5月管理咨詢師考前培訓(xùn)-企業(yè)管理組織咨詢

全國(guó)管理咨詢師職業(yè)水平考試輔導(dǎo)培訓(xùn)班

組織咨詢及案例分析

目錄組織運(yùn)行診斷公司治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職責(zé)權(quán)限界定組織咨詢的技術(shù)路線組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織運(yùn)行診斷職責(zé)權(quán)限界定問卷訪談資料診斷報(bào)告總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置核心子公司組織法人治理結(jié)構(gòu)決策體系部門/機(jī)構(gòu)設(shè)置責(zé)任劃分部門/崗位使命部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求授權(quán)體系業(yè)務(wù)匯報(bào)體系集團(tuán)管控模式成功戰(zhàn)略對(duì)組織的要求總體管控模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能公司治理結(jié)構(gòu)股東會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層組織咨詢?nèi)绾芜M(jìn)行階段模塊與內(nèi)容34外局部析宏觀環(huán)境分析市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析銷售分析財(cái)務(wù)/本錢分析研究開發(fā)能力評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)和管理體系分析內(nèi)部資源分析開展戰(zhàn)略定位綜合分析(SWOT)主要業(yè)務(wù)的開展目標(biāo)資源需求分析內(nèi)局部析戰(zhàn)略評(píng)估8總部主要管理體系和流程人力資源財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理高層管理人員的績(jī)效評(píng)估和鼓勵(lì)體系1)不包括在本工程建議書內(nèi)，將在第三階段結(jié)束時(shí)商定2工程啟動(dòng)第一階段現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評(píng)估第二階段組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)界定第三階段

管理體系設(shè)計(jì)第四階段1)：

實(shí)施支持(備選)167集團(tuán)管控模式開展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求、集團(tuán)母子公司的組織定位總部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)各部門的職責(zé)界定部門主要崗位的崗位描述和人員要求總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)和職能設(shè)計(jì)核心子公司組織結(jié)構(gòu)5組織實(shí)施支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重整新集團(tuán)管控模式對(duì)子公司的要求核心子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工程目標(biāo)和內(nèi)容細(xì)化工程工作組及其分工詳細(xì)的工程執(zhí)行方案和進(jìn)度可操作的行動(dòng)方案例：某企業(yè)集團(tuán)組織管理工程模塊和內(nèi)容組織診斷的核心思想組織是一個(gè)有機(jī)的整體；心態(tài)和角色是組織的靈魂；流程是組織運(yùn)營(yíng)的核心；工具是推動(dòng)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的保障；提升組織績(jī)效是一個(gè)系統(tǒng)工程。目錄組織運(yùn)行診斷公司治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職責(zé)權(quán)限界定公司治理結(jié)構(gòu)由股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層四大局部組成，在治理結(jié)構(gòu)中要明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限、議事規(guī)那么及相互關(guān)系。構(gòu)成局部主要職責(zé)舉例定位董事會(huì)管理層代表股東權(quán)益，選聘和監(jiān)督高管層〔但要防止直接干預(yù)日常管理〕協(xié)助制定并監(jiān)督實(shí)施長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并批準(zhǔn)重大決策開展、評(píng)估和鼓勵(lì)管理層等負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬單位的日常運(yùn)作和管理管理機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)股東會(huì)決定經(jīng)營(yíng)方針、投資方案、利潤(rùn)分配、組織變更等重大事宜；審核年度財(cái)務(wù)預(yù)決算等重要方案選舉董事；聽取董事會(huì)工作報(bào)告，監(jiān)督考核董事會(huì)表現(xiàn)和業(yè)績(jī)監(jiān)事會(huì)檢查公司財(cái)務(wù)狀況對(duì)董事會(huì)，經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)督機(jī)構(gòu)人員組成公司選派，內(nèi)、外部招聘，董事會(huì)股東會(huì)選舉，內(nèi)部董事全體股東股東會(huì)選舉，內(nèi)部監(jiān)事權(quán)力機(jī)構(gòu)中國(guó)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)典型特征：充分借鑒了歐美和德日模式二者的優(yōu)點(diǎn)根本框架：由股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理董事會(huì)彼此獨(dú)立的機(jī)構(gòu)組成，各司其職，各負(fù)其責(zé)運(yùn)作過程：董事會(huì)是核心完善公司治理組織結(jié)構(gòu)，核心在于加強(qiáng)董事會(huì)的功能，提高其決策效率。重大決策權(quán)和日常經(jīng)營(yíng)權(quán)的別離表現(xiàn)在董事會(huì)和經(jīng)理層各司其職，分工明確。董事會(huì)重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略、投資等公司重大決策工作，而將精力從日常管理工作中脫身出來；董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)管理工作實(shí)施監(jiān)督和考核激勵(lì)，以促進(jìn)經(jīng)營(yíng)層的工作業(yè)績(jī)。經(jīng)理層根據(jù)董事會(huì)的授權(quán)和公司發(fā)展思路制定具體的運(yùn)營(yíng)方案實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)；經(jīng)理層的工作受董事會(huì)的監(jiān)督，避免其損害股東利益的管理行為的發(fā)生。實(shí)現(xiàn)公司決策和管理部門的專業(yè)化董事會(huì)重大決策職能經(jīng)理層日常運(yùn)營(yíng)管理職能在不同任務(wù)中，董事會(huì)的參與程度不同

