精益生產(chǎn)理念學(xué)習(xí)

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leanproduction（精益生產(chǎn)）

與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成對(duì)比的是，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時(shí)間，生產(chǎn)符合顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。

leanlogistics（精益物流）

在沿著價(jià)值流的各個(gè)公司和工廠之間，建立一個(gè)能夠經(jīng)常以小批量進(jìn)行補(bǔ)給的拉動(dòng)系統(tǒng)。

我們假設(shè)a公司（一個(gè)零售商）直接向顧客銷售產(chǎn)品，而且從b公司（一個(gè)制造商）大批量、低頻率的補(bǔ)給貨物。精益物流將會(huì)在零售商（a公司）安裝一個(gè)拉動(dòng)信號(hào)，當(dāng)他售出若干的貨物之后，這個(gè)信號(hào)就會(huì)提示制造商，補(bǔ)充相同數(shù)量的貨物給a，同時(shí)制造商會(huì)提示他的供應(yīng)商補(bǔ)充相同數(shù)量的原料或半成品，以此一直向價(jià)值流的上游追溯。

精益物流需要拉動(dòng)信號(hào)（看板，網(wǎng)絡(luò)信息，等等），來(lái)保證物流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個(gè)例子，用頻繁的小批量裝運(yùn)方法，將零售商、制造商、以及供應(yīng)商，聯(lián)成一條供應(yīng)鏈。

kanban（看板）

看板是拉動(dòng)系統(tǒng)中，啟動(dòng)下一個(gè)生產(chǎn)工序，或搬運(yùn)在制品到下游工序的一個(gè)信號(hào)工具。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在日語(yǔ)中是“信號(hào)”或“信號(hào)板”的意思。

看板上的信息包括。半成品、原材料名稱，條形碼，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點(diǎn)，以及使用工作站。卡片上可能還會(huì)有條形碼以便于跟蹤和計(jì)價(jià)。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號(hào)，或者任何可以防止錯(cuò)誤指令，同時(shí)傳遞所需信息的工具。

無(wú)論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運(yùn)作中，都有兩個(gè)功能。指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運(yùn)產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板）。

生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。

提取看板指示把零件運(yùn)輸?shù)较掠喂ば?。通常有兩種形式。內(nèi)部看板和供應(yīng)商看板。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的看板了。

要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)，必須同時(shí)使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€(gè)看板盒里。當(dāng)搬運(yùn)員回到價(jià)值流上游的庫(kù)存超市時(shí)，把這塊提取看板放到另一個(gè)看板盒里，指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。只有在“見(jiàn)不到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運(yùn)產(chǎn)品”的情況下，才是一個(gè)真正的拉動(dòng)系統(tǒng)。有六條有效使用看板的規(guī)則：

1.下游工序按照看板上寫(xiě)明的準(zhǔn)確數(shù)量來(lái)訂定購(gòu)產(chǎn)品。

2.上游工序按照看板上寫(xiě)明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品。

3.沒(méi)有見(jiàn)到看板，就不生產(chǎn)或搬運(yùn)產(chǎn)品。

4.所有零件和材料都要附上看板。

5.永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個(gè)生產(chǎn)工位。

6.在減少每個(gè)看板的數(shù)量的時(shí)候應(yīng)當(dāng)非常小心，以避免某些庫(kù)存不夠的問(wèn)題。

sevenwastes（七大浪費(fèi)）

taiichiohno把大規(guī)模制造方法的浪費(fèi)劃分成七個(gè)主要類別：

1.過(guò)量生產(chǎn)。制造多于下一個(gè)工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費(fèi)形式中最嚴(yán)重的一種，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致其它六種浪費(fèi)

2.等待浪費(fèi)。在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒(méi)有運(yùn)到等。

3.搬運(yùn)浪費(fèi)。不必要的搬運(yùn)零件和產(chǎn)品，例如兩個(gè)連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個(gè)工序后，先運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)，然后再運(yùn)到下一個(gè)工序。較理想的情況是讓兩個(gè)工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個(gè)工序立即轉(zhuǎn)到下一個(gè)工序

4.加工精度不夠的浪費(fèi)。進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致。

5.庫(kù)存浪費(fèi)?，F(xiàn)有的庫(kù)存多于拉動(dòng)系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量。

6.動(dòng)作浪費(fèi)：操作員所作的沒(méi)有增值的動(dòng)作，例如找零件，找工具、文件等7.生產(chǎn)不良品返工浪費(fèi)：檢查，返工，和廢品

參見(jiàn)：changeover（換模），set-upreduction（減少轉(zhuǎn)換時(shí)間）

kaizenworkshop（改善研討會(huì)）

一系列的改善活動(dòng)，通常持續(xù)一周，由一個(gè)小組發(fā)起并實(shí)施。

一個(gè)常見(jiàn)的例子是在一周內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)連續(xù)流工作單元。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，一個(gè)持續(xù)改善小組——包括專家、顧問(wèn)、操作員，以及生產(chǎn)線經(jīng)理——進(jìn)行分析、實(shí)施、測(cè)試，以及在新的單元里實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。參與者首先要學(xué)習(xí)連續(xù)流的基本原理，然后去現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地考查，對(duì)生產(chǎn)單元進(jìn)行策劃。接著把機(jī)器搬運(yùn)過(guò)去，并對(duì)新單元進(jìn)行測(cè)試。改進(jìn)之后，還要標(biāo)準(zhǔn)化這個(gè)改進(jìn)工序，并向上級(jí)提交小組報(bào)告。kaikaku（突破性改善）對(duì)價(jià)值流進(jìn)行徹底的，革命性的改進(jìn)，從而減少浪費(fèi)，創(chuàng)造更多的價(jià)值。

kaikaku的一個(gè)例子是利用周末的時(shí)間，改變?cè)O(shè)備的位置，使得工人能夠在一個(gè)生產(chǎn)單元里，以單件流的方式生產(chǎn)那些以前用不連續(xù)工序，來(lái)制造和裝配的產(chǎn)品。另外一個(gè)kaikaku的例子，是在裝配大型產(chǎn)品時(shí)，例如商用飛機(jī)，迅速的由靜態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)裝配方式。因此kaikaku也被稱為“breakthroughkaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進(jìn)的、逐步性的改善形成對(duì)比。

參見(jiàn)：kaizen（改善）；plan，do，check，act（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng)）bufferstock（緩沖庫(kù)存）

存放在價(jià)值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過(guò)了生產(chǎn)能力時(shí)，通常用緩沖庫(kù)存來(lái)避免出現(xiàn)斷貨的問(wèn)題。

由于術(shù)語(yǔ)“緩沖”與“安全庫(kù)存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時(shí)，緩沖庫(kù)存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫(kù)存則是用來(lái)防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。

chiefengineer（總工程師）

在豐田公司，這個(gè)術(shù)語(yǔ)是指全權(quán)負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)的管理者（例如，一個(gè)汽車平臺(tái)，或是在一個(gè)平臺(tái)上開(kāi)發(fā)出某種型號(hào)的汽車）?？偣こ處煟慈照Z(yǔ)中的“主查”－shusa）從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的初期就開(kāi)始負(fù)責(zé)，直至投產(chǎn)。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之后，總工程師便進(jìn)入到下一代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期中去。此外，總工程師的責(zé)任還可能延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)指標(biāo)。

總工程師通常有深厚的工程經(jīng)驗(yàn)，但通常只管理很少的員工。他們的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車身工程，動(dòng)力工程，或是采購(gòu)等職能部門的員工，分配到項(xiàng)目中去，而非直接的管理員工。

參見(jiàn)。valuestreammanager（價(jià)值流經(jīng)理）。changeagent（實(shí)施改變的領(lǐng)導(dǎo)者）

負(fù)責(zé)執(zhí)行改變措施以達(dá)到精益目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人。他需要有堅(jiān)定的意志力和決心，來(lái)發(fā)起根本性的改革，并且堅(jiān)持執(zhí)行下去。

執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來(lái)自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識(shí)，這些知識(shí)可以由精益專家來(lái)告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評(píng)估這些精益知識(shí)是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。a-bcontrol（a-b控制）一種控制兩臺(tái)機(jī)器或是兩個(gè)工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過(guò)量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。

圖示中，除非滿足下面三個(gè)條件，否則任何一臺(tái)機(jī)器或是傳送帶都不準(zhǔn)運(yùn)行：a機(jī)器已裝滿零件；傳送帶上有標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的在制品（本例中為一件）；b機(jī)器上沒(méi)有零件。只有當(dāng)這三個(gè)條件都滿足的時(shí)候，才可以進(jìn)行一個(gè)生產(chǎn)周期，然后等再次滿足這些條件時(shí)，再進(jìn)行下一個(gè)周期。

參見(jiàn)：inventory（庫(kù)存），overproduction（過(guò)量生產(chǎn)）

processvillage（加工群）

一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這種過(guò)程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。

下面的圖解顯示了一個(gè)自行車廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對(duì)比。參見(jiàn)：massproduction（大批量制造），materialflow（材料流）。

productionanalysisboard（生產(chǎn)分析板）

通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來(lái)顯示實(shí)際操作與計(jì)劃的對(duì)比。

圖例是一個(gè)工序計(jì)劃和實(shí)際產(chǎn)量的對(duì)比。當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量與計(jì)劃不符時(shí)，問(wèn)題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來(lái)。

