建筑施工企業(yè)項目運營方式解析

一、建筑行業(yè)老式運行模式指具有特定資質或在某領域具有一定資源和優(yōu)勢的企業(yè)(被掛靠方),容許其他單位或個人(掛靠方)在一定期間內使用自己的名義對外承接業(yè)務的行為。在形式上，掛靠方作為分支機構或以分部、所室的形式，納入被掛靠企業(yè)統(tǒng)一管理，由被掛靠方提供資質、技術等服務，并依雙方協(xié)定向被掛靠企業(yè)上繳管理費；在法律上，掛靠方掛靠方的經營收支所有納入被掛靠方的財務核算，掛靠方和被掛靠方的利益分派以被掛靠方的利潤為根據，掛靠方與被掛靠方的結算屬于內部承包經營行為。被掛靠企業(yè)的資質、品牌和信譽是形成掛靠模式的重要原因，掛靠方以此為依托承攬業(yè)務，可以突破自身規(guī)模、影響力和業(yè)務水平的限制，最大程度的獲取利益。對被掛靠企業(yè)來說，掛靠方會帶來一定的客戶資源和項目，通過良好的長期合作，有助于業(yè)務領域拓展和經濟效益的提高。掛靠不見得一定是無資質和低資質。分析實際狀況，掛靠有如下幾種方式：無資質的掛靠有資質的，以個人為多，從事工程業(yè)務，中介以及參與施工項目管理；低資質的掛靠高資質的，承接高于自身資質規(guī)定的工程業(yè)務；民營的掛靠國營的，發(fā)揮國有企業(yè)的其他狀況，包括高資質的掛靠低資質的，例如高資質單位由于安全事故受到經營限制性懲罰、與地方溝通不良等。也可以是同級別資質之要得到確切的“掛靠”數量數據，目前沒有也許，由于掛靠自身就是“嚴重違法的行為”,處在“地下”狀態(tài)。不過，從業(yè)內但凡是一種建設行業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。保守估計，國有企業(yè)掛靠份額到達30%～40%,民營企業(yè)，掛靠份額到達70%以上，重要在競爭劇烈、投資主體分散和市場開放程度較高的房屋建筑、公路工程等業(yè)務中。對建設工程的對外債務、勞務糾紛承擔法律責任。由于掛靠合作對外一切經活動都是以被掛靠企業(yè)的名義進行，對內他們都是獨立的品牌、信譽等優(yōu)勢，對外承攬工程，并最大程度地為自己謀取利益。擔責時，依法應由被掛靠企業(yè)承擔法律責任。假如施工過程中的工程質量、交付期限、工程款使用、工資發(fā)放、材料款、工傷工亡以及保修保養(yǎng)等，任何一種環(huán)節(jié)發(fā)生糾紛，被掛靠企業(yè)都將難辭其咎。掛靠方引起的協(xié)議糾紛，第三方往往首先向被掛靠企業(yè)追責；掛靠方引起的債務糾紛，債權人也會以被掛靠人作為債務人，規(guī)定其承擔清償責任。嚴重時，也許導致被掛靠企業(yè)面臨資金凍結、法律訴訟或巨額罰款的風險，使企業(yè)聲譽受損，影響正常的生產經營。管理費收入也許被沒收。也許面臨行政懲罰。在這種模式下，企業(yè)不再是市場的主體，對項目部的管理愈加弱化。項目部成為獨立的施工生產組織機構，完全實現(xiàn)自攬任務自我發(fā)展，實際成為企業(yè)中的“企業(yè)”。信息屏蔽和不對稱，難以進行過程監(jiān)管，導致項目承包人的道德風險13.4企業(yè)不能積累經營關系，進而喪失企業(yè)直接經營能力。項目承包人追求利潤最大化，輕易排斥成本較高的新材料、新設備、新工藝和信息化推廣，不利于技術創(chuàng)新提高企業(yè)競爭力。承包的一次性，使得他們對企業(yè)忠誠度較低，承包人追求短期效應，不樂意加強管理方面大損失，不利于企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。項目承包人的封閉化、親信化傾向，弱化了企業(yè)對項目的管控，難以貫徹人才培養(yǎng)目的和凝聚高素質人才的參與，不利于人才隊伍的培養(yǎng)鍛煉。調研中反應的不少經濟糾紛案例充足印證了這些弊端。1.4優(yōu)勢資金運用建筑企業(yè)的資金需要是巨大的，企業(yè)必須有足夠的資金準備才能承接項目，才能維持企業(yè)運行—經營資質維護、攤派費用、人員高巨大資金需求，對于許多企業(yè)尤其是民營企業(yè)來說，來源有哪些渠道呢?