PMP項目管理體系理論及應用

項目管理體系理論及應用講解人：PMP目錄淺談PMP基礎理論常見管理技術與方法案例分享與交流010203大公司的一個好處是，各個領域都有牛人，可以為你提供經(jīng)驗分享與交流。項目管理是很多人的痛點，尤其是趕工催進度最令人難忘，印象很深刻的一個場景，一同事工作中被催得跺腳時，他說：“催催催，催得我暴跳如雷！”由此可見，能做好項目管理的人，在工作中很多時候都能做到游刃有余。做好項目管理，拒絕無謂加班。01PartOne淺談PMP基礎概念項目管理定義01項目：是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性的工作。項目管理：通過運用管理的知識、工具、技能和技術于項目活動上，來解決項目的問題或達成項目的目標。1.什么是項目管理？工作涉及項目管理，生活同樣涉及：婚禮、旅游、聚餐。

甚至交女朋友也是需要一點項目管理知識的。通過周密的計劃，管理好項目中的人、事、物，達成項目目標項目特性漸進明細臨時性獨特性項目管理階段01執(zhí)行監(jiān)控大多數(shù)情況下，項目都有共同的項目管理過程，項目管理知識提供的是goodpractice2.項目管理中，最費時的是第二部分：計劃。啟動計劃收尾啟動階段我們要做什么？01為什么立項？WhyWhatWhoHow項目目標是什么？誰是相關方？怎么立項？3.很多人會忽略W和H的問題。其中一個原因是很多課程都有這種提煉，很多人自己亂了。01Why：為什么要立項？多問幾個為什么，了解最真實的目的和需求

解決最核心的問題，做正確的事4.先搞清楚為什么很重要，磨刀不誤砍柴工。啟動：WhyWhatWhoHow01Why：識別真實的需求5.有女朋友的人一定很明白這個道理：want≠need。WantNeedWantWantWant啟動：WhyWhatWhoHow01What：項目目標是什么？7.大多數(shù)時候，這里有KPI。目標：工作所指向的事物，可具體表現(xiàn)為要達到的戰(zhàn)略地位、或者要達到的目的、要取得的成果、要生產(chǎn)的產(chǎn)品、或者準備提供的服務。啟動：Why

WhatWhoHow01What：項目目標的標準（SMART）8.做好項目目標需要了解以下幾點：第一，設計和開發(fā)經(jīng)常挑戰(zhàn)產(chǎn)品經(jīng)理的需求要明確；第二，做市場的同學可能會比較頭疼；第三，啟動時要考慮的；第四；要考慮臣妾的能力；第五，項目管理都是有周期的。具體性Specific可衡量性Measurable可實現(xiàn)性Achievable現(xiàn)實可行性

Realistic時限性Time-bound對細節(jié)做出描述可以通過定性或者定量的方式對目標進行衡量目標應該是可以實現(xiàn)的在各種限制因素下，目標應該具備可行性指定的時間內實現(xiàn)目標啟動：Why

WhatWhoHow01What：三要素分析6.上級要求你在成本削減的情況下，仍然要保質保量，你怎么辦？范圍成本時間質量成功的項目意味著三者平衡啟動：Why

WhatWhoHow01如何寫項目目標9.對著列出這幾點很重要。我們要做什么？我們?yōu)槭裁匆觯克鼘⒂谑裁磿r間完成？需要哪些資源？如何評估它的效果？啟動：Why

WhatWhoHow01Who：誰是相關方（stakeholder）相關方是指能影響以及受到項目決策、活動或者結果影響的個人、群體或組織。它包括所有項目團隊成員，以及組織內部或外部與項目有利益關系的實體。項目影響被影響10.沖突來源于不同關于相關方需求，可以采用找出PACE方法論。P是Participant（參與者），A是Approver（審批者），C是Consultant（顧問），E是Executor（執(zhí)行者）。正面負面內部外部執(zhí)行工作提供建議啟動：Why

WhatWhoHow01Who：識別相關方哪些人或部門會受到該活動或者結果的影響；由誰為項目提供資源（包括人員、經(jīng)費、場地、時間等）；高級管理人員客戶&用戶（有時這兩個角色是同一個人，有時客戶是購買者，用戶是直接使用者）職能經(jīng)理（支持團隊）組織內的團隊供應商&合作伙伴發(fā)起人常見的相關方啟動：Why

WhatWhoHow01Who：相關方分析高低高權力利益令其滿意重點管理監(jiān)督隨時告知權力/利益方格每個象限定義不同對應策略每個象限定義不同的對應策略啟動：Why

