Chap6績效管理與考核2012.9

1、績效及績效治理的概念2、績效治理體系3、關(guān)鍵績效指標設(shè)計4、績效治理的實施過程績效治理與考核結(jié)果論或成績論過程論或行為論潛能論或態(tài)度能力論綜合論績效的含義績效的內(nèi)涵績效是基于任務(wù)的績效是基于職責的績效是基于定額的績效是基于目標的績效是基于標準的績效是基于比較的績效：雇員經(jīng)過考評并被企業(yè)認可的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果?？冃У奶攸c分析績效具有多因性績效具有多維性績效具有動態(tài)性績效具有相對性多因素衡量員工績效工作態(tài)度：考勤、工作紀律、態(tài)度、合作精神工作力氣：崗位認知、學(xué)問技能、執(zhí)行力氣工作行為：敬業(yè)、愛崗、勤奮、努力、標準工作結(jié)果：數(shù)量產(chǎn)出、質(zhì)量水平、準時性、本錢績效層次利潤、銷售收入、產(chǎn)值、規(guī)模、市值、市場占有率、銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率、每股收益率、每股紅利等組織層面部門職責履行、部門目標完成、部門特別貢獻、部門員工表現(xiàn)、部門間工作協(xié)作、部門工作創(chuàng)新、部門員工學(xué)習(xí)部門層面員工工作態(tài)度、員工工作表現(xiàn)、員工個人目標完成、員工崗位職責履行、員工工作溝通與協(xié)作、員工特別貢獻、員工組織公民行為員工層面不同崗位、不同對象，績效的含義不同?？冃У暮x適用的對象生產(chǎn)率、產(chǎn)量、質(zhì)量、速度、成本、生產(chǎn)定額、設(shè)備保養(yǎng)維修、時間、工期、邊角料利用率、廢次品率生產(chǎn)部門及員工銷量、銷售額、銷售費用、貨款回收、銷售增長量（率）、銷售利潤（率）、單位銷售費用利潤率、銷售定額、客戶滿意度、客戶投訴率銷售部門及員工服務(wù)態(tài)度、服務(wù)效率、服務(wù)行為服務(wù)滿意度、服務(wù)成本、服務(wù)質(zhì)量服務(wù)部門及員工供貨質(zhì)量、價格、數(shù)量、成本、時間、安全供應(yīng)部門及人員專利數(shù)、實用新型數(shù)、外觀設(shè)計數(shù)、新技術(shù)、新工藝、新設(shè)計、新款式、新樣式、采用率、轉(zhuǎn)化經(jīng)濟價值設(shè)計研發(fā)部門及人員利潤、利稅、產(chǎn)值、平均利潤、資產(chǎn)收益率、投資回報率、利潤增長率、每股收益率、股價高管部門目標、部門職責、部門績效中層員工價值制造流程學(xué)問、閱歷和技能行為行為結(jié)果投入過程產(chǎn)出任職資格工作態(tài)度和行為工作績效績效的“三橫三縱”縱向?qū)哟螜M向?qū)哟巍探M織整體績效√部門與團隊績效√員工個人績效√素質(zhì)和能力√態(tài)度和行為√產(chǎn)出和成績個人、團隊和組織的績效聯(lián)動個人素養(yǎng)團隊素養(yǎng)組織核心素養(yǎng)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效潛在績效行為績效結(jié)果績效結(jié)果說或成績說過程說或行為說潛能說或態(tài)度能力說4.全面綜合說績效考核績效治理的觀點：治理組織和雇員績效的體系組織績效準備組織績效監(jiān)測組織績效評估組織績效改進個人績效準備個人績效監(jiān)測個人績效評估個人績效改進績效考核的定義依據(jù)績效準備目標和設(shè)定標準，對員工尋常工作中的態(tài)度、表現(xiàn)、行為和工作成果進展評價和計量的績效治理環(huán)節(jié)。依據(jù)員工的態(tài)度、表現(xiàn)和行為對員工進展比較、強制分布或排序的治理。依據(jù)預(yù)先設(shè)定的目標、標準，對工作過程和工作結(jié)果進展的綜合評價。