重要來自企業(yè)自備、向金融機構的融資、民間借貸、項目經理投資等，其中銀行融資的條件是相稱苛刻和困難的，民間借貸融資風險高額度小，這也是人所共知的。比較來說，建企的項目經理投資占了絕大部分，否則靠自有和融資是無法開展業(yè)務的。市場拓展—關系營銷的社會環(huán)境一種靠緊密人際關系維系的社會，要排除關系營銷是不切實際的，那么關系營銷還能走多遠、多深?至少目前還看不到詳細的時間表，可以宣布關系營銷的終止。故而建筑企業(yè)想要承攬業(yè)務，發(fā)展規(guī)模，這是一種較為便利的方式。1.4.3控制運行成本，提高經營效益建筑業(yè)具有季節(jié)性、臨時性的特點。建筑企業(yè)在承包到項目工程時，往往需要組織大量的人財物組織施工，但工程竣工后并不需要如此多的人財物維持平常運行。掛靠人與被掛靠人之間實際上人財物互相獨立。接受掛靠能使被掛靠人在有項目工程時及時組織到對應的人財物，再沒有工程可建又能及時消減規(guī)模，從而有助于自身控制經營成本，提高經營效益。1.4.4通過收取掛靠費、管理費等方式獲得收益并獲得有關業(yè)績掛靠實際上是掛靠雙方交易的一種過程，被掛靠人出賣自己的名義與資質，掛靠人支付對應的對價貨款。在這一過程中被掛靠人可以得到工程業(yè)績(規(guī)模、影響力等)還能獲得不菲收益。1.4.5實力的項目投資人階層故意“掛靠”者往往不僅具有一定的項目管理經驗，更有相稱的經濟實力，具有承擔經營風險、安全質量風險的能力。項目管理過程的復既能保證企業(yè)的利益、防備項目風險，又要鼓勵執(zhí)行層操作層的積極性的模式，此后還將是一種重要課題。有實力的，有熱情參與“掛靠”的項目經理階層的存在，是處理這個難題的一種途徑。法不責眾也是一種深層次的原因，面對如此普遍并且多方利益糾葛的行為，政府監(jiān)管、社會監(jiān)理自身都是很難的，有無責任心都不也許做好這個事件，這是其普片存在的原因之一。內部承包是指企業(yè)作為發(fā)包方與其內部的生產職能部門、分支機構、職工之間為實現(xiàn)一定的經濟目的，而就特定的生產資料及有關的經營管理權所到達的雙方權利義務的約定。作為一種內部經營方式，內部承包協(xié)議實際上是為明確企業(yè)與員工權利義務關系而進行的分工，而這種分工并不為法律和行政法規(guī)所嚴禁。企業(yè)內部承包是我國企業(yè)在進行轉換經營方式的過程中的一種嘗試，由于內部承包從一定程度上可以處理企業(yè)所有權與經營權相分離，責、權、利相統(tǒng)一的問題，到達提高企業(yè)職工積極性、積極性，提高整個企業(yè)的生產經營效率和效益的目的，因而受到許多企業(yè)的親睞，在建筑行業(yè)尤其盛行。內部承包可以分為責任承包和經濟承包。1、責任承包。企業(yè)是市場主體，項目由企業(yè)承接、經營、并承擔盈虧，項目部是企業(yè)組建的一次性施工生產臨時性授權機構。企業(yè)與項目部是管理與執(zhí)行的關系，企業(yè)負責生產要素的配置，各職能部門對項目實行直線領導，通過項目經理責任制和項目成本核算制進行管理。項目經理只負責施工管理，經濟上不負責盈虧，實行年薪制，對生產要素的支配權相對有限。由于與直營模式差不多，本節(jié)只描述經濟承包，責任承包在自營項目經理成為企業(yè)授權項目經理組建的持續(xù)性施工生產組織機構。項目經理除了承擔現(xiàn)場的管理責任，開始直接面對市場，擁有部分經營權，但仍受企業(yè)監(jiān)督和約束。企業(yè)和項目部是內部承包契約關系，企業(yè)在人財物方面提供服務。項目經理對生產要素的選擇權、支配權比較大。企業(yè)重要通過項目經理承包經營責任制進行管理，重點是質量和安全。項目經理繳納工程總造價3-5%的風險抵押金，項目分派按協(xié)議規(guī)定完畢上繳后由項目經理支配，上繳管理費一般在協(xié)議價2-3%。分企業(yè)承接項目后選擇項目經理經營管理和項目經理自行承攬多。