資料來源:重大同浩研究任命總裁設(shè)計(jì)高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)公司目標(biāo)董事會(huì)管理流程咨詢就管理層發(fā)展和后繼計(jì)劃向總裁提出建議監(jiān)督遵守法規(guī)、政策的情況高層管理人員和董事會(huì)行為審核財(cái)務(wù)報(bào)告和內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)關(guān)注重大經(jīng)濟(jì)、行業(yè)和公司監(jiān)督趨勢(shì)董事會(huì)應(yīng)該參與參與程度高參與程度低審批公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與預(yù)算建議董事會(huì)提名候選人討論高層管理人員人事戰(zhàn)略(爭(zhēng)奪人才)業(yè)務(wù)計(jì)劃評(píng)估高層管理人員評(píng)價(jià)與董事會(huì)業(yè)績(jī)總裁后繼方案公司業(yè)績(jī)示例在董事會(huì)內(nèi)部建立委員會(huì)可以降低決策風(fēng)險(xiǎn)

董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)任命、考核和薪酬委員會(huì)戰(zhàn)略開展委員會(huì)秘書處責(zé)任考核和監(jiān)督財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)和財(cái)務(wù)運(yùn)作監(jiān)督管理人員行為保證適當(dāng)使用權(quán)力和有效利用資源任命、薪酬業(yè)績(jī)考核高層管理人員培訓(xùn)后繼方案審核開展戰(zhàn)略并監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施里程碑提出董事會(huì)費(fèi)用要求協(xié)調(diào)和組織信息公布與投資者進(jìn)行協(xié)調(diào)會(huì)議組織其它事項(xiàng)示例

