全面風(fēng)險(xiǎn)清單-治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)（2023年11月-雷澤佳編制）

全面風(fēng)險(xiǎn)清單——治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)（2023年11月）序號控制目標(biāo)一級流程二級流程風(fēng)險(xiǎn)描述治理結(jié)構(gòu)與組織架總體目標(biāo)：促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、管理體制和運(yùn)行機(jī)制，建立現(xiàn)代公司制度；提高決策和創(chuàng)新能力，建立積極的股東關(guān)系，增強(qiáng)公司治理的透明度和公正性，增強(qiáng)投資者關(guān)系，保護(hù)公司利益和減少潛在風(fēng)險(xiǎn)。合規(guī)目標(biāo)：確保董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的設(shè)立、產(chǎn)生及工作程序符合國家法律、法規(guī)和公司內(nèi)部規(guī)章制度的要求；確保各專業(yè)委員會的設(shè)立和工作程序符合國家法律、法規(guī)和公司內(nèi)部規(guī)章制度的要求；確保董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的人員構(gòu)成、知識結(jié)構(gòu)、能力素質(zhì)滿足履行職責(zé)的相關(guān)要求。經(jīng)營目標(biāo)：建立董事會、監(jiān)事會、各專業(yè)委員會的科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制；合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制；明確各崗位的名稱、職責(zé)、工作要求、權(quán)限和相互關(guān)系；持續(xù)優(yōu)化調(diào)整組織架構(gòu)，保證組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行的效率和效果。戰(zhàn)略目標(biāo)：確保治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置，與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)；充分發(fā)揮董事會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、經(jīng)理層在戰(zhàn)略決策中重要作用，保證公司具備清晰、明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。公司治理控制目標(biāo)：提升企業(yè)依法管理能力，增強(qiáng)公司治理的科學(xué)性和有效性，完善公司依法合規(guī)運(yùn)營的長效機(jī)制，推進(jìn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化水平持續(xù)提升；保護(hù)股東及其他相關(guān)方的利益（特別是中小股東的權(quán)益以及員工、供方等的合法權(quán)益）；建立適當(dāng)?shù)臎Q策機(jī)構(gòu)和程序,確保決策的公正、科學(xué)和高效，提高公司的運(yùn)作效率和透明度；增加股東價(jià)值,實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方價(jià)值最大化，為可持續(xù)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。公司治理的股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，公司股權(quán)過于集中或過于分散，股權(quán)高度分散，易于出現(xiàn)公司管理當(dāng)局的道德風(fēng)險(xiǎn)，公司股權(quán)集中程度較高或一股獨(dú)大，易于出現(xiàn)大股東損害小股東利益的風(fēng)險(xiǎn)；以公司目前的股權(quán)比例，在討論公司重大事項(xiàng)時(shí)能否形成絕對意見；股東、董事、監(jiān)事機(jī)制缺位，公司經(jīng)營決策權(quán)集中于經(jīng)營者，股東無法對公司經(jīng)營形成監(jiān)督，未形成權(quán)力制衡，影響公司的整體發(fā)展；治理結(jié)構(gòu)不合理，股東大會成為大股東會，董事會經(jīng)理層關(guān)聯(lián)過強(qiáng)，監(jiān)事會形同虛設(shè)；治