萬科地產(chǎn)研究之管控篇

萬科標(biāo)桿研究目錄三、管控篇1、

組織架構(gòu)演變2、

現(xiàn)階段的三級管理體系3、

現(xiàn)階段的公司治理模式四、

……2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第1頁萬科標(biāo)桿研究經(jīng)過多年發(fā)展，萬科形成了‘三頭博弈’的分散股權(quán)結(jié)構(gòu)職業(yè)經(jīng)理人大股東中小股東管理層大股東中小股東傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)反映大股東意志萬科治理結(jié)構(gòu)反映職業(yè)經(jīng)理人意志n萬科屬于股權(quán)分散的公眾控股上市公司，最大的股東比例不超過15%，管理層是平衡各個股東的要素，能彌補(bǔ)中小股東的先天不足，是企業(yè)能夠擁有持續(xù)盈利、持續(xù)增長和持續(xù)分紅派息的均好性n萬科不僅規(guī)定了股東、董事會、經(jīng)理層和其他利益相關(guān)著的責(zé)任和權(quán)利分布，而且明確了在決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。這一體系的創(chuàng)立和實施標(biāo)志

著它在經(jīng)歷了品牌、產(chǎn)品等相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)之后，開始從內(nèi)部管理進(jìn)行優(yōu)化，作為一個體系全方位打造行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第2頁萬科標(biāo)桿研究目錄三、管控篇1、

組織架構(gòu)演變2、

現(xiàn)階段的三級管理體系3、

現(xiàn)階段的公司治理模式四、

……2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第3頁萬科標(biāo)桿研究在組織架構(gòu)方面，萬科現(xiàn)階段采用的是區(qū)域中心制的組織架構(gòu)形式職能制單項目組織結(jié)構(gòu)矩陣制多項目組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制多項目組織結(jié)構(gòu)案例：萬通實業(yè)區(qū)域中心制跨區(qū)域組織結(jié)構(gòu)案例：華潤置地案例：萬科集團(tuán)2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第4頁萬科標(biāo)桿研究萬科采用三級管理體系，從集團(tuán)、區(qū)域中心到地區(qū)公司集團(tuán)總部區(qū)域長三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心中心地區(qū)公司南京上海南

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春北京天津成都武漢春申萬科城高運(yùn)金色家園假

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花爾夫別墅東海岸河?xùn)|1水晶城季

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城爾茲花園萬科城第

17紫金苑上東區(qū)東麗湖星園五

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里夫花園2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第5頁萬科標(biāo)桿研究萬科設(shè)立區(qū)域中心制組織以支撐點(diǎn)線片戰(zhàn)略董事長董事會辦公室總裁產(chǎn)品線運(yùn)營線管理線監(jiān)控線資金管理中心項目管理部產(chǎn)財務(wù)管理部人力資源部物業(yè)管理部審計法務(wù)部創(chuàng)新研究部采購部品品類部企劃部辦公室長三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)環(huán)渤海區(qū)域管理中域管理中萬科影視心心北京天津成都武漢上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞廣州北海大連長沙沈陽鞍山萬科采取的組織結(jié)構(gòu)分為四條主線：產(chǎn)品線、運(yùn)營線、管理線、監(jiān)控線，同以前的組織架構(gòu)相比，變動最大的是產(chǎn)品線

，專門成立了創(chuàng)新研究部、產(chǎn)品品類部兩個新部門，以更加堅定地執(zhí)行在住宅產(chǎn)品市場實施成本領(lǐng)先和差異化結(jié)合的集聚化競爭戰(zhàn)略2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第6頁萬科標(biāo)桿研究萬科集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)董事長董事會辦公室總裁監(jiān)控線產(chǎn)品線運(yùn)營線管理線產(chǎn)品品類創(chuàng)新研究資金管理中心項目管理部財務(wù)管理部人力資源部物業(yè)管理部審計法務(wù)部采購部企劃部辦公室部部部門職能：市場研究產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品內(nèi)部資金結(jié)算融資人力投資研究

集中項目管理采購財務(wù)