生產(chǎn)分析板是一個(gè)重要的可視化管理工具，特別對(duì)那些剛開(kāi)始走向精益轉(zhuǎn)化的公司。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的工具，而不是用來(lái)安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時(shí)也被稱為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當(dāng)?shù)恼f(shuō)——是一個(gè)“問(wèn)題解決板”。

參見(jiàn)：plan，do，check，act（計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng)）productioncontrol（生產(chǎn)控制）

用來(lái)控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動(dòng)。

在豐田公司，生產(chǎn)控制部門是一個(gè)關(guān)鍵的職能部門。當(dāng)產(chǎn)量不足時(shí)，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當(dāng)產(chǎn)量超量時(shí)，降低生產(chǎn)節(jié)奏。在大批量制造公司里，生產(chǎn)控制只負(fù)責(zé)諸如材料需求計(jì)劃，或是物流等孤立的任務(wù)。

productionpreparationprocess（3p）（生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程）

一種用來(lái)設(shè)計(jì)精益生產(chǎn)的方法的方法，可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時(shí)候。

一個(gè)跨職能的3p小組，首先檢查整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。然后為各個(gè)生產(chǎn)工序開(kāi)發(fā)一系列可選方案，并把這些方案與精益準(zhǔn)則進(jìn)行比較。小組在訂購(gòu)設(shè)備及安裝前，先使用簡(jiǎn)單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過(guò)程，并進(jìn)行虛擬檢驗(yàn)。

對(duì)比。kaizen（改善），kaizenworkshops（改善研習(xí)會(huì)）。sequentialpullsystem（順序拉動(dòng)系統(tǒng)）

一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)——也就是通常所說(shuō)的b型拉動(dòng)系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫(kù)存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過(guò)多，以至于一個(gè)庫(kù)存超市無(wú)法容納各種不同零件的庫(kù)存的時(shí)候。在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)計(jì)劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過(guò)一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價(jià)值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來(lái)的半成品。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出（fifo）。

順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測(cè)的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)間，否則必須保存足夠的庫(kù)存才能滿足顧客的需求。順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。supermarketpullsystem（庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)）

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。pushproduction（推動(dòng)生產(chǎn)）

按照需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉(cāng)庫(kù)。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個(gè)工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。

right-sizedtool（適度裝備）

一個(gè)容易操作、維護(hù)、能迅速換模、容易搬運(yùn)，安裝后能以小批量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備。這種裝備有助于投資和人力的線性化。

適度裝備的例子包括。小型洗衣機(jī)，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個(gè)工作單元的裝備，以實(shí)現(xiàn)連續(xù)流的設(shè)備。

參見(jiàn)：capitallinearity（投資線性化），laborlinearity（人力線性化）對(duì)比：monuments（大型裝備）

set-basedconcurrentengineering（多方案同步進(jìn)行的開(kāi)發(fā)工程）

在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目初期，首先研發(fā)出多個(gè)設(shè)計(jì)方案，并制造原型產(chǎn)品，將各產(chǎn)品性能都進(jìn)行比較之后，才開(kāi)始確定最終設(shè)計(jì)方案。

根據(jù)toyota和denso的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)過(guò)程需要有實(shí)質(zhì)性的組織學(xué)習(xí)。從整體來(lái)看，這個(gè)過(guò)程比那些基于單一方案的系統(tǒng)時(shí)間短，成本低。但是在開(kāi)發(fā)過(guò)程的初期，就選定一個(gè)設(shè)計(jì)方案，而通常的結(jié)果都是——錯(cuò)誤的開(kāi)始、修改設(shè)計(jì)項(xiàng)目失敗乃至于最少的回收。

set-upreduction（減少轉(zhuǎn)換時(shí)間）

減少由生產(chǎn)一種產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)品的換模時(shí)間.減少轉(zhuǎn)換時(shí)間的五個(gè)基本步驟是：

1.測(cè)量目前情況下的總安裝時(shí)間

2.確定內(nèi)部和外部工序，計(jì)算出每個(gè)工序所用時(shí)間3.盡可能的把內(nèi)部工序轉(zhuǎn)化為外部工序4.減少剩余的內(nèi)部工序所花費(fèi)的時(shí)間5.把新的程序標(biāo)準(zhǔn)化

參見(jiàn)：changeover（換模），singleminuteexchangeofdie（smed）（1分鐘更換模具）

singleminuteexchangeofdie（10分鐘內(nèi)更換模具）

在盡可能短的時(shí)間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過(guò)程。smed所提到的減少換模時(shí)間的目標(biāo)是十分鐘之內(nèi)。

shigeoshingo于20世紀(jì)50年代到60年代之間，發(fā)展了他對(duì)減少換模時(shí)間的最重要的認(rèn)識(shí)。那就是把只能在停機(jī)時(shí)進(jìn)行的內(nèi)部操作（例如放入一個(gè)新的模具）以及可以在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)進(jìn)行的外部操作（例如把一個(gè)新的模具送到機(jī)器旁）分離開(kāi)來(lái)，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。

參見(jiàn)。changeover（換模），set-upreduction（減少安裝時(shí)間），shingo。spaghettichart（意大利面條圖）

按照一件產(chǎn)品沿著價(jià)值流各生產(chǎn)步驟路徑的所繪制的圖。之所以叫這個(gè)名字，是因?yàn)榇笈恐圃炻窂椒浅?fù)雜通?？雌饋?lái)像一盤意大利面條。參見(jiàn)：materialflow（物料流）。standardinventory（標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存）

為保證能夠平順的流動(dòng)，而在每個(gè)生產(chǎn)工序間存放的庫(kù)存。

標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的大小，取決于下游工序需求的大?。óa(chǎn)生緩沖庫(kù)存的需求），和上游的生產(chǎn)能力。好的精益實(shí)踐，會(huì)在降低下游的需求，并提高上游的生產(chǎn)能力之后，再確定標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存，并且持續(xù)的減少庫(kù)存。不認(rèn)清需求和生產(chǎn)能力，就盲目的減少庫(kù)存，可能會(huì)導(dǎo)致不能及時(shí)交貨而讓顧客失望。參見(jiàn)：inventory（庫(kù)存）。

注意。圖中三角形所代表的標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的大小，與從右邊顧客傳來(lái)的訂單流的變化量，以及從左邊供應(yīng)商傳來(lái)的材料流的可靠性，都是成比例的。

work（工作）

與制造產(chǎn)品相關(guān)的活動(dòng)。可以把這些活動(dòng)劃分為三個(gè)類別。

1.增值工作：制造產(chǎn)品所需要的直接的動(dòng)作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆2.附加工作：操作員為了制造產(chǎn)品所必須進(jìn)行的，但是在顧客看來(lái)，又不是創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具3.浪費(fèi)：不創(chuàng)造價(jià)值而且可以被消除的動(dòng)作，例如要走動(dòng)才能取一些應(yīng)當(dāng)放在可及范圍之內(nèi)的零件

valuestreammapping（價(jià)值流圖）

表示一件產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸過(guò)程，每一個(gè)工序的材料流和信息流的圖表。可以通過(guò)在不同的地點(diǎn)，及時(shí)的繪制價(jià)值流圖，來(lái)提高大家對(duì)于改進(jìn)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)。下面的圖示是一張當(dāng)前狀態(tài)圖，它根據(jù)產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸?shù)穆窂?，?lái)確定當(dāng)前狀況。

可以通過(guò)未來(lái)狀態(tài)圖，繪出從當(dāng)前狀態(tài)圖中發(fā)現(xiàn)的可改進(jìn)的地方，以便將來(lái)能夠達(dá)到更高的操作水平。

大部分情況下，通過(guò)精益方法來(lái)繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會(huì)更容易顯示出改進(jìn)機(jī)會(huì)。

work-in-process（在制品）

也就是我們常說(shuō)的wip

原材料，在制品和成品都是用來(lái)描述庫(kù)存位置的術(shù)語(yǔ)。所以在制品是對(duì)介于原材料和成品之間的生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品的稱謂。value-creating（增值）

任何顧客認(rèn)為有價(jià)值的活動(dòng)。評(píng)估一個(gè)任務(wù)是否增值，最簡(jiǎn)單方法就是去問(wèn)問(wèn)顧客，如果省略這個(gè)任務(wù)，他們會(huì)不會(huì)認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)值有所減少。例如，返工和等候時(shí)間就不可能被顧客認(rèn)為是有任何價(jià)值的活動(dòng)，然而這卻存在于實(shí)際的生產(chǎn)和制造步驟之中。對(duì)應(yīng)的，還有

nonvalue-creating（非增值）

在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價(jià)值的行動(dòng)。toyotaproductionsystem（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）