運作方式為兩種，分別為(1)、企業(yè)派遣包括項目經理在內的整套管理人員構成項目管理總包部，項目詳細的施工承包給非企業(yè)內部向企業(yè)繳納一定的管理費，企業(yè)派出的項目總包部隊承包人進行監(jiān)督。目前國企采用較多。(2)、企業(yè)內部項目經理直接承包項目，項目經接受企業(yè)的統(tǒng)一管理。這種方式民企運行較多。1、承包人是建筑企業(yè)的內部組員，雙方存在上下級間行政從屬上的管理關系；2、協(xié)議的內容系約定企業(yè)與員工之間的權利義務；3、就企業(yè)內部行政管理的角度而言，承包方還要接受發(fā)包方的4、在資產所有權上，承包人承包經營的資產為企業(yè)所有；5、承包人獨立核算，自負盈虧。2.2現(xiàn)實狀況及趨勢上世紀90年代這種體制在開拓市場、擴大經營規(guī)模方面獲得了比很好的效果。不過伴隨市場形勢的變化，某些問題暴露出來，目前國企采用純粹的經濟承包較少，民企較多。2.3局限性及風險上世紀90年代經濟承包在開拓市場、擴大經營規(guī)模方面獲得了比很好的效果。不過伴隨市場形勢的變化和企業(yè)自身的發(fā)展，某些問題暴露出來：是由于“弱職能強項目”的組織特點，導致企業(yè)組織構造過于簡樸，沒有能力對項目進行有效控制和管理，最突出的是企業(yè)層面的經營管理能力逐漸弱化，最終導致重大項目經營主導權的喪失；是項目大多為項目經理自主承攬，由于受項目承包人能力的限制，難以整合資源區(qū)投標大項目、大工程，也難以科學考、合理選擇，承接“帶病”項目帶來后遺癥的狀況不時發(fā)生；是當企業(yè)不能為項目提供一種好的品牌、資本和技術支持時，部分善經營會管理的項目經理會離開企業(yè)，導致人才資源的流逝；是由于企業(yè)對項目經理的依賴性增強，項目經理權利義務不相稱的問題日益突出，最終往往包贏不包虧。由于利益歸屬明確，輕易產生權利博弈。承包人能力的風險由于承包人的資金、經驗、物資籌措、組織管理等方面的能力都將影響到承包項目的成功與否。承包人能力的局限性，常常導致其承包工程“中途難產”,不能做到準時、按量，不能保證工程質量，留下一種不可收拾的“爛攤子”,那么,發(fā)包企業(yè)將毫無疑問地對外承擔起所有責任。盡管在內部承包經營開始時，承包人就向發(fā)包企業(yè)交付了一筆數額不菲的“承包費”或“保證金”,但其對整個工程項目來說往往是杯水車薪。以對外債務為例：承包過程中，承包人需要大定施工企業(yè)承擔責任。雖然施工企業(yè)對外承擔責任后可根據內部承包協(xié)議的約定追究內部承包人的責任，但因內部承包人的賠償能力有限，利潤鎖定。特性是采用成本核算集中、財務管理集中、物資管理集中、人力資源集中、項目資源統(tǒng)一調配的方式，算是比較先進的管理模式。直營項目模式一般采用責任制，指建筑企業(yè)與建設單位簽訂《建設工程施工協(xié)議》后，以責任目的承包為重要內容，按照“企業(yè)總體控制，經營授權管理”的模式組建項目部，由企業(yè)對項目波及人材機的消耗、資金調配、動態(tài)成本、質量安全等進行全面管控，企業(yè)職能部門對項目目的完畢狀況、項目經理及項目班子組員工作下達考核指標并組織考核，項目所有權和控制權集中統(tǒng)一于企業(yè)。其運行模式圖1所示：EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up9(建設單位),項目法人)EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up2(《建設工),施工合)EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up2(程),同》)EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up7(施工企),企業(yè)法)EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up7(業(yè)),人)盤務猛理單位一、企業(yè)直管項目管理權限劃分：1)、項目工程款所有權、管理權：3)、分包模式、分包權；6)、人力資源招聘、使用權；8)、項目竣工時，按項目審計、考核項目經理。