建筑施工企業(yè)項目運營方式解析

一、建筑行業(yè)老式運行模式指具有特定資質(zhì)或在某領(lǐng)域具有一定資源和優(yōu)勢的企業(yè)(被掛靠方),容許其他單位或個人(掛靠方)在一定期間內(nèi)使用自己的名義對外承接業(yè)務(wù)的行為。在形式上，掛靠方作為分支機(jī)構(gòu)或以分部、所室的形式，納入被掛靠企業(yè)統(tǒng)一管理，由被掛靠方提供資質(zhì)、技術(shù)等服務(wù)，并依雙方協(xié)定向被掛靠企業(yè)上繳管理費；在法律上，掛靠方掛靠方的經(jīng)營收支所有納入被掛靠方的財務(wù)核算，掛靠方和被掛靠方的利益分派以被掛靠方的利潤為根據(jù)，掛靠方與被掛靠方的結(jié)算屬于內(nèi)部承包經(jīng)營行為。被掛靠企業(yè)的資質(zhì)、品牌和信譽(yù)是形成掛靠模式的重要原因，掛靠方以此為依托承攬業(yè)務(wù)，可以突破自身規(guī)模、影響力和業(yè)務(wù)水平的限制，最大程度的獲取利益。對被掛靠企業(yè)來說，掛靠方會帶來一定的客戶資源和項目，通過良好的長期合作，有助于業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展和經(jīng)濟(jì)效益的提高。掛靠不見得一定是無資質(zhì)和低資質(zhì)。分析實際狀況，掛靠有如下幾種方式：無資質(zhì)的掛靠有資質(zhì)的，以個人為多，從事工程業(yè)務(wù)，中介以及參與施工項目管理；低資質(zhì)的掛靠高資質(zhì)的，承接高于自身資質(zhì)規(guī)定的工程業(yè)務(wù)；民營的掛靠國營的，發(fā)揮國有企業(yè)的其他狀況，包括高資質(zhì)的掛靠低資質(zhì)的，例如高資質(zhì)單位由于安全事故受到經(jīng)營限制性懲罰、與地方溝通不良等。也可以是同級別資質(zhì)之要得到確切的“掛靠”數(shù)量數(shù)據(jù)，目前沒有也許，由于掛靠自身就是“嚴(yán)重違法的行為”,處在“地下”狀態(tài)。不過，從業(yè)內(nèi)但凡是一種建設(shè)行業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。保守估計，國有企業(yè)掛靠份額到達(dá)30%～40%,民營企業(yè)，掛靠份額到達(dá)70%以上，重要在競爭劇烈、投資主體分散和市場開放程度較高的房屋建筑、公路工程等業(yè)務(wù)中。對建設(shè)工程的對外債務(wù)、勞務(wù)糾紛承擔(dān)法律責(zé)任。由于掛靠合作對外一切經(jīng)活動都是以被掛靠企業(yè)的名義進(jìn)行，對內(nèi)他們都是獨立的品牌、信譽(yù)等優(yōu)勢，對外承攬工程，并最大程度地為自己謀取利益。擔(dān)責(zé)時，依法應(yīng)由被掛靠企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任。假如施工過程中的工程質(zhì)量、交付期限、工程款使用、工資發(fā)放、材料款、工傷工亡以及保修保養(yǎng)等，任何一種環(huán)節(jié)發(fā)生糾紛，被掛靠企業(yè)都將難辭其咎。掛靠方引起的協(xié)議糾紛，第三方往往首先向被掛靠企業(yè)追責(zé)；掛靠方引起的債務(wù)糾紛，債權(quán)人也會以被掛靠人作為債務(wù)人，規(guī)定其承擔(dān)清償責(zé)任。嚴(yán)重時，也許導(dǎo)致被掛靠企業(yè)面臨資金凍結(jié)、法律訴訟或巨額罰款的風(fēng)險，使企業(yè)聲譽(yù)受損，影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營。管理費收入也許被沒收。也許面臨行政懲罰。在這種模式下，企業(yè)不再是市場的主體，對項目部的管理愈加弱化。項目部成為獨立的施工生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)，完全實現(xiàn)自攬任務(wù)自我發(fā)展，實際成為企業(yè)中的“企業(yè)”。