基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系課件

基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系

PMsystembasedBalancedScorecard(BSC)基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系一、為什么提出平衡計(jì)分卡◎績效管理正成為一個日益重要的問題◎傳統(tǒng)的績效管理考慮的指標(biāo)范圍比較單一，主要側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)層面考慮2基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系工作描述、崗位分析和薪資

關(guān)注職位描述使工作落實(shí)到人進(jìn)行職位評估為薪酬設(shè)定提供依據(jù)計(jì)分卡理論提出必須先考慮戰(zhàn)略然后考慮戰(zhàn)術(shù)認(rèn)為職位描述應(yīng)當(dāng)在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行主要缺點(diǎn)是員工找不住工作的重點(diǎn)，以及員工的工作重點(diǎn)與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)3基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是此前常用的一種方法平衡計(jì)分卡的方法是建立在目標(biāo)管理法的基礎(chǔ)之上的主要缺點(diǎn)是各部門目標(biāo)和企業(yè)總目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)性各個部門往往專注于對自身有利的幾個小目標(biāo)上4基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為核心的績效評價體系的主要思想1、企業(yè)只有滿足投資者和股東的期望,才能取得立足與發(fā)展所需要的資本2、從財務(wù)的角度看，公司包括“成長”、“維持”、“收獲”三大主題；與此相應(yīng)，形成三個財務(wù)性主題：“收入成長及組合”、“成本降低——生產(chǎn)力改進(jìn)”、“資產(chǎn)利用——投資戰(zhàn)略”3、企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題采用不同的績效評價指標(biāo)戰(zhàn)略主題財務(wù)主題可選用的評價指標(biāo)成長收益與組合新產(chǎn)品（服務(wù)）及新顧客的收益比例維持生產(chǎn)力的提高每員工創(chuàng)造的收益收獲資產(chǎn)利用——投資投資收益率5基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系傳統(tǒng)財務(wù)評價指標(biāo)的弊端財務(wù)評價指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；單純的財務(wù)評價指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動是難以用財務(wù)數(shù)據(jù)來衡量的，具有片面性；財務(wù)評價指標(biāo)只反映結(jié)果，不反映過程，會導(dǎo)致機(jī)會主義、短期行為。例如，過分重視短期財務(wù)指標(biāo)，可能導(dǎo)致經(jīng)營人員減少有關(guān)企業(yè)未來增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價、降低服務(wù)水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。6基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系美國國家標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量獎2001年績優(yōu)公司評價指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)120戰(zhàn)略規(guī)劃85市場與客戶管理85信息與業(yè)績管理90人力資源管理85流程管理85經(jīng)營結(jié)果450總分1,0007基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系平衡記分卡產(chǎn)生背景平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭（Robert

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KapIan）和大衛(wèi)·諾頓（David

P

Norton）兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)業(yè)績評價方法(主要是財務(wù)評價方法)的弊端而設(shè)計(jì)的。這種能綜合考察財務(wù)、非財務(wù)衡量方法，長短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部業(yè)績評價，對結(jié)果和過程的衡量，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計(jì)分卡，使業(yè)績評價趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的缺陷，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財務(wù)視角保持了對短期業(yè)績的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。但是當(dāng)Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項(xiàng)衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個業(yè)績評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實(shí)施戰(zhàn)略管理的有力手段。8基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系以顧客為核心進(jìn)行績效評價的主要思想1、企業(yè)在考核績效時，應(yīng)充分體現(xiàn)“顧客造就”企業(yè)的思想2、在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)的成果取決于顧客，即由顧客決定了企業(yè)的努力是轉(zhuǎn)化為成果還是白白耗費(fèi)資源3、以顧客為核心的評價指標(biāo)主要包括度顧客獲利能力9基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系以內(nèi)部業(yè)務(wù)為核心進(jìn)行績效評價的主要思想