為建立合理高效的法人治理結(jié)構(gòu)，更好地保證董事會(huì)履行職責(zé)，需要建立健全董事會(huì)的一系列工作制度定位與治理結(jié)構(gòu)其他部分的關(guān)系成員人數(shù)職位設(shè)置組織結(jié)構(gòu)規(guī)定公司董事會(huì)工作制度主要內(nèi)容董事會(huì)職權(quán)董事長(zhǎng)職權(quán)董事職責(zé)職責(zé)規(guī)定董事會(huì)會(huì)議形式董事會(huì)議題的確定議事方式規(guī)定會(huì)議通知主持人規(guī)定決議表決方式會(huì)議記錄規(guī)定議事程序規(guī)定重要的補(bǔ)充規(guī)定解釋其他規(guī)定目錄組織運(yùn)行診斷公司治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職責(zé)權(quán)限界定根據(jù)集分權(quán)程度的不同，有幾種不同的集團(tuán)管控模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)公司規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)營(yíng)銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型管控模式功能集分權(quán)程度分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)公司規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理根本功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理不同管控模式下母子公司關(guān)系各異母子公司關(guān)系財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理程度以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理核心功能核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的營(yíng)銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期企業(yè)選擇何種管控模式，受到多重戰(zhàn)略因素的制約多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度公司分權(quán)程度管理要求財(cái)務(wù)管理控制戰(zhàn)略管理控制操作管理控制管控模式影響因素純財(cái)務(wù)保存操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營(yíng)高集權(quán)而最終選擇哪種管控模式及其組合，意味著公司管理重點(diǎn)不同，管理深度不一戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持指標(biāo)管理型（房地產(chǎn)）設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)控重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)扶持型（基礎(chǔ)設(shè)施）指導(dǎo)戰(zhàn)略制定確定績(jī)效目標(biāo)監(jiān)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控重大項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)培育型（科技）參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動(dòng)策略設(shè)定績(jī)效目標(biāo)通過預(yù)算管理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購項(xiàng)目的支持協(xié)助開展內(nèi)部整合人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易）設(shè)定效益目標(biāo)監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)營(yíng)成本協(xié)助開展重組活動(dòng)人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)集團(tuán)本部主要負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部審計(jì)部運(yùn)營(yíng)管理部業(yè)務(wù)拓展部公共關(guān)系部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部信息中心辦公室很弱的管理力度很強(qiáng)的管理力度在管控模式指導(dǎo)下，從總體上確定各層次的功能定位舉例：三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)子公司/分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整個(gè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源開展、業(yè)績(jī)考核大型投資工程的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的開展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源開展、績(jī)效評(píng)定和鼓勵(lì)機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度方案、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)戰(zhàn)略管理資產(chǎn)與投資管理經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)及監(jiān)控為公司制定戰(zhàn)略方向和前景提供戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)審核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，分配各業(yè)務(wù)的資源審核下屬單位章程和重大決策方案制定并購/拆分業(yè)務(wù)方案提出及批準(zhǔn)收購和撤資方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)/經(jīng)營(yíng)的可行性建立資產(chǎn)保值增值考核評(píng)價(jià)體系利用資本市場(chǎng)，開辟融資渠道提高資產(chǎn)質(zhì)量和贏利能力重大投資決策建立合理的資本結(jié)構(gòu)建立風(fēng)險(xiǎn)政策監(jiān)控下屬單位經(jīng)營(yíng)方案的實(shí)現(xiàn)，監(jiān)控下屬單位主要經(jīng)營(yíng)舉措及工程業(yè)績(jī)定期監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)、運(yùn)作和方案指標(biāo)建立公司財(cái)務(wù)管理體系，建立健全公司公司和有關(guān)企業(yè)的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度編制財(cái)務(wù)報(bào)告審批和監(jiān)督下屬單位的重大籌資、投資、抵押和擔(dān)保等審核全資子公司的財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)預(yù)決算提供內(nèi)部銀行功能建立公司人力資源管理體系向控股和參股企業(yè)委派或更換股東代表，推薦董事會(huì)、董事會(huì)成員建立公司派出產(chǎn)權(quán)代表和管理人員的選拔、培養(yǎng)、考核、鼓勵(lì)機(jī)制制定和協(xié)調(diào)重要的人力資源政策協(xié)調(diào)下屬單位之間的聯(lián)系確?；ハ鄥f(xié)調(diào)規(guī)模采購集中的品牌管理和控制重塑推廣與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化公司信息系統(tǒng)規(guī)劃處理公司外部關(guān)系從而確定公司總部與下屬機(jī)構(gòu)各自應(yīng)當(dāng)具備的核心功能目錄組織運(yùn)行診斷公司治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職責(zé)權(quán)限界定組織設(shè)計(jì)的根本原那么組織設(shè)計(jì)原那么分工協(xié)作原那么統(tǒng)一指揮原那么任務(wù)目標(biāo)原那么精干高效原那么合理幅度原那么責(zé)權(quán)利結(jié)合原那么穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原那么制衡別離原那么通常情況下，有職能型，事業(yè)部型和矩陣型幾種組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，比較精簡(jiǎn)統(tǒng)一指揮，決策快專業(yè)化分工明確缺點(diǎn)：決策風(fēng)險(xiǎn)大相對(duì)集權(quán)，制約員工工作積極性職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。范圍：適用于規(guī)模較小，業(yè)務(wù)單一的企業(yè)。

