永泰地產(chǎn)人力資源管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告20061202

永泰地產(chǎn)人力資源管理咨詢工程

管理診斷報(bào)告2006年12月2日〔原新華信管理咨詢〕目錄管理診斷工作概述管理診斷管理診斷總結(jié)及管理提升建議永泰地產(chǎn)人力資源管理咨詢工程共分為三個(gè)階段通過研究現(xiàn)有資料、訪談、問卷等形式全面了解永泰地產(chǎn)的管理現(xiàn)狀，并著重分析組織和人力資源管理問題。依據(jù)公司戰(zhàn)略和管理需要，完善永泰地產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)，以及方案與預(yù)算體系。設(shè)計(jì)各部門、工程公司的績(jī)效指標(biāo)、關(guān)鍵崗位績(jī)效指標(biāo)，制定績(jī)效管理方案。確定公司薪酬策略，組織開展崗位價(jià)值評(píng)估，并結(jié)合外部薪酬調(diào)查，建立職級(jí)體系；優(yōu)化現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)和福利措施。組織與方案預(yù)算體系完善績(jī)效薪酬體系管理診斷自11月13日工程啟動(dòng)以來，在相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、部門的大力支持下，第一階段的工作按方案順利完成中期匯報(bào)階段階段一：管理診斷階段二：組織結(jié)構(gòu)、方案預(yù)算體系完善階段三：考核體系、薪酬制度完善啟動(dòng)終期匯報(bào)內(nèi)部調(diào)查與研究進(jìn)行管理診斷組織結(jié)構(gòu)完善完善崗位職責(zé)搭建考核體系指導(dǎo)撰寫考核指標(biāo)崗位價(jià)值評(píng)估方案、預(yù)算體系調(diào)整設(shè)計(jì)薪酬方案第1周第3周第5周第7周第2周第4周第6周第8周工程啟動(dòng)第9周中期匯報(bào)正略鈞策工程組通過深度訪談、資料研究、問卷調(diào)查等多種手段全面了解了永泰地產(chǎn)目前的管理現(xiàn)狀深度訪談對(duì)永泰地產(chǎn)的各級(jí)管理人員和員工進(jìn)行了訪談，了解了公司目前存在的問題問卷調(diào)查管理診斷報(bào)告資料研究研究了永泰地產(chǎn)的政策、制度、開展戰(zhàn)略、人力資源，以及內(nèi)刊和宣傳材料等方面的資料分析與判斷在永泰地產(chǎn)大范圍發(fā)放了調(diào)查問卷，問卷問題涉及集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施、業(yè)務(wù)運(yùn)作、管控和組織結(jié)構(gòu)、流程制度、人力資源與企業(yè)文化等多方面，調(diào)查了員工對(duì)企業(yè)管理各層面所存在問題的看法在第一階段，正略鈞策工程組對(duì)永泰地產(chǎn)各層面人員進(jìn)行深入訪談，訪談量達(dá)37人，對(duì)公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解永泰地產(chǎn)高層管理人員5人中層管理人員20人基層人員12人共計(jì)37人在此期間，工程組收集和查閱了永泰地產(chǎn)所提供的各類內(nèi)部資料序號(hào)資料名稱106-08年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要（草案）22006年工作計(jì)劃32002-2005年度工作報(bào)告4永泰地產(chǎn)各部門制度5關(guān)于永泰地產(chǎn)集團(tuán)（北京）公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的通知6關(guān)于永泰地產(chǎn)集團(tuán)（北京）公司人員任免的通知7北京永泰房地產(chǎn)有限責(zé)任公司2006年目標(biāo)責(zé)任狀8關(guān)于印發(fā)永泰地產(chǎn)2006年目標(biāo)責(zé)任狀考核評(píng)分細(xì)則的通知9組織管理手冊(cè)10人力資源部工作總結(jié)11績(jī)效、薪酬相關(guān)文件12員工考核結(jié)果表及薪資情況13……工程組共收集永泰地產(chǎn)內(nèi)部管理調(diào)查問卷120份問卷數(shù)量高層管理人員4中層管理人員14基層人員102共計(jì)120序號(hào)類型題量1基本信息53戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)文化64組織設(shè)計(jì)與運(yùn)作125管理制度與流程76財(cái)務(wù)管理37人力資源管理148綜合23合計(jì)70問卷數(shù)量題目類型通過深入分析，正略鈞策認(rèn)為永泰地產(chǎn)在管理上存在著以下問題一、管控、組織、制度及流程尚不完善酈城工程公司的權(quán)責(zé)劃分不合理局部部門職責(zé)設(shè)置不合理局部部門職責(zé)不明晰橫向溝通能力差，部門之間缺乏協(xié)作精神制度流程體系尚不完善三、人力資源管理能力急待提高人力資源管理職能定位偏低，迫切需要提升缺乏和流程相匹配的崗位管理體系績(jī)效管理流于形式，重要功能缺失缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)的薪酬管理體系和制度員工培訓(xùn)效果不佳，缺乏職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)四、企業(yè)文化建設(shè)缺失，沒有形成一套員工廣泛認(rèn)同的、統(tǒng)一的企業(yè)文化二、方案及預(yù)算體系不完善，執(zhí)行效果差目錄管理診斷工作概述管理診斷管控、組織及制度流程診斷方案與預(yù)算體系診斷人力資源管理診斷企業(yè)文化及其他診斷管理診斷總結(jié)及管理提升建議正略鈞策認(rèn)為永泰地產(chǎn)在管控、組織及制度流程方面存在以下五個(gè)問題酈城項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)劃分不合理1局部部門職責(zé)設(shè)置不合理2局部部門職責(zé)不明晰3制度流程體系尚不完善5組織橫向溝通能力差，部門之間缺乏協(xié)作精神42006年，永泰地產(chǎn)為滿足戰(zhàn)略開展需要，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，由單一工程的管理向多工程的管理模式轉(zhuǎn)變信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究2004年永泰地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)圖2006年永泰地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)圖對(duì)北京公司的定位、北京公司和工程公司之間權(quán)限劃分進(jìn)行了明確〔二〕永泰地產(chǎn)集團(tuán)〔北京〕公司的作用北京公司作為永泰地產(chǎn)集團(tuán)在北京地區(qū)的城市公司，組建后將發(fā)揮管理、監(jiān)控和效勞的平臺(tái)作用。在為集團(tuán)提供房地產(chǎn)行業(yè)信息和土地儲(chǔ)藏的同時(shí)，為下設(shè)的三個(gè)工程公司進(jìn)行監(jiān)管和效勞……資料來源：關(guān)于永泰地產(chǎn)集團(tuán)〔北京〕公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的通知項(xiàng)目策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)采購工程管理銷售管理客戶服務(wù)北京公司工程公司北京公司負(fù)責(zé)……項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)……北京公司負(fù)責(zé)……項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)……北京公司負(fù)責(zé)……項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)……北京公司負(fù)責(zé)……項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)……北京公司負(fù)責(zé)……項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)……北京公司負(fù)責(zé)……項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)……并據(jù)此確定了京香青科、酒店工程公司的組織結(jié)構(gòu)及相應(yīng)權(quán)責(zé)北京公司項(xiàng)目拓展部客戶服務(wù)部營(yíng)銷策劃部產(chǎn)品研發(fā)部物控部成本管理部人力資源部總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部工程管理部重大辦京香青科項(xiàng)目公司規(guī)劃設(shè)計(jì)部項(xiàng)目管理部綜合部派駐財(cái)務(wù)組成本管理部市場(chǎng)部物控酒店項(xiàng)目公司但對(duì)酈城工程公司的權(quán)責(zé)劃分尚不合理永泰地產(chǎn)集團(tuán)北京公司重大辦項(xiàng)目拓展部工程管理部產(chǎn)品研發(fā)部總經(jīng)辦人力資源部營(yíng)銷策劃部成本管理部物控部財(cái)務(wù)部客戶服務(wù)部酈城項(xiàng)目公司項(xiàng)目管理規(guī)劃設(shè)計(jì)行政人力資源營(yíng)銷策劃成本管理物控財(cái)務(wù)客戶服務(wù)酈城工程公司僅設(shè)有工程管理部與規(guī)劃設(shè)計(jì)部，其他如招標(biāo)、本錢管理、銷售等職能由北京公司承擔(dān)，根本是直線職能制的運(yùn)作模式，但酈城工程公司卻要對(duì)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、本錢、進(jìn)度等承擔(dān)責(zé)任。這種模式對(duì)永泰地產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)管理帶來了不利影響，主要表現(xiàn)在工程公司局部職能需要總部相關(guān)職能部門履行，但工程公司本身缺乏對(duì)總部相關(guān)職能部門的指揮權(quán)利，協(xié)調(diào)難度較大，同時(shí)，總部職能部門從部門職能角度考慮作出的決策與工程公司從工程整體運(yùn)作角度考慮作出的決策可能產(chǎn)生沖突，增加了協(xié)調(diào)的難度。總部職能部門負(fù)有管理及監(jiān)控的職責(zé)，但即監(jiān)控又操作的雙重角色使其監(jiān)控職能得不到有效發(fā)揮，同時(shí)對(duì)其他工程公司的效勞職能弱化。項(xiàng)目運(yùn)作協(xié)調(diào)難度大1總部職能部門介入具體操作，使其管理、監(jiān)控職能得不到有效發(fā)揮2因此，永泰地產(chǎn)對(duì)酈城工程公司的管控應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，使其權(quán)責(zé)相一致弱矩陣〔強(qiáng)職能〕矩陣式管理型強(qiáng)矩陣〔弱職能〕類型職責(zé)分工策

劃設(shè)

計(jì)工

程銷

售開

發(fā)設(shè)

計(jì)工

程銷

售策

劃設(shè)

