【吳建平】精益質(zhì)量管理的策略思維

國(guó)際精益質(zhì)量經(jīng)理認(rèn)證訓(xùn)練教程精益質(zhì)量經(jīng)理從優(yōu)秀到卓越的進(jìn)程Page.2導(dǎo)師簡(jiǎn)介吳建平，著名質(zhì)量應(yīng)用專家、精益六西格瑪黑帶大師。傳統(tǒng)文化與質(zhì)量智慧的實(shí)踐、傳播者。國(guó)內(nèi)多所著名高院校與管理咨詢機(jī)構(gòu)特邀高級(jí)顧問(wèn)。對(duì)光寶集團(tuán)、精英集團(tuán)、偉創(chuàng)集團(tuán)、平高電氣、航天四院、步步高集團(tuán)、北汽福田、好孩子集團(tuán)等近500多家標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)與咨詢輔導(dǎo)，先后領(lǐng)導(dǎo)咨詢團(tuán)隊(duì)利用質(zhì)量改進(jìn)與創(chuàng)新技術(shù)為客戶創(chuàng)造項(xiàng)目效益近15億人民幣，課程滿意度95%以上。吳建平老師系國(guó)內(nèi)質(zhì)量人才培育，系統(tǒng)組建與質(zhì)量改進(jìn)領(lǐng)域權(quán)威專家，國(guó)內(nèi)首創(chuàng)“打造卓越質(zhì)量經(jīng)理實(shí)操技術(shù)”、“7+5現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量分析與改進(jìn)技術(shù)”等系列王牌課程，并成功的在多家企業(yè)予以培訓(xùn)與咨詢。吳建平老師具有十四年質(zhì)量改進(jìn)系列項(xiàng)目之輔導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。曾成功為多家跨國(guó)集團(tuán)公司服務(wù)質(zhì)量戰(zhàn)略與文化策劃及實(shí)施。新品管圈、精益六西格瑪系列咨詢與培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量改進(jìn)、流程標(biāo)準(zhǔn)化與質(zhì)量技術(shù)創(chuàng)新等項(xiàng)目輔導(dǎo)，2007年，吳建平老師成功為電子制造集團(tuán)進(jìn)行“提升DELL產(chǎn)品客戶端合格率”現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目咨詢，通過(guò)一年的努力，項(xiàng)目年收益超過(guò)千萬(wàn)元以上。深受企業(yè)高度認(rèn)可。Page.3課前思考與探討在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，許多中小型企業(yè)的戰(zhàn)略市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，什么樣類型的公司會(huì)把每年25%以上的營(yíng)業(yè)收入，都每天花在有缺陷產(chǎn)品的返工和修補(bǔ)上。作為質(zhì)量人，每當(dāng)面對(duì)這尷尬的局面，不僅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，還不如一榔頭把產(chǎn)品砸下去，會(huì)來(lái)的更加痛快。根據(jù)專家的統(tǒng)計(jì)，發(fā)生在現(xiàn)場(chǎng)管理的重復(fù)性問(wèn)題高達(dá)60%以上，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這到底意味著什么？