由豐田汽車公司開(kāi)發(fā)的，通過(guò)消除浪費(fèi)來(lái)獲得最好質(zhì)量，最低成本，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。tps由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（just-in-time）和自動(dòng)化（jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來(lái)加以解釋。tps的維護(hù)和改進(jìn)是通過(guò)遵循pdca的科學(xué)方法，并且反復(fù)的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實(shí)現(xiàn)的。tps的開(kāi)發(fā)要?dú)w功于taiichiohno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。，ohno于20世紀(jì)50年代到60年代，把對(duì)tps的開(kāi)發(fā)，從機(jī)械加工推廣到了整個(gè)豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應(yīng)商。在日本以外，tps的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——nummi。

jit和jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時(shí)期。豐田集團(tuán)的創(chuàng)始人sakichitoyoda，于20世紀(jì)早期，通過(guò)在自動(dòng)織布機(jī)上安裝能夠在任何紡線斷掉的時(shí)候自動(dòng)停機(jī)的裝置，發(fā)明了jidoka這個(gè)概念。這不僅改善了質(zhì)量，并且使得工人能夠解放出來(lái)，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機(jī)器旁。最終這個(gè)概念應(yīng)用到了每臺(tái)機(jī)器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個(gè)操作之中。sakichi的兒子kiichirotoyoda，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀(jì)30年代，開(kāi)發(fā)了jit這個(gè)概念。他宣布豐田公司將不再會(huì)有過(guò)量庫(kù)存，并且將力求與豐田公司所有供應(yīng)商，共同合作來(lái)均衡生產(chǎn)。在uhnoohno的領(lǐng)導(dǎo)下，jit發(fā)展成為一個(gè)用來(lái)控制過(guò)量生產(chǎn)的方法。

1990年《改變世界的機(jī)器》一書(shū)的出版使得tps開(kāi)始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書(shū)是美國(guó)麻省理工學(xué)院對(duì)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。mit的研究人員發(fā)現(xiàn)tps遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個(gè)全新的典范，用“精益生產(chǎn)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)，也更體現(xiàn)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。

standardizedwork（標(biāo)準(zhǔn)化操作）

為生產(chǎn)工序中每一個(gè)操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個(gè)因素為基礎(chǔ)：節(jié)拍時(shí)間，是指一個(gè)生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時(shí)間里，要按照這個(gè)順序來(lái)工作

標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存（包括在機(jī)器里的產(chǎn)品），用來(lái)保證生產(chǎn)過(guò)程能夠平順的運(yùn)轉(zhuǎn)

標(biāo)準(zhǔn)化操作一旦建立起來(lái)，并公布后，就成為kaizen的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓(xùn)新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進(jìn)活動(dòng)的許多數(shù)據(jù)建立標(biāo)準(zhǔn)化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來(lái)設(shè)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程，也被操作員用來(lái)改進(jìn)他們自己的工作processcapacitysheet（工序能力表）

這張表格用來(lái)計(jì)算一個(gè)工作單元里，相關(guān)的每臺(tái)機(jī)器的產(chǎn)量，以確定整個(gè)單元的真正產(chǎn)量。從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并消除瓶頸。這張表格確定了機(jī)器周期時(shí)間，工具安

裝和轉(zhuǎn)換間隔，以及手動(dòng)工作的時(shí)間。

standardizedworkcombinationtable（標(biāo)準(zhǔn)化操作組合表）

這張表顯示了生產(chǎn)工序中，每個(gè)操作員的工作時(shí)間，走動(dòng)時(shí)間，和機(jī)器加工時(shí)間的結(jié)合。這張表提供了更多的細(xì)節(jié)信息，是一張比操作員平衡表更準(zhǔn)確的工序設(shè)

計(jì)工具。完成后的表格可以體現(xiàn)該工序中的人機(jī)交互情況，并且可以用來(lái)重新計(jì)算

操作員的工作內(nèi)容，例如節(jié)拍時(shí)間的延長(zhǎng)等。standardizedworkchart（標(biāo)準(zhǔn)化操作表）

這張表格顯示出操作員走動(dòng)和材料存放位置與機(jī)器的相對(duì)關(guān)系，以及整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的布局。這張表中體現(xiàn)了組成標(biāo)準(zhǔn)化操作的三個(gè)元素：工作節(jié)拍時(shí)間（和周期時(shí)間），工作順序，和為了確保平順運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的庫(kù)存量。標(biāo)準(zhǔn)化操作表通常作為一種公布在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的可視化管理和持續(xù)改善的工具。它們隨著工作地點(diǎn)條件的改變而不斷更新。

標(biāo)準(zhǔn)化操作表格通常還與另外兩種文件工作標(biāo)準(zhǔn)表和任務(wù)指導(dǎo)書(shū)共同使用。工作標(biāo)準(zhǔn)表還包括了根據(jù)工程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制造產(chǎn)品的程序。典型的工作標(biāo)準(zhǔn)表，會(huì)詳細(xì)列出為了保證質(zhì)量必須的操作要求。

任務(wù)指導(dǎo)書(shū)——也稱為任務(wù)細(xì)分書(shū)（jobbreakdown）或者工作要點(diǎn)書(shū)（jobelement）——用來(lái)培訓(xùn)新員工。這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質(zhì)量，和最高效率所需要的技巧。

totalproductivemaintenance（ＴＰＭ，全面生產(chǎn)維護(hù)）最早由日本豐田集團(tuán)的denso所倡導(dǎo)的，確保生產(chǎn)過(guò)程中，每一臺(tái)機(jī)器都能夠完成任務(wù)的一系列方法。

這種方法從三個(gè)角度來(lái)理解“全面”：第一，需要所有員工的全面參與，不僅僅是維護(hù)人員，還包括生產(chǎn)線經(jīng)理，制造工程師，質(zhì)量專家，以及操作員等；第二，要通過(guò)消除六種浪費(fèi)來(lái)追求總生產(chǎn)率。這六種浪費(fèi)包括：失效，調(diào)整，停工，減慢的運(yùn)轉(zhuǎn)速率，廢料，以及返工；第三，這個(gè)方法強(qiáng)調(diào)的是設(shè)備的整個(gè)生命周期。

tpm要求操作員定期維護(hù)，并做預(yù)防維護(hù)，同時(shí)實(shí)施改進(jìn)項(xiàng)目。例如，操作員定期進(jìn)行諸如潤(rùn)滑，清潔，以及設(shè)備檢查等方面的維護(hù)。redtagging（紅標(biāo)簽）

在5s行動(dòng)中，把不需要的、準(zhǔn)備從生產(chǎn)區(qū)域中移走的物品上貼上標(biāo)簽。

通常把紅標(biāo)簽貼在不需要的工具、設(shè)備和供應(yīng)品上。貼上標(biāo)簽的物品會(huì)被放到一個(gè)存放區(qū)域，然后由相關(guān)人員決定是否可以用于公司的其它部門。如果沒(méi)有其它用途的話，物品就會(huì)被廢棄。紅標(biāo)簽有助于實(shí)現(xiàn)5s中，第一個(gè)s所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開(kāi)”。

productfamilymatrix（產(chǎn)品系列矩陣）

一個(gè)指導(dǎo)精藝思想者識(shí)別產(chǎn)品系列的圖表。

在下列圖示中，這個(gè)公司共有七條生產(chǎn)線，通過(guò)與顧客的討論，他們把裝配工序和設(shè)備排列到一個(gè)產(chǎn)品系列矩陣后，很快發(fā)現(xiàn)a，b，c這三種產(chǎn)品，有著非常相近的生產(chǎn)路徑，可以把它們按照一個(gè)產(chǎn)品系列繪制成為了一張價(jià)值流圖。policydeployment（政策實(shí)施）

一個(gè)把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的管理方法。一個(gè)明確的計(jì)劃（典型的是年度計(jì)劃）要寫(xiě)明準(zhǔn)確的目標(biāo)、行動(dòng)、時(shí)間、責(zé)任，以及衡量的方法。在這個(gè)政策實(shí)施矩陣（在下一頁(yè)中顯示）的例子中，一個(gè)公司正在把目前的“批量”制造方式轉(zhuǎn)化為一個(gè)連續(xù)流。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他們選擇了許多的項(xiàng)目：（1）引入價(jià)值流經(jīng)理，（2）建立一個(gè)精益推進(jìn)辦公室，以及（3）啟動(dòng)具體的行動(dòng)轉(zhuǎn)化批量生產(chǎn)為連續(xù)流。在采取這些行動(dòng)的同時(shí)，公司可能將組織內(nèi)部一些其它建議事項(xiàng)先擱置一旁。表格中央是選擇項(xiàng)目、目標(biāo)、改進(jìn)目標(biāo)及年度成果目標(biāo)。

政策實(shí)施也被稱為hoshinkanri，當(dāng)一個(gè)公司啟動(dòng)精益轉(zhuǎn)變的時(shí)候，可以“自上而下”。然而一但主要目標(biāo)確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷乱煌Φ倪^(guò)程。公司高級(jí)管理層和項(xiàng)目小組之間，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，常常就所需的及目前可用的人力資源進(jìn)行評(píng)估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因?yàn)椴煌南敕〞?huì)被來(lái)回的“投擲”。

政策實(shí)施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項(xiàng)目中去。因此只有那些值得的，以及可以實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目，才會(huì)被接受。這樣可以避免啟動(dòng)許多可能在單個(gè)部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進(jìn)項(xiàng)目。

當(dāng)一個(gè)公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進(jìn)展，并獲得更多的經(jīng)驗(yàn)之后，這個(gè)過(guò)程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)椤跋拢希隆?，組織中的每個(gè)部門，都向管理層提出改進(jìn)性能的建議。在一個(gè)成熟的精益組織中，例如豐田，這個(gè)過(guò)程稱為政策管理而不是政策實(shí)施。參見(jiàn)：計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng)（pdca）

