(完整word版)管理學期末考試題庫

管理學習題一、單項選擇題：1、科學管理理論的中心問題是（D）A.作業(yè)標準化B差別計件制C職能工長制D提高勞動生產率2、在下面的各種陳述中，哪個屬于企業(yè)使命的描述(B)A、在2008年完成銷售額1000萬B、成為消費者群體中最優(yōu)秀的商用計算機和商用計算機服務器的供應商C、顧客第一，服務至上D、以上都不是3、下列哪一項不屬于計劃的功能(A)。A、為領導提供決策B、保證決策目標的實現C、為實施控制提供依據D、利于各種資源的合理配置4、根據赫茨柏格的雙因素理論，（B）因素可激勵員工。A、報酬、成就、認可、責任B、成長、成就、責任C、成就、責任、良好的人際關系和成長D、報酬、工作條件、良好的工作關系5．某公司總經理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司截走。由于此合同對公司經營關系重大，董事會在討論其中失誤的責任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理？(A)A、總經理至少應該承擔領導用人不當與督促檢查失職的責任B、總經理的助手既然承接了該談判的任務，就應對談判承擔完全的責任C、若總經理助手又進一步將任務委托給其下屬，則也可不必承擔談判失敗的責任D、公司總經理已將些事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責任6、關于正式組織與非正式組織的敘述，下列說法不正確的是（B）A、前者是經過人為籌劃設計而形成的，后者是自發(fā)形成的B、兩者都有明確的組織目標C、組織成員形成非正式組織的心理需要，正是正式組織不能滿足的D、非正式組織對于正式組織的影響具有兩面性7、根據價值鏈分析法，下列不屬于基本活動的是（B）。A、內部后勤B、技術開發(fā)C、生產作業(yè)D、服務8，下列關于強化理論的說法正確的是(A)。實施負強化，應以連續(xù)負強化為主。B、所謂正強化就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失。C、連續(xù)的、固定的正強化能夠使每一次強化都起到較大的效果。D、強化理論是美國心理學家馬斯洛首先提出的。13、被稱為“科學管理之父”的是（C）。A韋伯B法約爾C泰勒D巴納德14、“集中決策、分散經營”是（C）組織結構的特點。A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制15、有許多企業(yè)傾向采取較為集權的組織結構。從理論上說，你認為支持采取集權組織結構的最為合適的理由是什么？（A）A維護政策統(tǒng)一性與提高行政效率B最大限度地提高組織的決策水平C提高整個組織的市場應急反應能力D激發(fā)整個組織內部員工的工作熱情16、梅奧的人際關系學說中的人性假設觀點是：（C）。A受雇人假設B經濟人假設C社會人假設D自我實現人假設17、以下哪種現象不能在需要層次理論中得到合理的解釋？（D）A一個饑餓的人會冒著生命危險去尋找食物B窮人很少參加排場講究的社交活動C一個安全需要占主導地位的人，可能因為擔心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作D在陋室中苦攻“歌德巴赫猜想”的陳景潤18、古人云：“運籌帷幄之中，決勝千里之外”，其中“運籌帷幄”反映了管理的哪種職能？（B）A領導B計劃C組織D控制19、組織理論上把管理層次多而管理幅度小的結構稱之為(A)A高聳結構B扁平結構C直線結構D矩形結構20、某企業(yè)全年銷售利潤預期實現50萬元人民幣，營銷一部實現15萬，二部10萬，三部25萬，為此各部門做出自己的營銷計劃，此類計劃屬（B）A綜合性計劃B專項計劃C指導性計劃D戰(zhàn)略計劃21、一位廠長說：“走得正，行的端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發(fā)通行證”。這里強調了領導的權力來源于：（D）。A強制權力B獎賞權力C專家權力D感召權力22、管理者在視察中，發(fā)現一名員工操作機器不當，立即指明正確的操作方法。這是一種（B）。A反饋控制B現場控制C事前控制D指揮命令23、在多元化經營的企業(yè)中，設有冰箱廠、電視機廠、空調廠，這些機構的設置是：（B）。A按職能劃分部門B按產品劃分部門C按地區(qū)劃分部門D按顧客劃分部門24、非程序化決策通常解決的都是管理中的（C）。A、例行問題B、常規(guī)問題C、例外問題D、一般問題25、根據情境領導理論，隨著下屬從不成熟趨于成熟，領導方式的變化順序應該是（A）。A.