全面薪酬與福利管理-講義

全面薪酬治理?xiàng)钋谥v師介紹楊勤美國(guó)Minnesota州立大學(xué)卡爾森治理學(xué)院MBA世界銀行CPDF〔中國(guó)工程進(jìn)展中心〕認(rèn)證講師全球職業(yè)規(guī)劃師從事人力資源治理工作長(zhǎng)達(dá)10余年，具有特別豐富的人力資源治理實(shí)戰(zhàn)閱歷。先后擔(dān)當(dāng)PepsiCola培訓(xùn)經(jīng)理、新希望集團(tuán)人力資源總監(jiān)、前程無(wú)憂(yōu)〔NASDAQ:JOBS)人事治理參謀總監(jiān)和國(guó)內(nèi)某知名人力資源效勞機(jī)構(gòu)高級(jí)副總裁。2023年榮獲AmericanSocietyforTrainingandDevelopment頒發(fā)的國(guó)際創(chuàng)新獎(jiǎng)。授課風(fēng)格深入淺出，幽默幽默，極佳的實(shí)戰(zhàn)性和可操作性。目前已累計(jì)授課500多小時(shí)，深受寬闊學(xué)員歡送。曾應(yīng)北京大學(xué)光華治理學(xué)院、清華大學(xué)EMBA等機(jī)構(gòu)的邀請(qǐng)，擔(dān)當(dāng)演講嘉賓，屢次承受?chē)?guó)內(nèi)外媒體的專(zhuān)訪。學(xué)習(xí)方法全心投入，互動(dòng)參與相互學(xué)習(xí)，勤于思考系統(tǒng)把握，重點(diǎn)深入

薪酬治理是人力資源核心流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)人員發(fā)展業(yè)績(jī)與薪酬

人員配置組織架構(gòu)與崗位設(shè)計(jì)招聘

人員配置：怎么樣培育職員不同的技能？人員調(diào)動(dòng)頻率如何？典型的職業(yè)生涯是怎么樣的？什么樣的配置隊(duì)伍？誰(shuí)來(lái)做配置打算？人員進(jìn)展：怎樣評(píng)估優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)？什么樣的培訓(xùn)較適宜？有什么其它進(jìn)展支援？業(yè)績(jī)與薪酬：薪酬多少？薪金中多少比例是風(fēng)險(xiǎn)性的？怎么依據(jù)成效和力量進(jìn)展評(píng)估？用什么方法除去業(yè)績(jī)不佳的員工？組織架構(gòu)與崗位設(shè)計(jì)：什么樣的組織構(gòu)造？什么樣的配置模式？什么樣的崗位劃分？怎樣依據(jù)個(gè)人需要來(lái)設(shè)計(jì)崗位？人員聘請(qǐng)：入職級(jí)別？需要什么條件？什么來(lái)源？［啟發(fā)］一些經(jīng)典的鼓勵(lì)理論帶給我們的啟發(fā)1亞當(dāng)斯的公正理論1馬斯洛的需求層次論績(jī)效=2需求層次--鼓勵(lì)--治理對(duì)策需求層次激勵(lì)（追求的目標(biāo)）管理策略生理需求安全需求歸屬需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)赫茨伯格的雙因素理論3保健因素鼓勵(lì)因素麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論自我鼓勵(lì)的高成就者特點(diǎn)：4權(quán)力成就親和期望理論〔弗魯姆、波特-勞勒〕個(gè)人和環(huán)境的組合力氣打算一個(gè)人的行為；人們自主打算著他們自己在組織中的行為；不同的人有不同類(lèi)型的需要和目標(biāo)；人們依據(jù)行為所可能得到結(jié)果的程度，在變化的環(huán)境中作出他們自己的打算。