直線職能制組織形式，是以直線制為根底，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原那么下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。廠長(zhǎng)職能科室長(zhǎng)職能科室長(zhǎng)車間主任工人工人工人職能組長(zhǎng)車間主任車間主任職能組長(zhǎng)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中對(duì)重大問題做出決策；有利于發(fā)揮事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性；有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才；事業(yè)部相對(duì)專業(yè)化。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，造成管理本錢的上升各事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立，易滋長(zhǎng)本位主義傾向。適用范圍：規(guī)模較大，產(chǎn)品種類多、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分散的企業(yè)。工廠工廠工廠公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠定義：將企業(yè)劃分為假設(shè)干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，各事業(yè)部擁有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，是獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心，在最高層管理者設(shè)計(jì)的統(tǒng)一開展戰(zhàn)略框架中，運(yùn)用自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和財(cái)務(wù)獨(dú)立權(quán)，謀求自我開展，實(shí)現(xiàn)“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)〞。矩陣制組織結(jié)構(gòu)含義：又稱規(guī)劃——目標(biāo)結(jié)構(gòu)，既有按職能劃分的縱向管理系統(tǒng)，又有按工程〔工程、產(chǎn)品〕劃分的橫向管理系統(tǒng)，縱橫交錯(cuò)，形成矩陣。

C項(xiàng)目小組總經(jīng)理職能部門Ⅲ經(jīng)理職能部門I經(jīng)理職能部門II經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性。缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易出現(xiàn)意見分歧，責(zé)任不清易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)。適用范圍：工程類、工程類或者一任務(wù)為主的企業(yè)。TC集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)只在某些局部方面優(yōu)于職能型或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)模式，這也說明不同類型的組織結(jié)構(gòu)形式具有各自的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)組織的目標(biāo)導(dǎo)向可操縱性/協(xié)調(diào)費(fèi)用決策流程的速度/質(zhì)量靈活性/適應(yīng)型職能型組織結(jié)構(gòu)良好的操作適應(yīng)性部門間的協(xié)調(diào)可能影響企業(yè)的判斷準(zhǔn)確度調(diào)整速度可能延誤產(chǎn)品業(yè)績(jī)目標(biāo)很難在職能部門之間分配高層協(xié)調(diào)能力要求較高高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)過重需要很強(qiáng)的協(xié)調(diào)機(jī)制

決策過程中過多節(jié)點(diǎn)參與有助于提高決策質(zhì)量高層過多的職責(zé)與工作量造成決策延誤事業(yè)部制結(jié)構(gòu)卓越的戰(zhàn)略適應(yīng)性局部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的較強(qiáng)適應(yīng)行快速?zèng)Q策明確的事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)職責(zé)界定明確事業(yè)部的合理劃分緩解高層領(lǐng)導(dǎo)壓力易于管理較少?zèng)Q策節(jié)點(diǎn)縮短決策時(shí)間全面考慮保證決策質(zhì)量矩陣式組織結(jié)構(gòu)跨部門的多重目標(biāo)管理易于協(xié)調(diào)跨部門合作問題高層領(lǐng)導(dǎo)能力差距明顯管理難度增加協(xié)調(diào)難度增加多頭領(lǐng)導(dǎo)決策過程中過多節(jié)點(diǎn)參與多層面的決策信息有利于提供決策柿易于出現(xiàn)沖突部門間摩擦而造成損失組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性相對(duì)較弱組織內(nèi)部潛在的沖突可能導(dǎo)致延誤在實(shí)際操作過程中，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個(gè)方面的因素管控模式企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得慶隆屋業(yè)借鑒？這些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法如何有效地

運(yùn)用在企業(yè)？新的組織結(jié)構(gòu)如何解決目前存在的各種問題？?jī)?nèi)部人員對(duì)未來的組織體系和管理方法有什么期望？企業(yè)的外部市場(chǎng)環(huán)境對(duì)組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出了什么樣的要求？新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點(diǎn)