WhatWhoHow01How：怎么立項？參與人員管理者代表項目經(jīng)理及團隊成員其他相關方代表主題（項目章程）項目目標

里程碑進度計劃、總體預算、高層級風險等PM正式授權立項文檔宣講團隊建設會議不討論細節(jié)立項申請Kick-offmeeting項目目的項目背景分析項目里程碑項目組織結構初步范圍說明項目目標11.這里主要是流程立項，通常來說會召開一個啟動大會。項目章程：明確定義項目開始和項目邊界，確定項目的正式地位，以及高級管理層對項目的支持。啟動：Why

WhatWhoHowWBS工作分解結構階段面向階段的分解成果面向結果的分解01WBS–workbreakdownstructure創(chuàng)建WBS是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的，更易于管理的組成部分12.工作分解的方法論，涉及很多細節(jié)，需要有足夠的精力來完成這一部分。因為這一部分是重中之重。便于估算和任務分配將項目分解到已知任務為項目管理提供框架實施的計劃和情況跟蹤幫助建設項目團隊方便項目干系人溝通考核項目完成情況依據(jù)啟動計劃執(zhí)行&監(jiān)控收尾01WBS–workbreakdownstructure1.需求XX軟件開發(fā)及實施2.設計3.開發(fā)4.測試5.驗收系統(tǒng)開發(fā)XX子系統(tǒng)APP集成接口開發(fā)…….任務序號任務描述周期（天）負責人工時（小時）XX子系統(tǒng)啟動計劃執(zhí)行&監(jiān)控收尾Tips010205040306任務必須100%分解反向加總應等于工作或某模塊的全部內容（不要有漏掉的模塊）任務完成的時間一般不超過2周一個WBS項只能有一個責任人，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者和配合者估算時間需要預留出富余通常情況下，拆到4-6層基本已經(jīng)可以把項目拆分得足夠細致了如果你開始考慮“如何去做”，那說明你已經(jīng)走得太遠了……01WBS–workbreakdownstructure啟動計劃執(zhí)行&監(jiān)控收尾01任務排序AB不同任務會有其各自的先后關系，在規(guī)劃時一定要學會辨別潛在的邏輯順序。ABABAB正推進逆推進最早開始/最早結束VS最晚開始/最晚結束FinishStartStartStartFinishFinishStartFinish啟動計劃執(zhí)行&監(jiān)控收尾01甘特圖任務負責人周期1月2月3月4月1.1XXX2018/1/1-2018/1/301.2XXX2018/2/15-2018/3/102.1XXX2018/1/15-2018/3/05…….時間項目甘特圖以圖示的方式通過活動列表和時間刻度，形象地表示任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動（項目），線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任何計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。管理者由此可便利地弄清一項任務（項目）還剩下哪些工作要做，并可評估工作進度。啟動計劃執(zhí)行&監(jiān)控收尾01風險管理專家建議歷史經(jīng)驗頭腦風暴制定風險管理計劃外部（不可控）內部（可控）啟動計劃執(zhí)行&監(jiān)控收尾識別風險01風險管理風險描述發(fā)生原因發(fā)生概率P（1-10）影響程度I（1-10）風險嚴重度P*I負責人應對措施硬件到貨延遲供應商備貨不足91090XXX尋找新的供應商高發(fā)生概率低小影響力大按風險嚴重度排序定義不同的應對策略啟動計劃執(zhí)行&監(jiān)控收尾01執(zhí)行與控制

輸入：進度計劃

工具與方法：偏差分析進度壓縮資源平衡輸出：進度計劃更新啟動計劃執(zhí)行&監(jiān)控收尾01執(zhí)行與控制過程跟蹤里程碑報告階段性交付物審核例行項目會議啟動計劃執(zhí)行&監(jiān)控收尾實際路徑目標路徑變更是難以避免的；要確保變更對項目有利，盡量防止不必要的變更；所有的變更都要被管理；變更控制也包括積極主動地去影響引起變更的因素。01變更管理啟動計劃執(zhí)行&監(jiān)控收尾01變更管理審批變更在組織分工情況下，需注意協(xié)調多個小組的同步變更保證一致性必要性分析是否有其他需同步修改的項目內容可能發(fā)生的影響提出變更實施修改查詢和度量分析確認啟動計劃執(zhí)行&監(jiān)控收尾項目總結01項目交付及總結-有始有終財務結算、收付款資源處理驗收、歸檔、審計項目交付產(chǎn)品書客戶及發(fā)起人反饋意見（客戶滿意度）項目三要素：進度、范圍、成本工作量、參與人數(shù)、質量評估收獲及成功經(jīng)驗問題、不足及改進建議風險控制團隊成員績效評估/慶功及表彰14.有很多人可能會忽視了總結。一個項目做完了就是做完了，沒有內容整理存檔和個人經(jīng)驗提升的總結意識。產(chǎn)品書：通過該文檔，企業(yè)可以用一種正規(guī)的，規(guī)范的形式對產(chǎn)品進行發(fā)布說明，可用以宣傳。