1、企業(yè)對外提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的各個環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價值2、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)程序控制必須與價值鏈分析密切結(jié)合3、企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效性，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個方向發(fā)展，才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢10基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系以成長與學(xué)習(xí)為核心進(jìn)行績效評價的主要思想1、由于“物化的產(chǎn)品和服務(wù)不過是顧客的購買力與企業(yè)知識交換的媒介物”（德魯克），所以知識對于企業(yè)也是至關(guān)重要的2、知識不能獨(dú)立存在，只能存在與員工的思想中，因此3、員工是否具有知識、如何把員工的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識，從而形成創(chuàng)造市場價值的動力成為企業(yè)最終取勝的關(guān)鍵11基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系平衡計(jì)分卡的基本框架

要取得出色的財務(wù)狀況，我們必須如何出現(xiàn)在股東面前？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？財務(wù)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計(jì)劃顧客目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計(jì)劃成長與學(xué)習(xí)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計(jì)劃內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計(jì)劃12基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)13基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)14基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)15基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)16基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)17基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系平衡記分卡四個方面的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)在聯(lián)系建立長期忠誠客戶群是戰(zhàn)略實(shí)施的核心充分發(fā)揮員工能力是戰(zhàn)略實(shí)施的保證，而業(yè)績持續(xù)成長是檢驗(yàn)戰(zhàn)略實(shí)施成敗的標(biāo)準(zhǔn)市場銷售與貸款收入市場份額服務(wù)過的家庭數(shù)量財務(wù)收入與ROE產(chǎn)品收益率收入增長EVA客戶滿意度客戶保有率競爭對手調(diào)查抱怨靈活性/競爭性產(chǎn)品上市時間培訓(xùn)活動與技能水平質(zhì)量質(zhì)量結(jié)果進(jìn)度檢查服務(wù)差錯率生產(chǎn)率/單位成本增值(FTE)新業(yè)務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用時間業(yè)務(wù)處理時間交貨期回電的平均速度放棄率效率/浪費(fèi)返工前驅(qū)性與滯后性衡量指標(biāo)都被包括在內(nèi)18基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系典型衡量指標(biāo)AdaptedfromKaplanandNorton股東價值投資回報率資產(chǎn)利用率資源調(diào)配利潤率生產(chǎn)率成本標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)瓶頸問題技能水平革新員工發(fā)展能力建設(shè)知識共享與傳送員工流失率r客戶價值承諾客戶流失率服務(wù)質(zhì)量滿意度財務(wù)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計(jì)劃顧客目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計(jì)劃成長與學(xué)習(xí)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計(jì)劃內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計(jì)劃19基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系工具：KPI指標(biāo)及權(quán)重矩陣圖

KPI指標(biāo)崗位ABCDEFGHI…財務(wù)收入目標(biāo)達(dá)成率√

√√

利潤目標(biāo)達(dá)成率√

√

√

√

銷售額

√√

√

費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)達(dá)成率

√

√√√√√√

……

√

客戶、市場市場占有率

客戶滿意度√√√√

√

√

客戶保有率

√

√

營銷計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成率

√

√

……

√√

內(nèi)部營運(yùn)書面的流程和制度所占百分比√

√

文書檔案歸檔率√√

√√

√

報告、建議提案質(zhì)量

√

√

√√

……

√

學(xué)習(xí)成長個人培訓(xùn)參加率

√√√√√√√√

公司、部門培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率√

√

√

員工流失率

√√

員工滿意度√

√

√

……

√

合計(jì)10010010010010010010010010010020基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系平衡記分卡能保證組織的戰(zhàn)略向著具體目標(biāo)和衡量方法的明確的和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)霓D(zhuǎn)變