計(jì)工

程銷

售工程公司在專業(yè)職能上主要依靠總部專業(yè)部門；工程公司僅負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)工程管理職能。工程部是工程執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體；職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。工程公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體；總部職能部門僅在少數(shù)領(lǐng)域?qū)嵤┍O(jiān)控。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)充分集中資源，發(fā)揮公司整體的專業(yè)優(yōu)勢(shì)。對(duì)工程環(huán)境反映迅速；同時(shí)可以發(fā)揮公司的專業(yè)化能力。提高運(yùn)作效率；能夠培養(yǎng)全面的工程管理人才。運(yùn)作效率降低。員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)。專業(yè)人才分散，不利于公司資源的統(tǒng)一利用。正略鈞策認(rèn)為永泰地產(chǎn)在管控、組織及制度流程方面存在以下五個(gè)問題酈城工程公司的權(quán)責(zé)劃分不合理1局部部門職責(zé)設(shè)置不合理2局部部門職責(zé)不明晰3制度流程體系尚不完善5組織橫向溝通能力差，部門之間缺乏協(xié)作精神4北京公司目前局部部門職責(zé)的設(shè)置不夠合理，有待完善永泰地產(chǎn)集團(tuán)北京公司產(chǎn)品研發(fā)部客戶效勞部營(yíng)銷籌劃部財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦本錢管理部人力資源部工程管理部工程拓展部物控部重大辦總經(jīng)辦職責(zé)過多營(yíng)銷籌劃部未能承擔(dān)集團(tuán)營(yíng)銷體系管理的職責(zé)招標(biāo)工作分為物控、本錢、合約三個(gè)局部負(fù)責(zé)，環(huán)節(jié)過多，降低了工作效率北京公司的營(yíng)銷籌劃部目前只負(fù)責(zé)酈城工程的營(yíng)銷管理工作，不利于公司統(tǒng)一營(yíng)銷體系的建立北京公司客戶效勞部產(chǎn)品研發(fā)部物控部酈城工程營(yíng)銷京香青科工程公司酒店工程公司市場(chǎng)部市場(chǎng)部北京公司的營(yíng)銷籌劃部目前僅負(fù)責(zé)酈城工程的營(yíng)銷管理，而其他工程公司那么是自己獨(dú)立的營(yíng)銷體系；這不利于永泰地產(chǎn)統(tǒng)一營(yíng)銷體系及品牌的建設(shè)。營(yíng)銷籌劃部營(yíng)銷策劃部職責(zé)負(fù)責(zé)公司品牌的管理和項(xiàng)目總體策劃方案的編制以及執(zhí)行情況監(jiān)督。指導(dǎo)項(xiàng)目公司的營(yíng)銷策劃工作，授權(quán)承擔(dān)項(xiàng)目公司的營(yíng)銷策劃和項(xiàng)目管理工作，是公司的品牌管理和營(yíng)銷策劃中心。設(shè)定的職責(zé)總經(jīng)辦目前承擔(dān)職責(zé)過多綜合方案管理公司戰(zhàn)略管理行政制度建設(shè)運(yùn)營(yíng)管理體系法律事務(wù)企業(yè)文化建設(shè)合約管理IT信息管理行政后勤管理內(nèi)部管理總經(jīng)辦戰(zhàn)略開展部合約部辦公室一般房地產(chǎn)企業(yè)的部門設(shè)置永泰地產(chǎn)總經(jīng)辦目前的職責(zé)相當(dāng)于一般房地產(chǎn)企業(yè)3個(gè)部門的職能方案管理部同時(shí)，總經(jīng)辦目前也缺乏足夠的崗位來完成當(dāng)前巨大的工作量經(jīng)理助理主任助理秘書2名網(wǎng)絡(luò)管理員2名信息化主管1名網(wǎng)站編輯1名司機(jī)6名法務(wù)專員2名前臺(tái)1名總經(jīng)辦主任行政秘書1名政務(wù)助理1名檔案管理1名方案管理戰(zhàn)略管理雖然部門職責(zé)中將戰(zhàn)略管理、綜合方案管理列為總經(jīng)辦職責(zé)，但卻沒有相應(yīng)的崗位設(shè)置。永泰地產(chǎn)目前的招標(biāo)采購工作主要?jiǎng)澐譃樗膫€(gè)環(huán)節(jié)，分別由四個(gè)部門負(fù)責(zé)，這有利于招標(biāo)工作的監(jiān)督與制衡，保證招標(biāo)工作的公平性提出招標(biāo)要求及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)物控部總經(jīng)辦本錢管理部工程公司工程管理部編制標(biāo)底，詢價(jià)及限價(jià)組織招標(biāo)工作審核招標(biāo)合同永泰地產(chǎn)目前施工招標(biāo)組織流程但由于部門劃分過細(xì)，部門相互間配合不力，導(dǎo)致公司招標(biāo)工作時(shí)間難以得到有效控制，對(duì)工程建設(shè)產(chǎn)生不利影響以施工單位的招標(biāo)為例實(shí)際工作中存在的問題：招標(biāo)用的時(shí)間過長(zhǎng)，其中定樣和合同簽訂用的時(shí)間過長(zhǎng)，有的拖延兩個(gè)月……本錢、采購、合約三個(gè)部門分開后，后果是任何一個(gè)資料不全后容易出問題，曾經(jīng)出現(xiàn)沒有任何資料的情況下簽訂合同的，到最后要錢時(shí)說不清到底給多少……摘自員工訪談物控部總經(jīng)辦合約部本錢管理部工程公司工程管理部提出招標(biāo)方案及申請(qǐng)；提供技術(shù)標(biāo)要求；提供施工單位名錄；參與施工單位考察；參與評(píng)標(biāo)工作負(fù)責(zé)選擇施工方；負(fù)責(zé)組織招標(biāo)工作；組織對(duì)施工單位的考察；負(fù)責(zé)組織評(píng)標(biāo)會(huì)議；市場(chǎng)采購信息提供本錢控制指標(biāo)；負(fù)責(zé)標(biāo)底編制工作；參與施工單位的考察；參與評(píng)標(biāo)工作；市場(chǎng)價(jià)格信息參與施工單位的考察及資格預(yù)審；負(fù)責(zé)合同中法律條款的擬定；參與招標(biāo)環(huán)節(jié)的部門較多，相互之間工作有重疊；合約部不了解工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)情況，不了解相關(guān)談判情況，導(dǎo)致合同簽約效率降低；決策環(huán)節(jié)過多，也降低了決策效率。產(chǎn)生的問題大局部房地產(chǎn)公司在招標(biāo)工作中都采取了較為簡(jiǎn)單有效的組織形式招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組工程部由公司高層管理人員組成；主要職責(zé)為根據(jù)評(píng)標(biāo)結(jié)果確定中標(biāo)單位組織施工招標(biāo)工作；提供技術(shù)標(biāo)要求；提供施工單位名錄；參與施工單位考察；參與評(píng)標(biāo)工作提供本錢控制指標(biāo)；負(fù)責(zé)標(biāo)底編制工作；參與施工單位的考察；參與評(píng)標(biāo)工作；市場(chǎng)價(jià)格信息；施工合同審核評(píng)標(biāo)工作由工程部和合同預(yù)算部〔或者有招標(biāo)采購部〕負(fù)責(zé)，定標(biāo)由公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組確定，保證了招標(biāo)的公平性；招標(biāo)環(huán)節(jié)參與部門較少，由公司高層組織的領(lǐng)導(dǎo)小組定標(biāo)，保證了招標(biāo)的效率；招標(biāo)采購部合約預(yù)算部華潤(rùn)置地〔北京〕公司的組織結(jié)構(gòu)華潤(rùn)置地董事會(huì)工程公司華亭投資委員會(huì)薪資委員會(huì)內(nèi)審委員會(huì)總裁總經(jīng)辦人力資源京通雙井西單新市鎮(zhèn)鳳凰城華慧經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部綜合業(yè)務(wù)部設(shè)計(jì)管理部工程管理部招標(biāo)采購中心合同預(yù)算研究開展法律部客戶效勞部資產(chǎn)管理部參與施工招標(biāo)的主要部門中海地產(chǎn)某區(qū)域公司的組織形式總經(jīng)理營(yíng)銷籌劃部客戶效勞部行政公關(guān)部人力資源部設(shè)計(jì)管理部投資開展部財(cái)務(wù)部工程管理部物資部合約部工程一部工程二部工程三部副總經(jīng)理總工副總經(jīng)理參與施工招標(biāo)的主要部門正略鈞策認(rèn)為永泰地產(chǎn)在管控、組織及制度流程方面存在以下五個(gè)問題酈城工程公司的權(quán)責(zé)劃分不合理1局部部門職責(zé)設(shè)置不合理2局部部門職責(zé)不明晰3制度流程體系尚不完善5組織橫向溝通能力差，部門之間缺乏協(xié)作精神4局部部門職責(zé)不清晰，難以有效的指導(dǎo)部門工作您認(rèn)為公司目的部門職責(zé)劃分是否清晰？信息來源：永泰地產(chǎn)調(diào)查問卷〔樣本：104人〕調(diào)查顯示超過一半的人認(rèn)為永泰地產(chǎn)目前的部門職責(zé)劃分不夠清晰某中層管理人員訪談：部門無完整的授權(quán)，職責(zé)不清、扯皮，我們?cè)趹{本能做事情。某工程公司管理人員：部門的職責(zé)不是很清晰，請(qǐng)了咨詢公司來做我們的架構(gòu)但是最后不了了之，公司也沒有下明確的文件來確定我們的部門職責(zé)。如本錢控制部在本錢控制方面的權(quán)力和責(zé)任不夠清晰項(xiàng)目策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)施工招標(biāo)材料設(shè)備采購施工過程工程結(jié)算營(yíng)銷本錢控制的依據(jù)是什么？營(yíng)銷根據(jù)市場(chǎng)需要提高產(chǎn)品配置引起本錢增加，本錢部的職責(zé)是什么？因更換質(zhì)量更高的材料引起的本錢增加，本錢部職責(zé)是什么？因施工過程中搶工期引起的本錢增加，本錢部的職責(zé)是什么？房地產(chǎn)開發(fā)工程影響本錢的主要環(huán)節(jié)本錢管理部負(fù)責(zé)公司的本錢管理，但在開發(fā)工程各個(gè)環(huán)節(jié)上本錢控制的職責(zé)和權(quán)限并不明確：某部門意見：本錢部?？绮块T來做事，規(guī)劃設(shè)計(jì)部已經(jīng)決定購置的型號(hào)，但是本錢會(huì)覺得貴就否認(rèn)了本錢部意見：一味增加配置，提高材料質(zhì)量，能否帶來更高的利潤(rùn)？正略鈞策認(rèn)為永泰地產(chǎn)在管控、組織及制度流程方面存在以下五個(gè)問題酈城工程公司的權(quán)責(zé)劃分不合理1局部部門職責(zé)設(shè)置不合理2局部部門職責(zé)不明晰3制度流程體系尚不完善5組織橫向溝通能力差，部門之間缺乏協(xié)作精神4在橫向溝通上，各部門的配合不夠默契，缺乏協(xié)作精神，嚴(yán)重影響了工作效率和效果您認(rèn)為目前公司內(nèi)部各部門間的相互溝通與配合：調(diào)查結(jié)果顯示，67%的人認(rèn)為目前公司內(nèi)部各部門間溝通存在較大問題：信息來源：永泰地產(chǎn)調(diào)查問卷〔樣本：104人〕部門職責(zé)不清晰，責(zé)任界定不明確；工作多承擔(dān)責(zé)任多，卻沒有相應(yīng)的鼓勵(lì)；績(jī)效考核上只考慮了部門的職責(zé)，沒有與公司整體利益掛鉤；受局部部門領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響。某中層管理人員：工作中阻力大，心很累，大量的精力用在協(xié)調(diào)上……某工程管理人員：工程部工作主要是協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和推進(jìn)，監(jiān)督的作用不明顯……摘自員工訪談?dòng)涗涍@在工程管理工作上表現(xiàn)的尤為突出規(guī)劃設(shè)計(jì)部本錢管理部工程管理部銷售部和產(chǎn)品研發(fā)部那邊總在變化，導(dǎo)致變更很多；工程監(jiān)控的環(huán)節(jié)缺失，工程部都在忙于協(xié)調(diào)，沒有精力管。