該文檔在產(chǎn)品項目過程中屬于“流程類”文檔。啟動計劃執(zhí)行&監(jiān)控收尾What：1.三要素分析：范圍、時間、成本2.項目目標：SMARTWhy：為什么立項？多問幾個為什么啟動計劃執(zhí)行與監(jiān)控變更管理項目交付與總結監(jiān)控執(zhí)行收尾Who：相關方識別及分析、權力/利益方格Why：為什么立項？多問幾個為什么任務排序甘特圖（項目推進計劃）WBS工作分解結構風險管理影響力/發(fā)生概率01項目管理流程多問5次為什么，了解相關方在乎的Need01項目管理Tips每件任務的責任人

只有一個盡可能的讓團隊成員了解全貌，特別是需要協(xié)調合作的工作任務當有外部供應商或合作伙伴介入時，對接機制和溝通機制很重要主動的階段性匯報，讓你的領導放心在第一時間把對的事情做對，是提升效率的好辦法就像開頭說的，項目管理是很多人的痛點。做好項目管理能讓自己省很多工夫。項目管理本身不生產(chǎn)價值，但是促使價值產(chǎn)生。做好項目管理，拒絕無謂加班。至少，不能讓別人把自己催得暴跳如雷。02PartTwo常見管理技術與方法02PMP項目管理：

十大知識領域項目范圍管理規(guī)劃范圍管理收集需求定義范圍創(chuàng)建WBS確認范圍控制范圍項目整合管理制定項目章程制定項目管理計劃指導和管理項目工作監(jiān)控項目工作實施整體變更控制結束項目或階段項目進度管理規(guī)劃進度管理定義活動排列活動順序估算活動資源估算活動持續(xù)時間制定進度計劃控制進度項目人力資源管理規(guī)劃人力資源管理組建項目團隊建設項目團隊管理項目團隊項目溝通管理規(guī)劃溝通管理管理溝通控制溝通項目干系人管理識別干系人規(guī)劃干系人管理管理干系人參與控制干系人參與規(guī)劃質量管理實施質量保證控制質量規(guī)劃風險管理識別風險實施定性風險分析實施定量風險分析規(guī)劃風險應對控制風險規(guī)劃采購管理實施采購監(jiān)控采購結束采購項目成本管理項目質量管理項目風險管理項目采購管理規(guī)劃成本管理估算成本制度預算控制成本PMBOK第5版:47個過程、72個可交付成果、119個工具與技術。02十大知識領域框架圖整合管理所有界面管理風險管理防患于未然人力資源內部管理采購外部資源干系人擴大所有干系人信息順利流動溝通范圍做什么、做且只做時間花多少時間并按時完成成本花多少成本并按成本完成質量內在特性滿足要求資源落地項目框架范圍：確保項目做且只做成功完成項目所需的前部工作的各過程。