闡明戰(zhàn)略并就其達(dá)成共識在整個組織中傳播戰(zhàn)略把部門和個人的目標(biāo)與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期的具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接對戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋平衡記分卡的作用21基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系保證各級績效結(jié)果與公司戰(zhàn)略的一致性組織使命組織戰(zhàn)略組織目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)崗位責(zé)任目標(biāo)個人績效團(tuán)隊(duì)績效公司績效資金、人員、技術(shù)、信息支持22基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系平衡記分卡平衡什么內(nèi)部財務(wù)流程學(xué)習(xí)成長外部財務(wù)流程學(xué)習(xí)成長成果利潤市場占有率應(yīng)收賬款員工提案的次數(shù)動因新產(chǎn)品開發(fā)投資員工訓(xùn)練信息員工士氣顧客滿意度定量利潤員工流動率顧客抱怨次數(shù)定性顧客滿意度員工滿意度短期目標(biāo)利潤營業(yè)收入長期目標(biāo)顧客滿意度員工訓(xùn)練的成本與次數(shù)23基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系績效指標(biāo)的特點(diǎn)和原則特點(diǎn)有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團(tuán)隊(duì)的和個人的全方位透明的SMART-精明原則24基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)計(jì)一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析

與改進(jìn)為績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的原因，修改績效目標(biāo)或制定新的行動方案績效總結(jié)與激勵將績效考核的結(jié)果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)。同時給予必須的培訓(xùn)和工具，以利于績效體系的高效運(yùn)作。資源配置和人力資源發(fā)展為實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)而進(jìn)行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評估激勵與支持績效管理流程25基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率26基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系基于平衡記分卡的績效管理體系構(gòu)建流程

修正平衡記分卡

提出公司變革方案

編制經(jīng)營單位平衡記分卡闡明遠(yuǎn)景1.1確定戰(zhàn)略目標(biāo)1.2設(shè)計(jì)平衡記分卡，把總體遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略就戰(zhàn)略達(dá)成共識公司平衡記分卡2.1把管理層聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，評價公司平衡記分卡2.2修正總體遠(yuǎn)景的平衡記分卡。2.3以公司的平衡記分卡為范例，各經(jīng)營單位把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡記分卡修正后的公司平衡記分卡經(jīng)營單位平衡記分卡3.1識別在戰(zhàn)略上需考慮的事項(xiàng)3.2識別出許多對戰(zhàn)略不起作用的正在實(shí)行中的方案3.3各經(jīng)營單位提出實(shí)行跨業(yè)務(wù)的變革方案公司變革方案4.1高層管理者評估每個經(jīng)營單位的平衡記分卡。4.2高層管理者評估業(yè)務(wù)的變革方案4.3高層管理者和有關(guān)部門人員一起修正公司平衡記分卡公司平衡記分卡主要內(nèi)容階段成果27基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系