只要以上幾項權力分派好并使用好了，企業(yè)法人就能管理控制好項目。二、企業(yè)直管項目管理權限分派：1)、項目工程款所有權毫無疑問應屬于企業(yè)，企業(yè)應為每一種項目建立一種帳號，由企業(yè)財務部統(tǒng)一管理，項目所發(fā)生的工程款都記入本帳號；2)、企業(yè)是投資主體，對外投標都由企業(yè)統(tǒng)一決策、統(tǒng)一實行。中標后由企業(yè)內部競選或集體協(xié)商選定項目經理，項目經理要與企業(yè)3)、項目上的分包，項目經理部不得私自處理，經授權或申報分包計劃，經企業(yè)同意后，由企業(yè)或項目部組織招標，中標協(xié)議由企業(yè)統(tǒng)一審批、管理，分包工程款由企業(yè)財務統(tǒng)一支付；4)、物資采購分為企業(yè)統(tǒng)一采購和項目經理部自行采購，凡企業(yè)在項目管理目的責任書或企業(yè)文獻中規(guī)定必須由企業(yè)統(tǒng)一采購的物資，項目經理部必須提前編制采購計劃，報企業(yè)審批后，由企業(yè)統(tǒng)一5)、項目經理部的資金使用權應在項目管理目的責任書中明確規(guī)定，項目經理部的財務會計應由企業(yè)委派或指定，受企業(yè)委托在項目經理部管理財務工作，但凡超過項目管理目的責任書規(guī)定的，會計有權制止；1、企業(yè)通過多種渠道簽訂工程施工承包協(xié)議后，在企業(yè)范圍內通過競選或領導集體協(xié)商的方式確定項目經理；2、項目經理確定后，由項目經理和企業(yè)以企業(yè)確定的項目工程成本原則為基礎簽訂項目管理承包協(xié)議；3、由項目經理提出項目部管理層方案和人員構成，報企業(yè)人力資源部，經企業(yè)領導班子討論通過后確定；4、項目部根據項目詳細狀況編制工程施工組織設計，進行勞務招標，簽訂勞務承包協(xié)議；5、項目部與企業(yè)工程管理部門簽訂材料、機械設備和周轉材料工程配合協(xié)議；6、項目部與企業(yè)財務部簽訂項目資金使用協(xié)議；8、項目竣工后由企業(yè)協(xié)議預算部根據工程中各項協(xié)議和工程報表、工程簽證、工程結算書等核算項目成本；9、企業(yè)根據與項目經理簽訂的項目管理承包協(xié)議對項目經理和項目部組員進行考核，兌現(xiàn)獎罰；10、項目部解散，企業(yè)負責項目中產生的所有債權債務。四、企業(yè)直管項目管理體系規(guī)劃根據施工企業(yè)直管項目的管理模式，計劃把施工項目管理分為二級管理體系。一級是企業(yè)級管理，二級是項目部管理。企業(yè)級：對工程項目和項目經理部的管理。項目級：管理工程項目的現(xiàn)場施工。法人層次管項目項目經理管項目集權為主，管理集中主要矛盾信息完全，不確定性小資金財務集中管理(核心)、勞務分包項目經理得到充分授權，劣勢適用范圍根據工程項目管理的四控四管一協(xié)調的原則，用于項目部對項目四管：生產要素管理、施工現(xiàn)場管理、信息管理、協(xié)議管理。一協(xié)調：綜合協(xié)調。本體系采用三層控制的原則：執(zhí)行業(yè)務層：對施工現(xiàn)場的管理控制，執(zhí)行業(yè)務的詳細工作。管理控制層：對項目的查詢記錄。對工作業(yè)務的審批和對執(zhí)行業(yè)務層的人員進行管理工作。例如：計劃制定、績效考核、工作監(jiān)控等業(yè)務。決策管理層：對業(yè)務內部承包模式企業(yè)與項目經理的關系勞動聘用關系(雇主和雇員)承包合同關系(發(fā)包商和承包商)項目管理目標責任書內部承包合同項目經理責任制項目經理承包制弱強管控范圍獎罰，其他剩余歸公司適用范圍大中型項目小型及特小型項目管理層級多，管理成本較高；責權不對等，獎勵輕易懲罰難，輕易滋生舞弊、腐敗。