時間：管理項目按時完成所需過程。成本：對成本進行估算、預算和控制的各過程，確保項目在批準的預算內完成。質量：執(zhí)行組織確定質量政策、目標與職責的各過程和活動，從而是項目滿足其預定的需求。人力：報告組織、管理與領導項目團隊的各個過程。PMIHR理念：雙贏，團隊個人共同發(fā)展。成員盡早參與計劃和決策。采購：從組織外部獲得所需資源，圍繞合同內容進行。溝通：確保項目信息及時且恰當?shù)匾?guī)劃、收集、發(fā)布、存儲、管理。監(jiān)督和最終處置所需的各過程。干系人：識別、分析干系人對項目期望和影響，制定合適的管理策略來有效調動干系人參與項目決策和執(zhí)行。風險：包括規(guī)劃、識別、實施風險分析、規(guī)劃風險應對和控制風險的各過程。整合：包括識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調各項目管理過程組各個過程和活動而開展的過程與活動。020401模型中的參數(shù)容易量化建模的歷史資料準確模型具有可縮放性時，對大小項目都適用，比較可靠準確性取決于模型的復雜性，以及作為模型一部分的，資源數(shù)量和成本數(shù)據(jù)什么時候比較可靠？02如何做估算：參數(shù)估算法估算活動歷時或成本=工作量*生產(chǎn)率由某一特定類型工作所需完成的工作量（例如，代碼行數(shù)、文檔頁數(shù)、測試用例個數(shù)等等），乘以生產(chǎn)率（例如，每千行代碼所需小時數(shù)、每小時文檔頁數(shù)等等），所得結果可用于估算活動歷時或成本。0302如何做估算：類比估算法類比估算法：也稱為“自上而下的估算”，是指以從前類似活動的實際歷時（實際成本）為基本依據(jù)估算未來活動的歷時（成本）；經(jīng)常在項目詳細信息有限的情況下使用，像項目早期階段；是專家判斷的一種形式；使用的成本通常低于其他方法，但精度常較低。自下而上的估算：依據(jù)詳細工作包劃分所需成本，匯總而成；估算的成本通常會高于實際成本。和以前活動在本質上，而不是表面上相似估算者掌握必要的專門技術什么時候比較可靠？02如何做估算：三點估算（PERT）法SD觀察次數(shù)值一種概率方法：期望值=（最樂觀時間+最可能時間*4+最悲觀時間）/6標準差=（最悲觀時間-最樂觀時間）/6TheSD(標準差)概率一個SD68.3%兩個SD95.4%三個SD99.7%三點估算：是通過考慮估算中的不確定性和風險，可以提高活動持續(xù)時間估算的準確性。02如何做估算？參數(shù)估算類比估算自下而上三點估算利用歷史數(shù)據(jù)與其他變量歷史信息和專家判斷準確性最低粗略的估算最準確相對準確準確性條件參數(shù)模型成熟度基礎數(shù)據(jù)可靠性實質類似估算人員經(jīng)驗足較低層次上工作規(guī)模和復雜程度時間段項目的早期階段成本時間成本較低耗時較少成本較低耗時較少成本高耗時長幾種常見估算工具與技術02如何做進度計劃02A4B6C2E7D2F12G6關鍵路徑：網(wǎng)格圖中總工期最長的那條路徑?jīng)Q定完成項目最短工期。項目的關鍵路徑至少一條。項目的關鍵路徑隨時可能發(fā)生變化。關鍵路徑越多，項目風險越大。不考慮任何資源限制；沿進度網(wǎng)格路徑順推與逆推，得出全部活動理論上，最早開始/完成日期、最晚開始/完成日期02如何評估項目績效：掙值管理（EVM）EVMPV計劃價值PlannedValue計劃應完成工作的預算價值PV總和等于BACAC實際成本EV掙值EarnedValue實際已完成工作的預算價值整合范圍、進度和成本客觀測量項目績效和進展ActualCost實際已完成工作的實際成本EV：計劃單價*實際工作量PV：計劃單價*計劃工作量AC：實際單價*實際工作量02如何評估項目績效：掙值分析（EV）掙值EV（EarnedValue）：實際完成工作的預算值將范圍、進度和資源綜合起來，進而客觀測量項目績效和進展的一種管理方法；比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以測量成本和進度是否符合原定計劃；掙值的數(shù)據(jù)都以貨幣表示，這容易使人認為掙值與錢有關，但它反映的是項目績效和進展。

因此，掙值既是溝通工具，又是項目績效測量的一個工具。偏差是不可避免的，不必害怕偏差，真實反映偏差可以更好管理項目成本偏差

CV=掙值EV-實際成本AC進度偏差

SV=掙值EV-計劃預算PV成本績效指數(shù)CPI=EV/AC進度績效指數(shù)