信息屏蔽和不對稱，難以進(jìn)行過程監(jiān)管，導(dǎo)致項目承包人的道德風(fēng)險13.4企業(yè)不能積累經(jīng)營關(guān)系，進(jìn)而喪失企業(yè)直接經(jīng)營能力。項目承包人追求利潤最大化，輕易排斥成本較高的新材料、新設(shè)備、新工藝和信息化推廣，不利于技術(shù)創(chuàng)新提高企業(yè)競爭力。承包的一次性，使得他們對企業(yè)忠誠度較低，承包人追求短期效應(yīng)，不樂意加強(qiáng)管理方面大損失，不利于企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。項目承包人的封閉化、親信化傾向，弱化了企業(yè)對項目的管控，難以貫徹人才培養(yǎng)目的和凝聚高素質(zhì)人才的參與，不利于人才隊伍的培養(yǎng)鍛煉。調(diào)研中反應(yīng)的不少經(jīng)濟(jì)糾紛案例充足印證了這些弊端。1.4優(yōu)勢資金運用建筑企業(yè)的資金需要是巨大的，企業(yè)必須有足夠的資金準(zhǔn)備才能承接項目，才能維持企業(yè)運行—經(jīng)營資質(zhì)維護(hù)、攤派費用、人員高巨大資金需求，對于許多企業(yè)尤其是民營企業(yè)來說，來源有哪些渠道呢?重要來自企業(yè)自備、向金融機(jī)構(gòu)的融資、民間借貸、項目經(jīng)理投資等，其中銀行融資的條件是相稱苛刻和困難的，民間借貸融資風(fēng)險高額度小，這也是人所共知的。比較來說，建企的項目經(jīng)理投資占了絕大部分，否則靠自有和融資是無法開展業(yè)務(wù)的。市場拓展—關(guān)系營銷的社會環(huán)境一種靠緊密人際關(guān)系維系的社會，要排除關(guān)系營銷是不切實際的，那么關(guān)系營銷還能走多遠(yuǎn)、多深?至少目前還看不到詳細(xì)的時間表，可以宣布關(guān)系營銷的終止。故而建筑企業(yè)想要承攬業(yè)務(wù)，發(fā)展規(guī)模，這是一種較為便利的方式。1.4.3控制運行成本，提高經(jīng)營效益建筑業(yè)具有季節(jié)性、臨時性的特點。建筑企業(yè)在承包到項目工程時，往往需要組織大量的人財物組織施工，但工程竣工后并不需要如此多的人財物維持平常運行。掛靠人與被掛靠人之間實際上人財物互相獨立。接受掛靠能使被掛靠人在有項目工程時及時組織到對應(yīng)的人財物，再沒有工程可建又能及時消減規(guī)模，從而有助于自身控制經(jīng)營成本，提高經(jīng)營效益。1.4.4通過收取掛靠費、管理費等方式獲得收益并獲得有關(guān)業(yè)績掛靠實際上是掛靠雙方交易的一種過程，被掛靠人出賣自己的名義與資質(zhì)，掛靠人支付對應(yīng)的對價貨款。在這一過程中被掛靠人可以得到工程業(yè)績(規(guī)模、影響力等)還能獲得不菲收益。1.4.5實力的項目投資人階層故意“掛靠”者往往不僅具有一定的項目管理經(jīng)驗，更有相稱的經(jīng)濟(jì)實力，具有承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險、安全質(zhì)量風(fēng)險的能力。項目管理過程的復(fù)既能保證企業(yè)的利益、防備項目風(fēng)險，又要鼓勵執(zhí)行層操作層的積極性的模式，此后還將是一種重要課題。有實力的，有熱情參與“掛靠”的項目經(jīng)理階層的存在，是處理這個難題的一種途徑。法不責(zé)眾也是一種深層次的原因，面對如此普遍并且多方利益糾葛的行為，政府監(jiān)管、社會監(jiān)理自身都是很難的，有無責(zé)任心都不也許做好這個事件，這是其普片存在的原因之一。內(nèi)部承包是指企業(yè)作為發(fā)包方與其內(nèi)部的生產(chǎn)職能部門、分支機(jī)構(gòu)、職工之間為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)目的，而就特定的生產(chǎn)資料及有關(guān)的經(jīng)營管理權(quán)所到達(dá)的雙方權(quán)利義務(wù)的約定。