部分企業(yè)一度倡導將項目部的組建、人材機的調配管理、資金收支與經濟獎罰、工程分包等重大決策權所有下放給項目經理，致使項目經理權力失控，私占建筑材料、瞞報成本構成、挪用工程款、越權代理等投機行為和權力尋租盛行，企業(yè)利益受侵害；建筑市場的惡性競爭和企業(yè)管理制度的不健全等復雜性和不確定性加重了信息不對稱，使企業(yè)無法完全掌握項目經理的信息或監(jiān)督成本過高，給其提供了討價還價的空間。這輕易導致項目經理實權在握、企業(yè)利潤中心徒有其名的局面，出現(xiàn)項目盈利、企業(yè)虧損的怪圈。力度，導致企業(yè)處在處在被動地位，項目經理選擇欠謹慎，缺乏盡心竭力管項目并對項目經營成果承擔對應責任的人，為項目經理違規(guī)埋3.4.4項目經理責任制不完善。直營項目模式將企業(yè)與項目經理的關系控制在雇傭上，加上治理構造缺乏合理性和適應性，鼓勵效應較弱，經營效益差。相比之下，內部承包這一自主模式能高效地激發(fā)項目經理及項目班子的積極性，提高項目實行效率和企業(yè)經營效益，越發(fā)受到企業(yè)的青睞。最大困境是怎樣在有效管理、風險可控與員工鼓勵、提高效率兩方面之間找到平衡點。大部分中小企業(yè)目前的承建項目采用的一種部分改良的“掛靠”經營模式，重要表目前如下方面：1、項目承攬。重要由項目經理帶入，較少部分由企業(yè)承攬，再轉安全管理負責人與企業(yè)建立有勞動工資或社會養(yǎng)老保險關系，個別未劃轉我司。3、采購、分包、租賃等協(xié)議管理。部分協(xié)議與企業(yè)直接簽訂，其他和項目經理簽訂，對協(xié)議的簽訂、執(zhí)行、資金支付等企業(yè)此前較少介入，目前重要的協(xié)議企業(yè)正在加大管理力度。4、收入、成本及資金管理。項目收入、成本納入企業(yè)核算，收入資金由企業(yè)收取，但對成本、資金的管理控制較少涉入。5、施工進度、質量、安全。企業(yè)除派駐駐地代表對項目進度、質量、安全進行監(jiān)控外企業(yè)較少涉入。6、簽證、預算結算?；居身椖坎孔孕胸撠煛Ｊ┕み^程的管控、資金管控等方面的管理缺陷導致企業(yè)外部項目出現(xiàn)較多困難，也許面臨較大損失。三、運行模式展望鑒于大部分中小企業(yè)項目運行狀況，個人認為企業(yè)宜采用改善的掛靠經營模式即轉向內部經濟承包，其原因如下：1、企業(yè)現(xiàn)目前資金非常困難，可用融資資源已經耗盡，無資金實力2、由于受資金限制，企業(yè)可同步支撐的直管項目較少，不利于規(guī)模的迅速擴張和經濟效益的提高。2、企業(yè)無施工管理有關人才及經歷。3、企業(yè)除集團內項目外，外部承攬業(yè)務基本為項目經理自己帶入，企業(yè)市場拓展能力有限。4、企業(yè)系國企，由此較難在有效管理、風險可控與員工鼓勵、提高效率兩方面之間找到平衡點。5、企業(yè)系國企，責權不對等，獎勵輕易懲罰難，輕易滋生舞弊、腐敗。研究發(fā)現(xiàn)，國企之因此無法實現(xiàn)真正的內部承包責任制，目的管理考核制，其主線原因在于權責的不對等。這是所有內部承包責任制的“死穴”。企業(yè)資源的巨大性和承包人責任能力的有限性，形成巨大的責任落差。說白了，項目經理沒有資金、沒有資源整合能力、沒有獨立的隊伍、甚至沒有責任的意識，承擔著大部分應當是本職工作的職責，卻可以帶來超過非承包模式帶來的更多利益。而內部責任制并不能處理“灰色”利益的流動。掛靠實質上是建設工程項目施工管理一種新模式：合作投資模式。掛靠者是“項目施工合作投資人”。掛靠和被掛靠雙方的投入分析投入內容無形資產資質證書、營業(yè)執(zhí)照、業(yè)績關系資金資金過程監(jiān)督掛靠是高效的管理模式：1、發(fā)揮各層次的積極性。在層級管理的組織方式下，高層決策、中層管理、底層操作和決策中心、管理中心、成本中心的模式一直處理不了戰(zhàn)略貫徹、職能管控和操作層的積極性問題。