方案和圖紙的質(zhì)量把控不住，總在變；工程在材料的報(bào)價(jià)、標(biāo)準(zhǔn)方面與本錢控制部矛盾導(dǎo)致工程停滯；招投標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)認(rèn)量的配合中很累，公司內(nèi)外部與本錢部門打交道都很累?，F(xiàn)場(chǎng)認(rèn)量很亂，其他部門會(huì)折騰我們，經(jīng)常讓我們?nèi)ガF(xiàn)場(chǎng)認(rèn)量；進(jìn)場(chǎng)的物料工程部都沒有檢查。對(duì)于工程建設(shè)中出現(xiàn)的問題，各部門的態(tài)度資料來源：永泰地產(chǎn)員工訪談?dòng)捞┑禺a(chǎn)需要加強(qiáng)部門之間及北京公司與工程公司的溝通，加強(qiáng)工作和流程銜接的設(shè)計(jì)，變拋磚式協(xié)作為鑿墻式協(xié)作A部門B部門C部門D部門E部門F部門G部門拋磚式協(xié)作鑿墻式協(xié)作A部門B部門C部門D部門E部門各部門在合作過程中過多考慮自身利益，不愿承擔(dān)責(zé)任，事件在部門的相互推諉中得不到及時(shí)處理各部門在工作中打破部門之間的界限，以負(fù)責(zé)任的合作態(tài)度進(jìn)行直接溝通配合，事件通過簡(jiǎn)明的流程就能得到及時(shí)處理正略鈞策認(rèn)為永泰地產(chǎn)在管控、組織及制度流程方面存在以下五個(gè)問題酈城工程公司的權(quán)責(zé)劃分不合理1局部部門職責(zé)設(shè)置不合理2局部部門職責(zé)不明晰3制度流程體系尚不完善5組織橫向溝通能力差，部門之間缺乏協(xié)作精神4在制度及流程方面，永泰地產(chǎn)建立了較為齊全的管理制度財(cái)務(wù)管理制度財(cái)務(wù)管理制度會(huì)計(jì)核算制度會(huì)計(jì)人員工作細(xì)那么備用金管理制度工程資金管理制度會(huì)計(jì)檔案管理方法……招標(biāo)管理制度招投標(biāo)管理方法材料采購管理方法材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收交接工作細(xì)那么材料封樣管理方法……行政管理制度人力資源管理制度財(cái)務(wù)制度本錢控制管理制度工程管理制度合同管理制度招投標(biāo)制度規(guī)劃設(shè)計(jì)工作管理制度產(chǎn)品研發(fā)工作制度工程籌劃工作制度銷售工作制度客服管理制度永泰地產(chǎn)管理制度目錄局部管理制度但永泰地產(chǎn)的制度流程體系不完善，主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面管理制度及流程有待更新和補(bǔ)充一制度流程的監(jiān)控、評(píng)估和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制缺失三缺乏標(biāo)準(zhǔn)的流程標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)工作二局部流程環(huán)節(jié)過長(zhǎng)，影響流程效率三問題一、管理制度及流程有待更新和補(bǔ)充您認(rèn)為目前公司的各種管理制度都很完善嗎：信息來源：永泰地產(chǎn)調(diào)查問卷〔樣本：104人〕公司的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)進(jìn)行了調(diào)整，但相應(yīng)的制度及流程尚未相應(yīng)進(jìn)行修改完善；局部原有的制度已不再使用，但新的制度并未建立，如績(jī)效考核管理制度；局部原有制度不合理，需要重新制定，如薪酬制度。僅有不到30%的人認(rèn)為公司的制度流程是完善的。問題二、缺乏標(biāo)準(zhǔn)的流程標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)工作示意標(biāo)準(zhǔn)的流程明確每一環(huán)節(jié)的具體工作內(nèi)容，責(zé)任部門和參與部門，考核的標(biāo)準(zhǔn)等，能讓員工明確具體的工作內(nèi)容和目標(biāo)，在實(shí)際工作中對(duì)員工的工作起到有效的指導(dǎo)作用同時(shí)缺乏相應(yīng)流程制度的約定流程導(dǎo)向接口，各環(huán)節(jié)流程切換的交接的載體盡量界定清楚有效的傳遞方式接口價(jià)值：質(zhì)檢和審核有效性制度上的約定，格式合約，非格式合約審批權(quán)限審批范圍和重點(diǎn)審批時(shí)間的約定從而導(dǎo)致流程的時(shí)限難以得到保證，影響流程效率規(guī)劃設(shè)計(jì)部公司主管領(lǐng)導(dǎo)本錢管理部工程公司工程管理部提出申請(qǐng)審核審核審核執(zhí)行YYNNN工程洽商審批流程以工程洽商的審批流程為例，涉及規(guī)劃設(shè)計(jì)部、本錢管理部多個(gè)部門的審核，實(shí)際中經(jīng)常出現(xiàn)部門間或與施工單位爭(zhēng)議時(shí)間較長(zhǎng)的情況，使該洽商無法及時(shí)傳遞到相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策，從而影響了流程的效率。問題三、局部流程環(huán)節(jié)過長(zhǎng)，影響流程效率員工提出申請(qǐng)部門經(jīng)理審核主管副總審核財(cái)務(wù)檢查辦公室審核總經(jīng)理審批財(cái)務(wù)部付款以員工的報(bào)銷流程為例，涉及至少六個(gè)以上的環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)過長(zhǎng)導(dǎo)致效率低下，同時(shí)占用了高層領(lǐng)導(dǎo)大量的時(shí)間和精力。問題四、制度流程的管理體系尚未有效建立，制度流程監(jiān)控、評(píng)估和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制缺失對(duì)制度運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)控對(duì)流程制度的運(yùn)行情況進(jìn)行評(píng)估根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)制度進(jìn)行修訂和完善組織進(jìn)行充分討論和廣泛征求意見進(jìn)行相應(yīng)修改上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)通決定的事一定要遵守過制度并試運(yùn)行擬定制度草稿進(jìn)行調(diào)查和研究上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)通過并試運(yùn)行制度的正式公布對(duì)制度進(jìn)行大力宣傳和培訓(xùn)永泰地產(chǎn)在新制度公布出臺(tái)后，相應(yīng)的監(jiān)控、評(píng)估和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制缺失，沒有跟上，最終導(dǎo)致的制度的執(zhí)行不力流程評(píng)估和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制缺失導(dǎo)致工程中的知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)難以得到積累和共享對(duì)已經(jīng)運(yùn)行的流程不斷評(píng)估對(duì)新流程的運(yùn)作績(jī)效不斷評(píng)估，以決定是否修訂知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)在流程持續(xù)改進(jìn)的過程中沉淀于公司各個(gè)流程通過流程積累下來的知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)變成公司的“基因〞，不會(huì)受人員變動(dòng)的影響監(jiān)控流程執(zhí)行情況定期評(píng)估流程運(yùn)作績(jī)效將知識(shí)積累流程化建立流程持續(xù)優(yōu)化的機(jī)制管理者和執(zhí)行者以流程為工作的操作手冊(cè)在具體工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行的具體問題向相關(guān)單位提供反響流程的制定、執(zhí)行、檢查、修改、評(píng)估的持續(xù)運(yùn)行，將建立起按照流程運(yùn)行的機(jī)制發(fā)現(xiàn)某工程一期衛(wèi)生間沒有地漏的現(xiàn)象評(píng)估現(xiàn)有工程流程的不完備之處后期工程不會(huì)犯同樣的低級(jí)錯(cuò)誤將檢查地漏事項(xiàng)參加相關(guān)流程目錄管理診斷工作概述管理診斷管控、組織及流程診斷方案與預(yù)算體系診斷人力資源管理診斷企業(yè)文化及其他診斷管理診斷總結(jié)及管理提升建議一個(gè)完整的經(jīng)營(yíng)方案應(yīng)包括以下的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)、政策、行業(yè)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及其變化預(yù)測(cè)，重點(diǎn)在于分析預(yù)測(cè)變化對(duì)本公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響；年度自身資源狀況分析和主營(yíng)業(yè)務(wù)所需關(guān)鍵成功因素分析，主要針對(duì)業(yè)務(wù)所需關(guān)鍵成功因素對(duì)自身進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)。第一局部：外部環(huán)境和內(nèi)部資源分析第二局部：經(jīng)營(yíng)管理方針和目標(biāo)第三局部：經(jīng)營(yíng)方案和管理舉措第四局部：風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)策和相應(yīng)支持資源需求分析經(jīng)營(yíng)管理方針是公司進(jìn)行各項(xiàng)工作的指導(dǎo)原那么，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)方案經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的保證，主要包括：根本方針、開發(fā)方針、銷售方針、本錢控制方針等；年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)是根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)方針而制定的。年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)應(yīng)該完整、具體，包括對(duì)公司經(jīng)營(yíng)月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。工程開發(fā)方案及舉措銷售實(shí)現(xiàn)方案及舉措其他業(yè)務(wù)收入方案及構(gòu)成年度本錢費(fèi)用方案及構(gòu)成財(cái)務(wù)收支方案及構(gòu)成人力資源方案及舉措管理提升和制度建設(shè)方案及舉措其它經(jīng)營(yíng)方案及舉措戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策人才與組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策信用風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策需要國(guó)際實(shí)業(yè)集團(tuán)提供的支持和幫助需要其他資源提供的支持和幫助優(yōu)秀業(yè)績(jī)公司在經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算方面應(yīng)具備的特點(diǎn)它是...它不是...什么是經(jīng)營(yíng)方案和資金預(yù)算的具體內(nèi)容量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和為到達(dá)目標(biāo)而應(yīng)采取的具體行動(dòng)方案經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須制定清晰的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，作為衡量業(yè)績(jī)的根底目標(biāo)設(shè)定包括最根本的目標(biāo)水平和挑戰(zhàn)性的目標(biāo)水平僅有量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)沒有明確清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)僅設(shè)置單一的挑戰(zhàn)性目標(biāo)什么是經(jīng)營(yíng)方案和資金預(yù)算的制訂流程自上而下，設(shè)定目標(biāo)和自下而上制定行動(dòng)方案的結(jié)合。對(duì)于認(rèn)為達(dá)不到的目標(biāo)，各部門應(yīng)提供詳細(xì)分析，與集團(tuán)與公司決策層一起驗(yàn)證目標(biāo)根本假設(shè)的可行性在執(zhí)行過程中不斷修正，但注重提出改進(jìn)方案的過程僅由集團(tuán)總部或公司決策層設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)執(zhí)行中隨意修正，沒有具體行動(dòng)方案的改進(jìn)過程誰/什么部門應(yīng)積極參與方案的制訂過程總經(jīng)理應(yīng)親自領(lǐng)導(dǎo)方案制訂并最終決定具體方案公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)積極介入質(zhì)詢各部門的經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)全面負(fù)責(zé)制訂具體的經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算僅由集團(tuán)總部或公司決策層下達(dá)一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)辦公室越權(quán)包辦由各部門分別制訂部門的方案目標(biāo)經(jīng)營(yíng)方案與資金預(yù)算流程實(shí)質(zhì)是一個(gè)自上而下和自下而上質(zhì)詢和調(diào)整目標(biāo)的交互過程公司決策層內(nèi)部資源、外部環(huán)境分析調(diào)配資源預(yù)算監(jiān)控預(yù)算評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)和職能部門部門相關(guān)業(yè)務(wù)開展分析部門經(jīng)營(yíng)方案部門預(yù)算預(yù)算實(shí)施方案/預(yù)算制定部門經(jīng)營(yíng)方案編制預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)控集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確立目標(biāo)分解并提出對(duì)地產(chǎn)集團(tuán)的業(yè)績(jī)預(yù)期預(yù)算考核質(zhì)詢調(diào)整調(diào)整質(zhì)詢調(diào)整質(zhì)詢永泰地產(chǎn)目前制定了方案管理制度，并定期召開方案會(huì)議編制年度與月度工作方案永泰地產(chǎn)每年召開年度方案會(huì)議，編制下一年度工作方案；每月召開月度工作方案會(huì)議，編制工作月度方案。工作方案管理方法第一章總那么第二章方案種類第三章方案編制和執(zhí)行第四章方案管理第五章罰那么第六章附那么第一章總那么第一條為增強(qiáng)公司各項(xiàng)工作的方案性，標(biāo)準(zhǔn)工作方案的編制，催促工作方案的執(zhí)行，加強(qiáng)工作方案的管理，根據(jù)公司的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合公司的實(shí)際情況，制定本方法。第二條公司、各部門和員工的各項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)方案性。但凡制定的方案，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行。客觀形勢(shì)發(fā)生變化，導(dǎo)致方案無法執(zhí)行時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整工作方案?！捞┑禺a(chǎn)的方案會(huì)議但目前方案完成率偏低永泰地產(chǎn)2006年10月份工作方案完成情況未啟開工程13%正進(jìn)行工程33%已完成工程54%