政策實(shí)施矩陣planforeveryperson（為每個(gè)人做培訓(xùn)計(jì)劃）

一份員工的培訓(xùn)計(jì)劃表，標(biāo)明了員工需要掌握和已經(jīng)掌握的技能。

在下面的這個(gè)樣例計(jì)劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。陰影部分代表員工已有技能的水平。對(duì)應(yīng)空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓(xùn)目標(biāo)。在評(píng)價(jià)員工在多過(guò)程操作中，必備技能時(shí)，這個(gè)工具特別有用。

參見(jiàn)。multi-processhandling（多過(guò)程操作）。

planforeverypart（pfep）（為每個(gè)產(chǎn)品做計(jì)劃）

對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中每一個(gè)零件的詳細(xì)計(jì)劃，并注明所有與生產(chǎn)過(guò)程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵工具。

這份計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括零件號(hào)，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂單頻率，供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運(yùn)輸時(shí)間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。關(guān)鍵在于要準(zhǔn)確的說(shuō)明搬運(yùn)和使用每個(gè)零件的所有方面的信息。

參見(jiàn)：materialhandling（材料搬運(yùn)），pack-outquantity（單位包裝數(shù)量）pitch（單位制造時(shí)間）

在一個(gè)生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個(gè)產(chǎn)品所需要的時(shí)間。計(jì)算單位制造時(shí)間的公式為：

單位制造時(shí)間＝節(jié)拍時(shí)間×包裝數(shù)量

例如，如果節(jié)拍時(shí)間（每天可用的生產(chǎn)時(shí)間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數(shù)量為20，那么：?jiǎn)挝恢圃鞎r(shí)間＝1分鐘×20件＝20分鐘

將單位制造時(shí)間、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運(yùn)接合起來(lái)，能夠幫助管理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。

注意。術(shù)語(yǔ)pitch有時(shí)也用來(lái)反映一個(gè)人的工作范圍或工作時(shí)間。plan，do，check，act（pdca）（計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng)）

一個(gè)以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。對(duì)一個(gè)過(guò)程提出改善方案，實(shí)施這個(gè)方案，評(píng)測(cè)結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。在w.edwardsdeming于20世紀(jì)50年代把這個(gè)概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（demingcycleordemingwheel）。pdca有四個(gè)階段：

計(jì)劃：確定一個(gè)過(guò)程的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案實(shí)施：實(shí)施這些方案

檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來(lái)評(píng)價(jià)改進(jìn)結(jié)果

行動(dòng)：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開(kāi)始這個(gè)循環(huán)downtime（停工期）

計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。

計(jì)劃的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及計(jì)劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間。

非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。參見(jiàn)：overallequipmenteffectiveness（整體設(shè)備效率），totalproductivemaintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。pacemakerprocess（定拍工序）

任何可以確定整條價(jià)值流生產(chǎn)節(jié)奏的過(guò)程。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。

定拍工序通常是價(jià)值流末端總裝單元。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品流，從某個(gè)點(diǎn)一直到價(jià)值流的末端，都是先進(jìn)先出（fifo）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是這個(gè)點(diǎn)。muda，mura，muri

在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的三個(gè)術(shù)語(yǔ)，主要用來(lái)描述需要消除的浪費(fèi)行為。muda

一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值但卻消耗資源的活動(dòng)。在這個(gè)分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分開(kāi)來(lái)。

1型muda指的是一系列不能立即消除的活動(dòng)，一個(gè)例子是，由于無(wú)法達(dá)到顧客對(duì)噴漆要求，而進(jìn)行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經(jīng)為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費(fèi)，不大可能被立即消除。2型muda指的是可以通過(guò)改善，立即消除的浪費(fèi)活動(dòng)，一個(gè)例子是在制造裝配工序中，多次無(wú)謂的搬運(yùn)產(chǎn)品。可以通過(guò)改善研習(xí)會(huì)，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個(gè)平順流動(dòng)的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類浪費(fèi)。mura

生產(chǎn)運(yùn)作的不平衡。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進(jìn)度安排不符合客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；或者一個(gè)不均衡的工作節(jié)拍，導(dǎo)致操作員有時(shí)匆忙，有時(shí)空閑的現(xiàn)象。這種不均衡的問(wèn)題，通?？梢酝ㄟ^(guò)管理涉外能夠生產(chǎn)平衡，及改進(jìn)工作節(jié)拍而消除。muri

超載的設(shè)備或是超負(fù)荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計(jì)的規(guī)格更高、更困難所致。

takttime（節(jié)拍時(shí)間）

可用的生產(chǎn)時(shí)間除以顧客需求量。

例如一個(gè)機(jī)械廠每天運(yùn)轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個(gè)月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩周。使用節(jié)拍時(shí)間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。

節(jié)拍時(shí)間是20世紀(jì)30年代德國(guó)飛機(jī)制造工業(yè)中使用的一個(gè)生產(chǎn)管理工具。（takt是一個(gè)德語(yǔ)詞匯，表示像音樂(lè)節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時(shí)間），指的是把飛機(jī)移動(dòng)到下一個(gè)生產(chǎn)位置的時(shí)間間隔。這個(gè)概念于20世紀(jì)50年代開(kāi)始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個(gè)月評(píng)審一次節(jié)拍時(shí)間，每10天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。supermarket（庫(kù)存超市）

預(yù)定存放標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的地方，以供應(yīng)下游工序。

庫(kù)存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫(kù)存量。庫(kù)存超市中的每個(gè)產(chǎn)品，都有一個(gè)固定的位置，供材料搬運(yùn)員提取下游所需的產(chǎn)品。在拿走一個(gè)產(chǎn)品之后，上游的材料搬運(yùn)員就會(huì)把一個(gè)生產(chǎn)指令（例如看板卡或是一個(gè)空的箱子）帶回上游工序。

1953年豐田公司在豐田市總廠的機(jī)械車間里，第一次設(shè)置了庫(kù)存超市.

田的執(zhí)行官taiichiohno從美國(guó)超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發(fā)而產(chǎn)生了這個(gè)觀念。supermarketpullsystem（庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)）

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。

pullproduction（拉動(dòng)生產(chǎn)）

一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動(dòng)生產(chǎn)力求能夠消除過(guò)量生產(chǎn)，它也是組成一個(gè)及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。

在拉動(dòng)系統(tǒng)中，無(wú)論是否在同一個(gè)工廠，都要通過(guò)下游工序來(lái)向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫(xiě)明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)需要。上游的供應(yīng)商，只有在收到下游顧客的需求信號(hào)之后，才開(kāi)始生產(chǎn)。這與推動(dòng)生產(chǎn)是完全相反的。拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)共有三種基本類型：

supermarketpullsystem（庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)）

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。

sequentialpullsystem（順序拉動(dòng)系統(tǒng)）

一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)——也就是通常所說(shuō)的b型拉動(dòng)系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫(kù)存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過(guò)多，以至于一個(gè)庫(kù)存超市無(wú)法容納各種不同零件的庫(kù)存的時(shí)候。在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)計(jì)劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過(guò)一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價(jià)值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來(lái)的半成品。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出（fifo）。

順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測(cè)的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)間，否則必須保存足夠的庫(kù)存才能滿足顧客的需求。

順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。mixedsupermarketandsequentialpullsystem（庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)混合系統(tǒng)）

庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)系統(tǒng)可以混合使用——也是通常所說(shuō)的c型拉動(dòng)系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個(gè)公司，它小部分型號(hào)，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。根據(jù)把各種型號(hào)的產(chǎn)量分為（a）高，（b）中，（c）低，和（d）不經(jīng)常的訂單四種類型。d型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的d型看板——代表一定的數(shù)量。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動(dòng)系統(tǒng)來(lái)安排d型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫(kù)存超市和順序拉動(dòng)，使得即便是在需求復(fù)雜多變的環(huán)境下，公司也可以使這兩種系統(tǒng)共同運(yùn)轉(zhuǎn)，

對(duì)于混合系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，平衡任務(wù)和發(fā)現(xiàn)異常情況往往會(huì)比較困難，管理和改善活動(dòng)也會(huì)比較困難。因此，需要有力的管理來(lái)保證混合系統(tǒng)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)?；竟ば虻姆峙浞绞?/p>

基本工序的分配方式有許多種，管理層對(duì)此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配方法不但影響目前的單元，同時(shí)也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：

1.直接分割，直接將工序分成若干部分，每個(gè)工人完成一部分，分割出來(lái)的工序不一定是連續(xù)的，但是每個(gè)工人的實(shí)際工時(shí)接近節(jié)拍時(shí)間。

2.循環(huán)操作，這種方式不對(duì)工作進(jìn)行分割，每個(gè)工人都必須完成單元內(nèi)的所有工作，工人在單元內(nèi)有間隔地分布在不同工位上。比如，第一個(gè)工人在某工位上生產(chǎn)時(shí)，第二個(gè)工人在他的上游或下游另一個(gè)工位上同時(shí)操作。

3.反向循環(huán)操作。這種方式類似于前一種，區(qū)別在于，工人的運(yùn)動(dòng)方向和物料流方向相反。

4.混合形式。這種方式混合使用前幾種分配方法。

5.一人一機(jī)式。顧名思義，即每臺(tái)機(jī)器安排一個(gè)工人生產(chǎn)。

6.棘輪式生產(chǎn)。在這種生產(chǎn)方式下，工人的數(shù)量比工位的數(shù)量少一個(gè)，每個(gè)工人負(fù)責(zé)兩個(gè)工位的機(jī)器，在一個(gè)工位上生產(chǎn)完成以后就到下一個(gè)工位，然后再回到第一個(gè)工位，這樣輪流交替生產(chǎn)，這有點(diǎn)類似棘輪的工作方式，因此稱為棘輪式生產(chǎn)。

kaizen（改善）

通過(guò)對(duì)整條價(jià)值流，或某個(gè)單一工序，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)以最少的浪費(fèi)創(chuàng)造更多的價(jià)值。持續(xù)改善分為兩個(gè)層次（rother和shook1999，p.8）：