5［分析］薪酬治理2薪酬的概念不就是發(fā)錢(qián)的問(wèn)題嗎？薪酬與工資工資–薪酬-薪酬治理的目的組成薪資的要素根本工資員工福利特殊津貼短期鼓勵(lì)長(zhǎng)期鼓勵(lì)對(duì)員工的影響吸引保存鼓勵(lì)廣義薪資因素的影響企業(yè)生命周期各階段各鼓勵(lì)手段的重要性投入期成長(zhǎng)期成熟期穩(wěn)定期衰退期基本工資獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)福利、補(bǔ)貼薪酬發(fā)放的鼓勵(lì)效應(yīng)—公開(kāi)還是隱秘？公開(kāi)秘密激勵(lì)效果員工心理健康人際影響管理方式全面薪酬治理流程中的角色分工公司決策層人力資源部直線部門(mén)主管HR和直線主管全部員工制定公司戰(zhàn)略和人力資源策略批準(zhǔn)薪酬根本政策和總體預(yù)算建立薪酬制度框架和實(shí)施細(xì)則安排薪酬預(yù)算全面協(xié)調(diào)監(jiān)視實(shí)施/確認(rèn)安排結(jié)果制定本部門(mén)具體安排方案〔考慮本部門(mén)特色和具體人員特性〕共同確定具體的安排方案〔落實(shí)到每個(gè)職位〕以適宜的方式參與薪酬決策/打算〔評(píng)議、建議、反響、談判〕專(zhuān)職人力資源治理者的新形象薪酬調(diào)查的途徑有效解讀和使用薪酬調(diào)查報(bào)告常用統(tǒng)計(jì)和分析術(shù)語(yǔ)低高調(diào)研結(jié)果分析——專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)的理解分位值：薪酬調(diào)查報(bào)告職位系列分析報(bào)告文秘類(lèi)工作地點(diǎn)：上海職位代碼職位名稱(chēng)樣本數(shù)25%平均值50%75%行政秘書(shū)基本工資固定收入總收入8369004260044340509205700062100476005230056366760008240085340GSP401GSP402秘書(shū)基本工資固定收入總收入打字員基本工資固定收入總收入4815193202235622860148201687017680256863356834620167801898020650324503954939876193002356024780374304128043668202802490026300GSP403Sample薪酬調(diào)查報(bào)告職位分析報(bào)告職位：行政秘書(shū)職位代碼：GSP401工作地點(diǎn)：上海收入分析基本工資A固定收入B變動(dòng)收入占%AB總收入76000824008%7%75%分位50%分位53200570009%Sample平均值25%分位4760050920369004260011%15%8%10%13%85340563666210044340調(diào)查對(duì)象資料：平均年齡：25（24—31）入職平均年限：1（0—2）平均工作年限：3（2—8）平均領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)：0如何分析薪酬調(diào)查資料具體閱讀調(diào)查內(nèi)容：計(jì)時(shí)工資:按單位時(shí)間工資額*實(shí)際工作時(shí)間來(lái)計(jì)算工資(Waiter/Waitress)計(jì)件工資:按每件產(chǎn)品工資標(biāo)準(zhǔn)*實(shí)際完成合格產(chǎn)品的件數(shù)來(lái)計(jì)算工資(factoryworker)提成工資:銷(xiāo)售/效勞收入的肯定百分比作為工資(Lawyer/Sales)承包工資:按工程的造價(jià)/收入/利潤(rùn)等指標(biāo)來(lái)確定工資(Forman)等級(jí)/分級(jí)工資:在組織內(nèi)按肯定的標(biāo)準(zhǔn)/原則劃分等級(jí)，然后按等級(jí)的凹凸來(lái)確定工資(Companystaff)組合工資:等級(jí)工資+其它工資體系(consultant)常用工資架構(gòu)的適用環(huán)境和實(shí)施方法一個(gè)分級(jí)薪酬架構(gòu)包括一系列工作級(jí)別，每一個(gè)級(jí)別都給定了一個(gè)工資幅度級(jí)別人民幣高高低工資幅度SalaryRange中點(diǎn)Midpoint通過(guò)創(chuàng)立分級(jí)工資架構(gòu)建立全面薪酬體系的根底框架典型的工資架構(gòu)工作級(jí)別架構(gòu)市場(chǎng)數(shù)據(jù)確定中點(diǎn)確定幅度工資架構(gòu)表市場(chǎng)定位校驗(yàn)MidpointRangesMarketPositioningJobStructureMarketDataSalaryStructureVerification創(chuàng)立分級(jí)工資架構(gòu)的關(guān)鍵流程定量法例如Hay系統(tǒng)-KnowHow,ProblemSolving,Accountability要素比較法和要素計(jì)點(diǎn)法定性法崗位排列法崗位分類(lèi)法創(chuàng)立分級(jí)工資架構(gòu)崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)中的常見(jiàn)問(wèn)題把職位看成是一個(gè)靜態(tài)的過(guò)程緣由：在崗位評(píng)價(jià)時(shí)，將崗位的性質(zhì)、任務(wù)及對(duì)人員的要求看成了一個(gè)穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實(shí)際上這個(gè)系統(tǒng)是不斷變化的解決？評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并非完全客觀，評(píng)價(jià)指標(biāo)也并非特別全面緣由：每個(gè)企業(yè)的差異很大，不行能找到一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指標(biāo)解決？評(píng)價(jià)指標(biāo)偏重崗位而無(wú)視了人性緣由：“先天性”缺陷，這種方法評(píng)價(jià)的是工作崗位，而不是這個(gè)崗位上工作的人解決？適應(yīng)在不轉(zhuǎn)變級(jí)別的前提下依據(jù)以下條件而發(fā)生的工資變化工作績(jī)效奉獻(xiàn)技能勝任力量效勞期等等創(chuàng)立分級(jí)工資架構(gòu)因何設(shè)計(jì)工資幅度反映某一級(jí)別的工資范圍(級(jí)距)級(jí)差級(jí)距創(chuàng)立分級(jí)工資架構(gòu)工資幅度(SalaryRange)技術(shù)操作--相關(guān)概念薪資(貨幣價(jià)值)等級(jí)(相對(duì)崗位價(jià)值)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級(jí)最大值某等級(jí)最小值帶寬/層寬相鄰等級(jí)的重疊某等級(jí)中位值