作為一種內(nèi)部經(jīng)營方式，內(nèi)部承包協(xié)議實際上是為明確企業(yè)與員工權(quán)利義務(wù)關(guān)系而進(jìn)行的分工，而這種分工并不為法律和行政法規(guī)所嚴(yán)禁。企業(yè)內(nèi)部承包是我國企業(yè)在進(jìn)行轉(zhuǎn)換經(jīng)營方式的過程中的一種嘗試，由于內(nèi)部承包從一定程度上可以處理企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的問題，到達(dá)提高企業(yè)職工積極性、積極性，提高整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益的目的，因而受到許多企業(yè)的親睞，在建筑行業(yè)尤其盛行。內(nèi)部承包可以分為責(zé)任承包和經(jīng)濟(jì)承包。1、責(zé)任承包。企業(yè)是市場主體，項目由企業(yè)承接、經(jīng)營、并承擔(dān)盈虧，項目部是企業(yè)組建的一次性施工生產(chǎn)臨時性授權(quán)機(jī)構(gòu)。企業(yè)與項目部是管理與執(zhí)行的關(guān)系，企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)要素的配置，各職能部門對項目實行直線領(lǐng)導(dǎo)，通過項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制進(jìn)行管理。項目經(jīng)理只負(fù)責(zé)施工管理，經(jīng)濟(jì)上不負(fù)責(zé)盈虧，實行年薪制，對生產(chǎn)要素的支配權(quán)相對有限。由于與直營模式差不多，本節(jié)只描述經(jīng)濟(jì)承包，責(zé)任承包在自營項目經(jīng)理成為企業(yè)授權(quán)項目經(jīng)理組建的持續(xù)性施工生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)。項目經(jīng)理除了承擔(dān)現(xiàn)場的管理責(zé)任，開始直接面對市場，擁有部分經(jīng)營權(quán)，但仍受企業(yè)監(jiān)督和約束。企業(yè)和項目部是內(nèi)部承包契約關(guān)系，企業(yè)在人財物方面提供服務(wù)。項目經(jīng)理對生產(chǎn)要素的選擇權(quán)、支配權(quán)比較大。企業(yè)重要通過項目經(jīng)理承包經(jīng)營責(zé)任制進(jìn)行管理，重點是質(zhì)量和安全。項目經(jīng)理繳納工程總造價3-5%的風(fēng)險抵押金，項目分派按協(xié)議規(guī)定完畢上繳后由項目經(jīng)理支配，上繳管理費一般在協(xié)議價2-3%。分企業(yè)承接項目后選擇項目經(jīng)理經(jīng)營管理和項目經(jīng)理自行承攬多。運作方式為兩種，分別為(1)、企業(yè)派遣包括項目經(jīng)理在內(nèi)的整套管理人員構(gòu)成項目管理總包部，項目詳細(xì)的施工承包給非企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)繳納一定的管理費，企業(yè)派出的項目總包部隊承包人進(jìn)行監(jiān)督。目前國企采用較多。(2)、企業(yè)內(nèi)部項目經(jīng)理直接承包項目，項目經(jīng)接受企業(yè)的統(tǒng)一管理。這種方式民企運行較多。1、承包人是建筑企業(yè)的內(nèi)部組員，雙方存在上下級間行政從屬上的管理關(guān)系；2、協(xié)議的內(nèi)容系約定企業(yè)與員工之間的權(quán)利義務(wù)；3、就企業(yè)內(nèi)部行政管理的角度而言，承包方還要接受發(fā)包方的4、在資產(chǎn)所有權(quán)上，承包人承包經(jīng)營的資產(chǎn)為企業(yè)所有；5、承包人獨立核算，自負(fù)盈虧。2.2現(xiàn)實狀況及趨勢上世紀(jì)90年代這種體制在開拓市場、擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模方面獲得了比很好的效果。