戰(zhàn)略控制

規(guī)劃物業(yè)審計行政

資源管理法務(wù)管理規(guī)劃

標(biāo)準(zhǔn)化集團(tuán)定位：支持、服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、指導(dǎo)（經(jīng)歷了從控股公司到專業(yè)化總部的轉(zhuǎn)變）集團(tuán)八大職能：投資決策、管理控制、資源配置、信息整合、品牌管理、技術(shù)服務(wù)、客戶服務(wù)、文化輸出各子公司為經(jīng)營中心和利潤中心2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第7頁萬科標(biāo)桿研究萬科的區(qū)域管理中心組織結(jié)構(gòu)區(qū)域中心公司總經(jīng)理總經(jīng)理綜合管理部企劃部

設(shè)計管理部

成本管理部

工程管理部財務(wù)部

人力資源部

銷售部地區(qū)公司A地區(qū)公司B地區(qū)公司C項目部1項目部2項目部……項目部1項目部2項目部……項目部1項目部2項目部……2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第8頁萬科標(biāo)桿研究萬科地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu)（以天津為例）董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理營銷總監(jiān)總經(jīng)理助理財務(wù)總監(jiān)項目發(fā)展總監(jiān)設(shè)計總監(jiān)工程總監(jiān)工程項目N工客項目發(fā)展部工設(shè)計N設(shè)計1程項目1戶服務(wù)中心物成本部財務(wù)部程管理部營銷部業(yè)公司部部部部資料來源：AAA咨詢公司研究2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第9頁萬科標(biāo)桿研究萬科內(nèi)部的各級分工董事長:負(fù)責(zé)不確定事項管理（發(fā)展戰(zhàn)略、決策監(jiān)督、培養(yǎng)新人）總經(jīng)理：執(zhí)行董事會決議，重要的人事、財務(wù)、資金配置，重大客戶投訴副總經(jīng)理：在集團(tuán)層面各管一塊，或同時兼任區(qū)域總經(jīng)理職能部門：對子公司業(yè)務(wù)口進(jìn)行直接指導(dǎo)，基本業(yè)務(wù)處理部門總經(jīng)理即可決策，抄報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)一線公司責(zé)任界定采取首問責(zé)任制二線公司由一線公司代管，成熟后可升為一線公司2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第10頁萬科標(biāo)桿研究萬科組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢劣勢?總部主管產(chǎn)品研發(fā)、融資、財務(wù)、拿地決策、人力資源，對下屬公司嚴(yán)格審計?最有特色的是總部擁有?相對集權(quán)，決策速度慢，強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)部門，對

喪失一定機(jī)會顧客的需求有深入的研究，使得產(chǎn)品很受歡迎?分公司更多只是執(zhí)行機(jī)構(gòu)?擁有強(qiáng)大的總部，分公司部門設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)品也比較標(biāo)準(zhǔn)，可以大量復(fù)制，具有很大規(guī)模效應(yīng)，可以集團(tuán)采購，可以降低材料成本部門設(shè)置?集權(quán)度較高?總部負(fù)責(zé)融資和財務(wù)管理嚴(yán)格，保證項目的資金充足?分公司各專業(yè)總監(jiān)主管相應(yīng)的部門，管理幅度小?物業(yè)管理部劃歸總部管理線，將物業(yè)管理作為核心競爭優(yōu)勢之一，顯示對?層級較多?跨部門協(xié)調(diào)成本高，管理難度大，需要較規(guī)范層級設(shè)計于客戶及售后服務(wù)的關(guān)注，的管理體系支撐易于提升客戶滿意度管理幅度?在層級體現(xiàn)專業(yè)分管，效率高，執(zhí)行力強(qiáng)2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第11頁萬科標(biāo)桿研究萬科清晰界定開發(fā)過程中各級開發(fā)主體之間的職能定位?進(jìn)進(jìn)度度?市市場場

?投投資資

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市?市場場

產(chǎn)?產(chǎn)品品

規(guī)?規(guī)劃劃

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?質(zhì)質(zhì)量量?研研究究

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策?策劃劃

設(shè)?設(shè)計計

?投投標(biāo)標(biāo)