難道是我們沒(méi)有足夠重視問(wèn)題的解決，還是另有隱情……….質(zhì)量與質(zhì)量部門(mén)的關(guān)聯(lián)是什么，難道質(zhì)量部要為質(zhì)量而造成的損失買(mǎi)單嗎，面對(duì)這么多不合格零件流入生產(chǎn)的尷尬局面，你應(yīng)該怎么辦？中小型企業(yè)為什么客戶頻繁投訴與退貨，我們費(fèi)盡心思，卻得不到客戶一點(diǎn)的歡喜？質(zhì)量人最終成了替罪羊、無(wú)名英雄還是另有頭銜?同時(shí)許多企業(yè)單純依賴質(zhì)量部門(mén)實(shí)施質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)往往以失敗告終？面對(duì)重大的質(zhì)量危機(jī)，質(zhì)量人是“醫(yī)生”、“警察”、還是“教練”？Page.4魅力溝通與水性領(lǐng)導(dǎo)精益質(zhì)量管理的策略思維“救火式”管理向“預(yù)防式”管理的轉(zhuǎn)型質(zhì)量運(yùn)營(yíng)向利潤(rùn)制造的過(guò)渡中層領(lǐng)導(dǎo)如何做好部門(mén)管理高績(jī)效的質(zhì)量保證系統(tǒng)組建技術(shù)通俗易懂的解決方案與工具持續(xù)改進(jìn)機(jī)制與推廣技術(shù)課程體系與邏輯框架模塊一：精益質(zhì)量管理的策略思維Page.6案例：2012年質(zhì)量投訴關(guān)注度排行序號(hào)投訴品牌投訴車型投訴數(shù)量1上海大眾途觀6202東風(fēng)雪鐵龍世嘉5843雷諾科雷傲4924上海大眾帕薩特3365一汽豐田卡羅拉3286雪佛蘭賽歐3187一汽大眾邁騰2868一汽大眾速騰2719雪佛蘭科魯茲27010江淮和悅251**以上數(shù)據(jù)來(lái)源于：中國(guó)汽車質(zhì)量網(wǎng)Page.7我們?cè)摬辉撝匾暺焚|(zhì)？★消滅僥幸心理！嚴(yán)是愛(ài)，松是害-提高質(zhì)量從嚴(yán)格遵守作業(yè)規(guī)定開(kāi)始誠(chéng)心誠(chéng)意去解決問(wèn)題★重視在發(fā)生問(wèn)題以前！一成鮮牛奶，九成三聚氰胺。十人使用，十人腎結(jié)石Page.8現(xiàn)場(chǎng)管理的鐵三角QCD質(zhì)量成本交期用最低的成本符合要求的質(zhì)量達(dá)成規(guī)定的交期抓質(zhì)量的四鐵精神：鐵的要求鐵的標(biāo)準(zhǔn)鐵的手腕鐵的紀(jì)律Page.9理想中的“墊腳石”在哪里？Page.10部門(mén)價(jià)值運(yùn)營(yíng)鏈(建立客戶關(guān)系)驅(qū)動(dòng)我們的公司向前發(fā)展是什么？Page.11阻礙質(zhì)量發(fā)展的4個(gè)要素影響企業(yè)利潤(rùn)的四大危機(jī)人才培育材料泛濫變更頻繁產(chǎn)品一致性Page.12質(zhì)量管理的5大誤區(qū)差不多先生、馬虎小姐錯(cuò)在一線員工1%失誤不算什么，任何事都有特殊性銷量第一，品質(zhì)滯后質(zhì)量就是質(zhì)量部門(mén)的事情省思:為什么美國(guó)空軍回絕了制造商降低水準(zhǔn)的要求，如何得到100%合格降落傘的解決方案呢？Page.13美國(guó)《財(cái)富》雜志企業(yè)不講究質(zhì)量，到手的錢(qián)也要飛掉!1926-2001,克勞士比Page.1499%是好的(3.8Sigma)99.99966%是好的(6Sigma)

