AC公司國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目實(shí)施障礙及對(duì)策分析

PAGE3標(biāo)題:AC公司國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目實(shí)施障礙及對(duì)策分析摘要外資企業(yè)的國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目在實(shí)施的過(guò)程中不僅要考慮項(xiàng)目中的一般管理問(wèn)題，還需要考慮由于文化的差異導(dǎo)致的一系列問(wèn)題，需要制定合理的項(xiàng)目管理方案。本文以AC公司高空帶電作業(yè)車(chē)的國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目為例，從組織、制度、人員方面對(duì)國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目實(shí)施中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并利用跨文化項(xiàng)目管理理論以及外資企業(yè)本土化策略的相關(guān)知識(shí)對(duì)AC公司高空帶電作業(yè)車(chē)國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目實(shí)施中的問(wèn)題提出解決方案，以提高項(xiàng)目的質(zhì)量和效率。為AC公司和其他涉及跨文化的國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。關(guān)鍵詞：國(guó)產(chǎn)化；跨文化管理；項(xiàng)目管理；項(xiàng)目實(shí)施

目錄TOC\o"1-3"\h\u19868一、引言 113512（一）研究背景 132118（二）選題意義 115496（三）研究方法 114574（四）研究現(xiàn)狀 218461二、相關(guān)理論介紹 314813（一）跨文化管理理論 316738（二）項(xiàng)目管理相關(guān)理論 49338三、AC公司國(guó)產(chǎn)化概況 57791（一）公司及主要產(chǎn)品簡(jiǎn)介 522089（二）國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目意義 520288（三）國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目現(xiàn)狀 53511四、AC公司國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題 730057（一）文化差異方面 714210（二）組織管理方面 77771（三）其他方面 822609五、針對(duì)AC國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程問(wèn)題的對(duì)策建議 915642（一）組織制度方面建議 931793（二）文化差異方面建議 1017995（三）其他建議 118909六、總結(jié) 1110755參考文獻(xiàn) 12PAGEPAGE12一、引言研究背景在高空帶電作業(yè)車(chē)出現(xiàn)前，電路維修工在維修電路時(shí)需要攀爬高壓電塔，操作難度和危險(xiǎn)系數(shù)極高且作業(yè)時(shí)間長(zhǎng),十分的不便利。伴隨著國(guó)家的發(fā)展，市政工程的安裝和運(yùn)行維護(hù)將需要大量添置高空作業(yè)車(chē)；電力系統(tǒng)也將加快發(fā)展，目前國(guó)家電網(wǎng)正大規(guī)模投資建設(shè)750kv以上的超高壓輸電網(wǎng)，電網(wǎng)的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)維護(hù)都將需要大量的高空作業(yè)車(chē)。而我國(guó)高空作業(yè)車(chē)大多依靠于進(jìn)口，但進(jìn)口的機(jī)械設(shè)備不能夠完全滿(mǎn)足我國(guó)的要求。一方面是不完全符合中國(guó)人人體工程學(xué)。不同國(guó)家的平均身高水平不同，操作技術(shù)和操作習(xí)慣有所不同，導(dǎo)致設(shè)備對(duì)于中國(guó)的操作員來(lái)說(shuō)不夠便利，增加反應(yīng)時(shí)間和操作風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)用性較低；另一方面純粹依賴(lài)進(jìn)口的設(shè)備，在成本和供貨數(shù)量上都不能滿(mǎn)足國(guó)內(nèi)日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求，根據(jù)凱德產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究中心的2016-2022高空帶電作業(yè)車(chē)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及前景的研究報(bào)告可以看到，2014年全國(guó)高空帶電作業(yè)車(chē)的產(chǎn)量達(dá)到兩百臺(tái)，并且到2019年約會(huì)達(dá)到350臺(tái)。國(guó)產(chǎn)的高空帶電作業(yè)車(chē)的產(chǎn)量對(duì)比需求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，近兩年高空帶電作業(yè)車(chē)的市場(chǎng)需求達(dá)到800臺(tái)左右每年，為了減少貿(mào)易逆差，降低高空作業(yè)車(chē)的成本，國(guó)產(chǎn)化成了必要。選題意義面對(duì)日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求量，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)日益增加，只有生產(chǎn)出更適合中國(guó)的產(chǎn)品，才會(huì)被中國(guó)的消費(fèi)者買(mǎi)單。為了減少由于產(chǎn)品價(jià)格和產(chǎn)品實(shí)用性問(wèn)題而失去中國(guó)市場(chǎng)，AC公司將帶電高空作業(yè)車(chē)在中國(guó)進(jìn)行國(guó)產(chǎn)化。但AC公司的高空帶電作業(yè)車(chē)的國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目并非十分理想，作為一個(gè)美國(guó)的企業(yè)，管理風(fēng)格是一種強(qiáng)調(diào)個(gè)性的舒展，崇尚創(chuàng)新行為，看重結(jié)果而不在于過(guò)程的一種管理模式；而在中國(guó)設(shè)立的子公司，發(fā)生了一些人員工作較為散漫，積極性低，最后項(xiàng)目有質(zhì)量成本偏高、項(xiàng)目不能按時(shí)完成等問(wèn)題。由于AC公司作為外資企業(yè)，要在中國(guó)的實(shí)現(xiàn)機(jī)械設(shè)備的國(guó)產(chǎn)化，需考慮多種因素，不同文化背景下的項(xiàng)目實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)有所不同；來(lái)自不同國(guó)家的項(xiàng)目組成員的做事風(fēng)格也不一致，也常由于跨文化的沖突導(dǎo)致項(xiàng)目拖延。