f-e,g-f:相鄰等級(jí)中位值級(jí)差級(jí)距越大，敏捷性越高一般選取0.8–1.2之間級(jí)差不應(yīng)過(guò)小，且相鄰級(jí)別間應(yīng)有重疊(overlap)創(chuàng)立分級(jí)工資架構(gòu)確定工資幅度和級(jí)差的原則

MidPoint中點(diǎn)值

CompaRatio(C/R)工資比率

創(chuàng)立分級(jí)工資架構(gòu)市場(chǎng)定位策略依據(jù)市場(chǎng)資料來(lái)確定每個(gè)級(jí)別相對(duì)于該市場(chǎng)的工資基準(zhǔn)(中點(diǎn)值)原則：公司的薪酬政策方法：直線式階梯式隨便式級(jí)別定位123456789101112Q1Q2Q3中值直線式階梯式市場(chǎng)定位策略員工如何在帶內(nèi)分區(qū)上四分位中值區(qū)間下四分位市場(chǎng)價(jià)格區(qū)力量出眾勝任力量形成中力量區(qū)域

財(cái)務(wù)行政工程崗位族區(qū)域重要的是突出力量提升伴隨業(yè)績(jī)的同步提升-20%+20%50%寬度-15%+15%35%寬度中位值中位值方案調(diào)整——調(diào)整帶寬范圍系數(shù)=〔最大值—最小值〕/最小值最小值=中點(diǎn)值/〔1+1/2范圍系數(shù)〕最大值=最小值×〔1+范圍系數(shù)〕重疊度＝〔低等級(jí)最大值－高等級(jí)最小值〕/〔高等級(jí)最大值－高等級(jí)最小值〕最高值最低值中位值紅點(diǎn)X綠點(diǎn)Y個(gè)點(diǎn)在薪資等級(jí)范圍之外方案分析——個(gè)點(diǎn)分析I制定公司的薪酬政策必需考慮一些根本要素就業(yè)市場(chǎng)的供需現(xiàn)狀生活本錢(qián)公司文化和治理理念組織機(jī)構(gòu)規(guī)模/行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位工作性質(zhì)/環(huán)境/特點(diǎn)公司的支付力量

現(xiàn)金非現(xiàn)金薪資構(gòu)造模型資料來(lái)源：DELUKERCONSULTING

制定薪酬政策時(shí)必需預(yù)先設(shè)計(jì)薪資的根本構(gòu)成典型的薪酬策略〔一〕“3P”薪酬模式Compensation薪酬P(guān)ERSONPOSITIONPERFORMANCE個(gè)人技能崗位描述

