華為項目管理金種子培訓(xùn)

歡迎參加華為項目管理金種子培訓(xùn)Page

18/1H9/U2A01W7HuaweiEnterpriseABetter

Way通用項目管理知識和華為交付項目管理流程－－安捷信交付業(yè)務(wù)部PMO/enterprise8/19/201Page

3壞了壞了，期限到了，忙不完了！“三邊工程”——管理項目的誤區(qū)（一）不行啊，情況變化，我們的項目進程恐怕也要變動了！邊計劃邊實施邊修改下一步該干什么?還沒想好，正在作新計劃呢。8/1H9/U2A01W7“六拍運動”——管理項目的誤區(qū)（二）第3拍：拍胸脯“老板，放心吧，包在我身上！”第6拍：拍大腿“唉，早知如此，當(dāng)初就應(yīng)該……，……Page

4第1拍：拍腦門看來這個項目真有的賺啊，趕緊上！第4拍：拍桌子BOSS：“在搞什么？這么長時間了，

花了這么多錢，項目才剛剛進展到這！第2拍：拍肩膀“好好干啊，我相信你們！”第5拍：拍屁股“當(dāng)初不論證清楚，現(xiàn)在項目做不下去了，走人！”8/19/201HUAW反 思無論是在工作中還是在日常生活中，我們都經(jīng)常會遇到“三邊六拍”的場景。為什么這樣的情形會經(jīng)常發(fā)生呢？我們應(yīng)當(dāng)從中吸取什么教訓(xùn)呢?為了盡量提高生活和工作中事務(wù)運作的成功率和效率,我們迫切需要項目管理Page

58/1H9/U2A01W7

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68/1H9/U2A01W7技術(shù)專家不等于管理專家!21世紀(jì)每個CEO都應(yīng)該是項目管理專家美國著名《財富》雜志預(yù)測項目管理將成為21世紀(jì)年輕人首選職業(yè)!新華社:

未來3年中國至少需要30萬名項目管理人才!為什么學(xué)習(xí)項目管理?21世紀(jì)不失業(yè)的技能！

項目管理是一門很重要的戰(zhàn)略性學(xué)科！目錄8/1H9/U2A01W71.

項目管理概述2.3.項目管理實踐研討項目管理五大過程組（回顧）項目管理十大知識領(lǐng)域（系統(tǒng)性介紹）華為項目管理流程概要4.

總結(jié)Page

7項目管理概述8/1H9/U2A01W7Page

81.項目管理基本概念

項目與項目管理項目管理知識體系框架五大過程組十大知識領(lǐng)域組織與項目管理項目經(jīng)理項目團隊項目組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理人的知識結(jié)構(gòu)、能力與培養(yǎng)項目管理的發(fā)展歷程Page

98/1H9/U2A01W7系統(tǒng)工程40-60年代優(yōu)選法50-60年代項目管理研發(fā)項目管理交付項目管理基建項目管理變革項目管理銷售項目管理……參加一次高考舉辦一次婚禮新房裝修組織一次生日PartyPage

108/1H9/U2A01W7項目管理應(yīng)用項目管理是目前企業(yè)運作中最常用的運作方式

：企業(yè)的成功有賴于每個項目的成功；項目管理是企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的達成和戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段；在生活中，盡量一次性將事情做對項目管理已成為企業(yè)中的關(guān)鍵職能：94％對從事PM工作的員工有Career

Path80%有PM方面的溝通網(wǎng)絡(luò)（如社區(qū)）69％用PMBOK作為PM的基礎(chǔ)

組織一場運動會嫦娥系統(tǒng)工程組織一次項目管理培訓(xùn)年度客戶滿意度調(diào)查項目管理日常運作連續(xù)性和重復(fù)性持續(xù)保持業(yè)務(wù)運作Page

11項目臨時性和唯一性達成目標(biāo)并關(guān)閉項目

vs

日常運作8/19/2017I

ConfideHUAW進EI入T）ECHNOLOGIES

Co.,

Ltd.

Page

128/1H9/U2A01W7獨特性（

Unique）逐步完善(Progressive

Elaboration）項目與項目管理的概念什么是項目?項目是為完成創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作。臨時性（Temporary）什么是項目管理?將知識、技能、工具、技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足對項目的要求時間(Time,

Schedule) 成本(Cost,

Budget)在預(yù)算內(nèi)按時提交滿足要求的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。Page

138/1H9/U2A01W7項目管理的三重制約范圍（Scope）風(fēng)險客戶滿意（CustomerSatisfaction)項目體驗活動：建塔148/1H9/U2A01W7某電信設(shè)備制造商擬參加歐洲電信展覽。該公司計劃花費$60，000搭建一個高度為10米的展臺?，F(xiàn)請大家按1:10比例搭建一個展臺模型.所提供的材料為：膠帶：

$3000/個卷尺：

$3500/把A4紙：

$1000/

張剪刀：

$3500/把咨詢費：$1000/問題游戲中的角色包括：參展商：由學(xué)員擔(dān)任由講師擔(dān)任展覽主辦方、咨詢公司、供應(yīng)商：活動要求建成后的塔身凈高1米，能承重3本學(xué)員手冊（或1本手冊夾）一分鐘以上；30分鐘以內(nèi)完成展位的設(shè)計和建造過程，延遲1分鐘增加成本$2000，但最長不超過10分鐘；有效控制成本（$6萬以內(nèi)）；活動材料可以領(lǐng)取多次，但不能退還。最后5分鐘才領(lǐng)的材料視為緊急采購，價格翻倍；創(chuàng)意新穎，造型美觀可以酌情加分組名承重時間（分鐘）高度（米成本（萬）美觀排名綜合排名一二三四五項目體驗活動綜合評比表158/1H9/U2A01W7E搜I

索TEIDCH：HUhNArOgWLLsEjO進IGC入IoEn）SfiCdoe.n,

Ltd.分享: 項目體驗活動你認為本活動中最成功的一點經(jīng)驗是什么？需要提升的又有哪些？討論時間：5分鐘討論輸出：小組結(jié)論寫在大白紙上168/19/2017HUAW項目管理概述8/1H9/U2A01W7Page

171.項目管理基本概念

項目與項目管理項目管理知識體系框架五大過程組十大知識領(lǐng)域組織與項目管理項目經(jīng)理項目團隊項目組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理人的知識結(jié)構(gòu)、能力與培養(yǎng)項目管理五大過程組8/1H9/U2A01W7項目管理的十大知識領(lǐng)域8/1H9/U2A01W7在項目管理的體系結(jié)構(gòu)中，是以組成過程的形式來描述項目管理的知識和實踐。這些過程被組織成十個知識領(lǐng)域。Page

191整合2范圍3時間4成本5質(zhì)量6人力7溝通8風(fēng)險9采購10干系人小測驗請說明項目管理十大知識領(lǐng)域之間的層次關(guān)系？討論時間：5分鐘討論輸出：小組結(jié)論寫在大白紙上，選定一位成員代表小組呈現(xiàn)討論發(fā)表：

3分鐘/組Page

208/1H9/U2A01W7基準(zhǔn)計劃協(xié)調(diào)資源目標(biāo)一致防患未然項目管理十大知識領(lǐng)域的層次關(guān)系1/2范圍管理Page

21時間管理成本管理

質(zhì)量管理 人力資源溝通管理干系人管理采購管理整體管理風(fēng)險管理8/19/201HUA進W入）Confidential項目管理的十大知識領(lǐng)域的層次關(guān)系2/2Page