每小時(shí)丟失二萬(wàn)個(gè)郵件每小時(shí)丟失七個(gè)郵件飲用水每天有將近15分鐘不安全每七個(gè)月有1分鐘不安全每周5,000個(gè)錯(cuò)誤手術(shù)每周1.7個(gè)錯(cuò)誤手術(shù)大多數(shù)機(jī)場(chǎng)有兩個(gè)飛機(jī)落地太快或太慢每五年有一個(gè)飛機(jī)落地太快或太慢每年開(kāi)錯(cuò)200,000個(gè)藥方每年開(kāi)錯(cuò)68個(gè)藥方每個(gè)月7小時(shí)沒(méi)電每34年只有1小時(shí)沒(méi)電

我們是生產(chǎn)者，我們也是消費(fèi)者。我們每天的忙碌工作是要有意義，要質(zhì)量？還是庸庸碌碌的只想換一口飯吃？假設(shè)99.9%的成功率，未來(lái)將會(huì)怎樣？Page.15σ水平DPMOCOPQ規(guī)模(銷售額對(duì)比)VisualIn-visual計(jì)6sigma3.43%↓7%↓10%末滿5sigma2333～4%7～11%10～15%4sigma6,2104～5%11～15%15～20%3sigma66,8075～8%15～22%20～30%質(zhì)量水準(zhǔn)與劣質(zhì)成本的相關(guān)性Page.16案例：中國(guó)企業(yè)成本壓縮空間巨大當(dāng)今中國(guó)企業(yè)都十分重視工廠成本分析與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)飼料的利潤(rùn)率不到1%，就迫使我們無(wú)論是生產(chǎn)過(guò)程，還是材料成品控制都不敢有一絲的馬虎。降低成本是我們頭頂上永不停止的警鐘。(希望集團(tuán)劉永行)

一臺(tái)電視的平均利潤(rùn)不到10元錢(qián)，稍有效率降低，成本走高，企業(yè)就虧本，賣彩電不如回家賣白菜。

(創(chuàng)維黃宏生)萬(wàn)向集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)率至少可以提高10倍，成本下降30-50%，人均產(chǎn)值和收入提高100%以上。(萬(wàn)向集團(tuán)魯冠球)Page.17公司利潤(rùn)是管理出來(lái)的？毛利制造成本毛利劣質(zhì)成本必要的成本毛利劣質(zhì)成本必要的成本劣質(zhì)成本必要的成本A：成本+利潤(rùn)=價(jià)格B：價(jià)格-成本=利潤(rùn)C(jī)：價(jià)格-利潤(rùn)=成本分解競(jìng)爭(zhēng)改進(jìn)Page.18工廠標(biāo)準(zhǔn)成本結(jié)構(gòu)圖Page.19產(chǎn)品成本模型-標(biāo)準(zhǔn)成本構(gòu)成PAF質(zhì)量成本模型(PreventionCost/AppraisalCost/FailureCost)交付前損失交付后損失VA:增值活動(dòng)NVA:不增值試驗(yàn)檢驗(yàn)可靠性測(cè)試Page.20質(zhì)量成本的控制標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)區(qū)域滿意區(qū)域最佳區(qū)域損失成本

30

%損失成本為15

%鑒定成本超過(guò)損失成本，損失成本15

%預(yù)防成本

11

%預(yù)防成本為10

%鑒定成本

20

%部門(mén)預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本合計(jì)預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際合計(jì)通過(guò)預(yù)算控制質(zhì)量成本Page.21質(zhì)量真的可以產(chǎn)生利潤(rùn)嗎？第一年第二年第三年銷售額20.020.020.0不符合要求的代價(jià)占20%4.04.04.0新不符合要求的代價(jià)的%18.016.014.0新不符合要求的代價(jià)的金額3.63.22.8不符合要求的代價(jià)的節(jié)約0.40.81.2不符合要求的代價(jià)累積節(jié)約0.41.22.4過(guò)去的利潤(rùn)(6%)1.21.21.2新的利潤(rùn)*1.62.02.4新利潤(rùn)占原有利潤(rùn)%的變化133167200削減不符合要求的代價(jià)對(duì)利潤(rùn)的影響(單位：億人民幣)Page.22員工核算質(zhì)量成本的5種方法5種計(jì)算方法選擇適宜的計(jì)算方法計(jì)算工作場(chǎng)所的PONC會(huì)計(jì)法薪資法勞務(wù)/資源量法單價(jià)法理想偏差法Page.23案例：勞拉的工作中浪費(fèi)勞拉的工資是每小時(shí)15美元，她花30分鐘打電話給一個(gè)顧客，并填寫(xiě)一些新的有關(guān)丟失貨物的表格。貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。公司將重新補(bǔ)發(fā)價(jià)值2000美元的貨物，并支付重運(yùn)費(fèi)250美元。當(dāng)勞拉完成文書(shū)工作之后，把它轉(zhuǎn)交給主管劉德華，并問(wèn)：這種情況經(jīng)常發(fā)生嗎？客戶可真的不耐煩了。劉德華回答道：不，并不經(jīng)常。估計(jì)每年所丟失的貨物僅占2%。勞拉想：我們每年大約有30,000