要使國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目成功的實(shí)施，需要一個(gè)良好的項(xiàng)目管理模式來(lái)解決不同文化帶來(lái)的問(wèn)題，對(duì)于其項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程進(jìn)行指導(dǎo)和糾正，以提高效率，降低成本，幫助AC公司在中國(guó)市場(chǎng)上獲得更大的收益和市場(chǎng)。重點(diǎn)包括了不同文化背景對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的影響以及項(xiàng)目管理理論知識(shí)在國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目實(shí)際應(yīng)用的一些問(wèn)題。本文不僅對(duì)于高空作業(yè)車(chē)的設(shè)計(jì)和制造方面有借鑒作用，對(duì)與機(jī)器設(shè)備的跨文化項(xiàng)目也具有一定參考價(jià)值。研究方法本文主要采用了以下的研究方法1.文獻(xiàn)歸納法本人對(duì)已收集的相關(guān)文獻(xiàn)資料進(jìn)行研究、分析和歸納，總結(jié)出相關(guān)國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目管理以及跨文化管理相關(guān)的文獻(xiàn)，通過(guò)綜合數(shù)據(jù)庫(kù)和檢索工具檢索相關(guān)文獻(xiàn)，了解課題的歷史發(fā)展趨勢(shì)和最新研究進(jìn)展，重點(diǎn)研究跨國(guó)企業(yè)在國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目實(shí)施的方法，作為本文的思路拓展和理論依據(jù)。2.理論與實(shí)際相結(jié)合的方法本文運(yùn)用國(guó)內(nèi)外著名學(xué)者的研究成果及理論知識(shí)，針對(duì)AC公司國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題結(jié)合理論知識(shí)，提出相應(yīng)對(duì)策方法。3.舉例分析本文通過(guò)對(duì)于一個(gè)外企在中國(guó)的國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程分析，提出其存在的問(wèn)題和解決方法，以支持全文脈絡(luò)。4.訪談法實(shí)地訪談AC公司的工程師，了解其對(duì)于項(xiàng)目管理的看法和其對(duì)于公司國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目的理解，提高本文案例的真實(shí)準(zhǔn)確性。研究現(xiàn)狀1.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀本文所提到的國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目的研究主要基于項(xiàng)目管理和跨文化管理理論下的，以下內(nèi)容對(duì)于本文所要論述的國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目實(shí)施中的問(wèn)題及解決方法有十分重要的借鑒作用。蒿云鵬在《項(xiàng)目管理體系跨文化實(shí)施障礙分析》中通過(guò)層次分析法與模糊綜合評(píng)價(jià)法相結(jié)合的方法，分析XMZ的中國(guó)子公司項(xiàng)目實(shí)施障礙做出一定判斷，尋找主要的障礙，減少應(yīng)為人們由于主觀的原因?qū)τ趩?wèn)題認(rèn)識(shí)不足和判斷水準(zhǔn)確實(shí)。；劉相遠(yuǎn)在《Y公司新品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理研究》結(jié)合項(xiàng)目管理的理論針對(duì)全球項(xiàng)目的特殊性進(jìn)行了闡述，結(jié)合跨國(guó)項(xiàng)目的時(shí)間管理、成本管理和人力資源管理的特點(diǎn)提出靈活地將現(xiàn)代項(xiàng)目管理的思想和方法應(yīng)用于具體項(xiàng)目中，提出能改善企業(yè)內(nèi)外資源的有效配置。吳東博在其發(fā)表的《淺談跨文化項(xiàng)目溝通管理》中從文化、地域、時(shí)間、語(yǔ)言等不同維度分析文化對(duì)于跨文化項(xiàng)目的影響，提出建立完善學(xué)習(xí)機(jī)制、樹(shù)立跨文化溝通概念、加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員的自身素養(yǎng)等，為提高項(xiàng)目成效提出了有針對(duì)性的管理方式。對(duì)于建設(shè)高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，提升項(xiàng)目實(shí)施效率，李燕萍在《A公司產(chǎn)品模塊項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)研究》提出了以下建議：在項(xiàng)目開(kāi)始前，確定項(xiàng)目溝通的渠道方式，制定溝通計(jì)劃，清晰角色定義，多采取面對(duì)面的交談來(lái)解決矛盾。明確項(xiàng)目績(jī)效的考評(píng)的方式、指標(biāo)、和目標(biāo)，定期反饋績(jī)效考評(píng)結(jié)果，以建立更有效的激勵(lì)方式，確保各項(xiàng)激勵(lì)的有效性。對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)知識(shí)的積累和傳遞方面，需要制定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員培訓(xùn)計(jì)劃和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)歸檔化。對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力要持續(xù)監(jiān)督公司流程執(zhí)行情況和加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)任務(wù)使命感。天津理工大學(xué)的裴志杰在《基于全生命周期的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目過(guò)程質(zhì)量控制研究》中將新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)分為概念、計(jì)劃、實(shí)施、驗(yàn)證和試產(chǎn)五個(gè)階段，根據(jù)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的特性建立了過(guò)程質(zhì)量控制體系。依照項(xiàng)目的具體要求動(dòng)態(tài)分析調(diào)控，提高和改善新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的過(guò)程質(zhì)量，減少產(chǎn)品的質(zhì)量成本和提高生產(chǎn)效率。