高任務低關系，高任務高關系，低任務高關系，低任務低關系B.高任務高關系，高任務低關系，低任務高關系，低任務低關系C.低任務低關系，高任務低關系，低任務高關系，高任務高關系D.低任務高關系，高任務低關系，低任務低關系，高任務高關系26、某公司總裁老張軍人出身，注重強化規(guī)章制度和完善組織結構，盡管有些技術人員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據管理方格理論，老張的作風屬于（C）。A.１.１型貧乏式B.１.９型鄉(xiāng)村俱樂部式C.９.１型任務式D.９.９型團隊式27、在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次越少，其管理幅度就會（A）A.越大B.越小C.不變D.不一定28、公司召集中層以上管理人員開會，傳達上級指示，并要求與會人員向各自部門傳達。在上述過程中，采用的溝通模式是(D)。A．環(huán)式溝通，Y式溝通B．輪盤式溝通，全通道式溝通C．環(huán)式溝通，鏈式溝通D．輪盤式溝通，鏈式溝通29、李總經理一向非常專權，最近參加了一次高級管理培訓班后，認有必要在企業(yè)中推行新的領導方式。他開會宣布說："從現在起我們要實行參與式管理!"說著，猛地握緊拳頭在桌子上重重地一捶。此舉反映出：（B）A.他根本無心推行參與式管理B.其言語溝通與非言語溝通極不一致。C.他推行參與式管理的決心很大D.無法判斷。30、有些公司實行了彈性工作制，員工可以自行安排工作時間，甚至從事特殊工作的人可以利用公司提供的互聯網等資源在家里辦公。這些公司管理者所持的對人的認識主要傾向于(D)。A．社會人假設理論B．領導風格理論C．X理論D．Y理論31、在下列各種組織結構形式中，哪一種更容易存在雙重領導問題（A）A.矩陣制B.動態(tài)網絡制C.直線職能制D.事業(yè)部制32、在企業(yè)中，財務主管與財會人員之間的職權關系是（A）A.直線職權B.參謀職權C.職能職權D.都不是33、韋伯認為（D）是理想組織形式的基礎。A．制度權威B．個人崇拜式權威C．傳統(tǒng)式權威D．理性—合法權威34、認為決策應該為盡可能多的人謀求盡可能多的利益的觀點屬于（A）。A．功利主義道德觀B．權利至上道德觀C．公平公正道德觀D．社會契約道德觀35、以下內容中屬于古典決策理論觀點的是（C）。A．決策者選擇的理性是相對的B．決策者傾向于接受風險較小的方案C．決策者充分了解有關備選方案的情況D．決策者容易受知覺偏差的影響36、在波士頓矩陣中，為企業(yè)提供穩(wěn)定現金流的是（B）。A．明星業(yè)務B．金牛業(yè)務C．問題業(yè)務D．瘦狗業(yè)務37、規(guī)定總體目標如何實現的細節(jié)的計劃是（D）。A．具體性計劃B．指導性計劃C．戰(zhàn)略性計劃D．戰(zhàn)術性計劃38、根據價值鏈分析法，下列屬于輔助活動的是（A）。A．技術開發(fā)B．銷售C．生產作業(yè)D．服務39、有助于企業(yè)培養(yǎng)“多面手”式的復合型人才的組織結構設計方法是（B）。A．職能部門化B．產品部門化C．地域部門化D．顧客部門化40、以下企業(yè)發(fā)布招聘廣告的方式中成本最低的方式是（C）。A．報紙B．雜志C．互聯網D．廣播41、根據環(huán)境的變化在組織中進行權力和責任的分配，這是（A）A．結構性變革B．戰(zhàn)略性變革C．以人為中心的變革D．流程主導性變革42、相比管理者，領導者具備的特點有（C）。A．關注如何控制B．詢問“怎么做”C．做正確的事D．正確地做事43、非正式組織的領導者通常具備的權力是（D）。A．法定性權力B．獎賞性權力C．懲罰性權力D．感召性權力44、甲說：“饑寒起盜心”，乙說“廉者不受嗟來之食，志士不飲盜泉之水”，那么（B）。A．甲的話符合馬斯洛需求層次理論，乙的話不符合馬斯洛需求層次理論B．甲和乙的話都符合馬斯洛需求層次理論，但是需求層次不同C．甲的話符合馬斯洛需求層次理論，乙的話符合赫茲伯格雙因素理論D．甲的話符合弗魯姆期望理論，乙的話符合馬斯洛需求層次理論45、企業(yè)一般不允許員工向同事透露自己的工資數額，這是應用了（A）。A．公平理論B．期望理論C．強化理論D．雙因素理論46、以下溝通方式中效率最低的是（B）。A．口頭溝通B．非語言溝通C．書面溝通D．電子媒介溝通47、企業(yè)的新老員工之間最容易產生的溝通障礙是來源于（B）。A．個人因素B．人際因素C．結構因素D．技術因素二、多項選擇題溝通在管理中的作用是(ABC)。