才能有效滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要？企業(yè)需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的開展？企業(yè)開展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？企業(yè)開展戰(zhàn)略內(nèi)部人員的要求外部環(huán)境要求其它企業(yè)的成功做法目錄組織運(yùn)行診斷公司治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職責(zé)權(quán)限界定具體內(nèi)容包括權(quán)限設(shè)置；部門設(shè)置；職能界定；崗位設(shè)置；職責(zé)界定；匯報(bào)關(guān)系；治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)董事會(huì)總裁集團(tuán)總部總裁辦財(cái)務(wù)中心業(yè)務(wù)層XX地產(chǎn)公司項(xiàng)目管理中心營(yíng)銷中心行政人事部審計(jì)監(jiān)察部XX地產(chǎn)公司物管公司XX裝飾公司XX建筑公司報(bào)建部商業(yè)管理公司管理委員會(huì)各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)母子公司之間的權(quán)力關(guān)系也有著不同的劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)方案和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)采購權(quán)人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)開展權(quán)限緯度財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品組合、營(yíng)銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對(duì)工程的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需物資的采購權(quán)限范圍年度經(jīng)營(yíng)方案、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求比方在財(cái)務(wù)管控模式下的各項(xiàng)權(quán)限劃分，是一種分權(quán)的設(shè)計(jì)投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)方案和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)總公司關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報(bào)，不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定總公司原那么上不干預(yù)投資決策，但對(duì)投資收益進(jìn)行審核，并動(dòng)態(tài)跟蹤總公司具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控總公司不干預(yù)子公司的物資采購總公司不參與預(yù)算和方案制定，通過資本運(yùn)營(yíng)手段評(píng)價(jià)方案和預(yù)算執(zhí)行情況總公司不從事經(jīng)營(yíng)對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)總公司不干預(yù)產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總公司不對(duì)子公司品牌、文化做要求示例將部門核心職能分解，形成部門職責(zé)財(cái)務(wù)部的主要職能財(cái)務(wù)分析及控制預(yù)算系統(tǒng)財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)帳務(wù)管理總部日常財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度指導(dǎo)原那么的制定合并集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)外部關(guān)系協(xié)調(diào)內(nèi)部協(xié)調(diào)外部協(xié)調(diào)資金調(diào)配與資產(chǎn)管理制定集團(tuán)本部的資金調(diào)配方案資產(chǎn)管理同時(shí)要考慮部門內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和崗位的安排財(cái)務(wù)部

(總經(jīng)理1人)分析監(jiān)管4人德隆集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)核算工作德隆集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集、保存及匯總指導(dǎo)各二級(jí)上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告的編制及解釋稅務(wù)處理總共10人不包括各SBU的財(cái)務(wù)總監(jiān)及投資管理部各工程財(cái)務(wù)主管會(huì)計(jì)

3人制定集團(tuán)公司范圍內(nèi)有關(guān)的財(cái)務(wù)制度并指導(dǎo)實(shí)施集團(tuán)公司的全面預(yù)算工作及預(yù)算的調(diào)整財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)施偏差報(bào)告的聚集與分析專項(xiàng)問題調(diào)研與提出分析報(bào)告各SBU財(cái)務(wù)總監(jiān)融資與資產(chǎn)管理