22項目干系人的需要和

期 望范圍管理人力資源管理時間管理溝通管理成本管理整合管理風(fēng)險管理質(zhì)量管理采購管理工具技術(shù)項目成功8/1H9/U2A01W7

進入）

免費五個過程組與十大知識領(lǐng)域的對應(yīng)關(guān)系8啟動(2)規(guī)劃(24)執(zhí)行(8)監(jiān)控(11)收尾(2)整合管理(6)制定項目章程制定項目管理計劃指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作整體變更控制結(jié)束項目或階段范圍管理(5)收集需求定義范圍創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)核實范圍控制范圍時間管理(6)定義活動排列活動順序估算活動資源估算活動持續(xù)時間制定進度計劃控制進度成本管理(3)估算成本制定預(yù)算控制成本質(zhì)量管理(3)規(guī)劃質(zhì)量實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制人力資源管理(4)制定人力資源計劃組建項目團隊建設(shè)項目團隊管理項目團隊溝通管理(5)規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效風(fēng)險管理(6)規(guī)劃風(fēng)險管理識別風(fēng)險實施定性風(fēng)險分析實施定量風(fēng)險分析規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對監(jiān)控風(fēng)險采購管理(4)規(guī)劃采購實施采購管理采購結(jié)束采購/1H9/U2A01W7EITECHNOLO干系人管理(4)G識IE別S

干Co系.,人Ltd.規(guī)劃H干U系A(chǔ)人W管EI理Confide管nt理ial干系人參與控制干系人參與Page

23項目管理概述Page

241.項目管理基本概念

項目與項目管理項目管理知識體系框架五大過程組十大知識領(lǐng)域組織與項目管理項目經(jīng)理項目團隊項目組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理人的知識結(jié)構(gòu)、能力與培養(yǎng)8/1H9/U2A01W7項目經(jīng)理如果你愛一個人，請讓他當(dāng)項目經(jīng)理！如果你恨一個人，請讓他當(dāng)項目經(jīng)理！Page

258/1H9/U2A01W7項目經(jīng)理的一天8/1H9U/2A01W7職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目組織結(jié)構(gòu)：項目管理是一種“矩陣管理”總經(jīng)理項目管理辦公室項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理Page

278/1H9U/2A01W7組織的影響組織結(jié)構(gòu)其實是項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的權(quán)利分配職能型

Functional矩陣型

Matrix強、弱、平衡矩陣（Strong、Weak、Balance）項目型

Projectized對項目影響的實質(zhì)是什么組織結(jié)構(gòu)的形式項目經(jīng)理控制資源的能力或項目獲得資源的能力Page

288/1H9/U2A01W7項目經(jīng)理人的知識結(jié)構(gòu)與能力Page

298/1H9/U2A01W7硬技能 軟技能（方法、過程、技能（）人員管理、領(lǐng)導(dǎo)力）

計劃跟蹤控制報告

領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)沖突解決協(xié)商溝通

傾聽項目經(jīng)理人的培養(yǎng)Page

308/1H9/U2A01W7助理項目經(jīng)理項目管理專業(yè)教育在相關(guān)項目上從事3-5年的實踐大學(xué)相關(guān)基礎(chǔ)教育高級項目經(jīng)理項目經(jīng)理大型項目案例研究項目群管理項目管理再培訓(xùn)項目管理再實踐項目管理再實踐目錄1.

項目管理概述Page

318/1H9/U2A01W72.3.項目管理實踐研討項目管理五大過程組（回顧）項目管理十大知識領(lǐng)域（系統(tǒng)性介紹）華為項目管理流程概要4.

總結(jié)項目管理五大過程總視圖Page

328/1H9/U2A01W7活動（資源投入）水平啟動計劃收尾實施監(jiān)控項目啟動的關(guān)鍵動作Page

331234項目立項發(fā)布項目章程組建項目組項目開工會8/19/201人員到位Page

348/1H9/U2A01W7職責(zé)分工<Title><Title><Title><Title>職位說明書確認人員及時到位，發(fā)布項目章程任命文SPO件NSOR發(fā)布章程PDPM開工會驗收組織組織結(jié)構(gòu)項目核心團隊外圍團隊Page

358/1H9/U2A01W7項目經(jīng)理CTET項目團隊發(fā)起人sponsorPM:project

managerCT:core

teamET:extended

teamCTET項目干系人管理Page

368/1H9/U2A01W7項目干系人管理識別干系人規(guī)劃干系人管理管理干系人參與控制干系人參與活動（資源投入）水平啟動計劃收尾實施監(jiān)控干系人識別干系人影響分析項目干系人管理干系人目標(biāo)平衡Page

37干系人管理8/1H9/U2A01W7干系人網(wǎng)絡(luò)圖示意8/1H9/U2A01W7Page

38客戶、監(jiān)理分包、代理、合作政府部門其他組織工程管理經(jīng)理業(yè)務(wù)職能經(jīng)理項目發(fā)起人管理層行政支平臺AM合同管理專員技術(shù)支持經(jīng)理服務(wù)交付經(jīng)理項目財務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)設(shè)計經(jīng)理合同(分包經(jīng)理實施經(jīng)理項目QA/EHS項目組內(nèi)部公司外部PM自產(chǎn)勘測

設(shè)備設(shè)計

實施經(jīng)理

經(jīng)理分組研討8/1H9/U2A01W7研討題目：討論你們交付過的一個案例并分析下項目的干系人都有哪些？研討時間：小組討論10分鐘，發(fā)表2分鐘/組研討輸出：請用關(guān)鍵詞描述，將結(jié)論輸出在大白紙上項目計劃的關(guān)鍵動作Page

40123界定項目范圍制定項目計劃計劃的集成與銜接HUAW進入）

免項目范圍的界定Page

41這就是沒有有效的范圍管理可能產(chǎn)生的結(jié)果！8/19/201Page

42項目范圍管理項目范圍管理收集需求定義范圍確認范圍規(guī)劃范圍管理活動（資源投入）水平啟動計劃控制范圍收尾創(chuàng)建WBS實施監(jiān)控8/1H9/U2A01W7項目范圍管理產(chǎn)品范圍（Product

Scope）是客戶對項目最終某項產(chǎn)品、服務(wù)或成果所期望具有的特性和功能的總合。衡量標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品需求。項目范圍(Project

Scope)是指為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而必須完成的全部工作的總和。衡量標(biāo)準(zhǔn)是項目管理技術(shù)是否完成。項目范圍管理是其它管理的基礎(chǔ)，其核心是工作內(nèi)容的設(shè)定和取舍。Page

438/1H9/U2A01W7WBS-工作分解結(jié)構(gòu)“大事化小”：將項目的任務(wù)按照一定邏輯進行逐層分解，分解到可預(yù)測、可管理的單個活動為止。工作分解結(jié)構(gòu)WBS(WORKBREAKDOWNSTRUCTURE)分解的原則:完全窮盡,彼此獨立分解的方法：自上而下法、頭腦風(fēng)暴法最低層的特征：一個清晰的任務(wù)完成能夠估算工作量和工期一個清晰的責(zé)任人通常而言，活動的長度應(yīng)小于兩周

(80小時)448/1H9/U2A01W71基于產(chǎn)品（product）要素的分解即根據(jù)產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)進行分解，產(chǎn)品類項目往往具備有形的輸出。例如:軟件，建筑,飛機,用戶手冊等。2基于服務(wù)（service）要素的分解即根據(jù)有聯(lián)系的工作進行分解，服務(wù)類項目通常不具備有形或結(jié)構(gòu)化的輸出。例如:舉行會議,party,度假旅行等。3基于結(jié)果（result）要素的分解即根據(jù)一系列流程進行分解，結(jié)果類項目通常不具備有形或結(jié)構(gòu)化的輸出，其輸出是一系列流程導(dǎo)致的的結(jié)果。例如：新藥開發(fā)，流程優(yōu)化等。該如何分解？458/1H9/U2A01W7E搜I