1.整條價(jià)值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動(dòng)實(shí)施。

2.單個(gè)生產(chǎn)工序的改善，由工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實(shí)施。

價(jià)值流圖是一個(gè)很好的工具，來(lái)發(fā)現(xiàn)整條價(jià)值流中應(yīng)該在何處實(shí)施流動(dòng)，以及持續(xù)改善。

參見(jiàn)。kaikaku（突破性改善）；plan，do，check，act（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng)）；processvillage（加工群）；valuestreammapping（vsm）價(jià)值流圖。just-in-time（jit）（及時(shí)生產(chǎn)）

一種只在需要的時(shí)候才制造和運(yùn)輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，。jit與jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。jit以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個(gè)運(yùn)作方法組成：拉動(dòng)系統(tǒng)，節(jié)拍時(shí)間，和連續(xù)流。jit的目標(biāo)，在于全面消除各種浪費(fèi)，盡可能的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運(yùn)輸交貨時(shí)間。盡管jit的原則很簡(jiǎn)單，但卻需要有鋼鐵般的紀(jì)律才能保證其有效的實(shí)施。

jit理念的提出要?dú)w功于二十世紀(jì)三十年代的kiichirotoyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。1949-1950年，豐田公司總工taiichiohno邁出了他走向jit目標(biāo)的第一步.

參見(jiàn)。continuousflow（連續(xù)流），heijunka（均衡化），jidoka（自動(dòng)化），pullproduction（拉動(dòng)生產(chǎn)），takttime（節(jié)拍時(shí)間），toyotaproductionsystem（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）。jidoka（自動(dòng)化）

一個(gè)幫助機(jī)器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)（build-inquality），并且把人和機(jī)器分開(kāi)，以利于更有效的工作。jidoka與just-in-time是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。

jidoka突顯出問(wèn)題，因?yàn)楫?dāng)問(wèn)題一出現(xiàn)的時(shí)候，工作就立即被停止下來(lái)。通過(guò)消除缺陷的根源，來(lái)幫助改進(jìn)質(zhì)量（build-inquality）。

jidoka有時(shí)也稱為autonomation，意思是有著人工智能的自動(dòng)控制。它為生產(chǎn)設(shè)備提供了不需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷的查看機(jī)器，因此可以操作同時(shí)多臺(tái)機(jī)器，實(shí)現(xiàn)了通常所說(shuō)的“多工序操作”，從而大大的提高了生產(chǎn)率。

jidoka這個(gè)概念來(lái)源于二十世紀(jì)初豐田集團(tuán)創(chuàng)始人sakichitoyota的發(fā)明。他發(fā)明了一臺(tái)織布機(jī)，這臺(tái)機(jī)器能夠在任何一根紡線斷了之后，立刻停機(jī)。在這個(gè)發(fā)明之前，當(dāng)織布機(jī)的線斷了之后，機(jī)器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺(tái)機(jī)器都需要有一個(gè)工人來(lái)看管。toyota的革新，使得一個(gè)工人可以控制多臺(tái)機(jī)器。在日語(yǔ)里，jidoka是一個(gè)由toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語(yǔ)詞匯“自動(dòng)控制”幾乎完全相同（寫(xiě)法kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)在含義。

參見(jiàn)：andon（信號(hào)燈），error-proofing（預(yù)防差錯(cuò)），fixed-positionstopsystem（固定位置停止系統(tǒng)），inspection（檢查），jit（及時(shí)生產(chǎn)），multi-process

handling（多工序操作），tps（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)），visualmanagement（可視化管理）。

inventoryturns（庫(kù)存周轉(zhuǎn)率）

一種衡量材料在工廠里或是整條價(jià)值流中，流動(dòng)快慢的標(biāo)準(zhǔn)。

最常見(jiàn)的計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)的方法，就是把年度銷售產(chǎn)品的成本（不計(jì)銷售的開(kāi)支以及管理成本）作為分子，除以年度平均庫(kù)存價(jià)值。因此：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率＝年度銷售產(chǎn)品成本/當(dāng)年平均庫(kù)存價(jià)值

使用產(chǎn)品成本而不用銷售收入，消除了因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)格波動(dòng)所帶來(lái)的影響。使用年度平均庫(kù)存，而不用年底的庫(kù)存，消除了另外一個(gè)影響因素——年底時(shí)經(jīng)理們通常會(huì)為了一個(gè)好的業(yè)績(jī)，而人為的減少庫(kù)存。

我們可以為任何一個(gè)價(jià)值流中的材料計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。但是，在進(jìn)行比較的時(shí)候請(qǐng)注意：周轉(zhuǎn)率會(huì)隨著價(jià)值流長(zhǎng)度而改變的，哪怕是整條價(jià)值流的各個(gè)部分都同樣“精益”。例如，一個(gè)只負(fù)責(zé)裝配的工廠，可能有著100甚至更多的周轉(zhuǎn)率，但是如果加上供應(yīng)廠的話，周轉(zhuǎn)率就會(huì)減少到12或者更少；如果再將原材料的價(jià)值流都加上的話，周轉(zhuǎn)率可能就會(huì)減少到4，或者更少。這是因?yàn)橄掠喂ば虻漠a(chǎn)品成本都基本保持不變，而當(dāng)我們計(jì)入越來(lái)越多的上游工廠的時(shí)候，平均庫(kù)存價(jià)值就不斷增高了。

如果我們把注意力從年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫(kù)存周轉(zhuǎn)率隨時(shí)間的變化時(shí)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率將成為一個(gè)極好的測(cè)量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)。使用年度平均庫(kù)存來(lái)計(jì)算周轉(zhuǎn)率，它將成為一個(gè)“非常正確的統(tǒng)計(jì)參數(shù)”。參見(jiàn)：inventory（庫(kù)存）。

注。所有的制造業(yè)，除去批發(fā)和零售的成品。汽車業(yè)，除去零售的成品。

注意。美國(guó)政府不采用產(chǎn)品成本而用總銷售額。因此，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是按照總年度銷售額，除以當(dāng)年平均庫(kù)存來(lái)計(jì)算的。庫(kù)存相關(guān)術(shù)語(yǔ)

bufferstock（緩沖庫(kù)存）

存放在價(jià)值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過(guò)了生產(chǎn)能力時(shí)，通常用緩沖庫(kù)存來(lái)避免出現(xiàn)斷貨的問(wèn)題。

由于術(shù)語(yǔ)“緩沖”與“安全庫(kù)存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時(shí)，緩沖庫(kù)存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫(kù)存則是用來(lái)防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。

finishedgoods（成品）

已經(jīng)加工完畢等待裝運(yùn)的產(chǎn)品。rawmaterials（原材料）工廠里還沒(méi)有加工的材料。safetystock（安全庫(kù)存）

在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來(lái)預(yù)防因?yàn)樯嫌喂ば蛏a(chǎn)能力不足，導(dǎo)致的缺貨、斷貨的問(wèn)題。通常也稱為緊急庫(kù)存。shippingstock（裝運(yùn)庫(kù)存）

在價(jià)值流末端工廠的庫(kù)房里，那些已經(jīng)準(zhǔn)備好可以隨時(shí)下一次出貨的產(chǎn)品（這些庫(kù)存通常是裝運(yùn)批量的一部分）。work-in-process（wip）（在制品）

工廠內(nèi)各個(gè)工序之間的半成品。在精益系統(tǒng)里，標(biāo)準(zhǔn)的在制品數(shù)量，是指能夠保證價(jià)值流在生產(chǎn)單元內(nèi)，平穩(wěn)流動(dòng)所需要的最少的數(shù)量。參見(jiàn)：standardinventory（標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存）。inventory（庫(kù)存）

沿著價(jià)值流各工序之間存在的成品或半成品。

庫(kù)存通常按照其在價(jià)值流中所處的位置及用途來(lái)進(jìn)行分類。原材料，在制品和成品都是用來(lái)描述庫(kù)存位置的術(shù)語(yǔ)。而緩沖庫(kù)存，安全庫(kù)存，以及裝運(yùn)庫(kù)存則是用來(lái)描述庫(kù)存用途的術(shù)語(yǔ)。庫(kù)存可能發(fā)生在價(jià)值流中的某一個(gè)位置和某一種用途。因此，“成品”和“緩沖庫(kù)存”極可能指的是同樣的產(chǎn)品。類似的，“原材料”和“安全庫(kù)存”也有可能指代相同的產(chǎn)品。

為了避免混淆，仔細(xì)地定義每一類的庫(kù)存是十分重要的。inspection（檢查）

在大批量生產(chǎn)中，專業(yè)檢驗(yàn)員在制造產(chǎn)品的工序外，檢查產(chǎn)品質(zhì)量的行動(dòng)。精益制造商在生產(chǎn)工序中，使用防止錯(cuò)誤的設(shè)施，并且把質(zhì)量保證的任務(wù)分配給操作員。如果發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問(wèn)題，經(jīng)由質(zhì)保小組找出問(wèn)題的源頭所在。這個(gè)工序不僅要防止缺陷進(jìn)入到后續(xù)工序，而且要停下來(lái)確定原因，并采取糾正措施。參見(jiàn)：差錯(cuò)預(yù)防，jidoka