資料來源：永泰地產(chǎn)內(nèi)部資料整理永泰地產(chǎn)2006年10月份工作方案完成情況顯示，無論是北京公司還是工程公司都有大量的工程沒有完成。項(xiàng)目公司10月份計(jì)劃完成率0%10%20%30%40%50%60%70%酈城項(xiàng)目公司京香青科項(xiàng)目公司酒店項(xiàng)目公司正略鈞策認(rèn)為永泰地產(chǎn)的方案和預(yù)算管理不完善，在目標(biāo)制定、執(zhí)行監(jiān)控及考核評(píng)估三個(gè)主要環(huán)節(jié)均存在缺乏目標(biāo)制定存在問題執(zhí)行監(jiān)控考核評(píng)估控制過程財(cái)務(wù)預(yù)算管理信息管理核心人員管理監(jiān)控手段目標(biāo)制定上不科學(xué)，缺乏對(duì)環(huán)境和企業(yè)自身資源能力的分析對(duì)方案的執(zhí)行監(jiān)控停留在對(duì)照、檢查的層面上，沒有采取有效的監(jiān)控對(duì)方案未完成未進(jìn)行相應(yīng)分析缺少對(duì)于方案和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，導(dǎo)致約束力缺乏工程方案執(zhí)行目標(biāo)制定上不科學(xué)，缺乏對(duì)環(huán)境和企業(yè)自身資源能力的分析宏觀環(huán)境客戶需求情況市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境行業(yè)趨勢(shì)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略自身資源和能力方案和預(yù)算方案和預(yù)算應(yīng)建立在對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力充分分析的根底上永泰地產(chǎn)的方案制定那么更多的依據(jù)主觀的判斷某員工訪談：“公司方案作的不科學(xué)，無法完成，在制定方案的時(shí)候不切實(shí)際，我們這邊的工作業(yè)績(jī)和效果不容易表達(dá)，目標(biāo)也不明確，也不考慮相關(guān)部門的協(xié)作性。〞“永泰的方案、預(yù)算是自下而上的，很不正常，中層先編，領(lǐng)導(dǎo)再看，但是行不行領(lǐng)導(dǎo)也缺乏標(biāo)準(zhǔn)。〞

信息來源：永泰地產(chǎn)內(nèi)部訪談?wù)碓趯?shí)際執(zhí)行中多個(gè)環(huán)節(jié)的資源或能力缺乏，導(dǎo)致無法按時(shí)完成方案由于方案時(shí)間較緊，設(shè)計(jì)圖紙無法按期提供；圖紙審核環(huán)節(jié)中難以發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，導(dǎo)致日后修改變更頻繁。拆遷工作不能如期完成；報(bào)批手續(xù)不能如期完成。工程籌劃環(huán)節(jié)市場(chǎng)分析缺乏，導(dǎo)致后期對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更的要求。項(xiàng)目策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)采購拆遷缺乏合格施工與材料供給商名錄，導(dǎo)致每次招標(biāo)的時(shí)間都較長(zhǎng)。對(duì)方案執(zhí)行中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)缺乏有效控制，執(zhí)行中方案變更的隨意性較大某工程園林招標(biāo)原來已經(jīng)完成，但又重新招標(biāo)招標(biāo)委員會(huì)公司物控部產(chǎn)品研發(fā)部總經(jīng)辦項(xiàng)目綜合部成本管理部項(xiàng)目公司項(xiàng)目管理部擬定配置標(biāo)準(zhǔn)并封樣擬定招標(biāo)文件簽訂供貨合同提供采購價(jià)格及標(biāo)底價(jià)發(fā)標(biāo)提出招標(biāo)申請(qǐng)收集擬招標(biāo)項(xiàng)目各項(xiàng)指標(biāo)組織開標(biāo)、評(píng)標(biāo)會(huì)議出招標(biāo)確認(rèn)單發(fā)中標(biāo)通知書審批評(píng)標(biāo)產(chǎn)品封樣環(huán)節(jié)沒有時(shí)間限制，封樣時(shí)間較長(zhǎng)在中標(biāo)單位確定后，簽訂合同的環(huán)節(jié)時(shí)間難以控制如招標(biāo)環(huán)節(jié)時(shí)間無法得到有效控制，在產(chǎn)品封樣及簽訂合同階段的時(shí)間都較長(zhǎng)對(duì)方案執(zhí)行的偏差情況缺乏分析，導(dǎo)致方案管理能力難以不斷得到提升多項(xiàng)任務(wù)沒有按期完成，卻沒有相應(yīng)的分析某工程的月度方案完成情況年終總結(jié)只有已完成工作簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)，缺乏對(duì)前期和本年度方案和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的比照分析，導(dǎo)致方案管理水平難以持續(xù)提高2002年工作總結(jié)2003年工作總結(jié)2004年工作總結(jié)2005年工作總結(jié)開工面積達(dá)十萬平米，竣工面積到達(dá)五萬平米，拆遷面積達(dá)十萬平米；實(shí)際業(yè)主入戶180家。全年新開工和結(jié)轉(zhuǎn)工程51萬平米；完成50余萬平米的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)和審核；完成施工和招標(biāo)手續(xù)30項(xiàng)，簽定合同487份；銷售額9.2億元,全年辦理業(yè)主入住1010戶。全年完成開工面積34萬平米，竣工面積36萬平米，拆遷共完成231戶，綠地拆遷215戶；銷售額9.85億元,全年辦理業(yè)主入住2492戶。全年總建筑面積25萬平米；永定路和常青路絕大局部路段竣工；斥資3億元拆遷村民1446戶,拆遷面積15萬平米，同步完成大量的遷工程；銷售收入5億元，業(yè)主入住200戶。

信息來源：永泰地產(chǎn)內(nèi)部資料整理方案是一個(gè)由制定到執(zhí)行、分析、調(diào)整優(yōu)化的循環(huán)過程，必須通過對(duì)方案執(zhí)行情況的分析及總結(jié)，才能不斷改善方案管理能力制定執(zhí)行分析調(diào)整優(yōu)化方案制定根據(jù)公司所處的外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源情況及開展戰(zhàn)略制定經(jīng)營(yíng)方案方案執(zhí)行明確方案責(zé)任人，推進(jìn)方案的執(zhí)行并對(duì)方案執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控方案分析對(duì)方案的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，尋找方案產(chǎn)生偏差的原因，或可能導(dǎo)致方案無法按期實(shí)施的環(huán)境因素調(diào)整優(yōu)化根據(jù)方案分析的結(jié)果對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，保證方案的順利實(shí)施永泰地產(chǎn)對(duì)于方案完成情況沒有相應(yīng)的考核和獎(jiǎng)懲措施，從而導(dǎo)致約束力缺乏，影響方案和預(yù)算的實(shí)施“雖然有方案，但是沒有按照方案去做,獎(jiǎng)罰的制度不明確。〞“方案很難完成，成心把方案訂快，和獎(jiǎng)金也沒有掛鉤。〞“大家都是按方案做，但是完成的效果不好，執(zhí)行不完就拖到下月。完不完成對(duì)大家的影響不大，之前搞的績(jī)效考核，都憑領(lǐng)導(dǎo)說了算，按指標(biāo)去評(píng)價(jià)非常少。〞開方案會(huì)老總在的時(shí)候大家正襟危坐，但是老總一走大家都玩開了，打牌，匆匆搞出方案，真正是否執(zhí)行也沒有人去關(guān)心……永泰地產(chǎn)應(yīng)將考核與方案和預(yù)算的完成情況相結(jié)合，才能為方案和預(yù)算的實(shí)施提供保障

信息來源：永泰地產(chǎn)內(nèi)部訪談?wù)矸桨竿瓿汕闆r應(yīng)該成為考核的重要依據(jù)示意目錄管理診斷工作概述管理診斷管控、組織及流程診斷方案與預(yù)算體系診斷人力資源管理診斷企業(yè)文化及其他診斷管理診斷總結(jié)及管理提升建議根據(jù)前期訪談、資料分析與問卷調(diào)查收集的信息，工程組從人力資源職能定位、崗位管理、績(jī)效管理、薪酬管理、員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯開展等五個(gè)方面對(duì)永泰的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷分析，認(rèn)為主要存在以下問題人力資源管理職能定位偏低，迫切需要提升1

23績(jī)效管理流于形式，重要功能缺失4缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)的薪酬管理體系和制度