索TEIDCH：HUhNArOgWLLsEjO進IGC入IoEn）SfiCdoe.n,

Ltd.還有遺漏的工作嗎？8/1H9/U2A01W746產(chǎn)品類服務(wù)類結(jié)果類47，4

基于項目管理（projectmanagement）要素的分解項目管理相關(guān)工作。對項目管理要素的分解存在于一切項目中，且永遠位于WBS的第二層。例如：項目行政，配置管理，文檔團隊培訓(xùn)和發(fā)展等還有遺漏的工作嗎？8/1H9/U2A01W7項目管理類項目進度管理Page

488/1H9/U2A01W7項目進度管理控制進度規(guī)劃進度管理活動（資源投入）水平定義活動啟動計劃時間實施監(jiān)控排列活動順序

估算活動資源

估算活動持續(xù)

制定進度計劃收尾項目進度管理項目進度管理：也稱項目時間管理，是指在項目的進展過程中，為了確保項目能夠在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目的目標(biāo)，對項目活動進度及日程安排所進行的管理過程。時間是項目所有資源中具有特殊意義的資源，時間管理是項目管理知識體系中最具特色的部分。Page

498/1H9/U2A01W7Page

50活動定義項目進度管理全過程編制進度計劃進度控制啟動計劃控制活動排序工期估計確認里程碑8/19/201HUA進CW入on）fiden進度計劃8/1H9/U2A01W7進度制訂的工具:甘特圖關(guān)鍵路徑法進度壓縮資源平衡甘特圖8/1H9/U2A01W7GANTT圖：是對任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等。采用GANTT圖雖然沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多，特別適合計劃條理性不是很強的工作；帶依賴關(guān)系的GANTT圖2000年1月2

000年2月2000年3月2000年4月任務(wù)A任務(wù)B任務(wù)C任務(wù)D任務(wù)E538/1H9/U2A01W7哪一條是關(guān)鍵路徑?A

(18)D

(11)E

(13)F

(16)開始結(jié)束B

(14)C

(12)關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法（CPM-Critical

Path

Method）工期總和最長的一條路徑稱為關(guān)鍵路徑，它是完成該項目所需的最短時間．關(guān)鍵路徑上的每一項任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，這些任務(wù)的完成時間一有延遲，就會影響項目或階段的完成時間．54演練:

創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖1、演練輸入路易十四把你抓為俘虜，要求你替他做一個計劃,

為他的城堡添加三個新地牢.

小的地牢很難設(shè)計（最快要12周），但是容易建成（1周）。

中等的地牢是典型的，設(shè)計（5周），施工（6周）。大的地牢容易設(shè)計（1周），但是很難建造（9周）.

你有一個設(shè)計師和一個建筑師。

你的設(shè)計師不會建造而建筑師不會設(shè)計。2、演練任務(wù)如果給路易建三個城堡（大中小各一個）地牢,

最短工期是多少？3、演練輸出網(wǎng)絡(luò)圖，甘特圖4、演練時間10分鐘范例-04表8/19/2017搜索IDH：UhArgWLsEj

進I

C入on）fidenti施工大的9558/1H9/U2A01W7施工中的6設(shè)計小的12設(shè)計中的5結(jié)束設(shè)計大的1施工小的1輸出一：網(wǎng)絡(luò)圖（前導(dǎo)圖）開始1

2

3 4

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1718192021222324568/1H9/U2A01W7周輸出二：甘特圖任務(wù)設(shè)計大地牢設(shè)計中地牢設(shè)計小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢真的很遺憾!578/1H9/U2A01W7設(shè)計建造地牢的任務(wù)中，按照你的規(guī)劃，雖然工期是最短的，但有兩周建筑師沒有活干，成天睡覺或出去游玩。不巧的是國王就在這兩周里的某一天來視察了，發(fā)現(xiàn)建筑師在睡大覺，認為你的方案工期雖短，但讓他多浪費了糧食和工錢，不是最佳方案。所以他下令：判你終生監(jiān)禁！怎樣改進？Page

588/1H9/U2A01W7項目成本管理項目成本管理規(guī)劃成本管理估算成本制定預(yù)算控制成本活動（資源投入）水平啟動計劃收尾實施監(jiān)控項目成本管理Page

598/1H9U/2A01W7資源清單羅列項目所需的全部有形物質(zhì)，無形資產(chǎn)和人力資源的清單：成本估算將項目所需全部資源分別乘以各自單價，匯集成項目總成本：成本預(yù)算將項目的估算成本按照工作分解結(jié)構(gòu)分配于項目的各項活動：成本管理計劃的三部曲項目質(zhì)量管理Page

608/1H9/U2A01W7項目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量管理實施質(zhì)量保證控制質(zhì)量活動（資源投入）水平啟動計劃收尾實施監(jiān)控項目質(zhì)量管理以客戶為中心預(yù)防為主質(zhì)量管理必須堅持”三全管理”

(全員、全過程、全項目)項目質(zhì)量管理必須堅持”戴明循環(huán)”PDCA模式P

過程的策劃D過程的實施C過程的檢查A過程的處置Page

618/1H9/U2A01W7分組研討研討題目：工程交付過程中有哪些常見的質(zhì)量問題，您是如何解決的？研討時間：小組討論10分鐘，發(fā)表2分鐘/組研討輸出：請用關(guān)鍵詞描述，將結(jié)論輸出在大白紙上8/1H9/U2A01W7Page

63客戶滿意度管理Step1:確定項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)項目交付質(zhì)量管理－“6步1法”Step4:質(zhì)量自檢&抽檢Step5:質(zhì)量問題管理Step6:項目質(zhì)量總結(jié)Step3:示范站建設(shè)Step2:工前培訓(xùn)與技能審核全員質(zhì)量管理“在質(zhì)量管理這件事情上，沒有乘客，全是船員，我們做的每個業(yè)務(wù)動作都是要保障最后在客戶界面的質(zhì)量是滿足要求的?！?/1H9/U2A01W7項目交付質(zhì)量管理－“6步1法”Step1：確定項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn):

(PM、QA、客戶、分包商)確定項目驗收標(biāo)準(zhǔn)和實施質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)簽入合作分包合同傳遞到項目組所有成員Page

64

項目QA協(xié)助項目PM會同客戶、分包商制定項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確定驗收標(biāo)準(zhǔn)和過程檢查表并同客戶及分包商分別簽字確認。項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)包括合同/標(biāo)書/設(shè)計文件要求、國家/.業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)、客戶規(guī)范和華為施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。8/19/201HUA進CW入on）fidenPage

65項目交付質(zhì)量管理－“6步1法”Step2：工前培訓(xùn)與技能審核：(TD、分包商)分包人員資格審核面試技能答辯iFriends系統(tǒng)HUAW培訓(xùn)策劃培訓(xùn)方式培訓(xùn)地點授課老師培訓(xùn)課程培訓(xùn)實施培訓(xùn)組織現(xiàn)場考試資料學(xué)習(xí)

在項目施工前組織對分包商、華為站點工程師進行必要的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。項目技術(shù)總負責(zé)組織制定培訓(xùn)方案（包括培訓(xùn)方式、培訓(xùn)地點、授課老師、培訓(xùn)課程等），培訓(xùn)結(jié)束后對所有培訓(xùn)人員進行書面考試或?qū)嶋H操作測試等考核，達不到考核要求的人員不能進入項目組；8/19/201C、示范站總結(jié)與推廣：制定樣板點圖片冊或XX項目站點安裝SOP，將項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以圖文并茂的形式輸出，傳遞給項目組所有成員以及分包商。示范站總結(jié)與推廣Page

66制定樣板點方案A、制定樣板點方案：包括確定樣板建設(shè)站點、承建分包商和樣板點施工計劃。B、驗證實施質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：通過建設(shè)樣板點，統(tǒng)一交付質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。華為、客戶、分包商三方共同進行確認。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)驗證項目交付質(zhì)量管理－“6步1法”Step3：示范站建設(shè)：