PositionClarification技能(學(xué)問(wèn)、技巧、態(tài)度〕Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距SkillsGap經(jīng)營(yíng)策略BusinessStrategy組織設(shè)計(jì)OrganizationDesign責(zé)任安排AllocationofResponsibilities職位/崗位遠(yuǎn)見(jiàn)Vision使命Mission目標(biāo)Goal績(jī)效/表現(xiàn)綜合性的3-P薪酬模型TheIntegrated3-PModel典型的薪酬策略〔二〕績(jī)效薪酬的多個(gè)實(shí)施模型員工鼓勵(lì)系統(tǒng)實(shí)施框架組織架構(gòu)和崗位設(shè)計(jì)使員工適得其所并得到明確的工作指引整體績(jī)效治理系統(tǒng)全面薪酬治理系統(tǒng)目標(biāo)導(dǎo)向過(guò)程支持和監(jiān)視業(yè)績(jī)結(jié)果衡量工資獎(jiǎng)金福利內(nèi)在酬勞固定工資績(jī)效工資短期獎(jiǎng)金長(zhǎng)期嘉獎(jiǎng)法定福利額外福利充分授權(quán)職業(yè)進(jìn)展民主治理員工鼓勵(lì)系統(tǒng)企業(yè)文化系統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與薪酬相掛鉤的幾個(gè)子流程C.進(jìn)展評(píng)估與評(píng)級(jí)A.將業(yè)績(jī)與薪酬相掛鉤D.進(jìn)展反響進(jìn)展關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和力量評(píng)估用加權(quán)業(yè)績(jī)總分作為總體業(yè)績(jī)表現(xiàn)分向被評(píng)估人反響評(píng)估和薪酬結(jié)果對(duì)需要進(jìn)展的領(lǐng)域和提高的時(shí)機(jī)進(jìn)展建議簽署最終評(píng)估結(jié)果B.設(shè)訂薪酬與鼓勵(lì)水平制定設(shè)計(jì)原則明確需要使用的鼓勵(lì)種類(lèi)明確業(yè)績(jī)衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立根本薪金提高和獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)成就關(guān)系表在業(yè)績(jī)審核會(huì)議上爭(zhēng)論個(gè)人評(píng)估和鼓勵(lì)問(wèn)題支付薪金與獎(jiǎng)金依據(jù)崗位,調(diào)整關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和力量評(píng)估的權(quán)重確保業(yè)績(jī)和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場(chǎng)水平供給改進(jìn)反響,以便來(lái)年改進(jìn)工作KPI力量獎(jiǎng)金年度加薪KPI力量將鼓勵(lì)與業(yè)績(jī)掛鉤現(xiàn)金薪酬50100140200根本工資根本工資+200%估計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金根本工資+100%估計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)照實(shí)際業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)高于140，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金為估計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的二倍照實(shí)際業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)低于80，無(wú)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金照實(shí)際業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)在80與140之間，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金=估計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金×(1+2.5%×(實(shí)際業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)-100))關(guān)注薪資構(gòu)成趨勢(shì)高層治理人員一般治理/技術(shù)人員銷(xiāo)售人員如何鼓勵(lì)員工的緊迫感工資/獎(jiǎng)金比例員工樂(lè)觀性治理可控度員工緊迫感一項(xiàng)調(diào)查薪資構(gòu)成比例會(huì)直接影響薪酬的效應(yīng)典型的薪酬策略〔三〕寬帶薪酬模式的實(shí)施策略傳統(tǒng)的多級(jí)架構(gòu)和寬帶架構(gòu)的工資帶寬存在顯著的比照人民幣職位序列人民幣職位序列傳統(tǒng)分級(jí)架構(gòu)

寬帶架構(gòu)典型的薪酬策略〔四〕長(zhǎng)期嘉獎(jiǎng)打算員工持股〔ESOP〕--讓企業(yè)成為大家的企業(yè)作用：將員工利益與企業(yè)利益嚴(yán)密結(jié)合；吸引人才，穩(wěn)定隊(duì)伍；雙刃劍--風(fēng)險(xiǎn)與利益共存。實(shí)施手法：成立基金〔員工持股會(huì)〕，懸置帳戶(hù)，實(shí)施治理；自愿廣泛參與，獲益限制；股權(quán)獲得，形式多樣；多樣投資，股票回購(gòu)；價(jià)值評(píng)估，利益安排；公司補(bǔ)貼與嘉獎(jiǎng)。典型的薪酬策略〔五〕內(nèi)在酬勞和非財(cái)務(wù)酬賞策略酬賞(Rewards)內(nèi)在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic)參與決策較大責(zé)任有興趣的工作個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)豐富的信息多元化的活動(dòng)直接薪酬(directcomp.)非財(cái)務(wù)性的酬賞（nonfinancialcomp.)間接薪酬(indirectcomp./benefit)保健服務(wù)住房其他計(jì)劃