不過伴隨市場形勢的變化，某些問題暴露出來，目前國企采用純粹的經(jīng)濟(jì)承包較少，民企較多。2.3局限性及風(fēng)險上世紀(jì)90年代經(jīng)濟(jì)承包在開拓市場、擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模方面獲得了比很好的效果。不過伴隨市場形勢的變化和企業(yè)自身的發(fā)展，某些問題暴露出來：是由于“弱職能強(qiáng)項目”的組織特點，導(dǎo)致企業(yè)組織構(gòu)造過于簡樸，沒有能力對項目進(jìn)行有效控制和管理，最突出的是企業(yè)層面的經(jīng)營管理能力逐漸弱化，最終導(dǎo)致重大項目經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)的喪失；是項目大多為項目經(jīng)理自主承攬，由于受項目承包人能力的限制，難以整合資源區(qū)投標(biāo)大項目、大工程，也難以科學(xué)考、合理選擇，承接“帶病”項目帶來后遺癥的狀況不時發(fā)生；是當(dāng)企業(yè)不能為項目提供一種好的品牌、資本和技術(shù)支持時，部分善經(jīng)營會管理的項目經(jīng)理會離開企業(yè)，導(dǎo)致人才資源的流逝；是由于企業(yè)對項目經(jīng)理的依賴性增強(qiáng)，項目經(jīng)理權(quán)利義務(wù)不相稱的問題日益突出，最終往往包贏不包虧。由于利益歸屬明確，輕易產(chǎn)生權(quán)利博弈。承包人能力的風(fēng)險由于承包人的資金、經(jīng)驗、物資籌措、組織管理等方面的能力都將影響到承包項目的成功與否。承包人能力的局限性，常常導(dǎo)致其承包工程“中途難產(chǎn)”,不能做到準(zhǔn)時、按量，不能保證工程質(zhì)量，留下一種不可收拾的“爛攤子”,那么,發(fā)包企業(yè)將毫無疑問地對外承擔(dān)起所有責(zé)任。盡管在內(nèi)部承包經(jīng)營開始時，承包人就向發(fā)包企業(yè)交付了一筆數(shù)額不菲的“承包費”或“保證金”,但其對整個工程項目來說往往是杯水車薪。以對外債務(wù)為例：承包過程中，承包人需要大定施工企業(yè)承擔(dān)責(zé)任。雖然施工企業(yè)對外承擔(dān)責(zé)任后可根據(jù)內(nèi)部承包協(xié)議的約定追究內(nèi)部承包人的責(zé)任，但因內(nèi)部承包人的賠償能力有限，利潤鎖定。特性是采用成本核算集中、財務(wù)管理集中、物資管理集中、人力資源集中、項目資源統(tǒng)一調(diào)配的方式，算是比較先進(jìn)的管理模式。直營項目模式一般采用責(zé)任制，指建筑企業(yè)與建設(shè)單位簽訂《建設(shè)工程施工協(xié)議》后，以責(zé)任目的承包為重要內(nèi)容，按照“企業(yè)總體控制，經(jīng)營授權(quán)管理”的模式組建項目部，由企業(yè)對項目波及人材機(jī)的消耗、資金調(diào)配、動態(tài)成本、質(zhì)量安全等進(jìn)行全面管控，企業(yè)職能部門對項目目的完畢狀況、項目經(jīng)理及項目班子組員工作下達(dá)考核指標(biāo)并組織考核，項目所有權(quán)和控制權(quán)集中統(tǒng)一于企業(yè)。其運行模式圖1所示：EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up9(建設(shè)單位),項目法人)EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up2(《建設(shè)工),施工合)EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up2(程),同》)EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up7(施工企),企業(yè)法)EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up7(業(yè)),人)盤務(wù)猛理單位一、企業(yè)直管項目管理權(quán)限劃分：1)、項目工程款所有權(quán)、管理權(quán)：3)、分包模式、分包權(quán)；6)、人力資源招聘、使用權(quán)；8)、項目竣工時，按項目審計、考核項目經(jīng)理。