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成本?品品牌牌

?銷銷售售

?物物業(yè)業(yè)?傳傳播播

?組組織織

?管管理理決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計階段

項目施工階段項目投資過程銷售服務(wù)階段項目開發(fā)過程項目建設(shè)過程經(jīng)營目標(biāo)：通過投資活動來獲取投資收益，實現(xiàn)現(xiàn)金回收風(fēng)險控制：投資決策、項目監(jiān)控、集團(tuán)投資主體開發(fā)主體運(yùn)作方式：戰(zhàn)略管理、投資決策、資源整合、產(chǎn)品研究經(jīng)營目標(biāo)：通過對項目開發(fā)全過程的經(jīng)營管理活動獲取開發(fā)利潤風(fēng)險控制：項目定位、項目管理區(qū)域公司運(yùn)作方式：計劃管理、成本管理、規(guī)劃設(shè)計、營銷及客服管理經(jīng)營目標(biāo)：按工期保證工程質(zhì)量、安全前提下以最小成本完成工程建設(shè)風(fēng)險控制：成本、進(jìn)度、合同簽訂建設(shè)主體項目公司第12頁運(yùn)作方式：進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本差異管理2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印萬科標(biāo)桿研究形成沿價值鏈各環(huán)節(jié)的各主體直間界限鮮明的的職責(zé)分工體系區(qū)域中心公司萬科總部q

進(jìn)行前期投資信息收集q

負(fù)責(zé)與合作伙伴初步溝通和談判q

制定土地投資規(guī)劃決

行業(yè)／市場研究策階投資決策q

組成決策小組進(jìn)行項目投資決策q

融資，集團(tuán)集中的資金管理資金支持段q

使用資金需總部嚴(yán)格審批策劃階段項目策劃q

成立項目籌備組推動的策劃q

進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計基礎(chǔ)研究q

完善流程提出設(shè)計需求設(shè)計過程管理q

開展規(guī)劃設(shè)計工作q

進(jìn)行地區(qū)公司經(jīng)營計劃管理q

完善項目成本控制、質(zhì)量控制流程q

建立戰(zhàn)略合作伙伴（建筑商、監(jiān)理材料供應(yīng)等）q

組織施工施工階段施工組織進(jìn)度/質(zhì)安q

進(jìn)行進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和成本控制招投標(biāo)/成本/采購q

實施材料和小建筑服務(wù)的招標(biāo)q

提供材料采購平臺（a-housing）q

制定銷售價格及政策銷售階段市場營銷q

組織營銷小組在項目前期介入對營銷方案進(jìn)行評價銷售q

營銷方案制定和組織實施q

組織銷售，完成銷售任務(wù)物業(yè)管理q

完善物業(yè)管理流程和制度q

核心員工的任免，考核q

薪酬制度的制定和推行q

培訓(xùn)體系的制定q

配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鱭

執(zhí)行薪酬制度和培訓(xùn)計劃q

績效考核的執(zhí)行運(yùn)

人力資源規(guī)劃、招聘營支培訓(xùn)績效考核持q

績效體系制定2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第13頁萬科標(biāo)桿研究建立職能職責(zé)體系，配套完善的制度及流程體系核心環(huán)節(jié)制度流程配套文件《新項目發(fā)展信息通報表》，《提交聽證會項目概況表》。。。。。?！缎马椖堪l(fā)展管理制度》投資決策《成本預(yù)測表》、《經(jīng)濟(jì)效益分析表》、《項目資金預(yù)測表》。。。。。?！斗康禺a(chǎn)項目可行性報告內(nèi)容指引》。。。。。。。。。。。。。。。。。。規(guī)劃設(shè)計過程控制程序《施工圖設(shè)計深度要求》、《施工圖設(shè)計進(jìn)度表》、《甲方向乙方提供的設(shè)計資料文件目錄》、《乙方向甲方交付的設(shè)計文件明細(xì)》《施工圖設(shè)計任務(wù)書》規(guī)劃設(shè)計《設(shè)計變更管理程序》。。。。。?！对O(shè)計變更、簽證管理辦法》。。。。。。《合同評審程序》。。。。。。《圖紙會審工作程序》《付款控制程序》《專家咨詢會議報告表》工程管理銷售管理《工程項目管理表格》《甲供材料（設(shè)備)采購及管理工作程序》。。。。。。。。。。。?！墩猩坦芾沓绦颉贰?。。。。。。。。。。。。。。。。。《招商管理手冊》。。。。。。。。。。。。。。。。。。財務(wù)管理。。。。。。2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第14頁萬科標(biāo)桿研究目錄三、管控篇1、