SPI=EV/PV績效測量分析進度成本指數(shù)偏差02從掙值分析看績效偏差分析偏差為正：>0（good）偏差為負：<0(bad)成本偏差（CV）節(jié)約成本成本超支進度偏差（SV）工期提前（貨幣單位）工期滯后（貨幣單位）SV和CV同時成本節(jié)約，工期提前成本超支，工期滯后偏差分析原因分析CV為正；SV為負資源沒到位，沒開工，所以省錢，進度落后CV為負；SV為正可能在趕工，拿資源換時間，所以花錢多，進度提前績效分析績效指數(shù)>1（good）績效指數(shù)<1(bad)工期績效指數(shù)（SPI）工期提前（貨幣單位）未完成計劃（貨幣單位）成本績效指數(shù)（CPI）比計劃成本節(jié)約比計劃成本超支如何評估項目績效：掙值分析（EV）進度壓縮資源優(yōu)化在不改變項目范圍的條件下，為滿足進度約束、強加的完成時間和其他進度目標，而縮短項目工期適用于關鍵路徑法分析過的進度模型將稀缺資源分配到關鍵路徑上使資源從非關鍵路徑重新分配到關鍵路徑上02進度控制方法02進度控制方法：資源優(yōu)化受資源限制，提高資源使用效率重新調整項目進度計劃1資源平衡2資源平滑解決資源短缺或過度分配平衡資源需求量處于恒定水平在模型中調整，需求不超過預定資源限制在自由和總浮動時間內延遲無法實現(xiàn)所有資源優(yōu)化掃地8H做飯8H掃地8H做飯8H往往工期延長、關鍵路徑發(fā)生變化Vs不會工期延長、先平滑再平衡02進度控制方法：進度壓縮在不縮減范圍的前提下，縮短工期快速跟進趕工不改變邏輯改變邏輯針對關鍵路徑針對軟邏輯增加直接成本造成返工增加風險小錢辦大事（加人加班）：以最小的成本，最大限度地壓縮進度上陣父子兵：把順序執(zhí)行的活動或者階段，并行執(zhí)行02項目溝通管理：溝通技術溝通方式適用場景怎么應對呢？需立即解決的問題，選擇口頭溝通問題重要，口頭溝通之后再進行書面確認批評或解決沖突，非正式口頭溝通不起作用或解決不了，用正式書面溝通正式書面復雜、正式、報告、會議記錄、簡報正式口頭正式口頭匯報、陳述、演講非正式口頭會議、談話、即興討論非正式書面?zhèn)渫?、意向書、電子郵件、筆記PM有75~90%時間用于溝通，非語言溝通占50%以上推式溝通拉式溝通交互式溝通溝通方法信件、報告特定接收方信息量很大或受眾較多多向信息交換信息系統(tǒng)、知識庫會談、會議外部風險組織風險項目管理風險技術、質量或績效風險04030201新技術、復雜技術、不切實際的績效目標……時間、資源配置不合理；項目計劃質量欠佳……成本、時間與范圍目標內部相互矛盾；各項目的優(yōu)先級；資金不足；資源沖突……法律、法規(guī)、環(huán)境的變化；勞資關系；國家風險……02風險管理：風險識別&分類不是風險：地震、洪水、內亂等不可抗力，應采取拯災行動，但不是風險管理。風險優(yōu)先級排序風險的緊急程度哪些風險需定量分析客觀分析和評價潛在重大影響的風險具體哪些風險最嚴重項目應急儲備項目成功概率多高用專家判斷來確定必要性和有效性1定性分析2定量分析02風險管理：風險定性&定量分析02風險管理：風險應對策略積極風險消極風險重點提醒理解策略策略理解重點提醒增加最有能力資源用全新和改進技術確保出現(xiàn)開拓規(guī)避徹底消除改變計劃徹底消除風險增加資源概率影響提供減輕概率影響更多實驗、冗余設置、簡單流程合作伙伴有福同享分享轉移有難同當保險、供應商財務風險最有效樂于接受歸入觀察清單掉餡餅接受接受被動主動不管或應急儲備不改變計劃歸入觀察清單02質量管理：質量三大過程質量規(guī)劃質量保證質量控制質量要求和/

或標準Howtodo!審計質量要求和控制測量結果確保采用合理的質量標準合理的操作性定義強調質量改善提高信心降低質量成本質量保證或項目團隊具體工作成果是否符合相關質量標準質量控制部門02質量管理：七大基本質量工具核查表七大基本質量工具控制圖散點圖魚骨圖帕累托圖流程圖直方圖收集數(shù)據(jù)分析、預測數(shù)據(jù)收集缺陷數(shù)據(jù)為帕累托提供數(shù)據(jù)20/80重點原則累計頻率和次數(shù)集中趨勢分散程度統(tǒng)計分布無時間軸頻率或次數(shù)軸7點原則規(guī)格線控制線橫軸時間問題找根本原因SIPOC五要素正相關負相關零相關對角線回歸線02人力資源管理：沖突處理合作/解決問題心服口服，解決問題綜合考慮不同的觀點，引導各方達成共識和承諾策略妥協(xié)緩解緩和包容撤退回避強迫