2.國(guó)外研究現(xiàn)狀跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理是在20世紀(jì)70年代在美國(guó)形成和發(fā)展起來(lái)的。大部分的學(xué)者認(rèn)為文化沒(méi)有好壞對(duì)錯(cuò)之分，只是不同的文化中，人們的價(jià)值觀念與取向有所不同，這就會(huì)導(dǎo)致人們對(duì)于一個(gè)問(wèn)題的態(tài)度和解決問(wèn)題的方式有所差異。跨文化的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要在不同的文化間取得平衡，尋求多元文化的良好管理方式，對(duì)于跨文化企業(yè)可以采取的企業(yè)策略有本土化策略、文化創(chuàng)新和文化相容策略、文化規(guī)避、文化滲透和借助第三方文化策略等。管理咨詢(xún)專(zhuān)家理查德·劉易斯提出企業(yè)要走國(guó)際化道路需要對(duì)文化知己知彼；用人選將上要用人不疑，管理層要綜合總部和跨國(guó)分部的各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)選取信任的經(jīng)理人；留人的方面要有舍得精神，不要因?yàn)閾?dān)心人才流失而減少培養(yǎng)人的投入，而應(yīng)當(dāng)用足夠的薪資水平和培養(yǎng)方式留住稀缺人才。3.國(guó)內(nèi)外研究小結(jié)綜上所述，在企業(yè)國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目實(shí)施中需要結(jié)合項(xiàng)目管理以及跨文化管理的知識(shí)，建立一個(gè)符合本企業(yè)自身的跨文化項(xiàng)目管理體系。在組建項(xiàng)目小組之初就應(yīng)當(dāng)了解項(xiàng)目組員工不同的文化類(lèi)型和風(fēng)俗習(xí)慣，分析這個(gè)項(xiàng)目組目前和將來(lái)可能存在的問(wèn)題；而項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中需要采用一定的手段，減少?zèng)_突的產(chǎn)生和化解已有矛盾。選擇適當(dāng)?shù)目缥幕芾淼姆绞?，?yōu)化組織結(jié)構(gòu)、制度方法以及合理的用人方案，培育員工對(duì)于不同文化的包容性，創(chuàng)建一個(gè)合適的組織文化，以提高成員間的溝通效率。此外，國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目的管理需綜合各種管理知識(shí)和國(guó)外已有的研究成果，利用有效的激勵(lì)手段和良好的工作環(huán)境建立高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。相關(guān)理論介紹跨文化管理理論1.跨文化管理的定義跨文化管理又稱(chēng)交叉化管理，是指在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，在對(duì)于不同種文化背景下的組織員工，排除由于文化問(wèn)題導(dǎo)致的問(wèn)題，采取包容的管理方法，以發(fā)揮不同文化的優(yōu)勢(shì)、克服文化沖突，對(duì)于公司的不同文化形態(tài)創(chuàng)造企業(yè)切合自身的組織構(gòu)架和管理方式，沖破文化導(dǎo)致的障礙，讓員工有共同的價(jià)值體系，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。2.文化差異與溝通偏差管理咨詢(xún)專(zhuān)家李察德·劉易思將世界文化大致分為三種活動(dòng)類(lèi)型，單線活動(dòng)型、多線活動(dòng)型以及反應(yīng)型。如美國(guó)人、瑞典人、德國(guó)人屬于單線活動(dòng)型，他們習(xí)慣在一個(gè)時(shí)間里只做一件事，并且集中注意爭(zhēng)取在規(guī)劃好的時(shí)間內(nèi)完成。如印度、非洲人為多線活動(dòng)型，多線活動(dòng)型的人不喜歡按照事先約定的計(jì)劃進(jìn)行活動(dòng)，以自己情緒或重要性來(lái)安排工作的順序，并且能夠在一段時(shí)間內(nèi)同時(shí)完成多種工作。而反應(yīng)型在在行事過(guò)程中習(xí)慣于先聽(tīng)后行，比較看重對(duì)他人的理解和尊重。不同類(lèi)型文化的雙方在進(jìn)行溝通時(shí)候會(huì)由于人員的文化習(xí)慣、價(jià)值觀等差異，在相互交流時(shí)常對(duì)于同樣的詞語(yǔ)產(chǎn)生不同的理解，處理不當(dāng)甚至發(fā)生沖突。劉易斯對(duì)此提出了跨文化管理的為與不為，他表示對(duì)于文化要知己知彼，提出了選將當(dāng)用人不疑、留人要有舍有得等觀點(diǎn)，為許多跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的跨文化管理提供了幫助。在亞洲文化中人際關(guān)系非常重要，商業(yè)活動(dòng)往往在熟人社會(huì)中進(jìn)行。而相比之下，美國(guó)人的私人關(guān)系在商業(yè)上并非那么重要；在中國(guó)，人們更喜歡團(tuán)隊(duì)合作，通過(guò)集體協(xié)商一致做出決定。而北美的文化對(duì)個(gè)人主義的高度重視，喜歡獨(dú)立地推斷和思考；在中國(guó)，避免在公共場(chǎng)合與人直接談?wù)搯?wèn)題，而美國(guó)則直言不諱，以事件的重點(diǎn)為核心，不像中國(guó)人喜歡鋪墊。3.國(guó)產(chǎn)化的概念國(guó)產(chǎn)化屬于生產(chǎn)轉(zhuǎn)移的范疇，由日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家赤松要提出的雁形模式中就有所描述，由于技術(shù)差距，以日本為代表的后發(fā)展國(guó)家的產(chǎn)業(yè)發(fā)展實(shí)際上經(jīng)歷以下四個(gè)階段，為進(jìn)口、進(jìn)口替代、出口、重新進(jìn)口四個(gè)階段，其中進(jìn)口替代就是以國(guó)產(chǎn)化形式呈現(xiàn)的。本文中所提的國(guó)產(chǎn)化即逐步把原來(lái)靠從國(guó)外引進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品、零部件，轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)，按照國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)要求將產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)，并采用國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商和制造商生產(chǎn)的過(guò)程。是一個(gè)以提升項(xiàng)目實(shí)施效率和降低項(xiàng)目成本為目的的一項(xiàng)活動(dòng)。項(xiàng)目管理相關(guān)理論1.