缺乏和流程相匹配的崗位管理體系5員工培訓(xùn)效果不佳，缺乏職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)人力資源管理的組織設(shè)置還處于人事管理的初級(jí)階段人力資源管理制度還不是很健全、標(biāo)準(zhǔn)、合理人力資源規(guī)劃缺失，未能從戰(zhàn)略開展角度明確未來的人力資源需求并有方案、有針對(duì)性地滿足這些需求321人力資源職能定位偏低，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：?jiǎn)栴}一：從永泰地產(chǎn)目前的人力資源管理的組織設(shè)置及管理職能來看，還處于人事事務(wù)管理的初級(jí)階段人力資源管理的四個(gè)開展階段人員管理根本職能技能管理能力管理工資員工信息員工效勞健康與保險(xiǎn)評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)管理招聘/雇傭培訓(xùn)福利/獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)員工關(guān)系管理領(lǐng)導(dǎo)能力開展現(xiàn)有人力資源應(yīng)用職業(yè)開展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織開展與重組基準(zhǔn)比較業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)推動(dòng)業(yè)務(wù)單元的學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)管理職能不到位及戰(zhàn)略性職能缺失，致使目前的人力資源管理無法參與到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中去職能缺失當(dāng)前職能職能不到位招聘、考勤職稱技能管理培訓(xùn)方案、組織實(shí)施勞動(dòng)合同管理工資統(tǒng)計(jì)、匯總、報(bào)表社會(huì)保險(xiǎn)繳費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的核定與報(bào)表人事信息系統(tǒng)員工的職業(yè)生涯與開展員工關(guān)系管理-獎(jiǎng)懲與退出機(jī)制員工能力素質(zhì)的界定與提高員工績(jī)效管理基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃體系基于能力與任職資格的招聘管理體系基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)體系基于崗位、能力、業(yè)績(jī)的薪酬福利/獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)永泰地產(chǎn)的一些關(guān)鍵人力資源管理職能發(fā)揮不夠，例如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和職業(yè)開展體系等職能人力資源規(guī)劃人員招聘薪酬管理績(jī)效管理培訓(xùn)職業(yè)開展體系員工關(guān)系人事事務(wù)管理對(duì)永泰地產(chǎn)人力資源管理各職能模塊的評(píng)價(jià)：好差比照現(xiàn)代人力資源管理體系，永泰地產(chǎn)目前的人力資源管理工作仍然有巨大的提升空間目標(biāo)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略使命目標(biāo)策略戰(zhàn)略性人力資源管理體系人力資源規(guī)劃選拔招聘培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效管理薪酬激勵(lì)人力資源管理的信息系統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)及發(fā)展規(guī)劃引導(dǎo)、塑造員工的行為，增強(qiáng)員工的使命感和組織的凝聚力，培育支撐企業(yè)發(fā)展的人力資源管理體系和“人才梯隊(duì)”，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)選育用留“您認(rèn)為公司的績(jī)效考核制度是否很合理？〞〔有效樣本數(shù)：120〕問題二：目前公司的人力資源管理制度還不是很健全、標(biāo)準(zhǔn)、合理，一半以上的被調(diào)查者認(rèn)為不夠健全，亟待完善從人力資源管理運(yùn)行的六大體系來看，永泰地產(chǎn)的人力資源體系和制度建設(shè)還有許多方面有待完善培訓(xùn)方法提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測(cè)評(píng)方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）能力測(cè)評(píng)內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)測(cè)評(píng)管理辦法考核評(píng)價(jià)考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立崗位標(biāo)準(zhǔn)崗位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)依據(jù)崗位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級(jí)確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)問題三：人力資源規(guī)劃缺失，沒有從戰(zhàn)略開展角度明確永泰地產(chǎn)需要什么樣的人才，需要多少人才，以及怎樣獲取這些人才人力資源需求分析管理體制調(diào)整方案人員補(bǔ)充調(diào)配方案素質(zhì)提升方案退休解聘方案人力資源供給分析經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源總規(guī)劃人員過剩再教育和再培訓(xùn)縮短工作時(shí)間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同辭退人員短缺加班培訓(xùn)晉升借調(diào)工作再設(shè)計(jì)外部招聘信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段制訂實(shí)施方案階段現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)公司人力資源規(guī)劃職能的缺失，造成人才配置缺乏預(yù)見性，無法為戰(zhàn)略開展配備所需人才，也無法為其他人力資源管理職能模塊提供明晰的方向與定位

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃模型人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃優(yōu)勢(shì)(獲取/培養(yǎng))優(yōu)勢(shì)(獲取/培養(yǎng))人力資源內(nèi)部環(huán)境研究人力資源內(nèi)部環(huán)境研究人力資源外部環(huán)境研究人力資源外部環(huán)境研究人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源規(guī)劃（人才數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、來源等）劣勢(shì)(流失)劣勢(shì)(流失)機(jī)會(huì)(供給)機(jī)會(huì)(供給)威脅(爭(zhēng)奪)威脅(爭(zhēng)奪)人力資源需求缺口人力資源需求缺口內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)SWOT分析SWOT分析人力資源管理職能戰(zhàn)略人力資源管理職能戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、績(jī)效管理、薪酬管理、員工關(guān)系、人事事務(wù)管理等人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、績(jī)效管理、薪酬管理、員工關(guān)系、人事事務(wù)管理等根據(jù)前期訪談、資料分析與問卷調(diào)查收集的信息，工程組從人力資源職能定位、崗位管理、績(jī)效管理、薪酬管理、員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯開展等五個(gè)方面對(duì)永泰的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷分析，認(rèn)為主要存在以下問題人力資源管理職能定位偏低，迫切需要提升1

23績(jī)效管理流于形式，重要功能缺失4缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)的薪酬管理體系和制度缺乏和流程相匹配的崗位管理體系5員工培訓(xùn)效果不佳，缺乏職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)2006年，永泰地產(chǎn)進(jìn)行了組織架構(gòu)的調(diào)整，但是，相應(yīng)的崗位職責(zé)說明書并沒有及時(shí)地進(jìn)行更新信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究2004年永泰地產(chǎn)崗位說明書例如同時(shí)由于公司沒有形成標(biāo)準(zhǔn)、明晰的流程描述體系，以及公司的權(quán)責(zé)管理體系不健全，崗位說明書體系沒有在實(shí)際工作中得到有效的應(yīng)用訪談：“崗位職責(zé)是清晰地，但是實(shí)際工作中對(duì)于自己到底做什么不清楚，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就做什么…〞“對(duì)個(gè)人的崗位職責(zé)不是很清晰，對(duì)具體管到什么程度也不明確，管到哪一步也不清晰。部門的職責(zé)也沒有明確過，沒有文字性的東西。〞“到目前公司的很多流程自己也不清楚，老在變?！暿疽饬硗猓?4年版本的崗位說明書存在著用語不標(biāo)準(zhǔn)、描述不到位等問題前臺(tái)行政助理勤雜工描述過于籠統(tǒng)描述不到位信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究崗位說明書〔04年版本〕根據(jù)前期訪談、資料分析與問卷調(diào)查收集的信息，工程組從人力資源職能定位、崗位管理、績(jī)效管理、薪酬管理、員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯開展等五個(gè)方面對(duì)永泰的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷分析，認(rèn)為主要存在以下問題人力資源管理職能定位偏低，迫切需要提升1

23績(jī)效管理流于形式，重要功能缺失4缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)的薪酬管理體系和制度缺乏和流程相匹配的崗位管理體系5員工培訓(xùn)效果不佳，缺乏職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)績(jī)效管理在人力資源管理體系中處于核心地位，通過促使員工表現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)策略所需要的行為與結(jié)果，從而推動(dòng)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展人力資源規(guī)劃人員招聘選拔公司戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)形成績(jī)效管理職位責(zé)任職位評(píng)估培訓(xùn)與開發(fā)薪酬體系經(jīng)過訪談、問卷和研討，正略鈞策工程組初步認(rèn)為永泰地產(chǎn)試用過的績(jī)效管理體系主要存在以下九個(gè)方面的問題績(jī)效管理的模式與流程績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)1、沒有統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)2、考核關(guān)系不適應(yīng)公司開展〔打分關(guān)系及各局部所占比重〕3、績(jī)效管理過程中缺乏溝通和反響4、考核太頻繁，考核過程繁瑣5、考核結(jié)果運(yùn)用未落到實(shí)處，無法對(duì)員工起到鼓勵(lì)作用1、考核指標(biāo)設(shè)置不合理，無法對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行公平公正的考核2、考核指標(biāo)沒有區(qū)分權(quán)重，關(guān)鍵指標(biāo)沒有凸現(xiàn)出來3、能力態(tài)度指標(biāo)過多，重點(diǎn)不突出，影響考核的行為導(dǎo)向性4、考核標(biāo)準(zhǔn)缺失，考核者打分主觀性強(qiáng)問題一：目前永泰地產(chǎn)缺乏統(tǒng)一、連貫和系統(tǒng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

和標(biāo)準(zhǔn)信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究現(xiàn)有的考核管理方法《績(jī)效考核管理方法》(2004.3.7)《各部門績(jī)效考核管理方法》(2004.9.18)《績(jī)效考核總體思路》(2004.9.30)《績(jī)效考核暫行管理方法》(2005.3.25)《永泰房地產(chǎn)〔集團(tuán)〕考核標(biāo)準(zhǔn)》《2006年度銷售績(jī)效考核方法》《關(guān)于3月份員工績(jī)效考核工作的通知》部門考核方法員工考核方法問題考核方法和細(xì)那么變化頻繁，缺乏連貫性各部門考核管理方法缺乏整體性和統(tǒng)一性考核管理制度缺乏標(biāo)準(zhǔn)性指標(biāo)不夠細(xì)化，難以操作與崗位職責(zé)無相關(guān)性，難以操作評(píng)價(jià)表過多，實(shí)用性不高調(diào)查結(jié)果也顯示，58%的員工認(rèn)為目前的績(jī)效考核方法不是很合理，亟待完善、標(biāo)準(zhǔn)資料來源：正略鈞策永泰地產(chǎn)工程問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)“您認(rèn)為公司的績(jī)效考核制度是否很合理？〞〔有效樣本數(shù)：120〕問題二：公司沿用的考核關(guān)系不適應(yīng)于企業(yè)現(xiàn)實(shí)的開展要求被考核者自己打分直接上司打分間接上司打分第三方打分存在的問題：1、組織規(guī)模較小的時(shí)候采用360度評(píng)分時(shí)，第三方打分能保證考核的公平與公正，但是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，仍采用這種考核關(guān)系將會(huì)有失公允，因?yàn)檫@時(shí)候最了解下屬工作的應(yīng)該是直接上司；2、360度考核帶來龐大的考核本錢，無法對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行有效、及時(shí)的監(jiān)控；3、績(jī)效考核打分關(guān)系模糊，在訪談中我們發(fā)現(xiàn)員工也不知情打分的關(guān)系與比例，對(duì)考核的行為導(dǎo)向性有影響，同時(shí)也不利于公司的組織管理與建設(shè)。信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究具體指哪個(gè)部門？如何來界定？問題三：公司的績(jī)效管理僅停留在績(jī)效考核階段，對(duì)績(jī)效溝通與反響等關(guān)鍵環(huán)節(jié)沒有予以足夠的重視，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面首先，考核指標(biāo)制定時(shí)溝通缺乏，導(dǎo)致員工對(duì)考核指標(biāo)的認(rèn)同度低其次，考核過程中缺乏交流，考核不夠客觀最后，考核后缺乏反響，不利于工作改進(jìn)和績(jī)效提高績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)權(quán)重考核周期績(jī)效管理工具績(jī)效考評(píng)確定績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效反饋績(jī)效改進(jìn)績(jī)效管理流程……溝通校正下期考核計(jì)劃？？？？？？首先，考核指標(biāo)制定時(shí)溝通缺乏，導(dǎo)致員工對(duì)考核指標(biāo)的認(rèn)同度低

KPI的建立流程示意明晰并分解公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司KPI體系步驟三關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)建立的源頭即公司的戰(zhàn)略和開展目標(biāo)，因此必須明晰公司的戰(zhàn)略和開展目標(biāo)……運(yùn)用BSC方法將戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、市場(chǎng)客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面分解，形成公司KPI上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和本崗位確認(rèn)，由考核責(zé)任人與崗位員工簽定,作為業(yè)績(jī)考核的依據(jù)對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行培訓(xùn),掌握體系的運(yùn)用方法對(duì)本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通……結(jié)果分析制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)沒有從公司戰(zhàn)略出發(fā)，沒有統(tǒng)一的考核目標(biāo)沒有與被考核對(duì)象就考核指標(biāo)進(jìn)行討論、分析，員工不清楚考核的標(biāo)準(zhǔn)訪談“考核指標(biāo)的設(shè)定不合理，無法表達(dá)我的工作實(shí)際內(nèi)容，凈是些是否有團(tuán)隊(duì)協(xié)作性等抽象的內(nèi)容。〞“指標(biāo)是早就制定好的，我也不清楚為什么這么制定的。〞制定KPI體系制定崗位KPI指標(biāo)培訓(xùn)和溝通考核前的溝通和培訓(xùn)有利于考核的順利進(jìn)行其次，考核過程中缺乏交流，考核不夠客觀