試點(diǎn)實(shí)施

設(shè)計(jì)個人業(yè)績考評價值體系

設(shè)計(jì)月度和季度設(shè)立長期規(guī)劃和預(yù)算5.1為每個測評招標(biāo)建立五年期目標(biāo)5.2確立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源5.3制訂五年計(jì)劃中的第一年的年度預(yù)算五年期目標(biāo)年度預(yù)算6.1確定月度和季度考核目標(biāo)6.2與各經(jīng)營單位一起討論月度和季度考核目標(biāo)7.1把個人業(yè)績與平衡記分卡聯(lián)系起來7.2設(shè)立個人業(yè)績招標(biāo)7.3設(shè)立個人業(yè)績評價體系個人業(yè)績評價體系8.1選擇1-2個試點(diǎn)單位，進(jìn)行試點(diǎn)8.2根據(jù)試點(diǎn)存在的問題進(jìn)行修正8.3全公司推廣實(shí)施可在整個公司推廣的方案28基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系反饋與改進(jìn)建立機(jī)構(gòu)三年規(guī)劃和年度計(jì)劃滾動編制流程，平衡記分卡數(shù)據(jù)作為編制三年規(guī)劃和年度計(jì)劃的重要依據(jù)每年年初根據(jù)各機(jī)構(gòu)的三年規(guī)劃和年度計(jì)劃制定機(jī)構(gòu)平衡記分卡的三年目標(biāo)和年度目標(biāo)將機(jī)構(gòu)平衡記分卡的三年和年度目標(biāo)納入機(jī)構(gòu)班子的年度和任期考核目標(biāo)每年一月定為“提高經(jīng)營管理品質(zhì)達(dá)標(biāo)月”，集中對分公司平衡記分卡進(jìn)行評估人力資源部牽頭，專業(yè)部門派人組成若干平衡記分卡考評小組，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，分地區(qū)對分公司進(jìn)行實(shí)地考評各專業(yè)部門對本部門平衡記分卡考評結(jié)果的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，并及時報給人力資源部匯總排名人力資源部根據(jù)各機(jī)構(gòu)平衡記分卡評估結(jié)果對機(jī)構(gòu)班子進(jìn)行考評各部門以檢討經(jīng)營業(yè)績平衡記分卡為主，結(jié)合公司內(nèi)外環(huán)境的分析，研究制定下一年度的業(yè)績目標(biāo)和經(jīng)營策略分公司以檢討本公司平衡記分卡為主，檢討問題，交流經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹落實(shí)，并研究制定下一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施策略年度考評目標(biāo)制定29基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系平衡記分卡是衡量機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人任期內(nèi)貢獻(xiàn)大小的最重要的指標(biāo)將機(jī)構(gòu)上一年度的平衡記分卡指標(biāo)定為新任負(fù)責(zé)人任期平衡記分卡的初始值機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人上任初要求制定機(jī)構(gòu)的三年規(guī)劃和平衡記分卡三年目標(biāo)根據(jù)機(jī)構(gòu)平衡記分卡三年目標(biāo)制定機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期考核目標(biāo)任期中任期初任期末根據(jù)每年機(jī)構(gòu)平衡記分卡的評估結(jié)果，并與機(jī)構(gòu)三年規(guī)劃和年度計(jì)劃比較，對機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人年度平衡記分卡考核結(jié)果與其當(dāng)年的年終獎金掛鉤。將機(jī)構(gòu)平衡記分卡的評估結(jié)果與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期考核目標(biāo)比較，對機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任期考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期考核結(jié)果與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期獎勵、升降級及評優(yōu)掛鉤，平衡記分卡得分作為機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人升降、評優(yōu)的最重要指標(biāo)30基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系平衡記分卡是衡量年度貢獻(xiàn)大小的最重要的指標(biāo)將上一年度的平衡記分卡指標(biāo)定為本年度平衡記分卡的初始值員工年初制定機(jī)其年度績效計(jì)劃和平衡記分卡年度目標(biāo)根據(jù)平衡記分卡年度目標(biāo)制定年度考核目標(biāo)年中年初年末將年度平衡記分卡的半年目標(biāo)達(dá)成實(shí)際情況，與年度績效計(jì)劃比較，對員工進(jìn)行年中考核將年度平衡記分卡的評估結(jié)果與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的年度績效目標(biāo)比較，對員工進(jìn)行年度考核員工的年度考核結(jié)果與員工的年度獎勵、升降級掛鉤，平衡記分卡得分作為員工年度獎勵、升降的最重要指標(biāo)31基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系面臨競爭壓力較大的企業(yè)，且這一壓力為企業(yè)所感知以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)，或準(zhǔn)備將集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商式、民主式體制的企業(yè)成本管理水平較高的企業(yè)競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力只有目標(biāo)導(dǎo)向才能為“如何達(dá)到目標(biāo)”提供解決思路四輪驅(qū)動（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）對于企業(yè)來說，真正的利潤中心在客戶那里，在企業(yè)內(nèi)部只有成本中心32基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系平衡計(jì)分卡范例–遠(yuǎn)華公司財務(wù)狀況股東眼中的

遠(yuǎn)華？投資回報率利潤收入增長新產(chǎn)品和服務(wù)帶來的收入核心產(chǎn)品市場份額增加勞動生產(chǎn)率資產(chǎn)運(yùn)用-應(yīng)收帳款帳期和存貨周轉(zhuǎn)率卓有成效的成本控制客戶價值