項(xiàng)目管理概述美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)對(duì)項(xiàng)目的定義為：項(xiàng)目是為了完成獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)所進(jìn)行的短暫性工作。具體來(lái)講，項(xiàng)目是在一定的時(shí)間要求下和對(duì)于資源的有效利用下，為了完成某一個(gè)特定的目的而招募相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員，使用多種交互的學(xué)科技能來(lái)進(jìn)行工作項(xiàng)目管理是項(xiàng)目周期內(nèi)一切管理活動(dòng)的總稱(chēng)。項(xiàng)目管理知識(shí)體系就是對(duì)項(xiàng)目管理過(guò)程中所需用到的知識(shí)和方法的總和。第五版的PMBOK中將項(xiàng)目管理橫分了十大知識(shí)領(lǐng)域：范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、采購(gòu)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和整合管理，以及后來(lái)增加的項(xiàng)目干系人管理；縱分為五大過(guò)程組（47個(gè)過(guò)程）：?jiǎn)?dòng)過(guò)程組、規(guī)劃過(guò)程組、執(zhí)行過(guò)程組、監(jiān)控過(guò)程組、收尾過(guò)程組。2.項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理一般也稱(chēng)之為項(xiàng)目時(shí)間管理。是將一個(gè)項(xiàng)目劃分為多個(gè)小項(xiàng)目，尋找關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，制定里程碑計(jì)劃，由項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)度管理，以保證項(xiàng)目能夠按時(shí)完成項(xiàng)目預(yù)定目標(biāo)的各活動(dòng)。確保項(xiàng)目過(guò)程中的時(shí)間進(jìn)度可控、項(xiàng)目里程碑關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)和項(xiàng)目最終交付成果按時(shí)完成。3.項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目成本項(xiàng)目質(zhì)量管理包括確定質(zhì)量政策、目標(biāo)與職責(zé)的各項(xiàng)活動(dòng)，質(zhì)量管理應(yīng)采用持續(xù)的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制以項(xiàng)目滿(mǎn)足項(xiàng)目預(yù)定的交付要求，良好的質(zhì)量管理可以減少由于質(zhì)量問(wèn)題而產(chǎn)生的成本。質(zhì)量成本=預(yù)防成本+鑒定成本+內(nèi)部損失成本+外部損失成本是進(jìn)行質(zhì)量管理決策的重要依據(jù)。質(zhì)量成本是進(jìn)行質(zhì)量管理決策的重要依據(jù)。項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目成本是互相關(guān)聯(lián)的，一味降低項(xiàng)目預(yù)防和鑒定等成本必然會(huì)使項(xiàng)目質(zhì)量降低，而升高損失成本。所以需要找到一個(gè)質(zhì)量和成本的平衡點(diǎn)，即將為了確保和保證滿(mǎn)意質(zhì)量的成本和由于沒(méi)有達(dá)到質(zhì)量要求所造成的損失相平衡，尋找最適合的比例關(guān)系。4.項(xiàng)目人力資源管理如何雇傭適當(dāng)?shù)娜藛T來(lái)完成工作，并對(duì)其做出正確有效的評(píng)價(jià)和激勵(lì)是項(xiàng)目人力資源管理的核心問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)人員的開(kāi)發(fā)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的重要內(nèi)容，團(tuán)隊(duì)人員開(kāi)發(fā)包括人員培訓(xùn)、評(píng)估、激勵(lì)三部分。團(tuán)隊(duì)建設(shè)包括了團(tuán)隊(duì)精神、沖突協(xié)調(diào)以及問(wèn)題解決。激勵(lì)理論分為內(nèi)容型激勵(lì)理論和過(guò)程型激勵(lì)理論，其中馬斯洛的需要層次理論和弗魯姆的期望理論運(yùn)用較為普遍，馬斯洛需要層次理論提出人的需要有生理、安全、社會(huì)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要五個(gè)層次，員工在不同的層次所適用的激勵(lì)方式不相同。期望理論中的激勵(lì)程度與效價(jià)和期望值成正比。當(dāng)個(gè)人通過(guò)努力達(dá)成某種績(jī)效，需要得到公司的正向激勵(lì)并且該獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)符合員工所需要的，才能達(dá)到更好的激勵(lì)效果，如此形成一個(gè)良好的循環(huán)。AC公司國(guó)產(chǎn)化概況公司及主要產(chǎn)品簡(jiǎn)介AC公司是一家總部位于美國(guó)的機(jī)械制造公司，成立于1929年。其生產(chǎn)的高空作業(yè)類(lèi)產(chǎn)品被廣泛應(yīng)用于電力，通訊，石油，市政，建筑，公路，航空，園林等領(lǐng)域，客戶(hù)遍布全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。目前AC公司的產(chǎn)品在中國(guó)的市場(chǎng)占有率約1/4，該帶電高空作業(yè)車(chē)產(chǎn)品主要銷(xiāo)售于電力部門(mén)，運(yùn)用于電力保障、城市道路照明保障等。國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目意義據(jù)凱德產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究中心的報(bào)告可以看出，近兩年高空帶電作業(yè)車(chē)的市場(chǎng)需求量將達(dá)到800臺(tái)左右每年，而中國(guó)的年產(chǎn)能僅三百臺(tái)左右，且隨著城市化進(jìn)程的發(fā)展和電力的升級(jí)，市場(chǎng)需求量越來(lái)越大。目前AC公司的帶電高空作業(yè)車(chē)在美國(guó)的市場(chǎng)占有率為75%，而在中國(guó)的占有率僅25%。在考慮中國(guó)市場(chǎng)前景后決定為開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)，在上海建立了子公司，AC公司上海分部原本只是負(fù)責(zé)銷(xiāo)售母公司產(chǎn)品，但由于中國(guó)市場(chǎng)勢(shì)頭良好，AC公司開(kāi)始致力于研發(fā)制造高空帶電作業(yè)車(chē)輛，并將已有的美國(guó)總部的產(chǎn)品更新升級(jí)，打造更加符合中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品。