(shí)，防止?fàn)幊?，可請上司出面協(xié)商調(diào)整。平時(shí)要建立起互助、團(tuán)隊(duì)的良好默契。平行溝通的技巧，也是跨部門溝通的成功要素溝通三要、三不要贊美與鼓勵(lì)的話要說感謝與幽默的話要說與人格有關(guān)的話要說沒有準(zhǔn)備的話不要說沒有依據(jù)與數(shù)據(jù)的話不要說情緒欠佳的時(shí)候不要說yesno關(guān)于這個(gè)，你還有什么可以告訴我的呢？你覺得，什么是最大的問題呢？那表示有什么更重要的事情呢？有沒有從另一個(gè)角度去觀察呢？“××〞的反響會(huì)是如何呢？你覺得，“××〞的能力可以負(fù)責(zé)些什么呢？成熟溝通的十大法那么〔一〕以開放性的話語問問題事件究竟是如何發(fā)生的？誰需要負(fù)責(zé)呢？在什么時(shí)候發(fā)生的呢？怎樣發(fā)生的呢？當(dāng)時(shí)的情況是怎樣的？最后的結(jié)果是什么？成熟溝通的十大法那么〔二〕發(fā)問明確，針對事情你真的感到不開心，是嗎？我可以理解你的感受我可以理解這些事是你十分擔(dān)憂我已經(jīng)清楚為何你如此沮喪了我可以體會(huì)你當(dāng)時(shí)傷心的程度成熟溝通的十大法那么〔三〕顯示出關(guān)心，及了解對手的感受你可否告訴我這件事的來龍去脈為了讓我更容易了解，請你用另一種方式告訴我，好嗎？這是不是關(guān)于……成熟溝通的十大法那么〔四〕促使對方說得更清楚、明白點(diǎn)頭回應(yīng)：嗯、好、哦、唔成熟溝通的十大法那么〔五〕專心聆聽這一點(diǎn)是我錯(cuò)了，我沒弄清楚你是對的，我了解我錯(cuò)誤之處這樣說是有道理的，我應(yīng)該……謝謝你的指正，讓我立即了解成熟溝通的十大法那么〔六〕倘假設(shè)你真是做錯(cuò)了，要大方坦白地成認(rèn)或許，我們可以試試別的方法這是否是唯一的方法呢倘假設(shè)采用別的途徑又如何呢可否我們從這個(gè)角度來看？下一次，我們可否采用……成熟溝通的十大法那么〔七〕預(yù)留余地，具有彈性，別逼到死角這消息來自哪里？這些數(shù)據(jù)正確嗎？我們有沒有征詢“××〞的意見/忠告？我看過另外一些詳細(xì)的資料，在……我想，這需要做一個(gè)新的調(diào)查我們可否信賴這份資料這些都是最新的資料嗎成熟溝通的十大法那么〔八〕尋找真相沒錯(cuò)！這確實(shí)令人氣惱，讓我們來想想方法沒錯(cuò)！真是讓人氣憤，但我〔們〕可以…你有足夠的理由對這事不關(guān)心，不過，從另一方來看…詳細(xì)告訴我一切吧！我們可能找出途徑來解決呢？成熟溝通的十大法那么〔九〕用慈祥式關(guān)心語氣引導(dǎo)，表示關(guān)心命令式權(quán)威：我可以理解到，這對你來說實(shí)在是一個(gè)很大的顧慮兒童式直接：我希望沒有說錯(cuò)什么，而導(dǎo)致你有被騙的感覺成熟式理性：我們已詳細(xì)討論過所有的方法，始終覺得這是最好的或許我們不必急躁地立即作決定，大家分頭思考一下，改天再議可能對我們更有利成熟溝通的十大法那么〔十〕成熟式理性：我了解這個(gè)決定的內(nèi)在涵意——沖突溝通的藝術(shù)VI.跨部門協(xié)調(diào)——尊重：做人的第一前提——信任：相互信任，互不猜疑，——寬容：人要有寬闊的胸懷，容人的雅量，——真誠：“精誠所致，金石為開〞，“人心都是肉長的〞——自制：自我克制是有修養(yǎng)的表現(xiàn)〔曾國藩〕發(fā)怒是拿別人的錯(cuò)誤懲罰自己注意：寬容不是無原那么遷就，寬容不是軟弱可欺協(xié)調(diào)各層次人際關(guān)系的原那么目標(biāo)沖突

職權(quán)沖突

利益沖突

觀念沖突

部門沖突任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，都是人群的集合體，有人的地方自然就會(huì)產(chǎn)生人的矛盾，這就是組織沖突，有沖突就要想方法解決，這就是沖突管理。組織沖突是必然的1945年8月15日，日軍無條件投降

STORY

日軍投降簽字儀式1945年9月2日，受降儀式杜魯門總統(tǒng)任命陸軍五星上將麥克阿瑟為遠(yuǎn)東盟軍最高總司令，指示他安排受降儀式軍太平洋艦隊(duì)總司令五星上將尼米茲不滿，要求受降儀式必須充分表達(dá)海軍功績美海軍部長福雷斯特：陸軍將領(lǐng)主持，地點(diǎn)選在“密蘇里〞號(hào)軍艦，麥克阿瑟代表盟國簽字，尼米茲代表美國政府簽字沖突與組織績效低低高高沖突水平績效水平ABC三澤之家公司的“鯰魚效應(yīng)〞AMA〔1976〕調(diào)查說明中高層管理者對沖突管理的重視，他們對沖突根源集中在心理方面階段Ⅰ

感官階段Ⅴ結(jié)

果階段Ⅳ行

為階段Ⅲ模式

式階段Ⅱ認(rèn)知與情感

意識(shí)或感受到?jīng)_突競爭妥協(xié)遷就回避合作超理智討好增

進(jìn)團(tuán)體績效降

低團(tuán)體績效潛在對立或不相容打岔坦誠布公指責(zé)

沖突的發(fā)生過程沖突處理