理念

客戶眼中的

遠(yuǎn)華？產(chǎn)品和服務(wù)屬性基本屬性核心技術(shù)有競爭力的價格方便、周到的服務(wù)、值得信賴獨(dú)到之處更專業(yè)、更周到、更個性化的服務(wù)更好的產(chǎn)品品質(zhì)內(nèi)部流程為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須在哪些方面勝人一籌？創(chuàng)造長期價值開發(fā)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域新產(chǎn)品開發(fā)：其他新開拓的領(lǐng)域合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟增加客戶價值更完整的產(chǎn)品打包方案更良好的客戶關(guān)系管理流程最佳營運(yùn)方式良好的內(nèi)部管理流程高效的營運(yùn)，以降低成本、提高效率外部關(guān)系有利的競爭地位同政府部門建立良好的關(guān)系，學(xué)習(xí)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須加強(qiáng)哪些方面的能力？高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，并積極肯干領(lǐng)導(dǎo)才能管理才能技術(shù)優(yōu)勢核心能力-體現(xiàn)公司價值和理想文化模式的行為戰(zhàn)略能力客戶和客戶需求方面為一線員工提供必要信息，以滿足客戶需求信息由客戶反饋到產(chǎn)品部門的流程技能和知識在公司內(nèi)部部門之間的分享知識交流協(xié)同員工價值觀和行為的人力資源體系，吸引、留住關(guān)鍵人才員工滿意程度文化團(tuán)結(jié)一致的氛圍33基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系案例：遠(yuǎn)華公司的平衡記分卡與戰(zhàn)略計(jì)劃任務(wù)：我們通過提供世界一流服務(wù)使客戶成為最棒的“我們特用我們的專業(yè)技術(shù)使我們在市場中獲勝”財務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)EVA正值實(shí)現(xiàn)同其他部門協(xié)作提高業(yè)績的可預(yù)測性實(shí)現(xiàn)今后3年30%左右的增長率把成本減低到國內(nèi)一流水準(zhǔn)業(yè)務(wù)過程（創(chuàng)新周期）提高對市場的理解掌握適用未來的專業(yè)技術(shù)提出增值方案（新市場）改善顧客形象（最大限度地留住老客戶）客戶目標(biāo)同70—80%客戶建立增值關(guān)系改善質(zhì)量和服務(wù)使所有顧客感到滿意建立多級別關(guān)系業(yè)務(wù)過程（經(jīng)營周期）改善定單和結(jié)帳程序授權(quán)財務(wù)部門實(shí)現(xiàn)無差錯實(shí)施和經(jīng)營提供杠桿服務(wù)以重塑形象學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)對員工進(jìn)行技能再培訓(xùn)創(chuàng)造一種執(zhí)行文化把獎懲制度同業(yè)績掛鉤開發(fā)信息資產(chǎn)1、發(fā)展周期改善業(yè)務(wù)發(fā)展周期，以實(shí)現(xiàn)到2006年75%的收入來自增值伙伴關(guān)系和年度收入增長率為30%的目標(biāo)。2、會計(jì)管理/銷售大幅的改善銷售和促銷過程，以實(shí)現(xiàn)到2006年銷售增長率超過市場增長率5%和利潤率增長10個百分點(diǎn)的目標(biāo)。3、定單和結(jié)帳管理發(fā)展一個可靠的定單跟蹤和結(jié)帳過程。它將把利潤損失降至0.5%，把誤差率降至0.5%，把每張定單內(nèi)的成本降至50%，并大幅度提高客戶滿意度。4、員工技能培養(yǎng)員工的技能，使1998年的戰(zhàn)略要求全部實(shí)現(xiàn)。5、信息資產(chǎn)開發(fā)子支持戰(zhàn)略需要的客戶和業(yè)績資料庫34基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系案例（續(xù)）：遠(yuǎn)華公司帳目管理和銷售戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃：大幅度改善銷售和促銷過程，以實(shí)現(xiàn)到2006年銷售增長率在國內(nèi)市場增長率5%和利潤增長10個百分點(diǎn)的目標(biāo)目標(biāo)評估手段指標(biāo)行動計(jì)劃可獲利潤增長率超過市場增長率多級關(guān)系最多保留老客戶/開發(fā)地區(qū)市場找到有利可圖的新市場培養(yǎng)促銷技能建立客戶資料庫利潤增長率銷售額增長率客戶調(diào)查同目標(biāo)贊助商接觸盈利/虧損比例/銷售管道的潛在收入先來的潛在客戶驚訝可用的戰(zhàn)略性技能百分比了解重要情況的客戶百分比比市場增長率高5%3年內(nèi)利潤增長10個百分點(diǎn)達(dá)到75%目標(biāo)領(lǐng)域超過60%提高30%兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)翻一番兩年內(nèi)減少50%兩年內(nèi)提高100%兩年內(nèi)提高80%重點(diǎn)小組計(jì)劃會計(jì)滲透計(jì)劃重要機(jī)會的銷售支持才靠銷售計(jì)劃促銷和形象計(jì)劃目標(biāo)促銷計(jì)劃銷售技能計(jì)劃客戶資料庫銷售學(xué)習(xí)制度可獲利率利潤增長率銷售增長率價格適當(dāng)關(guān)系銷售管道收入盈利/虧損比例驚訝先來者客戶資料促銷技能財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)35基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系案例：某公司崗位KPI指標(biāo)及權(quán)重矩陣圖