2人各投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)主管集團(tuán)資金流動(dòng)的監(jiān)控與協(xié)調(diào)籌資方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施涉及公司資產(chǎn)變動(dòng)及擔(dān)保、抵押等事務(wù)的監(jiān)控及實(shí)施參與參與投資工程的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估金融機(jī)構(gòu)的溝通例子通過對(duì)崗位根本情況和目標(biāo)的說明，使執(zhí)崗人明確自己的上下級(jí)關(guān)系，以及本部門的使命與目標(biāo)職位名稱營(yíng)銷副總職位編號(hào)所屬部門營(yíng)銷中心直接上級(jí)總經(jīng)理直接下級(jí)策劃部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、研發(fā)設(shè)計(jì)師部門審核人2.根本目標(biāo)2.1根據(jù)公司銷售經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，組織下屬完成工程銷售前、銷售中和銷售后的工程調(diào)查、定位、宣傳、推廣等工作。2.2完成商業(yè)局部的銷售營(yíng)銷整體工作目標(biāo)。2.3通過媒體公關(guān)以及其它新渠道，宣傳公司和工程情況，穩(wěn)定和擴(kuò)大在市場(chǎng)和社會(huì)上的影響力。2.4組建銷售隊(duì)伍，保證銷售均價(jià)，完成銷售指標(biāo)。2.5完成回款指標(biāo)，防止違約責(zé)任1.根本資料工作說明書示例通過對(duì)工作內(nèi)容的明確和相應(yīng)權(quán)限的明確，使得執(zhí)崗人的責(zé)權(quán)更加明確、更加清晰序號(hào)職責(zé)工作權(quán)限執(zhí)行督導(dǎo)審核裁決1市場(chǎng)信息與國(guó)內(nèi)外概念案例庫構(gòu)建1.1定期進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，了解全國(guó)住宅和商業(yè)物業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和消費(fèi)者需求變化；◆1.2通過互聯(lián)網(wǎng)、住交會(huì)、專題訪問等形式，廣泛吸收國(guó)內(nèi)外的房地產(chǎn)概念。◆2項(xiàng)目前期定位2.1住宅或商業(yè)項(xiàng)目的項(xiàng)目定位，目標(biāo)顧客的確定，目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)分；◆◆2.2參與《項(xiàng)目施工進(jìn)度與營(yíng)銷策劃進(jìn)度》的編制；◆◆2.3根據(jù)項(xiàng)目定位要求，參與項(xiàng)目總體規(guī)劃的產(chǎn)品功能研發(fā)設(shè)計(jì)；◆◆3概念設(shè)計(jì)3.1住宅和商業(yè)項(xiàng)目整體產(chǎn)品策劃的研發(fā)設(shè)計(jì)和局部功能研發(fā)；◆◆3.2與總工辦共同負(fù)責(zé)初設(shè)和方案設(shè)計(jì)單位的選擇、設(shè)計(jì)合同的談判和簽訂；◆◆3.3設(shè)計(jì)過程中建筑和外立面、景觀等產(chǎn)品功能的監(jiān)都和控制；◆3.4參與初步設(shè)計(jì)圖紙的會(huì)審，參與施工圖會(huì)審；◆3.5參與補(bǔ)充、變更設(shè)計(jì)的審查?！?營(yíng)銷策劃4.1根據(jù)住宅和商業(yè)物業(yè)項(xiàng)目定位和需求特征，確定項(xiàng)目賣點(diǎn)組合和包裝策略；4.2在包裝策略的指導(dǎo)下，確定銷售計(jì)劃，促銷及媒介組合策略并實(shí)施；4.3制定住宅和商業(yè)物業(yè)項(xiàng)目的對(duì)外價(jià)格策略。注：因?yàn)槠颍?xì)化職責(zé)內(nèi)容未分行，所以，每條細(xì)化職責(zé)的權(quán)限就無法表示，請(qǐng)諒解！3.工作內(nèi)容和職責(zé)權(quán)限工作說明書示例4.工作聯(lián)系4.1銷售部：掌握銷售狀況和收集客戶信息；4.2工程公司：工程工程進(jìn)展事宜及現(xiàn)場(chǎng)包裝施工；4.3研發(fā)設(shè)計(jì)師：前期產(chǎn)品定位、示范區(qū)設(shè)計(jì)等；4.4總裁辦：新工程情況及測(cè)算等；4.5物業(yè)公司：輔助實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)銷手段執(zhí)行；4.6財(cái)務(wù)中心：各項(xiàng)營(yíng)銷費(fèi)用的結(jié)算；4.7企劃廣告公司：配合完成所有創(chuàng)意表現(xiàn)的實(shí)現(xiàn)；4.8媒體發(fā)布公司：所有營(yíng)銷渠道發(fā)布；4.9制作公司：所有印刷、制作包裝事宜；4.10媒體及政府機(jī)構(gòu)：對(duì)外宣傳工作。通過對(duì)內(nèi)外部關(guān)系的界定，打破部門界限，使執(zhí)崗人更方便了解內(nèi)外部的信息傳遞通道工作說明書示例通過對(duì)崗位匯報(bào)關(guān)系的內(nèi)容和格式的標(biāo)準(zhǔn)，理順公司內(nèi)部的管理秩序總裁營(yíng)銷副總裁匯報(bào)內(nèi)容及頻率參考格式及操作規(guī)范月度報(bào)告：月度營(yíng)銷計(jì)劃營(yíng)銷計(jì)劃編制參見《公司公司計(jì)劃管理制度》季度報(bào)告：季度區(qū)域房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告季度營(yíng)銷計(jì)劃年度報(bào)告：年度區(qū)域房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告年度營(yíng)銷計(jì)劃年度述職報(bào)告其他：項(xiàng)目總體策劃報(bào)告銷售策略策劃報(bào)告客戶滿意度統(tǒng)計(jì)5.業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系工作說明書示例通過對(duì)崗位被授予的任何方面的決策權(quán)，如財(cái)務(wù)、人員管理、合同管理及生產(chǎn)運(yùn)作方面等的明確界定，使執(zhí)崗人具有一定的工作自主權(quán)和決策權(quán)6.權(quán)力范圍項(xiàng)目權(quán)限決策依據(jù)人事人事任命部門經(jīng)理及人員任免的建議權(quán)；主管與職員任免的裁決權(quán)《人事管理制度》薪酬激勵(lì)