只要以上幾項權(quán)力分派好并使用好了，企業(yè)法人就能管理控制好項目。二、企業(yè)直管項目管理權(quán)限分派：1)、項目工程款所有權(quán)毫無疑問應(yīng)屬于企業(yè)，企業(yè)應(yīng)為每一種項目建立一種帳號，由企業(yè)財務(wù)部統(tǒng)一管理，項目所發(fā)生的工程款都記入本帳號；2)、企業(yè)是投資主體，對外投標(biāo)都由企業(yè)統(tǒng)一決策、統(tǒng)一實行。中標(biāo)后由企業(yè)內(nèi)部競選或集體協(xié)商選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理要與企業(yè)3)、項目上的分包，項目經(jīng)理部不得私自處理，經(jīng)授權(quán)或申報分包計劃，經(jīng)企業(yè)同意后，由企業(yè)或項目部組織招標(biāo)，中標(biāo)協(xié)議由企業(yè)統(tǒng)一審批、管理，分包工程款由企業(yè)財務(wù)統(tǒng)一支付；4)、物資采購分為企業(yè)統(tǒng)一采購和項目經(jīng)理部自行采購，凡企業(yè)在項目管理目的責(zé)任書或企業(yè)文獻(xiàn)中規(guī)定必須由企業(yè)統(tǒng)一采購的物資，項目經(jīng)理部必須提前編制采購計劃，報企業(yè)審批后，由企業(yè)統(tǒng)一5)、項目經(jīng)理部的資金使用權(quán)應(yīng)在項目管理目的責(zé)任書中明確規(guī)定，項目經(jīng)理部的財務(wù)會計應(yīng)由企業(yè)委派或指定，受企業(yè)委托在項目經(jīng)理部管理財務(wù)工作，但凡超過項目管理目的責(zé)任書規(guī)定的，會計有權(quán)制止；1、企業(yè)通過多種渠道簽訂工程施工承包協(xié)議后，在企業(yè)范圍內(nèi)通過競選或領(lǐng)導(dǎo)集體協(xié)商的方式確定項目經(jīng)理；2、項目經(jīng)理確定后，由項目經(jīng)理和企業(yè)以企業(yè)確定的項目工程成本原則為基礎(chǔ)簽訂項目管理承包協(xié)議；3、由項目經(jīng)理提出項目部管理層方案和人員構(gòu)成，報企業(yè)人力資源部，經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子討論通過后確定；4、項目部根據(jù)項目詳細(xì)狀況編制工程施工組織設(shè)計，進(jìn)行勞務(wù)招標(biāo)，簽訂勞務(wù)承包協(xié)議；5、項目部與企業(yè)工程管理部門簽訂材料、機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料工程配合協(xié)議；6、項目部與企業(yè)財務(wù)部簽訂項目資金使用協(xié)議；8、項目竣工后由企業(yè)協(xié)議預(yù)算部根據(jù)工程中各項協(xié)議和工程報表、工程簽證、工程結(jié)算書等核算項目成本；9、企業(yè)根據(jù)與項目經(jīng)理簽訂的項目管理承包協(xié)議對項目經(jīng)理和項目部組員進(jìn)行考核，兌現(xiàn)獎罰；10、項目部解散，企業(yè)負(fù)責(zé)項目中產(chǎn)生的所有債權(quán)債務(wù)。四、企業(yè)直管項目管理體系規(guī)劃根據(jù)施工企業(yè)直管項目的管理模式，計劃把施工項目管理分為二級管理體系。一級是企業(yè)級管理，二級是項目部管理。企業(yè)級：對工程項目和項目經(jīng)理部的管理。項目級：管理工程項目的現(xiàn)場施工。法人層次管項目項目經(jīng)理管項目集權(quán)為主，管理集中主要矛盾信息完全，不確定性小資金財務(wù)集中管理(核心)、勞務(wù)分包項目經(jīng)理得到充分授權(quán)，劣勢適用范圍根據(jù)工程項目管理的四控四管一協(xié)調(diào)的原則，用于項目部對項目四管：生產(chǎn)要素管理、施工現(xiàn)場管理、信息管理、協(xié)議管理。