(TD、QA、客戶、分包商)

項目組依據(jù)客戶、華為、分包商三方確定的項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)項目樣板點，通過樣板點使三方對項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有一個直觀的、統(tǒng)一的認識，為項目施工提供可以“快速拷貝”的參照樣板。8/1H9/U2A01W7EITECHNOLOGIESCo.,

Ltd.Page

67項目交付質(zhì)量管理－“6步1法”Step4:質(zhì)量自檢和抽查(QA、分包商)

項目QA通過施工質(zhì)量關(guān)鍵點的識別和管理來確保業(yè)務(wù)人員對質(zhì)量保證活動的投入。首先識別施工質(zhì)量關(guān)鍵點，保證每個質(zhì)量關(guān)鍵點都有一個過程檢查表，包括施工行為規(guī)范、安全作業(yè)規(guī)范、設(shè)備安裝規(guī)范、項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，用于現(xiàn)場施工過程檢查對照。

自檢和抽查策略：100%督導(dǎo)自檢30%分包商抽查10%項目組抽查5%總部抽查ABCD8/1H9/U2A01W7

進入）

免費80.0064.5260.0060.0050.0030.004.001.003.00HUAWE1I4.2T9

ECHNOLOGI7.00ESCo.,

Ltd.HUAWEI

ConfidentialPage

68項目交付質(zhì)量管理－“6步1法”Step5：質(zhì)量問題管理：(PM、QA、分包商)

“通過預(yù)防，不讓質(zhì)量問題發(fā)生”和“防止發(fā)生過的質(zhì)量問題再發(fā)生”是質(zhì)量問題管理的綜合數(shù)據(jù)比較

%40.0030.0020.0010.000.0060.0050.0080.0070.0090.00Telecom

company Terolbi

company深圳電信公司西安長河建公司中國統(tǒng)合作單位自檢率

%合作單位QC/QA檢查覆蓋率

%華為工程督導(dǎo)檢查合格率

%合作單位自檢問題出現(xiàn)率

%結(jié)果溝通持續(xù)改善基本原則，項目組應(yīng)及時對項目施工過程出現(xiàn)的質(zhì)量問題進行匯總和統(tǒng)計，分析并制定改進措施，對問題進行整改閉環(huán)，防止問題重復(fù)出現(xiàn)。SCAR記錄定期評估績效表現(xiàn)供應(yīng)商績效管理8/19/2017

17.39Page

69項目交付質(zhì)量管理－“6步1法”Step6：項目質(zhì)量總結(jié)

(QA)項目質(zhì)量總結(jié)B安裝經(jīng)驗庫XX客戶項目交付流程XX客戶工程實施流程質(zhì)量案例XX項目交付支撐文檔AFEDXX項目驗收標(biāo)準(zhǔn)C

通過對交付流程的梳理、優(yōu)化為后期項目實施積累經(jīng)驗；

總結(jié)質(zhì)量問題，避免發(fā)生過的問題再次發(fā)生;項目管理能力和工作業(yè)績的體現(xiàn)。8/1H9/U2A01W7Page

70項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險管理識別風(fēng)險實施定性風(fēng)險

實施定量風(fēng)險

規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對分析 分析控制風(fēng)險活動（資源投入）水平啟動計劃收尾實施監(jiān)控8/1H9/U2A01W7項目風(fēng)險管理Page

71風(fēng)險識別風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析8/19/201分組研討8/1H9/U2A01W7研討題目：剛剛接手一個項目，從哪些方面，采用什么方法去識別潛在的交付風(fēng)險？研討時間：小組討論10分鐘，發(fā)表2分鐘/組研討輸出：請用關(guān)鍵詞描述，將結(jié)論輸出在大白紙上如何識別風(fēng)險8/1H9/U2A01W7約束與假定分析回顧你所列出的假設(shè)和限制–

每一項代表一個風(fēng)險回顧你的WBS

–

每項作業(yè)或完成件哪里會出錯？與你的團隊進行腦力風(fēng)暴考慮以往項目中出現(xiàn)的問題風(fēng)險數(shù)據(jù)庫專家判斷法中高高低中高低低中風(fēng)險可能性中風(fēng)險影響高中低高低評估風(fēng)險等級根據(jù)對某個具體風(fēng)險的整體評估所得出的風(fēng)險發(fā)生可能性和風(fēng)險影響而作的綜合評級。考慮發(fā)生的可能性：高：發(fā)生可能性大于60%中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間低：發(fā)生可能性小于30%748/1H9/U2A01W7E搜I

索TEIDCH：HUhNArOgWLLsEjO進IGC入IoEn）SfiCdoe.n,

Ltd.生命周期風(fēng)險識別示例8/1H9/U2A01W7項目采購管理Page

768/1H9/U2A01W7項目采購管理規(guī)劃采購管理實施采購控制采購結(jié)束采購活動（資源投入）水平啟動計劃收尾實施監(jiān)控項目計劃Page

778/1H9/U2A01W7風(fēng)險計劃（識別-防范）項目計劃的集成與銜接項目計劃不僅僅是進度計劃，核心是形成計劃指導(dǎo)執(zhí)行，形成基準(zhǔn)指導(dǎo)監(jiān)控。范圍計劃是所有計劃的基礎(chǔ)。項目決策范圍計劃（取舍-分解）溝通計劃（發(fā)布-接受）時間計劃（排序-工時）成本計劃（資源-預(yù)算）質(zhì)量計劃（標(biāo)準(zhǔn)-體系）采購計劃（采購-管理）人力資源計劃（授權(quán)-激勵）項目實施Page

7812建立真正的項目團隊高效溝通8/19/201項目人力資源管理Page

798/1H9/U2A01W7項目人力資源管理規(guī)劃人力資源管理組建項目團隊建設(shè)項目團隊管理項目團隊活動（資源投入）水平啟動計劃收尾實施監(jiān)控團隊Page

808/1H9/U2A01W7技能互補分工合作一致規(guī)則彼此負責(zé)團隊項目人力資源管理TogetherEveryoneAchieves

More!團隊：由少量的人組成，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、

績效目標(biāo)及方法做出承諾并彼此負責(zé)。共同目標(biāo) （方向）（人）（規(guī)則）（規(guī)則）（團隊魂）項目團隊發(fā)展的五個階段組隊前 形成階段規(guī)范階段

團隊建設(shè)震蕩階段團隊規(guī)則開放溝通

領(lǐng)導(dǎo)力激勵

成熟階教練段技術(shù)團隊發(fā)展解散階段慶祝團隊學(xué)習(xí)Page

81項目目的、角色、任務(wù)FormingStormingNormingPerformingAdjourning團隊士效氣和工作績時間團隊士氣團隊發(fā)展階段工作績效高績效團隊的特征表現(xiàn)——目標(biāo)明確——明確的價值觀、游戲規(guī)則——技能互補、協(xié)作認知、溝通暢順——全身心投入、結(jié)果導(dǎo)向，有強烈歸屬感和責(zé)任感——出現(xiàn)問題，所有成員獻計獻策，積極參與解決——民主化決策，歡迎不同意見——團隊極其重視客戶，重視未來——好好學(xué)習(xí)、天天向上——有一個以身作則、德藝雙馨的領(lǐng)導(dǎo)8/1H9/U2A01W7項目領(lǐng)導(dǎo)力“領(lǐng)導(dǎo)力就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒有去過的地方。”——基辛格項目領(lǐng)導(dǎo)力就是引領(lǐng)項目團隊達到項目目標(biāo)的能力。沒有好的管理，領(lǐng)導(dǎo)不會成功！沒有好的領(lǐng)導(dǎo)，管理失去目標(biāo)！Page

84項目經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力要求項目型的高挑戰(zhàn)工作

VS

運營型的重復(fù)性工作基于非權(quán)利的管理 VS

基于權(quán)利的管理Page

858/1H9/U2A01W7分組研討研討題目：什么是領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)者要具有哪些品質(zhì)（重要性從高到底選出5個）研討時間：小組討論5分鐘，發(fā)表2分鐘/組研討輸出：請用關(guān)鍵詞描述，將結(jié)論輸出在大白紙上8/1H9/U2A01W7正直寬容能支持別人可靠有激情聰明有前瞻性真誠有能力公平領(lǐng)導(dǎo)力及領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)1.