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部機(jī)構(gòu)中存在的缺陷未及時(shí)發(fā)現(xiàn)和調(diào)整，導(dǎo)致組織架構(gòu)不能有效運(yùn)行股東與股東大會股東職責(zé)權(quán)限不明確，股東大會職責(zé)權(quán)限不明確，出現(xiàn)“一言堂”“一支筆”的現(xiàn)象，未保障所有股東享有平等地位并有效行使自身權(quán)利；未能規(guī)范有效的召開股東(大)會，可能導(dǎo)致股東會決議無效、不成立；股東大會決議相關(guān)信息未按規(guī)定進(jìn)行披露；未對中小股東的采取必要的保護(hù)措施，至其無法行使相應(yīng)的權(quán)利；公司及控股股東或?qū)嶋H控制人在資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人員方面未能實(shí)現(xiàn)完全獨(dú)立；股東及其他相關(guān)方的利益(特別是中小股東的權(quán)益以及員工、供方等的合法權(quán)益)未得到保護(hù)，導(dǎo)致其權(quán)益受到損害；董事與董事會董事會設(shè)置不合規(guī)且未發(fā)揮有效作用；董事會設(shè)計(jì)不規(guī)范，董事會專業(yè)委員會設(shè)置不合規(guī)且未發(fā)揮有效作用，職責(zé)權(quán)限不明確，出現(xiàn)“一言堂”“一支筆”的現(xiàn)象股東大會、董事會、監(jiān)事會機(jī)制缺位，不利于對“內(nèi)部人控制”的制衡，影響公司的整體發(fā)展；董事會職責(zé)界定不清晰、議事規(guī)則不完善，導(dǎo)致治理機(jī)構(gòu)工作程序缺乏操作依據(jù)；獨(dú)立董事與公司或公司經(jīng)營管理者有重要的業(yè)務(wù)聯(lián)系或?qū)I(yè)聯(lián)系，無法對公司事務(wù)做出獨(dú)立判斷。董事會成員知識結(jié)構(gòu)和能力素質(zhì)無法適應(yīng)公司經(jīng)營性質(zhì)與戰(zhàn)略發(fā)展。監(jiān)事與監(jiān)事會監(jiān)事任職人員未獨(dú)立于董事及高管，無法正常履行崗位職責(zé)，發(fā)揮監(jiān)督作用，或監(jiān)事人員任職條件、職責(zé)權(quán)限和議事規(guī)則沒有明確或不符合法律法規(guī)要求，導(dǎo)致監(jiān)事不具備獨(dú)立性或缺乏履行職責(zé)的必要權(quán)限。高級管理人員與公司激勵(lì)約束機(jī)制（高層領(lǐng)導(dǎo)和治理機(jī)構(gòu)成員的績效評價(jià)）經(jīng)營管理層的任職條件、工作程序、議事規(guī)則、職責(zé)權(quán)限沒有明確，未明確經(jīng)營管理高層的經(jīng)營責(zé)任、道德責(zé)任、法律責(zé)任等導(dǎo)致管理層無法正常履職；公司經(jīng)營管理層沒有按照公司法、公司章程和內(nèi)部管理制度的要求，開展各項(xiàng)經(jīng)營活動，并向執(zhí)行董事負(fù)責(zé)匯報(bào)，公司經(jīng)營存在合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)；高級管理人員的錄用及解聘不符合相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，不具備制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的目光，對公司長遠(yuǎn)發(fā)展不利；高級管理人員的考核沒有達(dá)到預(yù)期目的，使其不能滿足公司管理需要。內(nèi)、外部審計(jì)活動確保內(nèi)、外部審計(jì)活動未獨(dú)立于被審計(jì)的對象和職責(zé)范圍，外部審計(jì)和相關(guān)服務(wù)來自相同或關(guān)聯(lián)的機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與運(yùn)行控制目標(biāo)：促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、管理體制和運(yùn)行機(jī)制，建立現(xiàn)代公司制度，使公司能夠最有效率地實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)；合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制；明確各崗位的名稱、職責(zé)、工作要求、權(quán)限和相互關(guān)系；持續(xù)優(yōu)化調(diào)整組織架構(gòu)，保證組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行的效率和效果。