AC公司在中國(guó)的國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目即對(duì)于在美國(guó)總部的已有商品結(jié)合中國(guó)的使用情況和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行升級(jí)改造。其目的一是為了增加設(shè)備的適用性，根據(jù)中國(guó)人的操作習(xí)慣和身高體重等進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，并配合中國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)生產(chǎn)制造，使該高空作業(yè)產(chǎn)品適合中國(guó)的實(shí)際情況，以符合購(gòu)買(mǎi)方的需要；目的二也是為了降低產(chǎn)品的設(shè)計(jì)制造成本，國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目將已有產(chǎn)品進(jìn)行改造，減少了一些重復(fù)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，相對(duì)于整車(chē)重新設(shè)計(jì)提高了設(shè)計(jì)的效率。并且制造過(guò)程中多采用中國(guó)制造商生產(chǎn)的零部件，省去了諸多中間成本。所以國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目對(duì)于AC公司在中國(guó)的發(fā)展是十分有必要的，相對(duì)于整車(chē)進(jìn)口的高價(jià)格及不適用，高空作業(yè)車(chē)的國(guó)產(chǎn)化能降低成本，增加銷(xiāo)量，并且能贏得好的使用口碑。國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目現(xiàn)狀項(xiàng)目發(fā)起：美國(guó)市場(chǎng)部外派調(diào)研人員對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，確定市場(chǎng)需求，與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組討論。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行評(píng)估，將多個(gè)可行項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目排序和資源占比的排序。最后初步確定項(xiàng)目，項(xiàng)目文件多以英文形式為主。建立初步范圍說(shuō)明：將市場(chǎng)調(diào)研具體化，將國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目在國(guó)內(nèi)的接受度和意愿進(jìn)行分析，分析對(duì)手已有的帶電高空作業(yè)車(chē)機(jī)型情況和中國(guó)整體的市場(chǎng)需求以及分析客戶(hù)的一些特殊需要，擬出項(xiàng)目的范圍說(shuō)明書(shū)以及范圍管理計(jì)劃。以上兩個(gè)部分都是由美國(guó)總部派人進(jìn)行的，中國(guó)子公司沒(méi)有相關(guān)的部門(mén)，只有從其他部門(mén)中抽調(diào)人員幫助和配合市場(chǎng)數(shù)據(jù)的收集，未參與分析結(jié)果和選定項(xiàng)目等活動(dòng)。然后對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行分析，預(yù)算安排，建立工作分解結(jié)構(gòu)，并由美國(guó)總部放款籌備項(xiàng)目以及人事任命。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：美國(guó)項(xiàng)目經(jīng)理1名、國(guó)內(nèi)現(xiàn)有工程師團(tuán)隊(duì)4-5名、美國(guó)工程師團(tuán)隊(duì)2-3名。一般地，項(xiàng)目經(jīng)理是由總部從美國(guó)的工程設(shè)計(jì)部選出的高級(jí)工程師，總部的其他成員不直接參與到項(xiàng)目中，但在項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程中也有時(shí)常到中國(guó)的各部門(mén)進(jìn)行交流和考察。財(cái)務(wù)核算：美國(guó)的財(cái)務(wù)部門(mén)控制中國(guó)子公司的財(cái)務(wù)核算，收付款都在美國(guó)總部，中國(guó)的子公司在有資金需求時(shí)向總部提出，審核確認(rèn)后放款；員工工資福利等也由美國(guó)總部發(fā)放。在中國(guó)的公司部門(mén)包括供應(yīng)商發(fā)展部、質(zhì)檢部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、工程設(shè)計(jì)部、財(cái)務(wù)部、人事部、物料計(jì)劃部門(mén)。從部門(mén)數(shù)量上，相較于美國(guó)總部少了風(fēng)險(xiǎn)控制部、市場(chǎng)調(diào)研部門(mén)和零部件生產(chǎn)部；從職能上比總部少了較多的決策職能和分析職能。公司組織結(jié)構(gòu)（3.1）所示：圖3.1組織結(jié)構(gòu)圖AC公司國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題文化差異方面1.溝通不暢造成的障礙項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)自不同的國(guó)家，由于AC公司的母公司為美國(guó)公司，領(lǐng)導(dǎo)層多為美國(guó)籍，不論是下達(dá)指令，同員工開(kāi)會(huì)溝通時(shí)多是使用英文。由于非母語(yǔ)的原因，或多或少會(huì)導(dǎo)致雙方溝通時(shí)由于語(yǔ)言問(wèn)題而產(chǎn)生誤解對(duì)方意思等溝通不暢的情況。舉個(gè)例子，高空作業(yè)車(chē)有上臂下臂和折疊臂，在英文中為上臂（upper），是可折疊上段的伸縮段；下臂（lowerboom）是可折疊上段的下半部分不可伸縮段；折疊臂（boomarticulatingarm）為被折疊部分，但是如果不明白這個(gè)稱(chēng)呼的工程師或者經(jīng)銷(xiāo)商，在設(shè)計(jì)或需要維修的時(shí)候?qū)⒖烧郫B部分合稱(chēng)為上臂，講被折疊部分稱(chēng)為下臂。就會(huì)導(dǎo)致理解的錯(cuò)誤。并且對(duì)于來(lái)自不同文化氛圍，歷史背景的項(xiàng)目成員之前的協(xié)作，主要由于教育條件的差別，價(jià)值觀也有很大的差異，從而使得這些成員對(duì)于某些事情的關(guān)注和理解有不同，也會(huì)造成障礙。2.文化不同造成的障礙北美文化傾向于確定性回答，能就說(shuō)能，不就說(shuō)不，很少提到可能、估計(jì)等詞匯。