傳遞顧客需求的信息到各個(gè)需要的部門，再直接送到各個(gè)生產(chǎn)工位的工序。在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動(dòng)的形式：預(yù)測(cè)信息從一個(gè)公司傳遞到另一個(gè)公司、從一個(gè)工廠到另一個(gè)工廠；生產(chǎn)計(jì)劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時(shí)）的裝運(yùn)單告訴每個(gè)工廠下一次要裝運(yùn)什么。當(dāng)公司收到客戶要求變更數(shù)量的時(shí)候，不得不取消原計(jì)劃以及裝運(yùn)訂單，并立即調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)，以適應(yīng)需求的變化。

精益思想的公司則嘗試通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的時(shí)間安排點(diǎn)（schedulingpoint），以及創(chuàng)建一些信息的拉動(dòng)環(huán)來(lái)簡(jiǎn)化信息流。這些信息向上游流動(dòng)到前一個(gè)生產(chǎn)工序，然后再?gòu)哪莻€(gè)點(diǎn)向上流動(dòng)——一直到最初的那個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)。

注意，下圖體現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預(yù)測(cè)，因?yàn)樾枰ㄖ切┚嚯x遠(yuǎn)的工廠和供應(yīng)商，做生產(chǎn)計(jì)劃，安排勞動(dòng)力，計(jì)算節(jié)拍時(shí)間，調(diào)整季節(jié)性變化，引進(jìn)新的模具等等。但是對(duì)于每日的生產(chǎn)信息流，可以通過(guò)把生產(chǎn)進(jìn)度表及裝運(yùn)單等信息轉(zhuǎn)換為簡(jiǎn)單的拉動(dòng)環(huán)。參見(jiàn)：vsm（價(jià)值流圖）。

大規(guī)模制造中的當(dāng)前狀態(tài)信息流

精益生產(chǎn)中的未來(lái)狀態(tài)信息流

heijunkabox（生產(chǎn)均衡柜）

在固定的時(shí)間間隔里，利用看板來(lái)平衡產(chǎn)品的型號(hào)和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。

圖示是一個(gè)典型的生產(chǎn)均衡柜，其中的橫行代表產(chǎn)品型號(hào)。豎列表示有節(jié)奏的提取看板的時(shí)間間隔。每天從早上7：00開(kāi)始上班，每20分鐘材料搬運(yùn)員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個(gè)生產(chǎn)工序。

由于看板槽代表了對(duì)材料和信息流的定時(shí)，因此看板槽內(nèi)的每塊看板，就代表了生產(chǎn)一種型號(hào)產(chǎn)品的一個(gè)批量時(shí)間（批量時(shí)間pitch＝節(jié)拍時(shí)間×每批次的產(chǎn)品數(shù)量）。例如產(chǎn)品a的批量時(shí)間為20分鐘，那么每個(gè)時(shí)間間隔的看板槽里就放一張看板；產(chǎn)品b的批量時(shí)間為10分鐘，那么每個(gè)看板槽里就各放兩張看板；產(chǎn)品c的批量時(shí)間為40分鐘，因此每隔一個(gè)看板槽放置一張看板。產(chǎn)品d和e共用一個(gè)生產(chǎn)工序，并且d產(chǎn)品與e產(chǎn)品的需求比例為2：1，因此把d產(chǎn)品的兩張看板分別放在前兩個(gè)間隔里，而在第三個(gè)間隔里放入e產(chǎn)品的一張看板，以此循環(huán)下去。

由上文闡述的方法可以看出，生產(chǎn)均衡柜是一個(gè)工具，能夠在一定時(shí)間內(nèi)，用看板平衡多種產(chǎn)品的混合生產(chǎn)與數(shù)量，例如，確保在半小時(shí)內(nèi)，以一個(gè)穩(wěn)定的產(chǎn)品比例，來(lái)制造小批量的d和e。參見(jiàn)：epex（每個(gè)產(chǎn)品每次間隔），heijunka（均衡化），kanban（看板），materialhandling（材料搬運(yùn)），pacedwithdrawal（有節(jié)奏的提取），pitch（批量時(shí)間）。

heijunka（均衡化）

在固定的生產(chǎn)周期內(nèi)，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。這樣可以在避免大量生產(chǎn)的同時(shí)，有效的滿足顧客的需求，最終帶來(lái)整條價(jià)值流中的最優(yōu)化的庫(kù)存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。

舉例說(shuō)明“按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)量來(lái)均衡生產(chǎn)”：假設(shè)一個(gè)制造商每周都收到500個(gè)產(chǎn)品的訂單，但是每天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有著顯著的差別：周一要運(yùn)送200個(gè)，周二100個(gè)，周三50個(gè)，周四100個(gè)，周五再運(yùn)送50個(gè)。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會(huì)把少量的已經(jīng)完工的產(chǎn)品儲(chǔ)存在裝運(yùn)處，作為一種緩沖來(lái)滿足周一的高需求量，并按照每天生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量，來(lái)平衡整個(gè)一周的生產(chǎn)。通過(guò)在價(jià)值流終點(diǎn)庫(kù)存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時(shí)，更有效地利用整條價(jià)值流的資源。

舉例說(shuō)明“按照產(chǎn)品類型來(lái)平衡產(chǎn)量”。請(qǐng)看圖示，假設(shè)一家襯衫公司為人們提供a，b，c，d四種樣式的襯衫，而顧客每周對(duì)這些襯衫的需求量為5件a型，3件b型，以及c型和d型各兩件。對(duì)于追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會(huì)按照aaaaabbbccdd這樣的生產(chǎn)次序來(lái)制造產(chǎn)品。然而，一個(gè)精益制造商，可能會(huì)考慮按照aabcdaabcdab的次序來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過(guò)適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)改進(jìn)，減少換模時(shí)間。同時(shí)根據(jù)顧客訂單的變化，對(duì)生產(chǎn)次序進(jìn)行周期性的調(diào)整。

參見(jiàn)。demandamplification（需求擴(kuò)大），epex（生產(chǎn)批次頻率），jit（及時(shí)生產(chǎn)），muda（浪費(fèi)），mura，muri，smed。

greenfield（新建工廠）

一個(gè)采用新的生產(chǎn)方法設(shè)計(jì)的新工廠，不再沿襲一些妨礙進(jìn)步的工廠布局，或不合乎要求的習(xí)慣和文化，從一開(kāi)始就可以用精益方法布置生產(chǎn)流程。比較：brownfield（現(xiàn)有的生產(chǎn)工廠）gemba（現(xiàn)場(chǎng)）

日語(yǔ)“現(xiàn)場(chǎng)”（actualplace）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創(chuàng)造價(jià)值的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。

這個(gè)術(shù)語(yǔ)強(qiáng)調(diào)改進(jìn)的基礎(chǔ)是直接觀察到的狀況，制定任何改進(jìn)計(jì)劃必須要能到現(xiàn)場(chǎng)直接觀察。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場(chǎng)（gemba）才能進(jìn)行了解，并提出改進(jìn)計(jì)劃。fourms（四m）

生產(chǎn)系統(tǒng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的4個(gè)m。前三個(gè)m代表資源，第四個(gè)m指使用資源的方法。在一個(gè)精益系統(tǒng)中，這四個(gè)m表示：

1.材料（material）——無(wú)缺陷或短缺

2.機(jī)器（machine）——無(wú)損壞，缺陷，或是計(jì)劃外的停機(jī)3.人（man）——良好的工作習(xí)慣，必要的技能，準(zhǔn)時(shí)，無(wú)曠工4.方法（method）——標(biāo)準(zhǔn)化的工序，維護(hù)，以及管理flowproduction（流水線生產(chǎn)）

亨利.福特（henryford）于1913年在密歇根州的highlandpark，建立的生產(chǎn)系統(tǒng)。

流水線生產(chǎn)通過(guò)一系列的生產(chǎn)方法，包括使用通用的設(shè)備，使生產(chǎn)線上的每項(xiàng)任務(wù)都有穩(wěn)定的周期時(shí)間，并按照加工工序的順序，使產(chǎn)品能夠迅速、平穩(wěn)的由一個(gè)工位“流動(dòng)”到下一個(gè)工位。經(jīng)由生產(chǎn)控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)率與最終裝配線上的使用率相符合。

參見(jiàn)：continuousflow（連續(xù)流）對(duì)比：massproduction（大批量生產(chǎn)）

fixed-positionstopsystem（固定工位來(lái)停止生產(chǎn)）

一種通過(guò)在某個(gè)固定的位置，停止裝配線運(yùn)轉(zhuǎn)來(lái)解決問(wèn)題的方法。這類問(wèn)題通常是指那些已經(jīng)檢測(cè)到，但無(wú)法在生產(chǎn)周期中解決的問(wèn)題。

當(dāng)操作員發(fā)現(xiàn)零件、設(shè)備、材料供應(yīng)、安全等方面的問(wèn)題之后，會(huì)拉動(dòng)一根燈繩或是按動(dòng)一個(gè)信號(hào)燈，來(lái)提醒管理人員。管理人員在評(píng)估問(wèn)題之后，決定是否在生產(chǎn)周期結(jié)束之前解決問(wèn)題。如果問(wèn)題可以在生產(chǎn)周期內(nèi)解決，管理人員就會(huì)停止信號(hào)系統(tǒng)，以保證生產(chǎn)線繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)進(jìn)行解決方案；如果不能解決，那么生產(chǎn)線就必須在生產(chǎn)周期完成后來(lái)解決問(wèn)題。