結(jié)果分析訪談?dòng)涗洝罢w來講，考核還是缺乏透明的評(píng)價(jià)體系。上級(jí)不能了解每個(gè)人的情況，但考核時(shí)沒有問我們的想法。〞“對(duì)我的考核沒有具體的安排，隨意性較大。〞“考核的時(shí)候是先自評(píng)，但是最后不知道自己會(huì)被打多少分。〞“覺得公司對(duì)我們部門的要求和評(píng)價(jià)一直不太清楚。崗位調(diào)整、晉升方面也存在這樣的問題，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也還是很模糊的。〞考核標(biāo)準(zhǔn)沒有完全公開、透明，員工不明確考核細(xì)那么考核過程中沒有找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)、工作進(jìn)展情況、所取得的業(yè)績(jī)及所遇到的障礙，考核結(jié)果的客觀性、公正性不能有效保證最后，考核后缺乏反響，員工不清楚考核結(jié)果；考核面談、申訴機(jī)制執(zhí)行不力，不利于工作改進(jìn)和績(jī)效提高結(jié)果分析員工不知道自己的考核得分，或知道自己的得分，不清楚得分的原因考核后面談、申訴機(jī)制缺失，不利于員工改進(jìn)工作績(jī)效考核的目標(biāo)是為了提高員工的工作績(jī)效，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)健康、快速開展，考核后的溝通反響缺失，對(duì)實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)不利骨干員工訪談“我不知道績(jī)效考核最后是怎么打分的，也不知為什么打這個(gè)分，沒處問，缺乏反饋機(jī)制。”

“也沒有人反饋給我任何考核的結(jié)果，也不和獎(jiǎng)金掛鉤”

中層人員訪談“沒有反饋，至少人力資源部應(yīng)該給我一個(gè)反饋”“也不知道自己的考核結(jié)果，有次領(lǐng)到獎(jiǎng)金了才知道自己的考核拿了個(gè)優(yōu)”65.您覺得公司在績(jī)效考核中最嚴(yán)重的問題是什么？資料來源：正略鈞策北京永泰工程問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)問題四：考核周期較短，考核過于頻繁導(dǎo)致龐大的考核本錢，

同時(shí)考核過程較為繁瑣，推行和執(zhí)行過程比較困難考核周期高層管理人員高層管理人員考核按季度進(jìn)行，一年考核四次。高層管理人員考核按照被考核人自評(píng)、相關(guān)方復(fù)議(含總經(jīng)辦、業(yè)務(wù)接口部門和相關(guān)員工代表，以下同)、考核領(lǐng)導(dǎo)小組核定的方式進(jìn)行，并視需要與集團(tuán)第三方考核進(jìn)行結(jié)合。中層管理人員中層管理人員績(jī)效考核按月進(jìn)行。中層管理人員考核按照被考核人自評(píng)、直接上級(jí)評(píng)議、相關(guān)方復(fù)議、主管副總核定的方式進(jìn)行，并視需要與集團(tuán)第三方考核進(jìn)行結(jié)合?；鶎訂T工基層員工績(jī)效考核按月進(jìn)行?；鶎訂T工考核采取被考核人自評(píng)、部門負(fù)責(zé)人〔部門經(jīng)理或主持工作的副經(jīng)理〕評(píng)價(jià)、相關(guān)方復(fù)議相結(jié)合的形式進(jìn)行。中、高層管理人員的考核周期太短，考核較頻繁，增加了考核者的工作量和疲勞感，也會(huì)進(jìn)而影響考核過程的質(zhì)量；360度考核帶來龐大的考核本錢，同時(shí)很難操作，過程比較繁瑣；考核權(quán)重過于分散，容易產(chǎn)生形式化的過程；問題五：考核結(jié)果運(yùn)用未落到實(shí)處，無法全面地對(duì)員工起到鼓勵(lì)

作用，最終使得考核流于形式發(fā)揮困難〔可造之才〕適合提升〔明日之星〕職位不適〔強(qiáng)弩之末〕潛力有限〔可用之才〕業(yè)績(jī)員工個(gè)人開展反響討論確認(rèn)能力缺口企業(yè)人力資源規(guī)劃部門/員工培訓(xùn)需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃績(jī)效考核結(jié)果制定培訓(xùn)方案低高高素質(zhì)薪酬職位變動(dòng)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用主要在薪酬調(diào)整方面，職位變動(dòng)、員工個(gè)人開展及員工培訓(xùn)方案三方面尚存在缺乏舉例首先，現(xiàn)行的考核體系中，考核結(jié)果的應(yīng)用比較單一，只是用于績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放；對(duì)員工的開展與培養(yǎng)沒有起到真正的作用，鼓勵(lì)的可持續(xù)性不能得到保證考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放崗位工資調(diào)整員工培訓(xùn)崗位變動(dòng)獎(jiǎng)金、薪酬是績(jī)效考核最基本的應(yīng)用結(jié)果，培訓(xùn)和發(fā)展才是績(jī)效考核更重要的應(yīng)用途徑，但是，目前永泰地產(chǎn)在基本應(yīng)用方面還有待改進(jìn)考核結(jié)果沒有與培訓(xùn)、職業(yè)開展等聯(lián)系起來，不利于員工個(gè)人開展，也不利于企業(yè)的開展績(jī)效評(píng)估重要用途之一是員工的培訓(xùn)與開展。通過評(píng)估，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和開展的空間。結(jié)果分析績(jī)效考核結(jié)果僅僅應(yīng)用于獎(jiǎng)金發(fā)放，沒有應(yīng)用于薪酬調(diào)整、職位調(diào)整、培訓(xùn)等考核結(jié)果與員工開展、培訓(xùn)等相脫節(jié)，不利于員工改進(jìn)工作、提高績(jī)效，也不利于組織績(jī)效的提高績(jī)效結(jié)果績(jī)效獎(jiǎng)金薪酬調(diào)整人員淘汰職位調(diào)整培訓(xùn)需求……員工個(gè)人發(fā)展人力資源規(guī)劃其次，績(jī)效獎(jiǎng)金的差距過小，鼓勵(lì)性不強(qiáng)，員工積極性不高4．考核獎(jiǎng)罰〔一〕被考核人核準(zhǔn)考核等級(jí)為優(yōu)秀，考核期內(nèi)績(jī)效工資按照原標(biāo)準(zhǔn)的120%發(fā)放?！捕潮豢己巳撕藴?zhǔn)考核等級(jí)為稱職，考核期內(nèi)績(jī)效工資按照原標(biāo)準(zhǔn)的110%發(fā)放。結(jié)果分析績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤，但是，績(jī)效工資的比例很小績(jī)效獎(jiǎng)金對(duì)員工的鼓勵(lì)性不大，不能有效促進(jìn)員工的工作積極性績(jī)效考核沒有起到應(yīng)有的作用，考與不考差異不是很大訪談：“績(jī)效獎(jiǎng)金很少，只有兩三百元，覺得沒有什么鼓勵(lì)性。〞“部門內(nèi)拿優(yōu)的才可以有獎(jiǎng)金，覺得拿獎(jiǎng)金的幾率很小。〞“獎(jiǎng)金不多，有時(shí)候部門就輪換著人拿這局部獎(jiǎng)金，對(duì)個(gè)人沒有什么鼓勵(lì)性。〞績(jī)效考核管理制度信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究以員工xxx為例，其工資總額為2000元，績(jī)效獎(jiǎng)金為120元，只占6％；最后，公司的績(jī)效考核結(jié)果與年底的獎(jiǎng)金不掛鉤，年底獎(jiǎng)金的發(fā)放由高層領(lǐng)導(dǎo)來決定，隨意性較大訪談：“評(píng)價(jià)的尺度不是客觀的，年底獎(jiǎng)金的發(fā)放更多的是憑著他們對(duì)你的印象。〞“獎(jiǎng)金純粹是總經(jīng)理和幾個(gè)副總他們來定，他們幾個(gè)年底一起派獎(jiǎng)金。〞“獎(jiǎng)金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)大概就是你干活是否賣力，是否能聽話，以及和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系好壞…〞結(jié)果分析績(jī)效應(yīng)用方面的不嚴(yán)格給員工造成了不良影響，消除員工的積極性年底獎(jiǎng)金的發(fā)放沒有和績(jī)效考核掛鉤，缺乏評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致獎(jiǎng)金對(duì)員工的鼓勵(lì)性不高績(jī)效工資薪酬績(jī)效考核結(jié)果職業(yè)開展工資級(jí)別調(diào)整獎(jiǎng)金分配解除合同識(shí)別優(yōu)勢(shì)確定開展方向培訓(xùn)需求繼任規(guī)劃正略鈞策工程組建議，績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)該充分運(yùn)用到薪酬和員工的職業(yè)開展方案當(dāng)中根據(jù)績(jī)效考核得分確定相應(yīng)的績(jī)效考核系數(shù)最終績(jī)效考核得分（X）績(jī)效考核系數(shù)（Y）X<50Y=050≤X<60Y=0.660≤X<65Y=0.765≤X<70Y=0.870≤X<75Y=0.975≤X<80Y=1.080≤X<85Y=1.185≤X<90Y=1.290≤X≤100Y=1.3中層和員工是指季度績(jī)效考核系數(shù)高管人員是指半年績(jī)效考核系數(shù)例如績(jī)效考核結(jié)果直接與績(jī)效工資掛鉤，每次季度績(jī)效考核結(jié)束之后根據(jù)結(jié)果確定員工下一季度實(shí)際的績(jī)效工資年份2006年2007年月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月基本工資300030003000300030003000300030003000300030003000320032003200基準(zhǔn)績(jī)效工資100010001000100010001000100010001000100010001000120012001200績(jī)效考核系數(shù)0.70.70.71.21.21.20.90.90.91110.80.80.8實(shí)際績(jī)效工資100010001000700700700120012001200900900900120012001200當(dāng)月工資總額400040004000370037003700420042004200390039003900440044004400實(shí)際績(jī)效工資＝基準(zhǔn)績(jī)效工資×績(jī)效考核系數(shù)例如公司年度業(yè)績(jī)考核得分將影響年終獎(jiǎng)金年度業(yè)績(jī)考核得分（F）年終獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)總額90≤F≤100***萬80≤F<90***萬70≤F<80***萬60≤F<70***萬50≤F<60***萬F<500公司年度業(yè)績(jī)考核得分將影響公司的年度獎(jiǎng)金總額例如根據(jù)年度綜合考核得分把員工的年度考核結(jié)果分為五檔年度綜合考核得分考核結(jié)果檔級(jí)考核結(jié)果描述X<50D不良50≤X<70C需改進(jìn)70≤X<80B達(dá)標(biāo)80≤X<90A良好90≤X≤100S卓越例如每年年底根據(jù)綜合考核結(jié)果對(duì)薪酬級(jí)別進(jìn)行調(diào)整考核結(jié)果檔級(jí)薪酬等級(jí)調(diào)整建議D職位工資列入降級(jí)的候選名單

C職位工資不升級(jí)

B職位工資列入升一級(jí)的候選人名單

A職位工資晉升一級(jí)