中國(guó)則回答問(wèn)題時(shí)較為迂回和中庸，美國(guó)人在處理事務(wù)時(shí)較為嚴(yán)謹(jǐn)，而中國(guó)人更懂得變通，在標(biāo)準(zhǔn)下，美國(guó)人認(rèn)為這個(gè)方面某個(gè)部分不符合標(biāo)準(zhǔn)就否定了，而中國(guó)人會(huì)靈活變通，常常將方案待定而不是直接否決。有時(shí)由于標(biāo)準(zhǔn)的不同和習(xí)慣的差異，一些設(shè)計(jì)方案在中國(guó)是被大家普遍接受并且十分適用的，但是在北美由于是未被肯定的方法或沒(méi)有確定性標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)方案可能會(huì)被否決。美方的管理層與中方習(xí)慣不同，談判過(guò)程中對(duì)“不”得定義十分明確，如果對(duì)某一設(shè)計(jì)方案肯定就直接通過(guò)了，如果覺(jué)得什么地方不盡如人意，就直接否定，沒(méi)有全面考慮到中國(guó)的使用情景，做出了可能是錯(cuò)的決定。如此，可能會(huì)打擊了設(shè)計(jì)師創(chuàng)新的信心，按部就班已有的設(shè)計(jì)方案。組織管理方面1.管理權(quán)利不下放扁平化的組織結(jié)構(gòu)十分常見(jiàn)，適用于組織規(guī)模不大的企業(yè)，但扁平化需要上級(jí)能夠授權(quán)、放權(quán)，才能提高效率。AC公司給予員工的權(quán)利較少，主要權(quán)利還是在美國(guó)總部。不論是財(cái)務(wù)還是其他的管理工作，總部每?jī)芍芏紩?huì)派人來(lái)交流工作，對(duì)于員工而言這不僅是交流工作，更是對(duì)他們工作的不放心。上下級(jí)的信任度低導(dǎo)致工作效率和意愿并不太高。員工只有在被授予充分權(quán)利時(shí)才能更好地完成工作，否則事事都需要向上級(jí)請(qǐng)示，經(jīng)過(guò)多層審批，會(huì)使員工的工作積極性和創(chuàng)造力下降不能達(dá)到預(yù)期效果。特別的比如資金方面，需要美國(guó)總部方面批準(zhǔn)，子公司沒(méi)有權(quán)限或由于時(shí)差問(wèn)題而導(dǎo)致的反應(yīng)遲鈍。不僅是總部對(duì)于中國(guó)子公司沒(méi)有良好的授權(quán)，中國(guó)區(qū)經(jīng)理也對(duì)各部門(mén)的經(jīng)理的權(quán)利有所收回。由于人事調(diào)動(dòng)，中國(guó)區(qū)經(jīng)理由原先設(shè)計(jì)師出身的美國(guó)人換成了中國(guó)籍的職業(yè)經(jīng)理人。而管理風(fēng)格大變，將大部分的權(quán)利收回，什么事都要管一管，使各部門(mén)經(jīng)理的權(quán)力被架空了。員工間也是議論紛紛，還導(dǎo)致了中國(guó)區(qū)的美國(guó)經(jīng)理和員工的不滿(mǎn)。2.領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成不合理AC公司項(xiàng)目經(jīng)理往往采用美國(guó)的高級(jí)工程師，中國(guó)子公司的項(xiàng)目組成員雖然也經(jīng)過(guò)項(xiàng)目管理的培訓(xùn)，但是沒(méi)有機(jī)會(huì)成為項(xiàng)目經(jīng)理，導(dǎo)致中國(guó)分部門(mén)的工程師對(duì)于項(xiàng)目的熱情度不高，并且競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)取意識(shí)較為薄弱。在項(xiàng)目進(jìn)行中，總部時(shí)常會(huì)派總部的部門(mén)經(jīng)理來(lái)中國(guó)審查工作，實(shí)際權(quán)力還是在美國(guó)總部。項(xiàng)目經(jīng)理屬于總部外派的領(lǐng)導(dǎo)和中國(guó)區(qū)經(jīng)理是本部的領(lǐng)導(dǎo)，兩個(gè)權(quán)利相比較，員工難以判斷哪位經(jīng)理的優(yōu)先級(jí)。出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的情況。例如項(xiàng)目經(jīng)理和中國(guó)區(qū)經(jīng)理都對(duì)設(shè)計(jì)工程師的需求，中國(guó)區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)，有時(shí)以往設(shè)備需要維護(hù)，美國(guó)總部設(shè)計(jì)工程師遠(yuǎn)水救不了近火時(shí)也需要分部的工程師重新設(shè)計(jì)維護(hù)，而項(xiàng)目進(jìn)行到一定階段時(shí)工程師的時(shí)間較緊，分身乏術(shù)，難以權(quán)衡先做項(xiàng)目經(jīng)理的工作實(shí)施先做區(qū)經(jīng)理的工作。3.激勵(lì)機(jī)制不完善員工的工資組成缺少績(jī)效成分，領(lǐng)取死工資，難以增加積極性。一般設(shè)計(jì)制造型企業(yè)項(xiàng)目完成會(huì)有一些激勵(lì)措施，以保證員工在項(xiàng)目進(jìn)行中的積極性。保證項(xiàng)目的進(jìn)度能夠按時(shí)保質(zhì)，然而AC公司對(duì)于員工方面沒(méi)有有效的激勵(lì)措施，項(xiàng)目經(jīng)理也沒(méi)有資金預(yù)算可以獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目小組的成員，有時(shí)為了促進(jìn)小組成員關(guān)系還需要自掏腰包。并且AC公司提倡不加班的理念，也許是對(duì)員工的關(guān)懷，又也許是為了壓縮人力成本。然而當(dāng)項(xiàng)目較為緊張、人員又不足的時(shí)候員工不得不加班，但需要提交繁瑣的加班申請(qǐng)，經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)才能加班。午休時(shí)間較短，如設(shè)計(jì)部門(mén)需要腦力勞動(dòng)，如果沒(méi)有良好的休息，會(huì)增加錯(cuò)誤率和思維的靈活性，這也大大影響了員工的工作效率。其他方面1.供應(yīng)商質(zhì)量方面國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目需要尋求本國(guó)供應(yīng)商以降低成本，但中國(guó)供應(yīng)商往往沒(méi)有所需求的零部件，需要定制。供應(yīng)商的產(chǎn)品需要滿(mǎn)足國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目的要求：升級(jí)的國(guó)產(chǎn)化機(jī)型零部件需要與原版進(jìn)口零部件能達(dá)到可替換、并且產(chǎn)品的使用壽命也應(yīng)與原版相近。重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)零部件需要不斷測(cè)試，由于AC公司的需求量較小，對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)并非重點(diǎn)客戶(hù)，生產(chǎn)較為繁瑣、錯(cuò)誤率和成本也較高。并且，帶電高空作業(yè)車(chē)的制造在中國(guó)才剛剛發(fā)展，供應(yīng)商的工藝水平并不成熟，因供應(yīng)商的工藝水平和材料耐用性等原因使產(chǎn)品不合要求又需要重新定制導(dǎo)致的工期延長(zhǎng)。2.