豐田公司率先開(kāi)創(chuàng)這套固定工位停止生產(chǎn)線的方法，其目的在于解決三個(gè)問(wèn)題：（1）生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理員通常不太情愿拉動(dòng)信號(hào)燈繩；（2）在生產(chǎn)周期內(nèi)，處理可以解決的小問(wèn)題，消除不必要的生產(chǎn)中斷；以及（3）在生產(chǎn)周期的終點(diǎn)，而不是在中間停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)，以避免重新啟動(dòng)生產(chǎn)線時(shí)，所導(dǎo)致的混亂，以及質(zhì)量及安全等方面的問(wèn)題。

固定工位停止生產(chǎn)線是一種自動(dòng)化（jidoka）的方法，或者說(shuō)是一種沿著裝配線的質(zhì)量控制（buildinginquality）。

參見(jiàn)：andon（信號(hào)燈），automaticlinestop（自動(dòng)停止生產(chǎn)線），jidoka（自動(dòng)化）

fivewhys（五個(gè)“為什么”）

當(dāng)遇到問(wèn)題的時(shí)候，不斷重復(fù)問(wèn)“為什么”，目的要發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問(wèn)題根源。

例如，taichiohno曾舉過(guò)這樣一個(gè)關(guān)于機(jī)器故障停機(jī)的例子（ohno1988，p.17）：

1.為什么機(jī)器停止工作。

機(jī)器超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險(xiǎn)絲燒斷了。

2.為什么機(jī)器會(huì)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。沒(méi)有能夠?qū)S承進(jìn)行充分的潤(rùn)滑

3.為什么沒(méi)有給軸承充分的潤(rùn)滑。潤(rùn)滑油泵泵送不足

4.為什么泵送不足。

潤(rùn)滑泵的轉(zhuǎn)軸過(guò)于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡嗒卡嗒”的響聲。

5.為什么轉(zhuǎn)軸會(huì)破舊受損。

由于沒(méi)有安裝附加濾網(wǎng)，導(dǎo)致金屬碎屑進(jìn)入了油泵。

如果沒(méi)有反復(fù)的追問(wèn)“為什么”，操作員可能只會(huì)簡(jiǎn)單的更換保險(xiǎn)絲或者油泵，而機(jī)器失效的情況仍會(huì)再次發(fā)生?！拔濉辈⒉皇顷P(guān)鍵所在，可以是四，也可以是

六、

七、八""關(guān)鍵是要不斷的追問(wèn)，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問(wèn)題的根源。

參見(jiàn)。kaizen（改進(jìn)）；plan（計(jì)劃），do（實(shí)施），check（檢查），act（行動(dòng)）。5s

五個(gè)都以“s”開(kāi)頭的相關(guān)術(shù)語(yǔ)，用來(lái)描述可視化控制，及精益生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)操作。在日語(yǔ)里這五個(gè)術(shù)語(yǔ)是：

1.整理（seiri）：從必要的項(xiàng)目not——工具，零件，材料，文件中分離，并丟棄那些不必要的東西

2.整頓（seiton）：整潔地布置工作區(qū)域，把所有東西放到它們應(yīng)該在的位置上

3.清掃（seiso）：打掃與清洗

4.清潔（seitetsu）：常規(guī)性的執(zhí)行前三個(gè)s所導(dǎo)致的清潔5.紀(jì)律（shitsuke）：執(zhí)行前四個(gè)s的紀(jì)律

5s通常被英譯為分類，清理，光亮，標(biāo)準(zhǔn)化，以及持久。一些精益思想的實(shí)踐者另外添加了第六個(gè)s——安全，在車間和辦公室內(nèi)建立并實(shí)施安全程序。但是豐田公司傳統(tǒng)上只提前4個(gè)s：

1.整理（seiri）：詳細(xì)檢查工作區(qū)域內(nèi)的所有物品，挑出并清除不需要的物品

2.整頓（seiton）：按照整齊的，便于使用的方式布置需要的物品3.清掃（seiso）：清理干凈工作區(qū)域，設(shè)備，以及工具

4.清潔（seitetsu）：由嚴(yán)格執(zhí)行前三個(gè)s所導(dǎo)致的全面的清潔和秩序

放棄第五個(gè)s，是因?yàn)樵谪S田公司，每天、每周、每個(gè)月審核標(biāo)準(zhǔn)化操作的系統(tǒng)下，再?gòu)?qiáng)調(diào)紀(jì)律顯得多余。無(wú)論是使用4s，5s，還是6s，關(guān)鍵在于整個(gè)企業(yè)所有員工的全面切換，而不是臨時(shí)的、孤立的一個(gè)個(gè)項(xiàng)目。參見(jiàn)：standardizedwork（標(biāo)準(zhǔn)化操作）firstin，firstout（fifo）（先進(jìn)先出）

一種維持生產(chǎn)和運(yùn)輸順序的實(shí)踐方法。先進(jìn)入加工工序或是存放地點(diǎn)的零件，也是先加工完畢或是被取出的產(chǎn)品。這保證了庫(kù)存的零件不會(huì)放置太久，從而減少質(zhì)量問(wèn)題。fifo是實(shí)施拉動(dòng)系統(tǒng)的一個(gè)必要條件。

先進(jìn)先出最好的例子，是一個(gè)能承放固定數(shù)量產(chǎn)品的斜槽，供應(yīng)未制成品從槽的入口處開(kāi)始，而下游工序取貨安排在槽的出口處。如果先進(jìn)先出排列已經(jīng)滿了，那么供應(yīng)就必須停止，直到下游工序開(kāi)始使用槽中庫(kù)存。fifo可以防止上游工序過(guò)量生產(chǎn)，甚至適用于那些不是連續(xù)流或庫(kù)存超市的生產(chǎn)工序。

對(duì)于兩個(gè)生產(chǎn)工序中間不適用庫(kù)存超市的情況，fifo是一種很好的拉動(dòng)系統(tǒng)。因?yàn)槟承┝慵赡芊浅Ｌ貏e（oneofakind），或是有著很短的“貨架壽命”（shelflives），或是非常昂貴，但又經(jīng)常需要的。運(yùn)用這種方法，從fifo斜槽里取走一個(gè)零件，會(huì)自動(dòng)引發(fā)上游工序生產(chǎn)一個(gè)補(bǔ)充的零件。

參見(jiàn)：kanban（看板），pullsystem（拉動(dòng)系統(tǒng)），supermarket（庫(kù)存超市）

fill-upsystem（填補(bǔ)系統(tǒng)）

在一個(gè)拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)中，前面的工序只生產(chǎn)“夠用”的產(chǎn)品，來(lái)取代或是填補(bǔ)后續(xù)工序提取的產(chǎn)品。參見(jiàn)：kanban（看板），pullproduction（拉動(dòng)系統(tǒng)），supermarket（庫(kù)存超市）

everyproducteveryinterval（epex）（生產(chǎn)批次頻率）

在同一條生產(chǎn)線中，生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品的頻率。

如果工序中的一臺(tái)機(jī)器，每三天換模一次，來(lái)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)批次間隔epex就是三天。一般而言，epex應(yīng)當(dāng)越小越好，這樣就可以按照小批量，來(lái)生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，從而把庫(kù)存量減到最小。然而，一臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)批次間隔，通常取決于換模時(shí)間，以及零件種類的多少。用一臺(tái)換模時(shí)間很長(zhǎng)的機(jī)器，來(lái)生產(chǎn)多樣產(chǎn)品，就不可避免的會(huì)產(chǎn)生較長(zhǎng)的生產(chǎn)批次間隔時(shí)間，除非能夠減縮短換模時(shí)間，或是減少零件的種類數(shù)目。參見(jiàn)：heijunka（均衡化）error-proofing（預(yù)防差錯(cuò)）

防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯(cuò)、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯(cuò)誤預(yù)防（mistake-proofing），poka-yoke（差錯(cuò)預(yù)防），以及baka-yoke（fool-proofing傻子都犯不了錯(cuò)誤）常見(jiàn)的例子包括：

o1548;為產(chǎn)品設(shè)計(jì)特殊的物理形狀，使得操作員只能按正確的位置，而不可能從其它方向裝配。

o1548;零件箱上方的光電控制設(shè)備，防止操作員在拿到正確的零件前，進(jìn)行下一個(gè)工序。

o1548;一個(gè)較復(fù)雜的產(chǎn)品監(jiān)視系統(tǒng)，使用光電控制設(shè)備，但增加了邏輯控制，以保證操作員在進(jìn)行裝配時(shí)，選用正確的零件組合。參見(jiàn)：inspection（檢查），jidoka（自動(dòng)化）

efficiency（效率）

用最少的資源，最準(zhǔn)確的達(dá)到顧客的要求。

apparentefficiency（表面效率）與trueefficiency（真實(shí)效率）

taiichiohno用一個(gè)“10人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品”的例子闡述了人們經(jīng)?；煜摹氨砻嫘省焙汀罢鎸?shí)效率”的含義。如果通過(guò)改進(jìn)，使每天的產(chǎn)量達(dá)到120個(gè)零件，效率表面看起來(lái)有了20％的提高。如果需求也增加20％，這表示真實(shí)效率提高了。如果需求還保持在100，那么提高真實(shí)效率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產(chǎn)出相同數(shù)量的零件用8個(gè)人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品。totalefficiency（總效率）與localefficiency（局部效率）