S職位工資晉升一級(jí)，且列入升兩級(jí)的候選人名單

注：工資升兩級(jí)和降級(jí)人員名單需要人力資源部門提議，總經(jīng)理審批例如另外，綜合考核結(jié)果也是職位調(diào)整的主要依據(jù)晉升人力資源部根據(jù)公司人力資源規(guī)劃提出職位晉升方案，并對(duì)相關(guān)員工的綜合考核結(jié)果進(jìn)行排名，排名靠前的職員自動(dòng)進(jìn)入職位晉升候選人名單，由薪酬考核委員會(huì)進(jìn)行綜合評(píng)議，最后作出職位晉升決策。降級(jí)人力資源部對(duì)人員的綜合考核結(jié)果進(jìn)行排名，排名靠后的5%人員進(jìn)入降級(jí)名單，由薪酬考核委員會(huì)進(jìn)行綜合評(píng)議，最后作出人員降級(jí)決策淘汰人力資源部對(duì)員工的綜合考核結(jié)果進(jìn)行排名，排名靠后的5%職員進(jìn)入末位淘汰候選名單，由薪酬考核委員會(huì)進(jìn)行綜合評(píng)議，最后作出員工淘汰名單決策綜合考核結(jié)果也是組織員工培訓(xùn)的重要依據(jù)培訓(xùn)方案制定人力資源部與被考核職員及其上級(jí)主管一起，對(duì)職員的考核結(jié)果進(jìn)行分析，并制定出旨在提高員工素質(zhì)能力和工作績(jī)效的培訓(xùn)方案考核者也可以根據(jù)被考核者的考核結(jié)果，制定個(gè)性化的培訓(xùn)方案培訓(xùn)實(shí)施人力資源部制定的培訓(xùn)方案，由人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施考核者制定的培訓(xùn)方案，由考核者組織實(shí)施，或者由人力資源部組織實(shí)施永泰地產(chǎn)的績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)中存在比較多的問題，主要表現(xiàn)如下考核指標(biāo)設(shè)置不合理，無法對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行公平公正的考核13能力、態(tài)度指標(biāo)過多，重點(diǎn)不突出，影響考核的行為導(dǎo)向性4考核標(biāo)準(zhǔn)缺失，考核者打分主觀性強(qiáng)2各業(yè)績(jī)指標(biāo)沒有區(qū)分權(quán)重，關(guān)鍵指標(biāo)沒有凸現(xiàn)出來，被考核者無法區(qū)分工作重點(diǎn)，考核的行為和結(jié)果導(dǎo)向作用不強(qiáng)問題一：公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，存在較大的優(yōu)化與完善的空間作為重點(diǎn)考核的“工作任務(wù)〞局部指標(biāo)較為籠統(tǒng)，沒有針對(duì)不同的崗位分解該崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕，使得打分指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)模糊，無法判斷崗位的業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)好壞對(duì)考核的指標(biāo)有描述，但是對(duì)考核的標(biāo)準(zhǔn)沒有描述，導(dǎo)致打分缺乏參照，主觀性較強(qiáng)信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究KPI定量指標(biāo)描述應(yīng)該包括指標(biāo)名稱、權(quán)重、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源以及計(jì)算方法舉例KPI定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)采用等級(jí)描述的方法舉例問題二：各業(yè)績(jī)指標(biāo)沒有區(qū)分權(quán)重，關(guān)鍵指標(biāo)或工作任務(wù)沒有被凸現(xiàn)出來，被考核者無法區(qū)分工作重點(diǎn)，考核的行為和結(jié)果導(dǎo)向作用不強(qiáng)信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究工作的重點(diǎn)沒有把關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核的權(quán)重區(qū)分出來，對(duì)崗位業(yè)績(jī)的評(píng)估欠缺公平性，績(jī)效管理沒有起到行為和結(jié)果的導(dǎo)向作用權(quán)重低于5％的指標(biāo)對(duì)考核得分缺少影響力指標(biāo)權(quán)重通常為5的倍數(shù)，方便計(jì)算業(yè)績(jī)指標(biāo)高層管理者中層管理者基層員工比例60％55％50％考核執(zhí)行不力，考核結(jié)果缺乏必要的區(qū)分度，難以到達(dá)考核的鼓勵(lì)目標(biāo)員工考核評(píng)分自評(píng)得分考核負(fù)責(zé)人第三方評(píng)議合計(jì)A969092.590.5B988692.587.3C999392.592.9D999292.592.1E999092.590.5F998992.589.7G988592.586.52005年11月某部門考核成績(jī)表考核結(jié)果為優(yōu)秀的中心考核結(jié)果為中等的中心考核結(jié)果為不良的中心存在的問題全部得分都在85分以上，考核結(jié)果沒有拉開合理的差距，不能反映各員工在工作中表現(xiàn)出來的優(yōu)點(diǎn)和缺乏，起不到應(yīng)有的催促約束作用。我們認(rèn)為合理的考核結(jié)果分布應(yīng)該是信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究問題三：工作能力、態(tài)度指標(biāo)過多，重點(diǎn)不突出，影響考核的行為導(dǎo)向性信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究指標(biāo)過多，行為的導(dǎo)向性不強(qiáng)；打分標(biāo)準(zhǔn)模糊，指標(biāo)描述不清晰能力態(tài)度指標(biāo)是對(duì)KPI考核指標(biāo)的補(bǔ)充，根據(jù)層級(jí)和序列的不同，選取相應(yīng)的能力態(tài)度指標(biāo)，采用同定性KPI類似的等級(jí)描述法進(jìn)行考核舉例

問題四：考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)缺失，考核者打分主觀性強(qiáng)，無法對(duì)被考核者的業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀公平的判斷，考核流于形式結(jié)果分析存在“人情分〞，有憑好惡打分的現(xiàn)象，考核過程缺乏嚴(yán)肅性打分不能反映實(shí)際的工作表現(xiàn)，有的部門出現(xiàn)平均化趨勢(shì)，有的部門考核不公平，員工的績(jī)效滿意度不高公司人際評(píng)價(jià)“有些人因?yàn)闀?huì)搞人際關(guān)系，會(huì)掩飾自己的工作失誤，反而考核還拿優(yōu)”“部門內(nèi)打的分基本都差不多，或者這次你拿優(yōu)下次我拿優(yōu)，皆大歡喜，考核意義不大”“領(lǐng)導(dǎo)大多數(shù)情況下按對(duì)你的印象打分”“打分都是很主觀的，甚至也成為領(lǐng)導(dǎo)打擊報(bào)復(fù)的工具”公司訪談68.您如何評(píng)價(jià)永泰地產(chǎn)內(nèi)部的人際關(guān)系？

資料來源：正略鈞策北京永泰工程問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)從員工能力發(fā)揮的角度考慮，正略鈞策認(rèn)為，員工績(jī)效的發(fā)揮主要依靠“拉力〞、“控制力〞和“推力〞共同發(fā)揮作用員工能力發(fā)揮“五力模型〞“內(nèi)力〞“推力〞“拉力〞“壓力〞“控制力〞選對(duì)人：?jiǎn)T工本身具有的素質(zhì)和能力主要管理制度、獎(jiǎng)懲等鼓勵(lì)機(jī)制：包括物質(zhì)鼓勵(lì)和非物質(zhì)鼓勵(lì)，物質(zhì)鼓勵(lì)是指薪酬、中長(zhǎng)期鼓勵(lì)等，非物質(zhì)鼓勵(lì)是指一些精神鼓勵(lì)，核心是培訓(xùn)開發(fā)體系、職業(yè)開展規(guī)劃體系和企業(yè)文化體系建設(shè)的建設(shè)約束機(jī)制，核心是績(jī)效考核體系，另外還有崗位職責(zé)、流程、員工行為標(biāo)準(zhǔn)，任職資格體系等競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，核心是末位淘汰制度和競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，另外還有人員退出制度、能力素質(zhì)測(cè)評(píng)等正略鈞策員工能力發(fā)揮“五力模型〞：因此，解決員工能力發(fā)揮問題的核心是績(jī)效和薪酬體系的建設(shè)。根據(jù)正略鈞策績(jī)效管理三層次模型，績(jī)效管理要真正得以實(shí)施，需要有三個(gè)層面來進(jìn)行保證績(jī)效管理體系的支持層面〔人力資源管理體系、鼓勵(lì)體系〕績(jī)效管理體系的組織與實(shí)施層面公司戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)層面確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是績(jī)效管理的最終目的合理的組織結(jié)構(gòu)、明晰的組織職責(zé)、高效運(yùn)行的組織體系、流程體系是進(jìn)行績(jī)效管理體系建設(shè)的保證選擇適宜工具整合有限資源聚焦于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)適宜的績(jī)效考核流程使組織和個(gè)人績(jī)效得以提高編制合理的可操作性強(qiáng)的考核管理制度或手冊(cè)績(jī)效與物質(zhì)鼓勵(lì)的掛鉤：薪酬、福利體系等如何設(shè)計(jì)以如何有力地鼓勵(lì)員工鼓勵(lì)與非物質(zhì)鼓勵(lì)的掛鉤：?jiǎn)T工職業(yè)開展體系、培訓(xùn)管理體系等培育執(zhí)行性文化，建立良好的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)氣氛第一層面：第二層面：第三層面：根據(jù)前期訪談、資料分析與問卷調(diào)查收集的信息，工程組從人力資源職能定位、崗位管理、績(jī)效管理、薪酬管理、員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯開展等五個(gè)方面對(duì)永泰的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷分析，認(rèn)為主要存在以下問題人力資源管理職能定位偏低，迫切需要提升1