一協(xié)調(diào)：綜合協(xié)調(diào)。本體系采用三層控制的原則：執(zhí)行業(yè)務(wù)層：對施工現(xiàn)場的管理控制，執(zhí)行業(yè)務(wù)的詳細(xì)工作。管理控制層：對項目的查詢記錄。對工作業(yè)務(wù)的審批和對執(zhí)行業(yè)務(wù)層的人員進(jìn)行管理工作。例如：計劃制定、績效考核、工作監(jiān)控等業(yè)務(wù)。決策管理層：對業(yè)務(wù)內(nèi)部承包模式企業(yè)與項目經(jīng)理的關(guān)系勞動聘用關(guān)系(雇主和雇員)承包合同關(guān)系(發(fā)包商和承包商)項目管理目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)部承包合同項目經(jīng)理責(zé)任制項目經(jīng)理承包制弱強(qiáng)管控范圍獎罰，其他剩余歸公司適用范圍大中型項目小型及特小型項目管理層級多，管理成本較高；責(zé)權(quán)不對等，獎勵輕易懲罰難，輕易滋生舞弊、腐敗。部分企業(yè)一度倡導(dǎo)將項目部的組建、人材機(jī)的調(diào)配管理、資金收支與經(jīng)濟(jì)獎罰、工程分包等重大決策權(quán)所有下放給項目經(jīng)理，致使項目經(jīng)理權(quán)力失控，私占建筑材料、瞞報成本構(gòu)成、挪用工程款、越權(quán)代理等投機(jī)行為和權(quán)力尋租盛行，企業(yè)利益受侵害；建筑市場的惡性競爭和企業(yè)管理制度的不健全等復(fù)雜性和不確定性加重了信息不對稱，使企業(yè)無法完全掌握項目經(jīng)理的信息或監(jiān)督成本過高，給其提供了討價還價的空間。這輕易導(dǎo)致項目經(jīng)理實權(quán)在握、企業(yè)利潤中心徒有其名的局面，出現(xiàn)項目盈利、企業(yè)虧損的怪圈。力度，導(dǎo)致企業(yè)處在處在被動地位，項目經(jīng)理選擇欠謹(jǐn)慎，缺乏盡心竭力管項目并對項目經(jīng)營成果承擔(dān)對應(yīng)責(zé)任的人，為項目經(jīng)理違規(guī)埋3.4.4項目經(jīng)理責(zé)任制不完善。直營項目模式將企業(yè)與項目經(jīng)理的關(guān)系控制在雇傭上，加上治理構(gòu)造缺乏合理性和適應(yīng)性，鼓勵效應(yīng)較弱，經(jīng)營效益差。相比之下，內(nèi)部承包這一自主模式能高效地激發(fā)項目經(jīng)理及項目班子的積極性，提高項目實行效率和企業(yè)經(jīng)營效益，越發(fā)受到企業(yè)的青睞。最大困境是怎樣在有效管理、風(fēng)險可控與員工鼓勵、提高效率兩方面之間找到平衡點。大部分中小企業(yè)目前的承建項目采用的一種部分改良的“掛靠”經(jīng)營模式，重要表目前如下方面：1、項目承攬。重要由項目經(jīng)理帶入，較少部分由企業(yè)承攬，再轉(zhuǎn)安全管理負(fù)責(zé)人與企業(yè)建立有勞動工資或社會養(yǎng)老保險關(guān)系，個別未劃轉(zhuǎn)我司。3、采購、分包、租賃等協(xié)議管理。部分協(xié)議與企業(yè)直接簽訂，其他和項目經(jīng)理簽訂，對協(xié)議的簽訂、執(zhí)行、資金支付等企業(yè)此前較少介入，目前重要的協(xié)議企業(yè)正在加大管理力度。4、收入、成本及資金管理。項目收入、成本納入企業(yè)核算，收入資金由企業(yè)收取，但對成本、資金的管理控制較少涉入。5、施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全。企業(yè)除派駐駐地代表對項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全進(jìn)行監(jiān)控外企業(yè)較少涉入。6、簽證、預(yù)算結(jié)算。基本由項目部自行負(fù)責(zé)。