A、協調各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑B、是領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途徑C、溝通是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯系的橋梁D、溝通是組織文化3、組織變革的過程包括（BCE）凍結解凍變革激勵再凍結5、企業(yè)基本戰(zhàn)略主要有（ABD）?？偝杀绢I先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.一體化戰(zhàn)略D.目標集聚戰(zhàn)略E.多元化戰(zhàn)略6、根據赫茨伯格雙因素理論，下列哪些屬于激勵因素：（BE）。A.工作條件B.成就C.管理政策D.人際關系E.賞識7、根據三種領導方式理論，下列描述符合放任式領導的有：（BDE）。A.政策由集體討決定B.組織成員有完全的決策權C.所有工作步驟和技術都由領導者發(fā)號施令D.領導者對下屬較少接觸E.領導者盡量不干涉下屬的工作8、當（ADE）時，宜于分權而不宜于集權。A組織機構分布廣B組織規(guī)模小C環(huán)境不穩(wěn)定D組織成長的成熟階段E環(huán)境穩(wěn)定9、按照計劃的明確性可把計劃分為（AF）。A指導性計劃B長期計劃C短期計劃D作業(yè)性計劃E中期計劃F具體計劃10、下列關于非正式溝通的說法不正確的是：（DE）。A.溝通形式不拘B.速度快C.可以提供“內幕消息”D、遵循指揮或層級系統(tǒng)進行E.易與控制11、下列屬于正式溝通的是：（ADE）。A.公司之間的公函往來B、同事之間的任意交談C、朋友之間交換意見D、召開公司會議E.下級向上級進行工作匯報12、下列屬于反饋控制的有：（ABE）。A.產成品的質檢B.年終的人事考評C.在預計公司產品需求量下降之前就開始準備開發(fā)新產品D.現場的監(jiān)督E.對各類財務報表的分析稽查13、組織變革的領域主要在于(ABCD)A.結構B.戰(zhàn)略C.流程D.人員E.環(huán)境14、以下屬于經濟人假設的是：（ABD）A.多數人懶惰，想逃避責任B.沒有雄心大志，不愿承擔責任C.一般人都是勤奮的，視工作如同休息D.工作是為了滿足基本的需要E.人們在執(zhí)行任務中能夠自我指導和自我控制三、簡答題該學說主要有以下一些內容：（1）工人是社會人，而不是經濟人?？茖W管理學派認為金錢是刺激人們工作積極性的唯一動力，把人看做經濟人。梅奧認為，工人是社會人，除了物質需要外，還有心理、社會等方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響；（2）企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)成員在共同工作過程中，相互間必然會產生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準則和慣例。這就構成了“非正式組織”，它以其獨特的感情、規(guī)范和傾向，左右著其成員的行為。古典管理理論僅注重正式組織的作用是欠缺的，非正式組織不僅存在，還與正式組織相互依存，對生產率有重大影響。（3）生產率主要取決與工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。梅奧認為，提高生產率的主要途徑是提高工人的滿意程度，即工人對社會因素，特別是人際關系的滿意程度。如果滿意程度高，工作的積極性、主動性和協作精神就高，生產率就高。決策的過程(1)診斷問題即識別機會：決策者必須知道哪里需要行動，因此決策過程的第一步是診斷問題或識別機會。評估機會和問題的精確度有賴于信息的精確度，然而即使這樣在解釋的過程中也可能發(fā)生扭曲。但是，管理者只要堅持獲得高質量的信息并仔細解釋它，就會提高做出正確決策的可能性；明確目標：目標體現的是組織想要獲得的結果。所想要獲得的結果的數量和質量都要明確下來，因為這兩方面都最終指導決策者選擇合適的行動路線；擬定方案：一旦機會或問題被正確的識別出來，管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。在提出備選方案時，管理者必須把試圖達到的目標銘記在心，而且提出盡可能多的方案，為了能提出更多的、更好的方案，管理者就要善于征詢他人的意見；篩選方案：決策過程的第四步是確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案。盡管選擇一個方案看起來很簡單，但實際上是很困難的，因為最好選擇通常是建立在仔細判斷的基礎上的，所以管理者必須仔細考察所掌握的全部事實，并確信自己已獲得足夠信息；執(zhí)行方案：選定方案后，緊接著的步驟就是執(zhí)行方案。