23績(jī)效管理流于形式，重要功能缺失4缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)的薪酬管理體系和制度缺乏和流程相匹配的崗位管理體系5員工培訓(xùn)效果不佳，缺乏職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)科學(xué)、合理的薪酬管理體系要考慮三大公平：內(nèi)部公平、外部公平和自我公平薪酬：是企業(yè)按照一定的規(guī)那么向員工提供的勞動(dòng)報(bào)酬企業(yè)內(nèi)與企業(yè)外類似崗位的薪酬進(jìn)行比較時(shí)，應(yīng)當(dāng)具有競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)內(nèi)部的薪酬應(yīng)該與崗位承擔(dān)的職責(zé)和工作的難度等相匹配同一崗位的薪酬應(yīng)該與該崗位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)相匹配三大公平建立在企業(yè)的支付能力的根底上123外部公平內(nèi)部公平自我公平通過三個(gè)層面的作用來確定企業(yè)的付薪原那么，并進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)一般把薪酬劃分為三大局部，分別表達(dá)三大作用價(jià)值表達(dá)作用鼓勵(lì)作用風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)作用薪酬的本質(zhì)是表達(dá)員工的勞動(dòng)價(jià)值；充分考慮了員工所在崗位在企業(yè)內(nèi)部相對(duì)價(jià)值〔內(nèi)部公平〕，同時(shí)考慮了員工所在崗位的市場(chǎng)價(jià)值〔外部公平〕，才是真正的價(jià)值表達(dá)。通過薪酬分配與員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)相匹配〔自我公平〕可以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的鼓勵(lì)作用；鼓勵(lì)作用是薪酬對(duì)企業(yè)來說最重要的作用，只有有效的鼓勵(lì)才能讓員工協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。通過薪酬分配與企業(yè)的整體效益/目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相匹配，表達(dá)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的作用。崗位工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金基于上述目標(biāo)和原那么，正略鈞策工程組將按照以下薪酬管理診斷框架對(duì)永泰地產(chǎn)的薪酬體系進(jìn)行診斷分析策略定位體系構(gòu)建效果評(píng)估制度及執(zhí)行薪酬策略薪酬配套制度薪酬制度薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬效果薪酬成本制度執(zhí)行經(jīng)過診斷，正略鈞策認(rèn)為永泰地產(chǎn)目前的鼓勵(lì)體系中存在的一些問題，將會(huì)對(duì)吸引和留住優(yōu)秀的員工產(chǎn)生影響問題一公司的薪酬管理體系缺乏系統(tǒng)進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估的過程，薪酬的“公平性〞需要改善薪酬制度及配套制度不夠完善，缺乏可操作的薪酬調(diào)整機(jī)制，主觀性強(qiáng)鼓勵(lì)方式單一，非物質(zhì)鼓勵(lì)較少問題三問題四薪酬差距和結(jié)構(gòu)不夠合理，未能充分反映不同級(jí)別崗位之間的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)差異，鼓勵(lì)效果不充分問題二缺乏清晰的薪酬策略，無法表達(dá)薪酬支付的清晰導(dǎo)向和對(duì)核心人才的傾斜問題五只有短期鼓勵(lì)，缺乏長(zhǎng)期鼓勵(lì)措施，員工與公司長(zhǎng)久共同開展缺乏制度作支撐問題六問題一：公司的薪酬管理體系缺乏系統(tǒng)進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估的過程，薪酬的“內(nèi)部公平性〞需要改善缺乏崗位價(jià)值評(píng)估，同一級(jí)別崗位的相對(duì)價(jià)值無法明晰地套用到職級(jí)當(dāng)中結(jié)果分析現(xiàn)行的崗位缺乏等級(jí)評(píng)判，無法有效表達(dá)相應(yīng)崗位的實(shí)際價(jià)值；因缺失崗位價(jià)值評(píng)估和薪酬調(diào)整機(jī)制，無法表達(dá)局部重要崗位的市場(chǎng)價(jià)值和個(gè)人奉獻(xiàn)，薪酬存在不公平的現(xiàn)象訪談?dòng)涗洝八械牟块T經(jīng)理都是一個(gè)薪資，公司沒有按照部門的重要性進(jìn)行區(qū)分。〞“有的部門活很少，整天很閑拿的也和我們一樣多，我們天天在工地上跑不比別人多拿一分錢。〞“公司的部門沒有按照重要性進(jìn)行劃分，大鍋飯的感覺特別嚴(yán)重。〞信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究局部重要崗位的薪酬水平低于北京房地產(chǎn)行業(yè)的水平，且滿意度較低，與市場(chǎng)水平相比不具備足夠的競(jìng)爭(zhēng)力43.您的薪酬與同行業(yè)其他企業(yè)的相同職位相比：結(jié)果分析目前75％的員工認(rèn)為薪酬是低于同行業(yè)其他企業(yè)的相同職位，薪酬滿意度不高。同時(shí)，超過一半的員工認(rèn)為目前的薪酬體系不能夠起到很大的鼓勵(lì)作用，這無疑不能充分發(fā)揮薪酬的作用。44.目前公司的薪酬體系能夠起到很好的鼓勵(lì)作用嗎？資料來源：正略鈞策永泰地產(chǎn)工程問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分位類別永泰薪酬水平（年度現(xiàn)金收入）高層、中層管理崗位25-50分位一般員工50-75分位信息來源：北京外企太和企業(yè)管理參謀薪酬謝告內(nèi)部公平性欠缺的原因是公司沒有進(jìn)行過系統(tǒng)的崗位價(jià)值評(píng)估，無法精確衡量不同崗位對(duì)公司的奉獻(xiàn)崗位評(píng)估是系統(tǒng)客觀地決定工作的相關(guān)等級(jí)的過程。是用來衡量崗位之間相對(duì)價(jià)值，而不是工作者。崗位評(píng)估涉及工作之間的相互關(guān)系，而不是絕對(duì)價(jià)值崗位評(píng)估不涉及:誰做這項(xiàng)工作？誰應(yīng)該做什么？多少人做？

崗位評(píng)估的意義建立公司內(nèi)部等級(jí)架構(gòu)為設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)奠定基礎(chǔ)崗位評(píng)估反映各個(gè)崗位的工作復(fù)雜程度及重要性確定職業(yè)及提升的路徑了解崗位如何配合一個(gè)組織決定薪資范圍確定利益分配與市場(chǎng)進(jìn)行鏈接問題二：永泰地產(chǎn)的薪酬體制未能充分反映不同級(jí)別崗位之間的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)差異，鼓勵(lì)效果不充分根底工資保險(xiǎn)補(bǔ)貼職務(wù)工資工齡工資業(yè)績(jī)工資加班工資工資獎(jiǎng)金薪酬體系優(yōu)秀員工獎(jiǎng)年度獎(jiǎng)特獎(jiǎng)部門經(jīng)理XXXX部門副經(jīng)理XXXX工程師XXXX……平均≠公平各個(gè)部門的重要性和奉獻(xiàn)都一樣嗎？由于沒有年度考核，年度獎(jiǎng)金由總經(jīng)理根據(jù)感覺發(fā)放，隨意性大，缺乏客觀性缺失局部極少發(fā)放信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究薪酬構(gòu)成不夠合理，現(xiàn)行薪酬的效果更多表達(dá)在了保健作用上，而績(jī)效工資局部并沒有浮動(dòng)，因此產(chǎn)生的鼓勵(lì)性不夠崗位基本工資崗位工資績(jī)效工資交通補(bǔ)貼餐補(bǔ)12110011003300300200%18.3418.345553.32信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究同時(shí)，永泰地產(chǎn)的薪酬體系沒有很好地表達(dá)不同崗位和不同奉獻(xiàn)的差距，造成員工的內(nèi)部不公平和自我不公平感薪酬差距責(zé)任差距不同崗位薪酬的差距不同崗位所承擔(dān)責(zé)任的差距薪酬的差距沒有體現(xiàn)責(zé)任的差距外部公平內(nèi)部公平自我公平員工收入水平低于本地相同職位一般水平員工認(rèn)為自己的收入低于自己對(duì)公司的奉獻(xiàn)相同級(jí)別的不同崗位收入一致，相同崗位的不同奉獻(xiàn)收入一致，造成內(nèi)部不公平550060007000信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究正略鈞策認(rèn)為：人才將對(duì)永泰地產(chǎn)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到至關(guān)重要的作用，而要吸引與留住人才，特別是核心關(guān)鍵人才，設(shè)計(jì)公平合理的薪酬體系至關(guān)重要示意問題三：永泰地產(chǎn)目前沒有建立較為完善的薪酬制度，薪酬管理方法也存在重要內(nèi)容的不完善甚至缺失北京永泰地產(chǎn)薪酬管理方法第一章 總那么第二章 薪資管理方法第三章 福利管理方法第四章 附那么現(xiàn)有薪酬制度結(jié)構(gòu)××公司薪酬管理方法第一章薪酬制度總那么第二章薪酬體系第三章薪酬結(jié)構(gòu)第四章薪酬構(gòu)成與薪酬水平第五章各類薪酬構(gòu)成的管理第六章薪酬調(diào)整第七章薪酬的計(jì)算與發(fā)放第八章薪酬管理流程第九章薪酬制度附件第十章薪酬實(shí)施細(xì)那么〔根據(jù)情況〕完善的薪酬制度結(jié)構(gòu)注：紅色標(biāo)注表示缺失，藍(lán)色標(biāo)注表示不完善64.您認(rèn)為目前公司薪酬制度中最嚴(yán)重的問題是什么？資料來源：正略鈞策北京永泰工程問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)現(xiàn)行的薪酬制度中缺少可操作的薪酬調(diào)整制度，這將在很大程度上導(dǎo)致員工的不滿通貨膨脹，公司總體增資比率；員工個(gè)人目前的薪資水平；該員工薪資增長(zhǎng)的歷史；員工是否具有市場(chǎng)上緊缺的技能；公司業(yè)績(jī)薪資增長(zhǎng)的方針；員工個(gè)人能力及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果；其他個(gè)人原因……決定個(gè)人薪資的增長(zhǎng)因素永泰地產(chǎn)的實(shí)際情況沒有明確的調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于何時(shí)調(diào)薪、調(diào)薪依據(jù)、調(diào)薪幅度沒有明確的規(guī)定，導(dǎo)致實(shí)際操作中薪酬調(diào)整隨意性較大，很大程度上取決于員工個(gè)人的談判能力；老員工工資長(zhǎng)期沒有提高；除了晉升以外，幾乎沒有加薪機(jī)會(huì)；薪酬管理沒有給員工一個(gè)清晰的提升臺(tái)階；對(duì)外派人員的薪酬和補(bǔ)貼沒有一個(gè)明確的規(guī)定；非管理人員調(diào)薪空間不足，過窄的調(diào)薪范圍不足以對(duì)在崗員工產(chǎn)生足夠的吸引力；信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究、訪談問題四：通過訪談我們了解到永泰地產(chǎn)的鼓勵(lì)方法單一，不能有效提高員工工作績(jī)效升職或擴(kuò)大權(quán)限獎(jiǎng)金晉升工資實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)口頭表揚(yáng)通報(bào)表揚(yáng)給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我開展的需要肯定工作業(yè)績(jī)的直接表現(xiàn)肯定工作業(yè)績(jī)和能力的直接和長(zhǎng)期表現(xiàn)鼓勵(lì)效果好且作用時(shí)間持久令員工隨時(shí)感到受關(guān)注和尊重的簡(jiǎn)單方法晉升路徑單一薪級(jí)層次少，加薪空間小除工資外，目前公司只有年底獎(jiǎng)金一項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)面小，鼓勵(lì)效果有限永泰現(xiàn)狀評(píng)獎(jiǎng)精神鼓勵(lì)非常少鼓勵(lì)員工關(guān)注重點(diǎn)精神激勵(lì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)資料來源：訪談?wù)遭x策認(rèn)為，員工的需求是多方面和多層次的，要吸引和留住優(yōu)秀人才，須從內(nèi)在和外在加強(qiáng)對(duì)員工的鼓勵(lì)員工鼓勵(lì)經(jīng)濟(jì)性鼓勵(lì)非經(jīng)濟(jì)性鼓勵(lì)外在鼓勵(lì)內(nèi)在鼓勵(lì)直接報(bào)酬間接報(bào)酬基本薪酬短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)社會(huì)保險(xiǎn)其他福利各種效勞寬大的辦公室私人秘書誘人的頭銜開展時(shí)機(jī)培訓(xùn)時(shí)機(jī)成就榮譽(yù)感其他精神鼓勵(lì)挑戰(zhàn)性的工作正略鈞策員工鼓勵(lì)模型：?jiǎn)栴}五：在薪酬策略上，永泰地產(chǎn)現(xiàn)行的薪酬管理方法中沒有充分地表達(dá)薪酬理念和薪酬定位1234戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展階段及管理方式財(cái)務(wù)承受能力企業(yè)文化特點(diǎn)薪酬理念薪酬定位信息來源：永泰地產(chǎn)人力資源資料研究尤其是從現(xiàn)有的薪酬制度中，并不能看到永泰地產(chǎn)薪酬支付的清晰導(dǎo)向和對(duì)核心人才的傾斜性支付薪酬策略什么才是真正對(duì)永泰地產(chǎn)的企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)較大的核心人才？薪酬的重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象是哪些？非重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象是哪些？現(xiàn)行薪酬制度