施工過程的管控、資金管控等方面的管理缺陷導(dǎo)致企業(yè)外部項目出現(xiàn)較多困難，也許面臨較大損失。三、運行模式展望鑒于大部分中小企業(yè)項目運行狀況，個人認(rèn)為企業(yè)宜采用改善的掛靠經(jīng)營模式即轉(zhuǎn)向內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包，其原因如下：1、企業(yè)現(xiàn)目前資金非常困難，可用融資資源已經(jīng)耗盡，無資金實力2、由于受資金限制，企業(yè)可同步支撐的直管項目較少，不利于規(guī)模的迅速擴(kuò)張和經(jīng)濟(jì)效益的提高。2、企業(yè)無施工管理有關(guān)人才及經(jīng)歷。3、企業(yè)除集團(tuán)內(nèi)項目外，外部承攬業(yè)務(wù)基本為項目經(jīng)理自己帶入，企業(yè)市場拓展能力有限。4、企業(yè)系國企，由此較難在有效管理、風(fēng)險可控與員工鼓勵、提高效率兩方面之間找到平衡點。5、企業(yè)系國企，責(zé)權(quán)不對等，獎勵輕易懲罰難，輕易滋生舞弊、腐敗。研究發(fā)現(xiàn)，國企之因此無法實現(xiàn)真正的內(nèi)部承包責(zé)任制，目的管理考核制，其主線原因在于權(quán)責(zé)的不對等。這是所有內(nèi)部承包責(zé)任制的“死穴”。企業(yè)資源的巨大性和承包人責(zé)任能力的有限性，形成巨大的責(zé)任落差。說白了，項目經(jīng)理沒有資金、沒有資源整合能力、沒有獨立的隊伍、甚至沒有責(zé)任的意識，承擔(dān)著大部分應(yīng)當(dāng)是本職工作的職責(zé)，卻可以帶來超過非承包模式帶來的更多利益。而內(nèi)部責(zé)任制并不能處理“灰色”利益的流動。掛靠實質(zhì)上是建設(shè)工程項目施工管理一種新模式：合作投資模式。掛靠者是“項目施工合作投資人”。掛靠和被掛靠雙方的投入分析投入內(nèi)容無形資產(chǎn)資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照、業(yè)績關(guān)系資金資金過程監(jiān)督掛靠是高效的管理模式：1、發(fā)揮各層次的積極性。在層級管理的組織方式下，高層決策、中層管理、底層操作和決策中心、管理中心、成本中心的模式一直處理不了戰(zhàn)略貫徹、職能管控和操作層的積極性問題。工程項目施工是一種極為復(fù)雜的過程，操作層的付出也不是簡樸的體力勞動，是高度腦國有企業(yè)以其高穩(wěn)定態(tài)(工資、福利、社保等高保障)、高不負(fù)責(zé)任(對經(jīng)營成果的盈虧的責(zé)任是有限的，不會波及到個人財產(chǎn))、對社會資源的運用不需要負(fù)責(zé)的狀態(tài)，決定了無法真正將企業(yè)價值、社得到很大調(diào)動!2、權(quán)利對等原則的最佳體現(xiàn)。下表是一種經(jīng)典三級管理層掛靠是項目管理的高效模式級下的“掛靠”不過，深入改善之后，將更為合理。(見表3)源闡明項目部無為主常常無法貫徹載體自主設(shè)備材料的要素的采購資金調(diào)控權(quán)√內(nèi)部管理公共關(guān)系權(quán)自主為主√項目經(jīng)理及關(guān)鍵組員不管不管自主√不管自主√質(zhì)安費、稅費、管理費、民工工資不管自主用章自主√內(nèi)部職責(zé)分派權(quán)不管自主決定投標(biāo)、報價，體現(xiàn)戰(zhàn)略目的企業(yè)規(guī)定實行√為主管理費自主√甲方監(jiān)理質(zhì)監(jiān)關(guān)系未用未用3、體現(xiàn)風(fēng)險與收益平衡的原則。風(fēng)險和收益應(yīng)當(dāng)對等，這是基本的分派的額度等等基本是人為的，缺乏客觀性。和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，承包后的收獲也許就大，真正的風(fēng)險發(fā)生的時候，個人由于缺乏償還能力，無力等額抵押，風(fēng)險幾乎責(zé)無旁貸地落在了企業(yè)身上。