管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數量和種類的資源作保障。管理者還要明白，方案的執(zhí)行將不可避免的會對各方造成不同程度的影響，有些人的既得利益可能受損。在可能的情況下，管理者要拿得出相應的方案以消除他們的顧慮，化解方案在執(zhí)行過程中遇到的阻力。管理者更應該明白，方案的實施需要得到廣大員工的支持，需要調動他們的積極性。評估效果：對方案執(zhí)行的效果的評估是指將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否有偏差。如果有偏差，則要找出偏差產生的原因，并采取相應的措施。管理幅度設計時應考慮的因素答：（1）總體市場分析；（2）市場細分；（3）目標市場決定；（4）產品定位。組織文化的功能答：（1）整合功能。組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互依存關系，使個人的行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為組織的共同目標而努力；（2）適應功能。組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應組織正常實踐活動的需要；（3）導向功能。組織文化作為團體共同價值觀，并不對組織成員具有明文規(guī)定的具體硬性要求，而只是一種軟性的理智約束，它通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內化，使組織自動地生成一套自我調控機制，以“軟約束”操縱著組織的管理行為；（4）發(fā)展功能。組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化積淀，通過無數次的輻射、反饋和強化，會不斷地隨著實踐的發(fā)展而更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進；（5）持續(xù)功能。組織文化的形成是一個復雜的過程，往往會受到社會環(huán)境、人文環(huán)境和自然環(huán)境等諸多因素的影響，因此，它的形成和塑造必須經過長期的耐心倡導和精心培育，以及不斷地實踐、總結、提煉、修改、充實、提高和升華。同時，正如任何文化都有歷史繼承性一樣，組織文化一經固化形成，就會具有自己的歷史延續(xù)性而持久不斷地起著應有的作用，并且不會因為組織領導層的人事變動而立即消失，因而對組織成員，從而對組織行為的指導或影響具有一定的可持續(xù)性。領導生命周期理論的主要觀點。答：領導生命周期理論是由美國管理學者保羅·赫塞和肯尼斯·布蘭查德提出的。他們補充了另外一種因素，即領導行為在確定是任務績效還是維持行為更重要之前應當考慮的因素---下屬的成熟度。該理論把下屬的成熟度作為關鍵的情景因素，認為依據下屬的成熟度水平選擇正確的領導方式，決定著領導者的成功。領導生命周期理論提出任務行為和關系行為者兩種領導維度，并將每種維度進行了細化，從而組合成四種具體的領導方式：（1）指導性領導（高任務---低關系），領導定義角色，告訴下屬應該做什么、怎樣做以及何時何地做；（2）推銷型領導（高任務----高關系），領導者同時提供指導行為與支持行為；（3）參與型領導（低任務----高關系），領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通；（4）授權型領導（低任務----低關系），領導者提供較少的指導或支持。6領導權力的來源主要包括哪些方面的內容？領導的核心在權力。領導權力通常就是指影響他人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務，達到組織目標的能力。領導權力有五種來源：法定性權力：即由個人在組織中的職位決定的，個人由于被任命擔任某一職位，因而獲得了相應的法定權力和權威地位，例如，在政府和企業(yè)等層級組織中，上級在自己的職責范圍內有權給下級下達任務和命令，下級必須服從；獎賞性權力：即個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力，獎賞性權力是否有效，關鍵在于領導者要確切了解對方的真實需要，例如，上級在其職權范圍內可以決定或影響下級的薪水、晉升、提拔；懲罰性權力：通過強制性的處罰或剝奪而影響他人的能力。應當注意，懲罰權雖然十分必要，見效也快，但畢竟是一種消極性的權力，更不是萬能的，因此務必慎用，例如，批評、罰款、降職、降薪、撤職、除名；感召性權力：由于領導者擁有吸引別人的個性、品德、作風而引起人們的認同、贊賞、欽佩、羨慕而自愿地追隨和服從他。