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與運(yùn)行直線型組織機(jī)構(gòu)公司最高管理者事必躬親，被繁多的職能事務(wù)纏身，無法集中精力考慮公司長期的發(fā)展和重大決策；高度集權(quán)，會導(dǎo)致決策單一，風(fēng)險(xiǎn)過大。一旦最高決策者精力不夠或能力不足，就可能導(dǎo)致決策失誤；決策權(quán)、指揮權(quán)、監(jiān)督權(quán)，集于一身，缺乏制衡機(jī)制。當(dāng)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離時(shí),為高層管理人員可能產(chǎn)生的財(cái)務(wù)舞弊、職務(wù)腐敗行為提供了便利；各不同業(yè)務(wù)部門之間存在大量職能重復(fù)設(shè)置的現(xiàn)象，各部門信息的搜集匯總和報(bào)告工作很可能會重復(fù)浪費(fèi)；缺乏橫向聯(lián)系，協(xié)調(diào)困難，信息的共享和利用率低，在劃分不太明確的區(qū)域，可能會爭奪有限資源，產(chǎn)生內(nèi)耗現(xiàn)象。職能型組織機(jī)構(gòu)關(guān)鍵信息的真實(shí)完整性難以保障。原始數(shù)據(jù)的收集、整理、加工由各職能部門完成,存在人為改動的可能性；容易產(chǎn)生各自為政現(xiàn)象。各職能部門專注于本部門的業(yè)務(wù)工作，通常都會認(rèn)為本部門是最重要的；內(nèi)部交易成本較高。在職能部門之間，信息的溝通、傳遞、審查、等待、質(zhì)疑都是“非增值的”，甚至是“減值的”；下級部門或員工有多個(gè)上級并接受多頭領(lǐng)導(dǎo)，會造成信息傳遞的混亂，容易互相推諉扯皮；各職能部門間缺乏橫向聯(lián)系，沒有協(xié)同工作，不利于公司內(nèi)部信息的及時(shí)暢通流動組織運(yùn)行效率較低。直線-職能型內(nèi)部機(jī)構(gòu)直線指揮部門和職能參謀部門之間的職責(zé)、職權(quán)難以嚴(yán)格分清，容易產(chǎn)生矛盾和摩擦，造成組織內(nèi)耗，決策遲緩；分權(quán)力度不足，各職能部門缺乏一定的自主空間，凡事需要請示匯報(bào)，導(dǎo)致員工被動工作，阻礙組織運(yùn)行效率；各職能部門之間缺乏有效溝通，橫向信息溝通少，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾，在需要多部門合作完成的任務(wù)中會產(chǎn)生互相推諉現(xiàn)象。事業(yè)部制內(nèi)部機(jī)構(gòu)事業(yè)部獨(dú)立自主權(quán)越大，總部對其控制難度越大。如果事業(yè)部的決策與其非法人實(shí)體的法律責(zé)任不相稱，將加大總公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；公司總部和各事業(yè)部內(nèi)部都要設(shè)置一整套類似的日常管理職能部門，造成職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理成本上升；事業(yè)部各自獨(dú)立核算，容易產(chǎn)生對公司資源和共享市場的不良競爭，由此可能引發(fā)不必要的內(nèi)耗。子公司制組織機(jī)構(gòu)母、子公司之間的信息嚴(yán)重不對稱，子公司經(jīng)營狀況以及財(cái)務(wù)狀況信息不全，母公司很難實(shí)施有效的管控，不利于集團(tuán)公司對資源的協(xié)調(diào)配置；子公司內(nèi)部產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”問題，如，財(cái)務(wù)信息造假、過度投資、耗用資產(chǎn)、侵占利潤、信息披露不規(guī)范不及時(shí)等，致使母公司面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。矩陣制內(nèi)部機(jī)構(gòu)職能系統(tǒng)和項(xiàng)目系統(tǒng)形成的雙重指揮鏈，不可避免的會產(chǎn)生沖突問題，爭奪資源、推諉扯皮，協(xié)調(diào)溝通任務(wù)加重，增加了管理成本；處于縱橫指揮鏈交叉形成的節(jié)點(diǎn)位置上的員工，要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，一旦職能部門和項(xiàng)目部門發(fā)生沖突時(shí)，將影響節(jié)點(diǎn)員工的工作效率和工作積極性。