KPI指標(biāo)崗位ABCDEFGHIJ財務(wù)指標(biāo)收入目標(biāo)達(dá)成率1520

20204010

利潤目標(biāo)達(dá)成率2020

2020

20

投資收益率

1010

費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)達(dá)成率

5

10

1040融資額目標(biāo)達(dá)成率

30

融資成本目標(biāo)達(dá)成率

15

項(xiàng)目完成額目標(biāo)達(dá)成率

50

客戶、市場指標(biāo)市場占有率

5

客戶滿意度101020

10

客戶保有率

105

營銷計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成率1010

15

55

投資組合質(zhì)量

10

托管市值及保證金余額目標(biāo)達(dá)成率

5

交易量目標(biāo)達(dá)成率

10

稅收報告質(zhì)量

10內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)書面的流程和制度所占百分比1510

2010

1010文書檔案歸檔率

10

5報告、建議提案質(zhì)量

51055515555投資指令準(zhǔn)確及時性

10

交易執(zhí)行準(zhǔn)確性

25

交易記錄提交及時準(zhǔn)確性

15

流程操作規(guī)范性105510101525151010學(xué)習(xí)成長指標(biāo)個人培訓(xùn)參加率5555510101055公司、部門培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率55

5

55員工流失率5

員工滿意度55

55

55A:副總裁B:專業(yè)顧問部總經(jīng)理C：管理顧問D:投資總監(jiān)E:證券投資總經(jīng)理F:投資經(jīng)理G:交易員H:理財營銷經(jīng)理I:營業(yè)部總經(jīng)理J:財務(wù)總經(jīng)理36基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素...是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)。每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)都是某一個關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關(guān)鍵成功因素必須至少有一個關(guān)鍵績效指標(biāo)來描述關(guān)鍵績效指標(biāo)...是用來評估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)用來回答“如何評估成功？”37基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率38基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲運(yùn)部門/生產(chǎn)部門儲運(yùn)部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關(guān)鍵績效指標(biāo)39基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術(shù)開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進(jìn)行反饋的達(dá)成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護(hù)合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關(guān)鍵績效指標(biāo)向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開發(fā)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)對沖貨進(jìn)行制止的反應(yīng)速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強(qiáng)經(jīng)銷商管理，維護(hù)市場穩(wěn)定40基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計(jì)劃銷售收入的達(dá)成率提高技術(shù)開發(fā)的有效性技術(shù)開發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期技術(shù)開發(fā)部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)41基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計(jì)劃制訂的及時性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)每個員工每年的平均培訓(xùn)時間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿意度員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時間人力資源部門信息技術(shù)部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用占銷售額的比例人力資源部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主