例如無私工作、剛正不阿、主持正義、開拓創(chuàng)新等模范行為，都會引來大批追隨者，形成巨大的模范權力。感召性權力的大小與職務的高低無關，只取決于個人行為；專長性權力：即知識的權力，因為某個人在某一領域所特有的專長而影響他人的能力。一位醫(yī)術精湛的醫(yī)生在醫(yī)院中具有巨大的影響力，一位資深的教授、著名學者可能沒有任何行政職位，但在老師和學生中具有巨大的影響力。組織中的各級領導者只有在正確地理解領導權力的來源，精心地經營和運用這些權力，才能成為真正有效的管理者。7簡述馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛需要層次理論包括五大類：（1）生理需要。它是指人類生存最基本的需要，如食物、不、住所等。例如，經常處于饑餓狀態(tài)的人，首先需要的是食物，為此，生活的目的被看成填飽肚子。當基本的生活需要得到滿足后，生理需要就不再是推動人們工作的最強烈的動力，取而代之的是安全需要。（2）安全需要。安是指保護自己的免受身體和情感傷害的需要。這種安全需要體現在社會生活中是多方面的，如生命安全、勞動安全、良好的社會。反映在工作環(huán)境中，員工希望能避免危險事故，保障人身安全，避免失業(yè)等。（3）社交需要。它是包括友誼、愛情、歸屬、信任與接納的需要。馬斯洛認為，人是一種社會動物，人們的生活和工作都不是獨立進行的，經常會與他人接觸，因此人們需要有社會交往、良好的人際關系、人與人之間的感情和愛，在組織中能得到他人的接納與信任。（4）尊重需要。它包括自尊和受到別人尊重兩方面。自尊是指自己的自尊心，工作努力不甘落后，有充分的自信心，獲得成就后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成績、社會地位能得到他人的認可。這一需要可概括為自尊心、自信心、威望、地位等方面的需要。自我實現需要。它是指個人成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現理想的需要。簡要說明期望理論的主要內容。期望理論，又稱作“效價-手段-期望理論”，是由北美著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。其基本觀點是人之所以能夠積極地從事某項工作，是因為這項工作或者組織目標會幫助他們達到自己的目標，滿足自己某方面的需要。期望理論是以三個因素反映需要與目標之間的關系的，要激勵員工，就必須讓員工明確：努力---績效的聯系：工作能提供給他們真正需要的東西；績效---獎賞的聯系：他們欲求的東西是和績效聯系在一起的；(3)獎賞----個人目標的聯系：只要努力工作就能提高他們的績效。期望理論用公式可以表示為：M=V*E，其中M表示激勵力量，這是指調動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強度。V表示目標效價，指達成目標后對于滿足個人需要其價值的大小。E表示期望值，這是指根據以往的經驗進行的主觀判斷，達成目標并能導致某種結果的概率。簡述動態(tài)網絡型結構的優(yōu)點和缺點各是什么？答：優(yōu)點：組織結構具有更大的靈活性和柔性，以項目為中心的合作可以更好地結合市場需求來整合各種資源，而且容易操縱，網絡中的各個價值鏈部分也隨時可以根據市場需求的變動情況增加、調整或撤并；另外，這種組織結構簡單、精練，由于組織中的大多數活動都實現了外包，而這些活動更多的靠電子商務來協調處理，組織結構可以進一步扁平化，效率也更高了。缺點：可控性太差。這種組織的有效動作是通過與獨立的供應商廣泛而密切的合作來實現的，由于存在著道德風險和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現問題，組織就將陷于非常被動的境地。另外，外部合作組織都是臨時的，如果網絡中的某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險。網絡組織還要求建立較高的組織文化以保持組織的凝聚力，然而，由于項目是臨時的，員工隨時都有被解雇的可能，因而員工對組織的忠誠度也比較低。簡述波特的行業(yè)競爭結構分析的主要內容是什么？答:（1）現有企業(yè)間的競爭研究（2）入侵者研究（3）替代品生產商研究（4）買方的討價還價能力研究（5）供應商的討價還價能力研究。簡述管理與領導的區(qū)別與聯系。答:聯系:①領導是從管理中分化出來的。領導活動的歷史悠久，在資本主義早期以前，領導和管理還沒有出現分離到了資本主義工業(yè)革命以后，社會化大生產的規(guī)模迅速增大，既作為領導者也作為管理者，已經難以為繼了。②領導活動與管理活動在現實的生活中，具有較強的復合性和相容性。首先管理中包含著領導，一個成功的管理者缺乏鼓動和引導能力，也就不會成功。其次，領導中包含著管理，尤其是在結構維度上展開的領導行為。