工程項目施工是一種極為復雜的過程，操作層的付出也不是簡樸的體力勞動，是高度腦國有企業(yè)以其高穩(wěn)定態(tài)(工資、福利、社保等高保障)、高不負責任(對經營成果的盈虧的責任是有限的，不會波及到個人財產)、對社會資源的運用不需要負責的狀態(tài)，決定了無法真正將企業(yè)價值、社得到很大調動!2、權利對等原則的最佳體現(xiàn)。下表是一種經典三級管理層掛靠是項目管理的高效模式級下的“掛靠”不過，深入改善之后，將更為合理。(見表3)源闡明項目部無為主常常無法貫徹載體自主設備材料的要素的采購資金調控權√內部管理公共關系權自主為主√項目經理及關鍵組員不管不管自主√不管自主√質安費、稅費、管理費、民工工資不管自主用章自主√內部職責分派權不管自主決定投標、報價，體現(xiàn)戰(zhàn)略目的企業(yè)規(guī)定實行√為主管理費自主√甲方監(jiān)理質監(jiān)關系未用未用3、體現(xiàn)風險與收益平衡的原則。風險和收益應當對等，這是基本的分派的額度等等基本是人為的，缺乏客觀性。和領導關系好，承包后的收獲也許就大，真正的風險發(fā)生的時候，個人由于缺乏償還能力，無力等額抵押，風險幾乎責無旁貸地落在了企業(yè)身上。掛靠模式下，掛靠方往往在履約保函(現(xiàn)金)、墊付資金、質保金和安全質量事故處理資金等方面冒了很大的風險，對應其收益較高，但也該不算是無端產生的。4、增強成本控制積極性。大資金量的流動，大物料量的進出，面對各色復雜的人性欲望，存在著信息不對稱的諸多環(huán)節(jié)，設計諸多的制度，監(jiān)督成本也很高，仍然無法防止內部腐敗——這是國有企業(yè)和民營企業(yè)中，自管項目的一種重要特性。監(jiān)督成本也相稱高昂。掛靠則由于利益和自身親密有關，斤斤計較、精打細算在項目成本控制中是極大地控制了成本，實現(xiàn)“低碳”建造。有鑒于此，提議企業(yè)可采用下列改善措施：1、將掛靠經營模式還原為新型內部承包經營模式。相比之掛靠經營模式，內部承包的經營模式風險較小，因此提議施工企業(yè)可以將掛靠經營還原為內部承包經營，即將掛靠人聘為本企業(yè)員工，并授權其為項目經理，最終將掛靠人納入到企業(yè)的行政管理中來。而掛靠經營下承接業(yè)務的優(yōu)勢仍可繼續(xù)發(fā)揮，由掛靠人轉變而來的項目經理實際上仍為在市場承接業(yè)務的人員，但容許他們以企業(yè)的名義承接業(yè)務，進行施工。由于項目經理可以直接以施工企業(yè)的名義對外承接業(yè)務與計劃經濟下由企業(yè)經營部門對外承接業(yè)務的方式不一樣，故該模式可以稱為新型的內部承包經營模式。2、加強掛靠人轉為企業(yè)項目經理的準入考核。在將掛靠經營模式還原為新型內部承包經營模式的同步，應加強掛靠人轉為企業(yè)項目經理的準入考核。考核內容重要包括：項目經理與否存在賭博等陋習；項目經理與否講誠信；項目經理此前經營的業(yè)績；項目經理的資產狀況；項目經理與否獲得執(zhí)業(yè)資格等等。3、加強業(yè)務承接階段的管理，對施工項目進行風險評估。施工企業(yè)應參與到項目經理的業(yè)務承接中去，對項目經理承接的業(yè)務以及其簽訂的施工協(xié)議要進行風險評估。如發(fā)現(xiàn)存在巨大風險，4、加強對項目施工過程的管控，使項目施工在企業(yè)的管控下正常開對于項目經理承接的項目，施工企業(yè)應當安排有關人員加強對進度、質量、安全等事項進行管理，對材料采購、重大設備的租賃協(xié)議予以嚴格審查并把關，對于建設單位工程款的收取應由企業(yè)財務部門統(tǒng)一收取。5、加強工程款的管理。明確項目墊資限額及支取條件。現(xiàn)實中，掛靠人常常以多種方式套走工程款但又不用于項目自身，從而給項目的運作帶來很大的障礙。因此，項目的建設資金應由被掛靠企業(yè)進行詳細管理。在建設項目資金的管理上要有一套行之有效的規(guī)則，以保證項目資金完全用于項目6、要加強財務管理，規(guī)范內部監(jiān)管、控制措施。被掛靠企業(yè)對掛靠企業(yè)在施工過程中的管理，應視同自己的分企