組織架構(gòu)演變2、

現(xiàn)階段的三級管理體系3、

現(xiàn)階段的公司治理模式四、

……2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第15頁萬科標(biāo)桿研究萬科建立起了一套規(guī)范而有效的公司治理結(jié)構(gòu)形成了有利于制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)形成了規(guī)范的董事會運(yùn)作體系–

第一大股東處于相對控股，控股比例為15.08％–

董事的選決采用“累積投票制”董事、監(jiān)事選舉時采用“累積投票制”，讓中、小股東有機(jī)會選舉代表進(jìn)入公司董事會。流通股(包括A股和B股)占82.49％，法人股占17.51％。這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)的形成，有利于股東之間相互制衡的作用的發(fā)揮，有利于保持上市公司的獨(dú)立性和決策的科學(xué)性，是建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)較為理想的股權(quán)結(jié)構(gòu)。–

重視外部董事、獨(dú)立董事在董事會的作用在歷屆董事會中，公司外部董事所占比例一直很高，在董事會發(fā)揮著很大的作用。–

機(jī)構(gòu)投資者積極參與，大股東、中小股東、經(jīng)營管理層形成了有效制衡機(jī)構(gòu)投資者持股比例一般穩(wěn)定在10％左右，公司在做重大決策前一般會廣泛征求機(jī)構(gòu)投資者的意見。機(jī)構(gòu)投資者也會從專業(yè)的投資者、公司的中小投資者角度對公司提出意見，對公司的決策形成影響力并對大股東、經(jīng)營管理層發(fā)揮制衡作用。–

充分發(fā)揮各專業(yè)委員會的作用–

規(guī)范授權(quán)經(jīng)營，建立了“增量—存量”投資決策管理模式對新增投資、新設(shè)業(yè)務(wù)的管理必須經(jīng)過公司常設(shè)聯(lián)席機(jī)構(gòu)“投資決策委員會”論證，通過后再提交給公司董事會審議，必要時提請股東大會審議批準(zhǔn)。公司日常經(jīng)營管理，是公司總經(jīng)理的職責(zé)2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第16頁萬科標(biāo)桿研究在母子公司管理方式上，萬科采用的是戰(zhàn)略操作型的強(qiáng)勢總部管控模式以及矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，子公司大多時只是一個執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)管理模式財務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理功能和人員配置?

財務(wù)/資產(chǎn)?

公司規(guī)劃?

監(jiān)控/投資管理?

收購、兼并?

財務(wù)/資產(chǎn)?

財務(wù)/資產(chǎn)核心功能?

公司規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略?

監(jiān)控/投資管理?

收購、兼并?

公關(guān)?

公司規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略?

監(jiān)控/投資管理?

收購、兼并?

公關(guān)?

人才培養(yǎng)?

法律?

審計?

公司營銷?

現(xiàn)金管理?

人才培養(yǎng)?

法律?

審計?

公司營銷?

R&D?

采購/物流?

銷售網(wǎng)絡(luò)?

人事管理總部功能重要功能+

總部組織機(jī)構(gòu)的管理+

總部組織機(jī)構(gòu)的管理集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合+

總部組織機(jī)構(gòu)的管理集分權(quán)分權(quán)集權(quán)2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第17頁萬科標(biāo)桿研究從萬科的組織架構(gòu)中我們可以看出萬科總部關(guān)注的重點(diǎn)集團(tuán)集團(tuán)公司關(guān)注的重點(diǎn)?集團(tuán)公司重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)戰(zhàn)略制定、項目產(chǎn)品線運(yùn)營線管理線內(nèi)控線決策、產(chǎn)品研究、資金運(yùn)營、人才積累和項目監(jiān)控，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和風(fēng)險的防范。–…董事會辦公室資金管理中心創(chuàng)產(chǎn)