區(qū)別:

①側重點不同.領導具有戰(zhàn)略性，管理偏向戰(zhàn)術性。領導側重于重大方針的決策和對人、對事的統(tǒng)御，強調通過與下屬的溝通和對下屬的激勵實現組織目標；管理側重于政策的執(zhí)行，強調通過下屬的服從和組織控制實現組織目標。領導追求組織乃至社會的整體利益；管理著眼于某項具體利益。②工作內容不同。領導具有超脫性，管理具有具體性。領導主要從根本上、宏觀上把握組織活動；管理則必須對具體問題的調控與配置，通過事無巨細的工作實現管理目標。③工作手段不同。管理控制、解決問題。管理主要是直接的實踐活動，領導激勵和鼓舞員工。領導通過喚起人類未得到滿足的最基本的需求，激勵人們戰(zhàn)勝變革過程遇到的政治、管理和資源方面的主要障礙，最終實現組織目標，領導主要是間接的實踐活動。④活動結果不同。管理實現預期計劃、管理維持程序和現狀，尋找秩序和規(guī)律性，以最小的人力、物力、財力等支出獲得最大的產出效益，最終實現預期目標。簡述管理人員培訓的主要方法。答：（1）工作輪換；（2）設置助理職務；（3）臨時職務與彼得原理。決策的影響因素有哪些？答：影響決策的因素是：環(huán)境因素：①環(huán)境的穩(wěn)定性②市場結構③買賣雙方在市場的地位；（2）組織自身因素：①組織文化②組織的信息化程度③組織對環(huán)境應變模式；決策問題的性質：①問題的緊迫性②問題的重要性；決策主體的因素：①個人對待風險的態(tài)度②個人能力③個人價值觀④決策群體關系融洽程度；14試述目標管理基本思想是什么?實施目標管理的過程。答：(1)基本思想：①企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現。凡是在工作成就和成果直接地、嚴重地影響企業(yè)的生存和繁榮的每個部門中，目標都是必需的，并且期望于經理取得的成就必須是從企業(yè)的目標中引申出來的，他的成果必須用他對企業(yè)的成就有多大的貢獻來衡量。②目標管理是一種程序，是一個組織中的上下各級管理人員會同到一起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。一個管理人員的職務應該以達到公司目標所要完成的工作為依據；如果沒有方向一致的分目標來指導每個人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大、人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。③每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。只有每個人的分目標都完成了，企業(yè)的總目標才有完成的希望。④管理人員和工人是靠目標來管理，以所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。⑤企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。

(2)過程：①制定目標；②明確組織的作用；③執(zhí)行目標；④評價成果；⑤實行獎懲；⑥制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。簡述有效的領導者具有的共同特性。答：（1）努力進取，渴望成功；（2）起來的權力欲望；（3）正直誠信，言行一致；（4）充滿自信；（5）追求知識和信息16、簡述明茨伯格認為管理者應當扮演的角色。答：亨利·明茨伯格研究發(fā)現管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸人三大類：人際角色、信息角色和決策角色。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領導者角色和聯絡者角色；管理者所扮演的三種信息角色是監(jiān)督者角色、傳播者角色和發(fā)言人角色；管理者所扮演的四種信息角色是企業(yè)家角色、干擾對付者角色、資源分配者角色和談判者角色。四、辨析題：1、有人說“決策的原則是選擇最佳方案”，也有人說：“決策的原則是選擇滿意方案”請談談你的看法。答：我同意滿意原則。因為最優(yōu)決策的要求條件：一、了解全部信息；二、了解辨識，并制定毫無疏漏的方案；三、能準確計算未來的行動結果。