領(lǐng)導(dǎo)者要具有哪些品質(zhì)（重要性從高到底選出5個以上）小組討論10分鐘，每組發(fā)表3分鐘品質(zhì)選擇該品質(zhì)的被調(diào)查者的百分比（%品質(zhì)）選擇該品質(zhì)的被調(diào)查者的百分比（%）真誠89公平39有前瞻性71正直36有激情69寬容35有能力68能支持別人35聰明48可靠348/1H9/U2A01W7E搜I

索TEIDCH：HUhNArOgWLLsEjO進IGC入IoEn）SfiCdoe.n,

Ltd.領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)排序注：被調(diào)查者來自6個洲（除了南極洲），大部分是美國人。因為請被調(diào)查者選擇7種品質(zhì)，所以總數(shù)加起來超過100%。領(lǐng)導(dǎo)力的定義太多，個人的理解為：制定目標(biāo)，并能夠激發(fā)團隊成員的熱情與你一起全力以赴去完成目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)力的要素：有激情，有預(yù)見性，做出決策，突破定式有效建立各種關(guān)系、建立團隊、流程建設(shè)、分配資源、慶祝成功（激勵）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)：

設(shè)定方向，與群眾相結(jié)合，激勵人員管理：

計劃預(yù)算，組織和分配人員，控制和問題解決項目管理人員應(yīng)該既是領(lǐng)導(dǎo)者又是管理者,成為兩者的融合體!領(lǐng)導(dǎo)力whatWhohow8/1H9/U2A01W7關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的五招十式8/1H9/U2A01W7以身作則(Modeltheway)

發(fā)現(xiàn)自己的心聲和確認共同的理想之后，清晰地闡述價值觀以行動體現(xiàn)共同價值觀上樹立榜樣共啟愿景(Inspiredasharedvision)通過想象激動人心的崇高的可能性通過對共同渴望的訴求，獲得他人對共享愿景的贊同挑戰(zhàn)現(xiàn)狀(Challengetheprocess)尋找機遇，主動地在外界尋找創(chuàng)新的改善方式甘冒風(fēng)險進行試驗，同時不斷制造小的勝利和從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)使眾人行(Enableotherstoact)通過建立信任關(guān)系來促成協(xié)作通過增強他人的意志和能力來使他人更加強大激勵人心(Encouragetheheart)認可貢獻，對個別的卓越行為表示欣賞建立一種慶祝價值觀和勝利的文化庫澤斯與波斯納《領(lǐng)導(dǎo)力》第四版，來自25年的研究，超過350個調(diào)研關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的五招十式8/1H9/U2A01W7理解與感悟1、以身作則，使自己成為一個值得團隊成員信賴的人，內(nèi)心要強大2、明確共同目標(biāo)和模塊分工，使團隊成員之間建立信任，盡快進入到自運行狀態(tài)，避免沖突3、對于例外事件需決斷，快速打通流程4、積小勝為大勝、及時激勵、樹立信心以身作則共啟愿景挑戰(zhàn)現(xiàn)狀使眾人行激勵人心

載海量名企管理資料HuaweiEnterpriseABetterWay站點勘測，填報計劃使用長度合作方根據(jù)填報長度領(lǐng)料進站安裝，填報實際使用長度根據(jù)計劃使用長度和實際使用長度，進行輔料核銷困難1：安裝前后填報2次，工作量大合作方整卷領(lǐng)料安裝并記錄實際使用長度Huaw費nt下ial站點抽檢，進行輔料核銷Page

92困難1：部分站點進站困難，無法勘測新解決方案領(lǐng)導(dǎo)力-案例分析背景原解決方案what案例1：

突破定式背景：

2008年11月，北京電信C網(wǎng)正在進行緊張的站點勘測和安裝任務(wù)，輔料線纜的管理作為成本控制的要素之一進行討論。Who

how8/1H9/U20A1W7

EITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiEnterpriseABetter

Way1：以身作則（每晚和大家戰(zhàn)斗到深夜）2：共啟愿景（春節(jié)之前解決所有故障）3：挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行（從分析現(xiàn)狀入手、梳理故障處理的流程）4：激勵人心（每天發(fā)送排障日報，反饋成果，使大家有成就感）處理結(jié)果15天完成500余處故障，在2009年1月底之前基本消除所有故障，為華為CDMA設(shè)備度過北京的第一個春節(jié)高峰打下了良好的基礎(chǔ)93案例2：

替網(wǎng)后海量故障處理處理過程領(lǐng)導(dǎo)力-案例分析背景2009年1月10日左右，北京電信C網(wǎng)城區(qū)基本替換完畢，基站設(shè)備故障及問題較多，網(wǎng)絡(luò)KPI和客戶感知下降。whatWhohowHUAWe

載海量名企管理資料Huaw費nt下ialPage

94HuaweiEnterpriseABetterWay處理結(jié)果1、2個月時間開通3000個基站2、優(yōu)化了流程，通過遠程開通減少上站次數(shù)一次。問題分析1、基站情況分類（是否有已DO板？傳輸是否到位？可否遠程開通等等）2、電信內(nèi)部DO開通涉及3個一級部門的7個2級部門3、建立聯(lián)合運作流程（包括電信、

傳輸、無線、網(wǎng)優(yōu))上站開通DO并測試劃轉(zhuǎn)傳輸、租用（信元維護）背景2009年2月，北京電信C網(wǎng)城區(qū)所有替換完畢，DO開通s時間急迫?？墒腔驹O(shè)備板件情況和傳輸現(xiàn)狀復(fù)雜，電信內(nèi)部部門眾多流程冗長，如何才能快速高效地開通DO？傳輸建設(shè)劃轉(zhuǎn)傳輸需擴容（工建二部）租用（互聯(lián)互通部）動作確定傳輸方案給出傳輸鏈路BSC側(cè)的端口下傳輸調(diào)單按照調(diào)單調(diào)通電路連片測試優(yōu)化，性能監(jiān)控固網(wǎng)（工建二部）負責(zé)部門 客戶響應(yīng)中心無線設(shè)備維護中心客戶響應(yīng)中心網(wǎng)絡(luò)維護中心分纖、固網(wǎng)（華為）華為公司微波（專家辦）分纖（接入網(wǎng)維護中心，工建二部）動作責(zé)任部門分纖接入網(wǎng)維護中心/工建二部光端機硬件安裝，連接跳線硬件隊伍光端機軟件調(diào)測軟件隊伍遠程DO開通華為連片測試優(yōu)化，性能監(jiān)控華為公司案例3：

全流程運作促DO開通領(lǐng)導(dǎo)力-案例分析what

Who

how8/1H9/U20A1W7

EITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiEnterpriseABetter

Way分組研討研討題目：每組舉5個領(lǐng)導(dǎo)力的案例（歸納到5招中去）研討時間：小組討論10分鐘，發(fā)表3分鐘/組研討輸出：請用關(guān)鍵詞描述，將結(jié)論輸出在大白紙上Page

96項目溝通管理項目溝通管理規(guī)劃溝通管理管理溝通控制溝通活動（資源投入）水平啟動計劃收尾實施監(jiān)控8/1H9/U2A01W7項目溝通管理（錄像）Page

978/1H9/U2A01W7項目溝通管理Page

988/1H9/U2A01W7什么是溝通？請問剛才的視頻說明了溝通中的什么問題？如何做到完美溝通？討論時間: 10分鐘討論輸出：將小組討論成果寫在白紙上，選定一位成員代表小組呈現(xiàn)討論發(fā)表: 3分鐘/組項目溝通管理溝通（communication）是人們分享信息、思想和情感的任何過程?！队行贤ā飞５吕?