員工意識(shí)方面工程機(jī)械的設(shè)計(jì)階段需要尤為謹(jǐn)慎，高空帶電作業(yè)車(chē)由于其復(fù)雜性，在設(shè)計(jì)時(shí)需要考慮多種因素，設(shè)計(jì)工程師在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)精細(xì)，結(jié)束后應(yīng)仔細(xì)檢查后再交由下一步驟工程師。而往往有時(shí)由于一些疏漏，沒(méi)有檢查就交由下一個(gè)工程師，下一個(gè)工程師也沒(méi)有檢查直接完成自身需要完成部分。到最后整體檢測(cè)甚至最后所有零部件都生產(chǎn)完畢需要組裝測(cè)試時(shí)才發(fā)現(xiàn)有錯(cuò)誤。產(chǎn)生高額的成本損失，并且錯(cuò)誤項(xiàng)后的設(shè)計(jì)都需要重新完成。損失時(shí)間和金錢(qián)成本。3.控制手段方面無(wú)規(guī)矩不成方圓，如果沒(méi)有良好的控制手段去提高員工的質(zhì)量意識(shí)和時(shí)間意識(shí)，是很難快速地將項(xiàng)目拖回正軌。AC公司的國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目拖期嚴(yán)重，沒(méi)有針對(duì)項(xiàng)目拖期有效的解決方法和獎(jiǎng)懲措施，比如上一項(xiàng)設(shè)計(jì)工序拖期了，后面跟進(jìn)的工程師沒(méi)有加快速度，還是按原有的時(shí)間間隔進(jìn)行，沒(méi)有時(shí)間管理的意識(shí)，導(dǎo)致每個(gè)部分都延期一段時(shí)間。圖4.1國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題——魚(yú)骨圖針對(duì)AC國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程問(wèn)題的對(duì)策建議組織制度方面建議1.實(shí)施本土化策略AC公司雖然是在中國(guó)有子公司，但是子公司實(shí)施的各項(xiàng)制度還是延續(xù)美國(guó)企業(yè)的做法，并且管理層員工多為美國(guó)總部外派員工，嚴(yán)格意義上并未實(shí)施本土化。而人力資源的本土化才是最根本的本土化，AC公司若想在中國(guó)更好的發(fā)展起來(lái)，要貫徹本土化策略，就不能忽視人力資源的本土化，人力資源的本土化不僅能節(jié)省人力成本，也能更好的管理公司，優(yōu)勢(shì)眾多。盡管AC公司已經(jīng)將中國(guó)區(qū)經(jīng)理?yè)Q成了中國(guó)人，但是其是直接空降的管理者，對(duì)于AC公司的上海分部了解程度并不高，并且有集權(quán)主義的傾向。員工并不認(rèn)可。本土化不是一朝一夕就能實(shí)現(xiàn)的，是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。AC公司目前是中美的員工共存的一個(gè)員工環(huán)境。但是應(yīng)當(dāng)從已有的員工中選出適合的管理者來(lái)提升AC中國(guó)的本土化程度。就如阿爾凱特的戴博宋在談到本土化進(jìn)程時(shí)講到：“一旦發(fā)現(xiàn)中國(guó)的員工能夠勝任工作，我們就讓外國(guó)的員工離開(kāi)。培育出能夠最好取代自己的中方員工是阿爾凱特在中國(guó)的外方雇員都有一項(xiàng)使命?！?.明確經(jīng)理職權(quán)界線項(xiàng)目經(jīng)理和子公司經(jīng)理之間的職權(quán)應(yīng)當(dāng)劃分一定界限，讓員工能夠清楚明白自己所處崗位所需資源的負(fù)責(zé)人是誰(shuí)，方便工作的進(jìn)行。當(dāng)舊設(shè)備維護(hù)和新項(xiàng)目的進(jìn)行沖突時(shí)，設(shè)立一定的評(píng)判優(yōu)先級(jí)的指標(biāo)，制定優(yōu)先級(jí)。3.建立有效的激勵(lì)措施從需要層次理論可以得出，將人們對(duì)于自我實(shí)現(xiàn)的渴望作為他們的激勵(lì)因素，以此為由讓人們自我提升。這樣可以減少管理成本，也能使員工感受到企業(yè)優(yōu)秀的福利和良好的待遇，而渴望對(duì)公司、對(duì)項(xiàng)目做出貢獻(xiàn)。提供項(xiàng)目獎(jiǎng)金，項(xiàng)目完成后的項(xiàng)目提成，提前完成項(xiàng)目的獎(jiǎng)金、優(yōu)秀項(xiàng)目成員的榮譽(yù)等。金錢(qián)、名譽(yù)上的獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)增加成員的積極性。強(qiáng)化員工對(duì)項(xiàng)目的重視程度，增加獎(jiǎng)懲機(jī)制，做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，增加積極性。鼓勵(lì)讓項(xiàng)目小組成員能夠主動(dòng)積極的為項(xiàng)目做貢獻(xiàn)。健全內(nèi)部晉升機(jī)制，使員工了解到自己的職業(yè)生涯是可以有上升空間的，這樣的目的也能使項(xiàng)目實(shí)施時(shí)可以減少不必要的溝通障礙。4.進(jìn)行適度的授權(quán)建立行之有效的授權(quán)體制，項(xiàng)目經(jīng)理及公司經(jīng)理及應(yīng)該對(duì)企業(yè)情況和項(xiàng)目獨(dú)特性具體分析而確定授權(quán)原則。不可將所有權(quán)利都放在自己手里，應(yīng)當(dāng)拋棄過(guò)去封建家長(zhǎng)式的作風(fēng)，事必躬親反而會(huì)效率低下。應(yīng)當(dāng)適度授權(quán)，尊重員工的個(gè)人價(jià)值，當(dāng)員工完全能夠勝任某項(xiàng)工作后甚至可以下放更大的權(quán)力，以提升員工的主人翁精神，提高責(zé)任心。在這里項(xiàng)目經(jīng)理和公司經(jīng)理只需要扮演支持者和教導(dǎo)者的角色?？梢宰寙T工一同討論，共同制定項(xiàng)目的時(shí)間表和項(xiàng)目指標(biāo)，并且給予成員一定的提出意見(jiàn)的權(quán)利，讓員工有較高的參與感可以提升他們的責(zé)任意識(shí)。通過(guò)這種方式，項(xiàng)目成員就可以按其理念解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，行之有效地避免了事事都需要向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)的情況及項(xiàng)目經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理發(fā)生決策沖突的可能性。項(xiàng)目經(jīng)理和公司經(jīng)理可以根據(jù)項(xiàng)目詳情工作細(xì)則對(duì)成員進(jìn)行授權(quán)，使職責(zé)和相應(yīng)權(quán)利結(jié)合。但是也要注意授權(quán)適當(dāng)，比如風(fēng)險(xiǎn)程度較大的和對(duì)項(xiàng)目影響程度較為嚴(yán)重的權(quán)利最終決定權(quán)應(yīng)當(dāng)還是歸項(xiàng)目經(jīng)理和總部所有，將較為重要的權(quán)利授予給對(duì)業(yè)務(wù)熟練度大的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。