績效治理理念的精華戰(zhàn)略引導(dǎo)，系統(tǒng)整合目標導(dǎo)向，過程把握閉環(huán)治理，全程溝通全面評價，開發(fā)潛能全員參與，實現(xiàn)雙贏績效治理循環(huán)目標/準備反響/鼓舞輔導(dǎo)/監(jiān)控評價/檢討績效治理的過程績效計劃績效執(zhí)行績效考核績效反饋績效改善績效結(jié)果應(yīng)用績效溝通績效治理的溝通1、績效目標的溝通：理解和認同2、績效實施的溝通：現(xiàn)狀和問題3、績效考核的溝通：事實和依據(jù)4、績效反響的溝通：優(yōu)點和缺乏5、績效輔導(dǎo)的溝通：建議和措施6、績效改善的溝通：跟蹤和監(jiān)控績效治理的意義1、戰(zhàn)略可實現(xiàn)2、目標可完成3、公正可保障4、鼓舞有章法5、獎懲有依據(jù)6、決策有根底績效治理：生疏誤區(qū)績效治理：不是靈丹妙藥績效治理：目的不是獎罰績效治理：切記留意溝通績效治理：不能沒有流程績效治理：不能感情用事績效治理：保證相對公正績效治理：關(guān)鍵在于認同績效治理：制度和文化雙面操作文化是根底制度是保障基于績效獎罰不改善提高1、企業(yè)價值觀明確2、戰(zhàn)略規(guī)劃明晰3、組織構(gòu)造設(shè)置科學(xué)合理4、人力資源治理體系完整5、具備領(lǐng)導(dǎo)和治理力氣績效治理前提條件員工績效治理體系構(gòu)建思路1、工作的內(nèi)容、職責2、工作的方法、流程3、工作的標準、目標4、考核體系的要素分析與設(shè)計以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效治理體系設(shè)計經(jīng)營目標和準備考核結(jié)果應(yīng)用績效輔導(dǎo)和監(jiān)控績效考核戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略制定部門和治理者人力資源治理部門企業(yè)各級治理人員各級治理部門和人員績效治理的六種思路和方法1、基于KPI的績效治理體系2、基于BSC的績效治理體系3、基于Benchmarking的績效治理體系4、基于EVA的績效治理體系5、面對流程的績效治理體系6、360度績效治理體系如何進展簡潔的績效考評簡潔績效考評的優(yōu)點：1、考評周期短〔每月1次〕；2、員工不易對考評要素產(chǎn)生質(zhì)疑；3、操作簡潔。如何進展簡潔的績效考評在公司建立系統(tǒng)的考評之前，先進展簡潔的考評，這樣可以積存一些閱歷?？荚u的形式比考評的內(nèi)容重要；讓員工知道公司在考評他，本身就能促進員工的工作；考評的結(jié)果為人事部門處理員工不滿供給了依據(jù)。如何進展簡潔的績效考評工作總結(jié) 由于員工的工作內(nèi)容相比照較繁雜，通過工作總結(jié)可以讓治理者系統(tǒng)的了解員工的工作狀況和工作成果，有助于治理者對企業(yè)治理和企業(yè)活動進展整體把握，也有助于治理者對員工進展客觀的考評。如何進展簡潔的績效考評員工自我評價 員工自我評價可以讓治理者更加清晰地了解員工真實的想法，當上級考評和員工自評差異過大時，需要引起留意。分類考評 可以分為崗位技能、工作態(tài)度和工作成果三方面的內(nèi)容進展考評。直接上級評語〔使用考核表〕績效考核的類型依據(jù)內(nèi)容分：〔1〕員工特征型〔2〕工作態(tài)度型〔3〕工作行為型〔4〕工作結(jié)果型依據(jù)目的分：〔1〕評價型〔2〕開發(fā)型依據(jù)是否量化分：〔1〕定性考評〔2〕定量考評績效考核中影響效果的做法不量化走過程不反響不改進不公正無程序無制度無文化輪番坐莊嚴峻趨中寬嚴不一缺乏依據(jù)沒有標準不能申訴溝通不暢考核系統(tǒng)分析1、考評的對象2、考評的內(nèi)容〔或指標〕3、績效標準〔或等級標準〕4、考評的主體〔誰來進展考評〕5、考評的流程〔或程序〕6、考評的方法7、考評后的反響和輔導(dǎo)8、考評結(jié)果的應(yīng)用績效考核體系的設(shè)計對象內(nèi)容主體方法時間人人都要承受考核；分類分級考核依據(jù)職責、任務(wù)、目標、標準等，用量化指標考核科學(xué)合理地選擇的考核主體考核的操作流程和方式方法科學(xué)選擇考核周期：年度、季度、月度、工程周期考評的對象全員考評分類考評分級考評考評的內(nèi)容〔或指標〕〔1〕依據(jù)考評對象所在的崗位進展考評〔2〕將崗位職責和工作內(nèi)容概括抽象為假設(shè)干個維度，每個維度再細分為假設(shè)干指標，這樣就形成考核指標體系，最終確定每個考核指標的標準或量化依據(jù)。〔3〕堅持“干什么就考核什么”的原則，同時考慮組織的戰(zhàn)略-部門-崗位分解〔或戰(zhàn)略引導(dǎo)〕?？冃藴省不虻燃墭藴省称涓竞x就是做到什么程度算“優(yōu)”，做到什么程度是“劣”，怎樣做才算“好”，怎么做就是“差”。績效標準〔或等級標準〕是將績效量化為“點數(shù)”或“分數(shù)”的關(guān)鍵聯(lián)結(jié)點和標注點。績效標準的制定應(yīng)當科學(xué)合理〔即蹦一蹦應(yīng)當摸得著〕?？冃藴蕬?yīng)當進展測算，以做好治理上的把握。考評的主體〔誰來進展考評〕PersonBeingAppraisedManagerCustomersCo-workers/peersSelf-EvaluationSubordinates考核主體：360°考核分析個體間接上級直接上級自己下屬同級領(lǐng)導(dǎo)評價評價評價評價評價努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果考評的主體〔誰來進展考評〕360度考評〔1〕上級〔2〕下屬〔3〕同事〔4〕顧客〔5〕自己優(yōu)點:治理者有義務(wù)和責任考核下屬；治理者往往能夠觀看員工的表現(xiàn)或準確知道員工的工作成績；治理者有認真考核的樂觀性；缺點：下級懼怕上級；上級成為沖突的焦點或大家共同指向的對象；下級討好上級；上級在評價的時候會受到感情因素或關(guān)系因素的影響。優(yōu)點:下級有評價上級力氣的信息根底；下級最了解自己和組織的成績；缺點：下級擔憂上級給自己“小鞋”穿；下級討好上級；評價的時候會受到感情因素或關(guān)系因素的影響。優(yōu)點:信息根底可能好；缺點：評價的時候會受到感情因素或關(guān)系因素的影響。當評價結(jié)果與利益有關(guān)的時候，相互評價往往不客觀。優(yōu)點:具備評價外向型崗位上員工的信息根底；可以不斷改善效勞水平和員工滿足度；缺點：顧客有的時候沒有評價的樂觀性；顧客可能依據(jù)自己的喜好而不是公司的標準來評價；優(yōu)點:自己最了解自己；缺點：表揚與自我表揚；考評的流程〔或程序〕考核前解釋說明和培訓(xùn)工作中有關(guān)數(shù)據(jù)和信息的搜集和記錄考核現(xiàn)場會或考評匯報會的組織考核結(jié)果的公布申訴和處理總結(jié)和通報考評的方法