豐田公司通常把總效率（整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程或是價(jià)值流）和局部效率（對(duì)一個(gè)生產(chǎn)工序，或是價(jià)值流中的某一點(diǎn)，或某一個(gè)步驟的操作）區(qū)別開(kāi)來(lái)。他們往往更注重于前者，而不是后者。

參見(jiàn)。overproduction（過(guò)量生產(chǎn)），sevenwastes（七種浪費(fèi)）。

downtime（停工期）

計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。

計(jì)劃的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及計(jì)劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間。

非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。

參見(jiàn)。overallequipmenteffectiveness（整體設(shè)備效率），totalproductivemaintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。design-in（共同設(shè)計(jì)）

顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。

典型的方法是顧客提供成本與性能指標(biāo)（有時(shí)稱為一個(gè)“信封套”），而供應(yīng)商迅速的進(jìn)行產(chǎn)品的詳細(xì)工程和制造工藝設(shè)計(jì)（加工，布局，質(zhì)量等）。供應(yīng)商通常會(huì)派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設(shè)計(jì)工程中心，以確保產(chǎn)品能夠在整個(gè)系統(tǒng)中良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，將總成本降到最小。demandamplification（需求擴(kuò)大）

在多級(jí)生產(chǎn)過(guò)程中，當(dāng)上游收到的訂單數(shù)量，遠(yuǎn)比下游的生產(chǎn)，或銷售數(shù)量多的現(xiàn)象，這也稱為forrester效應(yīng)（二十世紀(jì)五十年代mit的jayforrester首次用數(shù)學(xué)方法定義了這種現(xiàn)象的特征）或是牛鞭效應(yīng)（bullwhipeffect）。導(dǎo)致需求擴(kuò)大的兩個(gè)主要原因是：（a）太多可以調(diào)整訂單的決策點(diǎn)；（b）在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過(guò)程中的延誤（例如等待每周運(yùn)行一次的材料需求計(jì)劃的程序）。延誤的時(shí)間越長(zhǎng)，需求擴(kuò)大就越嚴(yán)重，因?yàn)轭A(yù)測(cè)的數(shù)量越不準(zhǔn)確。為了盡可能的減少需求擴(kuò)大，精益思想者會(huì)通過(guò)在價(jià)值流的每個(gè)階段，經(jīng)常性的提取裝運(yùn)指令，來(lái)平衡拉動(dòng)系統(tǒng)。

下面的需求擴(kuò)大圖反映了一個(gè)典型的例子，需求變化在價(jià)值流末端（alpha）客戶那里是適度的，每個(gè)月大約±3％。但是當(dāng)訂單經(jīng)過(guò)beta和gamma向價(jià)值流上游移動(dòng)的時(shí)候，就開(kāi)始變得非常不穩(wěn)定。當(dāng)gamma的訂單送到原材料供應(yīng)商那里時(shí)，每個(gè)月的需求已擴(kuò)大到±35％。

需求變化圖表是一個(gè)非常好的方法，可以提高大家對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)需求擴(kuò)大的認(rèn)識(shí)。如果能夠完全消除需求擴(kuò)大，那么這個(gè)價(jià)值流上每一點(diǎn)的訂單變化都將是±3％，從而真實(shí)的反映了顧客需求的變化。

參見(jiàn)：build-to-order（按訂單制造），heijunka（均衡化），levelselling（均衡銷售）

value-creatingtime（增值時(shí)間）

在生產(chǎn)的過(guò)程中，能實(shí)際為顧客增加價(jià)值的工序時(shí)間。通常增值時(shí)間要短于周期時(shí)間，周期時(shí)間又要短于產(chǎn)品交付時(shí)間參見(jiàn)：value（價(jià)值）

productionleadtime（產(chǎn)品交付期）

productionleadtime（產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時(shí)間throughputtime或totalproductcycletime總產(chǎn)品周期時(shí)間）

生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開(kāi)始直至結(jié)束所需要的時(shí)間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時(shí)間。這個(gè)概念還可以應(yīng)用于產(chǎn)品從開(kāi)始設(shè)計(jì)到結(jié)束的過(guò)程；或是把原材料，經(jīng)過(guò)一系列工序加工成產(chǎn)品的時(shí)間。

與時(shí)間相關(guān)的術(shù)語(yǔ)

effectivemachinecycletime（有效機(jī)器周期時(shí)間）

機(jī)器周期時(shí)間（machinecycletime）加上裝載與卸載的時(shí)間，再加上單個(gè)產(chǎn)品的平均換模時(shí)間。例如，如果一臺(tái)機(jī)器的節(jié)拍時(shí)間為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時(shí)間30s除以最小批量零件數(shù)30，那么有效機(jī)器周期時(shí)間就等于20+30+1＝51秒。

machinecycletime（機(jī)器周期時(shí)間）

用機(jī)器加工，完成一件產(chǎn)品總共需要的時(shí)間。nonvalue-creatingtime（非增值時(shí)間）

從顧客的觀點(diǎn)來(lái)看，花費(fèi)在那些增加成本，但不增加產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)上的時(shí)間。典型的例子包括庫(kù)存，檢查，以及返工。operatorcycletime（操作員周期時(shí)間）

在重復(fù)同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間通常直接由實(shí)際觀察測(cè)量得到。orderleadtime（訂單交付期）

產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)娇蛻舻臅r(shí)間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產(chǎn)系統(tǒng)的時(shí)間，或由于顧客訂單超過(guò)生產(chǎn)能力而導(dǎo)致的等待時(shí)間等等。簡(jiǎn)而言之，就是顧客要為產(chǎn)品等待的總時(shí)間。

ordertocashtime（訂單到現(xiàn)金時(shí)間）

從收到顧客訂單到收到貨款，所經(jīng)過(guò)的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間可能比訂單交付時(shí)間長(zhǎng)，也可能會(huì)短，主要取決于產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)，還是從庫(kù)存裝運(yùn)，以及支付方式等等。

processingtime（加工時(shí)間）

真正用于設(shè)計(jì)或是生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間。通常情況下，加工時(shí)間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。

cycletime（周期時(shí)間）

指的是制造一件產(chǎn)品需要的時(shí)間，通常由觀察得出。這個(gè)時(shí)間等于操作時(shí)間加上必要的準(zhǔn)備、裝載，及卸載的時(shí)間之和。

周期時(shí)間的計(jì)算往往與所選擇的對(duì)象相關(guān)。例如，某個(gè)噴漆工序完成一個(gè)共22個(gè)零件需要五分鐘，那么對(duì)于這一個(gè)批量而言，周期時(shí)間就是五分鐘。然而，對(duì)于這個(gè)批量里的每個(gè)零件而言，周期時(shí)間則為13.6秒（5分鐘x60秒=300秒，300秒/22=13.6秒）cross-dock（交叉貨倉(cāng)）

一個(gè)用來(lái)分類和重新組合眾多供應(yīng)商所提供的不同產(chǎn)品的庫(kù)房，繼而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運(yùn)發(fā)至不同的顧客。例如裝配廠，批發(fā)商或是零售商等。常見(jiàn)的例子是那些擁有多個(gè)工廠的制造商，他們通常會(huì)為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來(lái)的貨物，而專門設(shè)立的一間貨倉(cāng)。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達(dá)貨倉(cāng)的時(shí)候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開(kāi)往不同工廠的卡車上。

由于交叉貨倉(cāng)不用來(lái)存放貨物，因此它不一定是一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。取而代之的是，通常貨物從入倉(cāng)的汽車上卸下，再被運(yùn)送到傳輸通道，并傳送至出倉(cāng)的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉(cāng)頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉(cāng)的地上24小時(shí)沒(méi)有囤積。continuousflow（連續(xù)流）

通過(guò)一系列的工序，在生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)品的時(shí)候，盡可能的使工序連續(xù)化，即每個(gè)步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。

連續(xù)流可以通過(guò)很多種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元（manualcell）等。它也被稱為一件流（one-pieceflow），單件流（single-pieceflow），以及制造一件，移動(dòng)一件。參見(jiàn)：batchandqueue（批量生產(chǎn)），flowproduction（連續(xù)流生產(chǎn)），one-pieceflow（單件流）。

changeover（換模）

通過(guò)更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機(jī)器或裝配線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。換模時(shí)間的計(jì)算，從換模前加工完最后一個(gè)零件算起，到換模后加工完第一個(gè)合格的零件結(jié)束。

參見(jiàn)：singleminuteexchangeofdie（一分鐘更換模具）chaku-chaku（一步接一步）是一種實(shí)施單件流的方法。在一個(gè)生產(chǎn)單元里，機(jī)器可以自動(dòng)的卸載產(chǎn)品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機(jī)，就能夠直接把工件，從一臺(tái)機(jī)器運(yùn)送到另一臺(tái)機(jī)器上。這樣可以達(dá)到節(jié)省時(shí)間，減少操作員做非增值的工作。例如，在一個(gè)生產(chǎn)單元里，第一臺(tái)機(jī)器在它的生產(chǎn)周期結(jié)束后，自動(dòng)將工件送出，操作員把這個(gè)