項財務(wù)管理部集團(tuán)辦公室人

物審計法務(wù)部產(chǎn)品線、運(yùn)營線、管理線、內(nèi)控線劃分的作用…新

采

品

目研

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品

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部

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理企劃部力

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部部部

部?便于專業(yè)性的劃分和管理。?便于與區(qū)域公司和項目公司對口銜接。?便于公司領(lǐng)導(dǎo)分工時的專業(yè)劃分，同一類的部門最好由一個領(lǐng)導(dǎo)分管。?培養(yǎng)公司的專業(yè)管理能力和風(fēng)險防范能力2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第18頁萬科標(biāo)桿研究總部集權(quán)程度的高低根據(jù)發(fā)展的需要和職能的種類而有所不同：財務(wù)、資金、采購、人力資源部門集權(quán)程度極高采購資金融資人力資源物業(yè)管理財務(wù)、資金、采購、人力資源集權(quán)程度極高，而營銷企劃、管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度來指導(dǎo)、服務(wù)子公司。這樣既保證了總部對子公司的掌控和管理，又保證了一線子公司有一定的自主權(quán)，發(fā)揮子公司的活力采取集團(tuán)資金集約化的管理模式，有效控制了業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的資金風(fēng)險，提高了資本運(yùn)營效率和效益由此也獲得實行集團(tuán)統(tǒng)一采購的新模式，并引入了“戰(zhàn)略供應(yīng)商”概念推動的"十字架構(gòu)"的大聯(lián)盟既有地產(chǎn)商之間的橫向聯(lián)盟，也有縱向產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)備、建材、銀行、保險的聯(lián)盟融資創(chuàng)新，萬科是引領(lǐng)整個行業(yè)的探索出“雙重結(jié)構(gòu)項目貸款“的融資創(chuàng)新模式，這種創(chuàng)新模式已經(jīng)在萬科其它項目人力資源的強(qiáng)勢管理，高層人員的統(tǒng)一管理和調(diào)配物業(yè)管理部劃歸總部管理線，將物業(yè)管理作為核心競爭優(yōu)勢之一，顯示對于客戶及售后服務(wù)的關(guān)注，易于提升客戶滿意度中、農(nóng)、工、

與境外資金建四大國有商業(yè)銀行總行級的高度認(rèn)可，獲得高額授信額合作中被復(fù)制2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第19頁萬科標(biāo)桿研究萬科集團(tuán)公司的定位凸現(xiàn)出集中決策縮短項目開發(fā)周期、降低風(fēng)險、發(fā)揮品牌優(yōu)勢的作用集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理中心投資決策中心資源管理中心經(jīng)營監(jiān)控中心產(chǎn)品管理中心?

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃?

集團(tuán)戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控?

投資管理?

人力資源管理?

信息管理?

計劃管理?

預(yù)算控制?

市場研究?

產(chǎn)品規(guī)劃?

創(chuàng)新研發(fā)?

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化?

內(nèi)部資金結(jié)算?

融資擔(dān)保管理?

項目投資決策?

企業(yè)文化建設(shè)?

品牌管理?

財務(wù)分析?

經(jīng)營目標(biāo)考核?

審計和法務(wù)?

集中采購?

公共關(guān)系管理?

物業(yè)管理?

制度管理2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第20頁萬科標(biāo)桿研究萬科地區(qū)公司和項目公司更多地是定位為一個執(zhí)行和操作機(jī)構(gòu)地區(qū)公司項目公司項目開發(fā)中心項目管理中心施工管理中心??前期投資信息收集?

財務(wù)管理?

合同管理?

預(yù)算管理?

項目進(jìn)度?

工程質(zhì)量?

現(xiàn)場管理?

安全管理?

簽證與合作伙伴初步溝通談判???前期工作規(guī)劃設(shè)計外包審核核心職能材料和規(guī)模較小的建筑服務(wù)招標(biāo)?

驗收?營銷方案制定和組織實施??銷售、售后服務(wù)物業(yè)管理2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第21頁萬科標(biāo)桿研究萬科集團(tuán)對下屬區(qū)域公司采用戰(zhàn)略操作型管理模式戰(zhàn)

戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃項目前期策劃集權(quán)集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)集權(quán)分權(quán)略

年度工作計劃制定分公司人才規(guī)劃管項目規(guī)劃設(shè)計項目工程管理項目招標(biāo)采購項目營銷管理人力資源管運(yùn)營管理集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)分權(quán)分權(quán)區(qū)域分公司年度計劃考核理區(qū)域公司高管任免區(qū)域公司高管考核集權(quán)分權(quán)投

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