主觀方法：〔1〕排序法〔2〕強制分布法〔3〕量表打分法〔4〕關(guān)鍵大事法〔5〕評語法客觀方法〔1〕目標完成率〔2〕關(guān)鍵指標法〔3〕業(yè)績點量化交替排序法我們沒有方法準確地了解在治理者心目中所考慮的績效標準是什么，他們所考慮的績效標準是否一樣---或者說，他們是否事實上確實應(yīng)用過某種較為集中和穩(wěn)定的績效標準因素排序法〔分因素比較〕配比照較法隨著下級人數(shù)的增加和組織的越來越扁平化，這種方法會越來越費時間對相比照較〔排序〕評價法的評價優(yōu)點：是區(qū)分雇員績效的有效工具；排解了消逝趨寬、趨中、以及趨嚴誤差的可能性；結(jié)果用于加薪、晉升等治理決策尤有價值；設(shè)計簡潔、使用便利缺點：缺乏對將來績效提高的指導(dǎo)作用，對個人也缺乏指導(dǎo)作用。而且易導(dǎo)致員工關(guān)系惡化。強制分布以躲避集中傾向員工數(shù)目不符合要求符合要求優(yōu)秀績效等級20％60％20％強制分布法卓越優(yōu)秀無法承受高標準有改進余地問題：迫使治理者依據(jù)分布規(guī)章的要求而不是依據(jù)雇員個人績效來將他們進展歸類?！伯斈骋晃恢卫碚呤窒氯咳硕疾诲e或者人太少怎么辦？〕47