置經(jīng)營管理層架構(gòu)由一人或者少數(shù)人支配，未能由公司各個(gè)部門人員組成，擁有多方面的能力和經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致管理架構(gòu)不適當(dāng)；治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致公司經(jīng)營失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部機(jī)構(gòu)中存在的缺陷未及時(shí)發(fā)現(xiàn)和調(diào)整，導(dǎo)致組織架構(gòu)不能有效運(yùn)行；內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。置位組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理、職能存在重疊、交叉或缺失、職責(zé)邊界不明晰，可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)活動開展缺乏依據(jù)、缺乏協(xié)同，存在管理真空、推諉扯皮等，進(jìn)而影響有序運(yùn)行；組織機(jī)構(gòu)的變更和撤銷程序不清晰影響工作效率。崗位職責(zé)說明書缺失或不完善，對管理人員及專業(yè)人員業(yè)務(wù)要求不明確，部分職能存在職責(zé)邊界不清、管理真空或職能重疊現(xiàn)象，影響整體組織效率及工作成效。未定期評估組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行效率，可能導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行效率低下；未根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，可能導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)發(fā)展需要。對子(分)公司規(guī)范和加強(qiáng)公司對子(分)公司的監(jiān)督管理,確保分(子)公司規(guī)范運(yùn)作促進(jìn)分(子)公司健康發(fā)展；有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)公司的統(tǒng)一和整體利益，提高公司整體運(yùn)營效果，保護(hù)公司及其他投資人的合法權(quán)益。對子(分)公司由于對公司所屬的各分、子公司管控的不恰當(dāng)，以及未能發(fā)揮分、子公司的協(xié)同效應(yīng)而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；對子(分)公司對下屬子公司負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人等關(guān)鍵崗位的選拔、任命未經(jīng)評估，可能導(dǎo)致對下屬公司的管控和監(jiān)督不力，降低公司決策影響，總部組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行效率低下。對子(分)公司對下屬子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對公司財(cái)務(wù)體系的衍生影響缺乏充分認(rèn)識，相應(yīng)在公司章程、管理人員派遣等方面缺乏預(yù)控設(shè)計(jì)，進(jìn)而導(dǎo)致公司整體財(cái)務(wù)管控效率低下，降低整體財(cái)務(wù)規(guī)劃能力、資金使用效率。對子(分)公司由于子公司經(jīng)營方向多元化，大額資產(chǎn)采購、重大資產(chǎn)處置的頻率提升，未建立科學(xué)的資產(chǎn)管理體系，關(guān)注下屬公司大額資產(chǎn)采購、重大資產(chǎn)處置，可能導(dǎo)致資產(chǎn)安全及完整性無法保障，或造成資源浪費(fèi)。信息披露與透明度控制目標(biāo)：保證單位披露信息的及時(shí)，準(zhǔn)確和完整，避免重要信息匯泄露、違規(guī)披露等事件發(fā)生，及時(shí)披露相關(guān)信息，滿足監(jiān)管和主管機(jī)構(gòu)的要求，維護(hù)單位及投資者的合法權(quán)益。信息披露與透明度披露信息不真實(shí)、不準(zhǔn)確、不完整、不及時(shí)、不公平；定期對外提供前未按規(guī)定程序進(jìn)行審核，對內(nèi)容的真實(shí)性、完整性以及格式的合規(guī)性等審核不充分；臨時(shí)報(bào)告對外提供前未按規(guī)定程序進(jìn)行審核，對內(nèi)容的真實(shí)性、完整性以及格式的合規(guī)性等審核不充分；單位未識別發(fā)生可能對上市單位證券交易價(jià)格產(chǎn)生較大影響的重大事件，可能導(dǎo)致投資者利益受損失，受到監(jiān)管處罰；單位未及時(shí)披露對交易價(jià)格