黑貝爾斯、理查德.威沃爾溝者，渠道也。通者，順暢之，理解也。溝通是平等交換意見的過程。君子和而不同。對下，管理就是溝通對上，溝通就是管理Page

998/1H9/U2A01W7項目溝通管理聽=聽？文字語言-信息有聲語言-感覺行為語言-態(tài)度換位思考Page

100研究表明，面對面信息傳遞過程中：語言詞匯傳遞7%的信息語音語調(diào)傳遞38%的信息非語言交流傳遞了55%的信息8/1H9/U2A01W7完美溝通8/1H9/U2A01W71、關(guān)懷、尊重與認可表現(xiàn)出專業(yè)與人性化的精神，以誠摯的態(tài)度關(guān)懷對方，并表現(xiàn)對對方的肯定及應(yīng)有尊重。2、仔細聆聽、適當(dāng)反應(yīng)不輕易干擾或打斷、細心收集資訊、感受對方的狀況，并在適當(dāng)?shù)臅r機給予支持及引導(dǎo)。3、記錄表示重視對方的談話，并能清楚地記載資訊，以免有所遺漏或事后忘記的事情發(fā)生。4、要點、摘要與確認協(xié)助對方，對彼此的溝通內(nèi)容進行整理，并摘要提出，以確認溝通結(jié)果，避免雙方誤解，并有加強的效果。5、適度表達自己的意見在必要的狀況下，適度表達自己的意見，重點必須把握交流的原則而非制造沖突。Page

101分組研討8/1H9/U2A01W7研討題目：每組舉1個成功/失敗溝通的案例研討時間：小組討論10分鐘，發(fā)表3分鐘/組研討輸出：請用關(guān)鍵詞描述，將結(jié)論輸出在大白紙上Page

103

是什么問題？怎么發(fā)生的？希望我們怎么幫助你呢？要我怎么做呢？棘手客戶的應(yīng)對技巧1、面對激動的客戶：先別急于解決問題，而應(yīng)先撫平客戶的情緒，然后再來解決問題。別把客戶的話看得太認真，事實上他們所說的都是因為激動而口不擇言，并不一定真是那么回事。當(dāng)碰到這樣的客戶，務(wù)必保持冷靜。2、面對不太吭聲的客戶：以開放式問話技巧，鼓勵他多回答一些8/1H9U/2A01W7

Page

1048/1H9/U2A01W7讓他能夠一吐心中悶氣棘手客戶的應(yīng)對技巧3、面對善于抱怨的客戶：善于抱怨的客戶通常話都比較多，傾聽才是最重要的：您需要我們怎樣處理？您希望得到什么樣的處理結(jié)果？4、面對生悶氣客戶：把你所看見的情形說出來

Page

1058/1H9/U2A01W7注意聽他講些什么運用言語的技巧：如「是的」、「原來是這么回事」復(fù)述那個使他生氣的原因找出那個必須解決的重點講些能讓對方知道你關(guān)切他情況的話棘手客戶的應(yīng)對技巧5、面對蠻不講理的客戶：要保持不動氣，臉露出微笑：您希望這個問題得到怎樣地解決？要滿足您的期望對我來說也是個問題，請問我該怎么辦？6、面對有敵意的客戶時：讓他繼續(xù)叫吧！讓他將火氣發(fā)泄掉項目溝

通的要點1068/1H9/U2A01W7

項目組全體成員對目標(biāo)達成共識項目溝通計劃、規(guī)則互相尊重主動傾聽雙贏

進入）

免費項目 通信息 責(zé)任人（報告名稱） （發(fā)送者）通過言干系人（接收者）是在完成報告的應(yīng)用軟件時間

將適頻率 方法（周/雙周/月)

（報告方式），工程周報團隊成員功能部門主管和PMWord確每周一次電子化項目組、公司管理層、客戶Word每周一次電子化里程碑/階段狀態(tài)報告

及時PM或團隊領(lǐng)導(dǎo)項目組、公司管理層、客戶WordPPT每月一次會議、書面PM與會人員、項目組Word及時電子化問

題記錄PM或團隊領(lǐng)導(dǎo)項目組、公司管理層、客戶Excel每周一次電子化項目組、公司管Excel每月一次電子化溝通的原則“四個適當(dāng)”項目狀態(tài)周報 PM或團隊領(lǐng)導(dǎo)原則會

議紀(jì)準(zhǔn)確要1078/1H9/U2A01W7EITECHNOLOGIESCo.,

Ltd.財務(wù)Report PM有效項目會議的關(guān)鍵要素會前:事先了解為什么開會,

已經(jīng)預(yù)期要取得什么結(jié)果考慮是否可能取消會議確定需要參加的最少人數(shù)選擇會議地點,

會議的布置與會議目的相一致會前和關(guān)鍵與會者就會議議題的持續(xù)時間進行溝通會中:做好準(zhǔn)備,

按時開始,

并首先點明會議的目的和議程每位與會者都有發(fā)言的機會對會議內(nèi)容進行口頭總結(jié)形成會議紀(jì)要會后會后發(fā)布會議紀(jì)要給每位與會者會議必須產(chǎn)生明確的決定所有決定必須立即付諸行動1088/1H9/U2A01W7項目監(jiān)控Page

10912有效管理變更評估項目績效8/19/201分組研討8/1H9/U2A01W7研討題目：監(jiān)控的要點有哪些？研討時間：小組討論5分鐘，發(fā)表2分鐘/組研討輸出：請用關(guān)鍵詞描述，將結(jié)論輸出在大白紙上項目監(jiān)控8/1H9/U2A01W7111監(jiān)控要點：-高風(fēng)險的任務(wù)-與項目里程碑有關(guān)的進展-使用的資源和費用-人員的表現(xiàn)面向人際關(guān)系8/1H9/U2A01W7強制ForcingWin-lose撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave解決問題Confronting/Problem

SolvingWin-win調(diào)和（求同存異）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥協(xié)Compromising（各讓一步）面向解決問題沖突管理傳統(tǒng)沖突觀點：應(yīng)盡量避免不利于項目愛惹事的人引發(fā)當(dāng)前沖突觀點：

不可避免適當(dāng)?shù)臎_突有利于項目變更的自然結(jié)果可被納入管理范疇

Page

1138/1H9/U2A01W7識別需變更的內(nèi)容對變更因素進行分析確定是否需要變更提出變更申請CCB審查通知相關(guān)干系人實施變更同意變更變更管理流程不同意變更是項目收尾Page

114驗收收尾經(jīng)驗總結(jié)績效考核1238/19/201項目收尾與階段驗收8/1H9/U2A01W7階段驗收……結(jié)束采購（合同收尾）結(jié)束項目（項目收尾）Page

115結(jié)束結(jié)束階段驗收階段驗收網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃站點獲取電信設(shè)備安裝站點設(shè)計網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)驗收轉(zhuǎn)維站點建造項目總結(jié)8/1H9/U2A01W7做的好的地方做的不好的地方待改進的地方 最值得感謝的貢獻者相互間的鼓勵是那么的需要，沒有比此時此刻美好的氛圍更值得欣慰。愛迪生Page

1178/1H9/U2A01W7項目整合管理項目整合管理制定項目章程

制定項目管理計劃指導(dǎo)與管理項目工作控制監(jiān)控項目工作

實施整體變更 結(jié)束項目或階段活動（資源投入）水平啟動計劃收尾實施監(jiān)控項目整合管理 1/2框架式橫觀縱覽知識域與過程組之間的交錯關(guān)系滾動式循序漸進項目計劃需要經(jīng)過一個由粗到細、不斷完善的過程Page

1188/1H9/U2A01W7五大過程組與之對應(yīng)的管理要點Page

1198/1H9/U2A01W7項目啟動項目立項發(fā)布項目章程組建項目團隊項目開工會千里之行始于足下項目計劃界定項目范圍制定項目計劃項目計劃的集成與銜接運籌帷幄決勝千里項目實施建立真正的項目團隊高效溝通言必行行必果項目監(jiān)控有效管理變更評估項目績效審時度勢沉著應(yīng)變項目收尾驗收收尾經(jīng)驗總結(jié)績效考核有始有終如履薄冰目錄1.