避免由于部分員工權(quán)利的濫用使項(xiàng)目向非預(yù)期方向發(fā)展。5.提供相關(guān)培訓(xùn)員工的成長(zhǎng)離不開(kāi)一步步的學(xué)習(xí)，想要項(xiàng)目的質(zhì)量和效率能夠得到提高，就需要對(duì)組織的員工進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，提升項(xiàng)目組成員的時(shí)間意識(shí)和質(zhì)量意識(shí)，輔以一定的激勵(lì)和懲罰制度，才能真正的讓員工提高意識(shí)并執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，減少質(zhì)量成本的無(wú)效的工作時(shí)間，最終達(dá)到總體提高項(xiàng)目實(shí)施效率的目的。文化差異方面建議1.加強(qiáng)員工對(duì)于不同文化的容納度進(jìn)行相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，使員工對(duì)于不同的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)有一個(gè)清晰的概念，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以讓項(xiàng)目小組的成員坐在一起討論不同文化和標(biāo)準(zhǔn)的差異，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng)，能提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力，增加成員間對(duì)不同文化的包容度；通過(guò)一些跨國(guó)的實(shí)地交流學(xué)習(xí)，能使員工能夠切身體會(huì)不通的國(guó)家文化環(huán)境和氛圍，回來(lái)分享給其他成員；或是邀請(qǐng)一些文化專(zhuān)家等有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)對(duì)員工進(jìn)行一些培訓(xùn)講解，舉辦一些文化建設(shè)活動(dòng)，進(jìn)行環(huán)境模擬，找出可能存在的沖突點(diǎn)，去解釋說(shuō)明。通過(guò)跨文化培訓(xùn)，加強(qiáng)員工對(duì)于不同文化的容納度，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)大家相互學(xué)習(xí)和分享文化的差異，接納由于文化不同帶來(lái)的差異。這樣才能降低文化差異對(duì)項(xiàng)目和公司帶來(lái)的影響，保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。2.樹(shù)立共同的價(jià)值觀樹(shù)立項(xiàng)目成員共同理念，是國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目管理的重要一步。擁有相同或相似的價(jià)值觀能夠更好的協(xié)調(diào)人際關(guān)系和減少溝通障礙?？梢源龠M(jìn)企業(yè)的文化建設(shè)，并且能夠讓員工對(duì)于企業(yè)有認(rèn)同感和歸屬感。這樣在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中各項(xiàng)目成員才能積極主動(dòng)的去發(fā)揮自己的能力和優(yōu)勢(shì)，提升項(xiàng)目的成效。價(jià)值觀是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)取得共識(shí)的基礎(chǔ)和核心，雖然不同文化背景有著很大的差別，但是人與人對(duì)物質(zhì)和精神層面的追求是相似的?；旧嫘枨鬂M(mǎn)足之后，人們會(huì)不約而同的追求實(shí)現(xiàn)高層次的價(jià)值。因此，項(xiàng)目經(jīng)理需要控制團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)并且適當(dāng)確立機(jī)會(huì)，讓團(tuán)隊(duì)成員都能享受共同協(xié)作發(fā)展的結(jié)果，尤其是如果每個(gè)人都可應(yīng)地發(fā)揮自己的作用，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，會(huì)更使整個(gè)團(tuán)隊(duì)更有凝聚力。3.開(kāi)展技術(shù)研討會(huì)減少不必要的會(huì)議，讓員工自由分享，提高成員的技術(shù)水平和對(duì)不同國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)和習(xí)慣的理解。由于不同國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)不同，觀念不同，有些在中國(guó)常用并且十分實(shí)用的設(shè)計(jì)對(duì)于非本國(guó)的決策者或是非專(zhuān)業(yè)的決策者來(lái)說(shuō)會(huì)有一些不理解和疑惑，否定這個(gè)設(shè)計(jì)方案。這種情況下可以開(kāi)展一些技術(shù)研討會(huì)，針對(duì)某種技術(shù)和理念，設(shè)計(jì)師來(lái)解釋答疑。避免好的設(shè)計(jì)被否決的情況，也能讓工程師和領(lǐng)導(dǎo)者的技術(shù)水平有所提升，一舉多得。其他建議1.對(duì)供應(yīng)商方面強(qiáng)化供應(yīng)商發(fā)展部門(mén)與供應(yīng)商的溝通，對(duì)于供應(yīng)商應(yīng)有完善考核方案和激勵(lì)措施，建立供應(yīng)商質(zhì)量評(píng)級(jí)，區(qū)別優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商、可以發(fā)展的供應(yīng)商以及需要淘汰的供應(yīng)商。對(duì)于可以發(fā)展的供應(yīng)商的一些必要的技術(shù)方面支持，提升零部件的質(zhì)量，使其成為公司穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商合作伙伴。2.客戶(hù)需求的調(diào)研由于AC公司為跨國(guó)企業(yè)，前文也提到，其市場(chǎng)調(diào)研工作是由美國(guó)總部進(jìn)行的，但外派的調(diào)研工作人員并非比中國(guó)的員工更加了解市場(chǎng)情況，與客戶(hù)的溝通也并沒(méi)有中國(guó)員工與客戶(hù)的溝通來(lái)的有效和通暢，并且調(diào)研時(shí)間較短，不能全面反映市場(chǎng)情況。所以對(duì)于組織分工，可以在中國(guó)分部建立調(diào)研部門(mén)，對(duì)于市場(chǎng)進(jìn)行更加深入和準(zhǔn)確的調(diào)查，總部可以派人輔助調(diào)查，將資源共享后再做最終決策。即中國(guó)市場(chǎng)調(diào)研由中國(guó)分部來(lái)完成，決策部分由美國(guó)總部完成，這樣可以增加效益?？偨Y(jié)綜上，對(duì)AC公司國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目目前