掛靠模式下，掛靠方往往在履約保函(現(xiàn)金)、墊付資金、質(zhì)保金和安全質(zhì)量事故處理資金等方面冒了很大的風(fēng)險，對應(yīng)其收益較高，但也該不算是無端產(chǎn)生的。4、增強(qiáng)成本控制積極性。大資金量的流動，大物料量的進(jìn)出，面對各色復(fù)雜的人性欲望，存在著信息不對稱的諸多環(huán)節(jié)，設(shè)計諸多的制度，監(jiān)督成本也很高，仍然無法防止內(nèi)部腐敗——這是國有企業(yè)和民營企業(yè)中，自管項目的一種重要特性。監(jiān)督成本也相稱高昂。掛靠則由于利益和自身親密有關(guān)，斤斤計較、精打細(xì)算在項目成本控制中是極大地控制了成本，實現(xiàn)“低碳”建造。有鑒于此，提議企業(yè)可采用下列改善措施：1、將掛靠經(jīng)營模式還原為新型內(nèi)部承包經(jīng)營模式。相比之掛靠經(jīng)營模式，內(nèi)部承包的經(jīng)營模式風(fēng)險較小，因此提議施工企業(yè)可以將掛靠經(jīng)營還原為內(nèi)部承包經(jīng)營，即將掛靠人聘為本企業(yè)員工，并授權(quán)其為項目經(jīng)理，最終將掛靠人納入到企業(yè)的行政管理中來。而掛靠經(jīng)營下承接業(yè)務(wù)的優(yōu)勢仍可繼續(xù)發(fā)揮，由掛靠人轉(zhuǎn)變而來的項目經(jīng)理實際上仍為在市場承接業(yè)務(wù)的人員，但容許他們以企業(yè)的名義承接業(yè)務(wù)，進(jìn)行施工。由于項目經(jīng)理可以直接以施工企業(yè)的名義對外承接業(yè)務(wù)與計劃經(jīng)濟(jì)下由企業(yè)經(jīng)營部門對外承接業(yè)務(wù)的方式不一樣，故該模式可以稱為新型的內(nèi)部承包經(jīng)營模式。2、加強(qiáng)掛靠人轉(zhuǎn)為企業(yè)項目經(jīng)理的準(zhǔn)入考核。在將掛靠經(jīng)營模式還原為新型內(nèi)部承包經(jīng)營模式的同步，應(yīng)加強(qiáng)掛靠人轉(zhuǎn)為企業(yè)項目經(jīng)理的準(zhǔn)入考核?？己藘?nèi)容重要包括：項目經(jīng)理與否存在賭博等陋習(xí)；項目經(jīng)理與否講誠信；項目經(jīng)理此前經(jīng)營的業(yè)績；項目經(jīng)理的資產(chǎn)狀況；項目經(jīng)理與否獲得執(zhí)業(yè)資格等等。3、加強(qiáng)業(yè)務(wù)承接階段的管理，對施工項目進(jìn)行風(fēng)險評估。施工企業(yè)應(yīng)參與到項目經(jīng)理的業(yè)務(wù)承接中去，對項目經(jīng)理承接的業(yè)務(wù)以及其簽訂的施工協(xié)議要進(jìn)行風(fēng)險評估。如發(fā)現(xiàn)存在巨大風(fēng)險，4、加強(qiáng)對項目施工過程的管控，使項目施工在企業(yè)的管控下正常開對于項目經(jīng)理承接的項目，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)安排有關(guān)人員加強(qiáng)對進(jìn)度、質(zhì)量、安全等事項進(jìn)行管理，對材料采購、重大設(shè)備的租賃協(xié)議予以嚴(yán)格審查并把關(guān)，對于建設(shè)單位工程款的收取應(yīng)由企業(yè)財務(wù)部門統(tǒng)一收取。5、加強(qiáng)工程款的管理。明確項目墊資限額及支取條件?，F(xiàn)實中，掛靠人常常以多種方式套走工程款但又不用于項目自身，從而給項目的運作帶來很大的障礙。因此，項目的建設(shè)資金應(yīng)由被掛靠企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)管理。在建設(shè)項目資金的管理上要有一套行之有效的規(guī)則，以保證項目資金完全用于項目6、要加強(qiáng)財務(wù)管理，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)管、控制措施。被掛靠企業(yè)對掛靠企業(yè)在施工過程中的管理，應(yīng)視同自己的分企