項目管理概述Page

1208/1H9/U2A01W72.3.4.項目管理實踐研討項目管理五大過程組（回顧）項目管理十大知識領(lǐng)域（系統(tǒng)性介紹）華為項目管理流程概要總結(jié)華為項目管理的發(fā)展歷程Page

1218/1H9/U2A01W7大規(guī)模Turkey交付能力專業(yè)化的項目管理能力面向工程實施的交付LTC端到端市場項目管理能力體系化的項目群管理能力菲律賓

GlobeNemesis項目群2000 2010面向全球復(fù)雜場景的交付中，不斷成長，助力客戶商業(yè)成功項目群單項目LTC類項目中國移動T局埃及三牌TK巴基斯坦Ufone馬電項目群印尼和記MEGA項目UAE

Du項目群

群中國區(qū)三大戰(zhàn)役工程實施3UK項目群土耳其

Vodafone

Tk項目群站點建造Page

122土建施工設(shè)備安裝配套設(shè)備安裝工程網(wǎng)憂工程驗收站點業(yè)務(wù)平臺站點設(shè)計網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃站點準(zhǔn)備站點集成物流平臺合同關(guān)閉財務(wù)平臺交付“四零”第一、零客戶投訴第二、零質(zhì)量返工第三、零安全事故第四、零內(nèi)控問責(zé)采購平臺交付“四心”第一、交付干部要有責(zé)任心第二、規(guī)模交付要有信心第三、遇到困難要有決心第四、對待員工要及時關(guān)心交付目標(biāo)：交付是保障要素、是競爭要素、是贏利要素、是支撐公司可持續(xù)性發(fā)展要素。計劃集成華為工程業(yè)務(wù)全景圖客戶溝通平臺計劃集成制造平臺計劃集成轉(zhuǎn)維終驗回款回款MS里程碑Page

1238/1H9/U2A01W7SDP銷售決策點DR

交付決策點工程交付生命周期SDPSDP2SDP3SDP4a

SDP41

投標(biāo)

商務(wù)/

LOI

合同立項

策略

CMT

決策

決策決策MS1立項MS2中標(biāo)MS3合同簽訂DR0預(yù)投入決策DR2實施評審MS4MS5MS6具備進規(guī)模項目場條件交付準(zhǔn)備交付移交立項投標(biāo)合同簽訂預(yù)投入項目啟動計劃工程實施工程驗收DR3驗收決策項目關(guān)閉DR4項目結(jié)束工程準(zhǔn)備DR1計劃預(yù)算評審Page

1248/1H9/U2A01W7預(yù)投入期(立項/投標(biāo)/合同簽訂)交付準(zhǔn)備(項目啟動/計劃/工程準(zhǔn)備)工程實施工程驗收早參與,深投入,確保項目可交付Step1交付準(zhǔn)備快,做好交付準(zhǔn)備Step2Step3縮短磨合期實現(xiàn)規(guī)模交付Step4分層驗收觸發(fā)開票項目關(guān)閉Step5善始善終做好總結(jié)分組研討8/1H9/U2A01W7研討題目：您在售前投標(biāo)中遇到過哪些可交付性的問題，您是如何解決的？研討時間：小組討論10分鐘，發(fā)表2分鐘/組研討輸出：請用關(guān)鍵詞描述，將結(jié)論輸出在大白紙上SOC/支持工具包Page

126立項合同簽訂投標(biāo)預(yù)投入階段Stage

1交付準(zhǔn)備Stage

2投標(biāo)文件合同（工程交付）售前 1.交付需求/可行性分析支 2.贏標(biāo)策略/總體方案持業(yè) 3.標(biāo)書制作及評審務(wù) 4.商務(wù)定價、交標(biāo)流 。。。程SOW驗收成本測算工程交付策略報告CMT(工程部分)PM建議書實施進度表站點建造建議書分工責(zé)任界面站點規(guī)劃建議書及BOQ工程交付成本測算售售前答前項復(fù)目數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫工程PM售前支持平臺售前支持和合同質(zhì)量保證工程PM介入售前階段代表處工程部工程PM＋站點設(shè)計經(jīng)理（3級支持體系）支持、評審地區(qū)部交付業(yè)務(wù)部售前支持平臺＋地區(qū)部工程專家組機關(guān)工程部售前支持平臺＋總部工程專家組工程禁止條款標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方案庫工程實施Stage

3工程驗收Stage

4項目關(guān)閉Stage

5項目預(yù)投入期(立項/投標(biāo)/合同簽訂)Page

1278/1H9/U2A01W7交付準(zhǔn)備(項目啟動/計劃/工程準(zhǔn)備)工程實施工程驗收早參與,深投入,確保項目可交付Step1交付準(zhǔn)備快,做好交付準(zhǔn)備Step2Step3縮短磨合期實現(xiàn)規(guī)模交付Step4分層驗收觸發(fā)開票項目關(guān)閉Step5善始善終做好總結(jié)（明確工程SOW、分工界面、客戶配合計劃、變更控制機制、罰款條款、驗收保護條款等）站點維度的投標(biāo)與合同簽訂做好可交付性風(fēng)險分析，CMT管理交付風(fēng)險的記錄與傳遞資源提前準(zhǔn)備交付策略與初始交付計劃Page

1288/1H9/U2A01W7

契約化交付，加強變更管理，關(guān)注質(zhì)量與客戶滿意度站點維度的工程實施、驗收與回款項目組及時識別風(fēng)險并啟動應(yīng)對措施資源的合理使用計劃集成和實施合同交底會合同交底促進項目順利交付投標(biāo)與合同簽訂階段工程交付階段提升合同質(zhì)量

合同交底會主要由客戶經(jīng)理（AM）負責(zé)將項目相關(guān)信息傳遞給項目經(jīng)理（PM），同時，PM業(yè)應(yīng)該要主動向相關(guān)人員索取相應(yīng)信息。項目合同交底主要內(nèi)容Page

1298/1H9/U2A01W7客戶招標(biāo)書我司應(yīng)標(biāo)書、投標(biāo)文件合同簽訂階段的需求跟蹤表/技術(shù)SOC文件中標(biāo)函合同文本及附件 組網(wǎng)圖 合同的交付條款合同階段的BOQ配置清單（保留工程和服務(wù)價格信息）合同概要信息 項目等級評估表交付項目組任命文件 其他文檔類.交..