這些條件難以具備的原因：一、廣義上說，信息太多，不可能收集所有信息；二、對于有限的信息，決策者利用能力也是有限；三、目前預測與未來狀況肯定有差別。所以難以作出最優(yōu)選擇，只能是滿意選擇。2、有人說：“領導是靠職權去影響他人行為的，只要是處于同一職位，那么對他人的領導力是一樣的”。他們的看法對嗎？請談談你的觀點。五、案例題：答：1.從案例二提供的材料分析，劉經理具備了以下特質：（1）領導遠見：對未來有明確的發(fā)展方向，并鼓勵大家按夢想去前進；（2）工作熱情：有比較高的成就欲望、雄心勃勃、主動性很強、對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱；（3）勇于負責：即對公司發(fā)展和企業(yè)員工抱有高度的責任心。2.從材料分析可以看出，目前公司存在的問題是人員流動性過大，導致這一問題的發(fā)生是因為在人力資源管理中沒有超前意識，公司沒有長遠的人力資源管理規(guī)劃。同時，缺少有效的激勵機制。劉經理本人來講最大的問題在與下屬缺乏應有的溝通。同時，缺少領導者應當具有的舉止謙虛、樂于傾聽、心胸寬闊的特質。3.如果我是劉經理，我覺得需要采取以下行動：（1）制定長遠的人力資源管理規(guī)劃企業(yè)要想求得和諧化發(fā)展，對人力資源的管理必須具有超前意識，有一個科學的預測和合理的長遠規(guī)劃是關鍵。在企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理中，既要著眼于近期培養(yǎng)、穩(wěn)定和吸收高層次人才，還應著眼于長遠規(guī)劃，制定明確的培養(yǎng)目標，確定重點培養(yǎng)對象。（2）建立有效的激勵機制激勵在工作中要以激發(fā)和調動員工的工作積極性，還有助于將員工的個人目標導向實現組織目標的軌道，并且有助于增強組織的凝聚力，促進組織內部和組成部分協調統(tǒng)一。根據馬斯洛的需求層次理論，不同的人有不同的需要，為了有效的激勵員工，管理者必須搞清楚什么樣的需要是組織成員所希望得到的滿足，對于那些高水平業(yè)績的員工，要保證使他們得到能夠滿足他們需要的結果。據領導生命周期理論，你認為老王應采取哪種領導方式較為合適？為什么？答：根據領導周期理論，老王應該采取授權型領導（低任務—低關系）。生命周期理論所考慮的最關鍵的要素是下屬的成熟度。老王現在對李明所采用的是指導型領導（高任務—低關系），是領導者定義角色，告訴下屬應該做什么，怎樣做以及在何時何地做。但是，這種領導方式是針對不成熟下屬的，而李明是工作了五年，且業(yè)績突出的下屬，屬于成熟下屬，應該改變領導方式，改為授權型領導，即領導提供較少的指導或支持。這樣才能更好地領導下屬，使他們得到更多的滿足感。C巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！白蛱煸缟?：45，我來到辦公室就發(fā)現桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”討論：(1)有人越權行事了嗎？如果有請指出。(2)這個案例涉及直線職權、參謀職權，請問它們分別是什么涵義？(3)如何處理直線職權和參謀職權的關系？(4)如果你是院長，你會如何處理？答：（1）有人越權行事了。產科護士長戴安娜——越權直接向院長戴維斯博士打電話，遞辭職信；雷諾茲醫(yī)生（外科主任）——越權耍兩位護士。（2）直線職權是指上下級之間的監(jiān)督和命令的職權關系。參謀職權是直線主管與參謀人員之間的建議和咨詢關系。（3）讓參謀單獨提出意見；直線不被參謀所左右。（4）堅持統(tǒng)一指揮原則，改變組織結構或者分清兩個領導的責任和權限，加強雙方的溝通和交流。D、寶潔公司的人力資源管理材料一：別具一格的招聘。寶潔公司的CEO曾經說過，在公司內部，他看不到比招聘更重要的事了。在美國，如果時間許可，他會親自參加一些比較重要的面試。寶潔公司認為招聘是整個人力資源工作的起點，如果起點的質量不高，那么不僅后續(xù)的許多培訓等會事倍功半，而且會影響到公司各項決策的執(zhí)行情況。寶潔公司設有一個專門的小組負責跟蹤生物學、心理學、社會學等學科的最新成果，并將其應用于人力資源領域，目的只有一個——用最科學的手段準確地找出應聘者中的優(yōu)秀成員。寶潔公司在世界范圍內招聘時都遵循同一條準則：即根據本人能力和表現，來招聘寶潔所能找到的最優(yōu)秀的人才。寶潔公司招聘員工時重視的是應聘者本身的素質，這些素質包括：誠實正直、領導能力、勇于承擔風險、積極創(chuàng)新、團結合作能力、不斷進取以及發(fā)現問題和解決問題的能力。有些部門，如產