員工績效考評量表

員工姓名____________職務(wù)____________考評日期____________

工作部門____________工號____________評估人____________

工作績效維度

績效等級

最差：1分

差：2分

中：3分

良：4分

優(yōu)：5分

工作質(zhì)量

工作數(shù)量

工作紀律

設(shè)備維護與物耗

創(chuàng)新意識與行為

考評意見：_________

員工簽名：_________

員工意見：_________

考評人簽名：_________

人力資源部

門審核意見：_________

負責人簽名：_________

最差：不能完成任務(wù)

差：勉強完成任務(wù)

中：基本完成任務(wù)

良：完成任務(wù)較好

優(yōu)：完成任務(wù)特別杰出

量表打分中的心理誤差或過失１．感情因素２．暈輪效應(yīng)３．趨中傾向４．偏松傾向５．偏緊傾向６．主觀偏見７．松緊不一８．比照效應(yīng)關(guān)鍵大事法*規(guī)定最有利和最不利的記錄標準〔限度事例〕，作為考核的主要著眼點，適合以獎懲為目的的考核〔操作類〕；在日常工作中記錄并保存限度事例；依據(jù)保存的記錄，對員工進展評價。績效考核方法目標完成率：單指標考核或?qū)趧恿炕癁辄c〔分〕值時，依據(jù)完成數(shù)值和目標數(shù)值之比來進展考核；關(guān)鍵績效指標法〔KeyPerformanceIndex〕1、依據(jù)崗位職責和任務(wù)，提煉關(guān)鍵績效指標2、確定指標的完成數(shù)值或等級評價〔標準〕3、依據(jù)員工工作結(jié)果或表現(xiàn)進展逐個指標考核提煉概括考評指標的SMART原則S代表的是SPECIFICM代表MEASURABLEA代表ATTAINABLER代表REALISTICT代表TIME-BOUND考評后的反響和輔導(dǎo)1、怎么樣進展反響：“三明治”方式反響優(yōu)點成績、缺點缺乏、具體措施、不斷改善2、個別反響的困難：治理者沒有時間和精力進展一一反響。3、集體反響反響會+個人反省+自我完善4、反響的實效5、績效救濟〔幫助、輔導(dǎo)〕績效面談“七個原則”與“FOSS”原則多問少講多用“我們”強調(diào)具體行為評估表預(yù)覽樂觀完畢80%的時間留給員工，20%留給自己在自己的時間內(nèi)80%用來發(fā)問，20%用來“指導(dǎo)”明確記?。簡T工是在你的領(lǐng)導(dǎo)下而沒有完成目標的讓員工清晰自己的重要性，信任員工有責任心盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加評論明確指出錯在哪里，好在哪里對事不對人集中在將來批判的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了牢記績效考核的目的主要是為了改善將來的業(yè)績讓員工了解具體考評結(jié)果在心情和理性上做更多的預(yù)備讓下屬滿懷樂觀信念地離開Fact具體的事實Opinion傾聽意見Suggestion提出建議Support給予支持FOSS原則考核反響反響反響的意義影響考核反響成功的因素主管讓下屬了解了解考核結(jié)果主管與下屬一起分析考核結(jié)果主管向下屬提出工作建議下屬向主管提出工作的困難共同提出改進的方案讓員工參與分析過程。承受更多的正鼓舞方法反響前讓治理者和員工做好預(yù)備考核結(jié)果應(yīng)與薪酬等嚴密相關(guān)HumanResourceManagement戰(zhàn)略績效治理：平衡積分卡客戶實現(xiàn)才能保證財務(wù)成功財務(wù)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功，我們要在財務(wù)上到達什么樣的目標或標準客戶我們要在客戶實現(xiàn)上到達什么樣的目標，以保證財務(wù)目標的實現(xiàn)。內(nèi)部我們要在內(nèi)部治理上進展什么樣的改善以最終實現(xiàn)財務(wù)目標。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功，我們應(yīng)當學(xué)習(xí)、爭論和