底客戶信息類交底項目風(fēng)險類交底重要會議類交底客戶驗收習(xí)慣 客戶自有的驗收標(biāo)準(zhǔn)客戶驗收方式客戶高層、項目關(guān)鍵人員相關(guān)信息等其他...投標(biāo)階段的需求承諾管理表交付風(fēng)險分析報告其他...客戶喜好會議方式、時間、地點以往重要會議紀(jì)要與客戶會議的注意要點、忌諱等其他相關(guān)會議紀(jì)要...項目輸出Page

1398/1H9/U2A01W7項目評審點是否通過1、通過2、有條件通過DR1決策點分析輸入前期決策情況

1、DR1的關(guān)鍵決策內(nèi)容及執(zhí)行情況

項目信息1、項目組Charter（目標(biāo)、范圍）項目主計劃包（含資源計劃）和首批計劃項目預(yù)算項目管理平臺準(zhǔn)備（變更機制、運作要求）5、關(guān)鍵資源到位情況風(fēng)險1、需求承諾管理表評審主計劃包和供應(yīng)方案項目基準(zhǔn)預(yù)算3、不通過決策的行動計劃1、決策項目charter,主計劃包及預(yù)算2、更新的交付策略、采購策略3、相關(guān)問題解決措施及計劃4、更新后的需求承諾管理表及措施項目示范站Page

1318/1H9/U2A01W7EITECHNOLOGIESCo.,

Ltd.澄清交付質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)站點內(nèi)容和界面質(zhì)量和驗收標(biāo)準(zhǔn)項目項目示范站點建設(shè)一定要和客戶達成共識！站點施工程序確認站點實施工序確認站點交付范圍驗收準(zhǔn)備和交底驗收準(zhǔn)備關(guān)鍵活動：1.2.3.6.制定詳細的驗收方案和驗收計劃制定驗收活動的驗收流程根據(jù)合同明確驗收里程碑和里程碑需要輸出的報告確定驗收報告和驗收檢查列表制定驗收人力資源計劃和驗收工具計劃與客戶、分包商確定驗收責(zé)任界面驗收準(zhǔn)備的交付件：項目驗收計劃和詳細的驗收方案（需要客戶和華為雙方簽字確認）驗收過程所需要使用的驗收測試文檔（包括驗收方法，驗收方法介紹，檢查項目列表）各驗收里程碑驗收證書的模板Page

132項目8/1H9/U2A01W7組建項目交付核心團隊，組織項目開工會，準(zhǔn)備工程交付資源（專家顧問、后勤平臺、分包資源、備貨、物流）,推動項目領(lǐng)導(dǎo)團隊的建立，做好項目重要干系人例行溝通合同交底（銷售項目組和交付項目組信息握手）解讀合同，明確交付范圍、計劃、預(yù)算制定交付策略及項目章程，確定交付主計劃（開票觸發(fā)計劃，風(fēng)險分析和應(yīng)對計劃及項目預(yù)算）啟動DR1主計劃與預(yù)算評審交付準(zhǔn)備工作快，做好交付準(zhǔn)備驗收的準(zhǔn)備和交底建立規(guī)劃設(shè)計為基礎(chǔ)的成本和質(zhì)量控制文化到貨驗收，觸發(fā)到貨款開票項目示范站建設(shè)DR2實施評審Page

1338/1H9/U2A01W7交付準(zhǔn)備（項目啟動計劃和工程準(zhǔn)備）關(guān)注點表代處 和公司項

目站

點早參與,深投入,確保項目可交付Step1Page

1348/1H9/U2A01W7預(yù)投入期(立項/投標(biāo)/合同簽訂)交付準(zhǔn)備快,做好交付準(zhǔn)備Step2交付準(zhǔn)備(項目啟動/計劃/工程準(zhǔn)備)Step3縮短磨合期實現(xiàn)規(guī)模交付工程實施Step4分層驗收觸發(fā)開票工程驗收Step5善始善終做好總結(jié)項目關(guān)閉磨合四個方面：項目組與客戶團隊的配合項目組內(nèi)部的磨合（項目組與職能部門及項目組總部與區(qū)域）主計劃與支撐計劃的集成流程和標(biāo)準(zhǔn)的建立與完善提前做好準(zhǔn)備，順利度過磨合期，加快項目順暢運作。Page

135縮短項目磨合期的主要措施磨合期項目結(jié)束工程驗收預(yù)投入 交付準(zhǔn)備 工程實施項目8/1H9/U2A01W7項目階段核算，實施過程中的財務(wù)監(jiān)控分解預(yù)算目標(biāo)，對項目的階段交付成本做到心中有數(shù)分析項目偏差，把握項目進展例行審視財務(wù)匯報報告，關(guān)注項目財務(wù)損益項目階段核算聚焦風(fēng)險和問題，量化損益，例行管理和監(jiān)控抓住變更機會點，增收節(jié)支，提升項目管理做好階段核算的過程監(jiān)控基于預(yù)核算的考核和激勵

項Page

136目8/19/201HUAW經(jīng)營驗收客戶關(guān)系,按方案驗收工程實施平穩(wěn)期的驗收活動經(jīng)營驗收客戶關(guān)系回顧客戶關(guān)系狀態(tài)：分析驗收回款決策鏈，復(fù)核“客戶溝通一一對應(yīng)表”，建立層層對應(yīng)關(guān)系；鞏固關(guān)系：發(fā)現(xiàn)缺陷和Page

137建立驗收考核機制定目標(biāo)勤復(fù)核快付款培訓(xùn)項目組驗收培訓(xùn)材料準(zhǔn)備：準(zhǔn)備好驗收的相關(guān)材料培訓(xùn)實施多樣化狠抓三類對象：識別風(fēng)險客戶個體，給多激勵-

站點工程師與單獨溝通、支持和管多跑動-

分包商理；-

客戶驗收責(zé)任人持續(xù)中高層：在項目關(guān)鍵里程碑中開展針對中高層客戶點和面的溝通活動。收集驗收文檔建立文件夾：跟客戶確認驗收的文檔規(guī)范，包括所需文檔列表和模板。督促歸檔：檢查SE的站點文檔及時歸檔，即“一站一驗”、“一段一驗”；支撐付款：及時將付款性驗收文件發(fā)送至項目財務(wù)及相關(guān)利益人；項目8/1H9/U2A01W7工程實施階段關(guān)注點—— 縮短磨合期

實現(xiàn)規(guī)模交付組建聯(lián)合項目團隊和warroom加強項目組團隊建設(shè)，建立項目總部與區(qū)域組織的運作、績效、激勵和授權(quán)、IT工具等管理制度明晰項目實施計劃和主計劃的集成，細化物流、采購等業(yè)務(wù)運作流程監(jiān)控和管理項目進度、質(zhì)量、成本、客戶滿意度監(jiān)控項目實施過程中的里程碑管理項目變更（主計劃變更，主合同變更，分包合同變更控制，預(yù)算變更）項目階段核算，實施過程中的財務(wù)監(jiān)控落實分包商管理制度，組織分包商培訓(xùn)，加強分包商現(xiàn)場管理組建現(xiàn)場驗收團隊，制定驗收方案，細化驗收標(biāo)準(zhǔn)，建立驗收考核機制，項目組驗收培訓(xùn)保持信息有效傳遞，提升客戶配合度，控制風(fēng)險掌控項目整體運作，及時化解沖突，推動解決業(yè)務(wù)難點，實施風(fēng)險規(guī)避計劃加強戰(zhàn)斗力建設(shè)，做好項目團隊激勵，組織經(jīng)驗交流和workshopDR3驗收決策評審Page

138表代公司處 和項

目站

點8/1H9/U2A01W7Page

139預(yù)投入期(立項/投標(biāo)/合同簽訂)交付準(zhǔn)備(項目啟動/計劃/工程準(zhǔn)備)工程實施工程驗收早參與,深投入,確保項目可交付Step1交付準(zhǔn)備快,做好交付準(zhǔn)備Step2Step3縮短磨合期實現(xiàn)規(guī)模交付Step4分層驗收觸發(fā)開票項目關(guān)閉Step5善始善終做好總結(jié)8/1H9/U2A01W7驗收的定義Page

1408/1H9/U2A01W71.2.3.項驗收是關(guān)系到公司收入