2022年春期國(guó)開電大行管?？啤秱€(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理》機(jī)考案例題庫(kù)

【2022年春期】國(guó)開電大行管專科《個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理》

機(jī)考案例題庫(kù)

2001年,GE繼續(xù)享有世界上最受贊許的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的

公司的贊譽(yù)。下面是GE公司年報(bào)中的一些內(nèi)容。

1.關(guān)于人才

GE年報(bào):GE人在2001年做出了令人矚目的成績(jī)。他們傾聽客戶意見、親身體驗(yàn)并學(xué)

習(xí)了客戶營(yíng)運(yùn)方式；他們?nèi)跁?huì)貫通所學(xué)到的東西，揣摩、設(shè)計(jì)、制造和交送了一流的

產(chǎn)品；他們獲得了近1200項(xiàng)專利產(chǎn)品，其創(chuàng)造的技術(shù)保證了公司的前途無(wú)限；他們利用

業(yè)余時(shí)間為所在社區(qū)提供了一百多萬(wàn)個(gè)小時(shí)的志愿服務(wù)。

杰克?韋爾奇：你們的工作就是每天把全世界最優(yōu)秀的人才招攬過來(lái)。你們是一個(gè)不

斷獲勝的隊(duì)伍中的一員，最佳團(tuán)隊(duì)中的一員，全世界最推崇的團(tuán)隊(duì)一員。如果失去最好

的20%的員工，是領(lǐng)導(dǎo)的失職；如果留下最差的10%的員工，同樣也是領(lǐng)導(dǎo)者的極大錯(cuò)誤。

2.關(guān)于“全球化的學(xué)習(xí)公司”

GE年報(bào)：GE變成了一家學(xué)習(xí)的公司。今天，我們真正的"核心實(shí)力"不是生產(chǎn)制造或

服務(wù)，而是在全球招募并培養(yǎng)世界上最好的人才，使他們心中有一種永不滿足的渴望，

去學(xué)習(xí)，去提高，一天比一天做得更好。我們向其他公司學(xué)習(xí)；內(nèi)部員工互相交換職位

學(xué)習(xí)。從內(nèi)部學(xué)，從外部學(xué)，從上到下，從下到上學(xué)習(xí)。世界上的精華才智在我們手中，

這是因?yàn)槲覀儫o(wú)時(shí)不在追尋。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1.內(nèi)部員工互相交換職位是一種常用的學(xué)習(xí)方式，這種學(xué)習(xí)方式的適用范圍是

(C).C.在較長(zhǎng)的時(shí)間里熟悉新的角色和任務(wù)

2.內(nèi)部員工互相交換職位是一種常用的學(xué)習(xí)方式，這種學(xué)習(xí)方式的適用者主要是

(B).B.想承擔(dān)更多的任務(wù)和增強(qiáng)靈活性的人

3.根據(jù)GE年報(bào)關(guān)于全球化學(xué)習(xí)的論述，說明(C).C.只有把學(xué)習(xí)與實(shí)踐結(jié)合起來(lái)，才

是真正的學(xué)習(xí)

4.發(fā)展循環(huán)周期包括7個(gè)步驟，GE公司的員工傾聽客戶意見、親身體驗(yàn)并學(xué)習(xí)了客

戶營(yíng)運(yùn)方式，這屬于其中的(B).B.明確發(fā)展要求

5.為員工選擇合適的發(fā)展方法取決于多種因素，其中不包括(B).B.領(lǐng)導(dǎo)者偏好

2009年10月，錢玲因業(yè)績(jī)突出被任命為其所在集團(tuán)一分公司的區(qū)域經(jīng)理兼電腦培

訓(xùn)學(xué)校校長(zhǎng)，負(fù)責(zé)管理5名老師、8名業(yè)務(wù)員。當(dāng)時(shí)情況較為緊急，錢玲未經(jīng)過任何培訓(xùn)

就走馬上任了。上任后，錢玲立即著手打造一支高效的團(tuán)隊(duì)。但是24歲的他并沒有管

理經(jīng)驗(yàn)，成為經(jīng)理不到三個(gè)月就表現(xiàn)得與團(tuán)隊(duì)格格不入。員工的反饋顯示，錢玲試圖掌

控每個(gè)人的銷售情況及學(xué)校管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，甚至于學(xué)校后勤的柴米油鹽、衛(wèi)生打掃

等小事都由其本人負(fù)責(zé)監(jiān)督管理，這使得他所領(lǐng)導(dǎo)的老師及業(yè)務(wù)人員極為清閑，工作缺乏

熱情，成員士氣十分低落。錢玲的下屬抱怨說，他每次開會(huì)都像個(gè)長(zhǎng)舌婦一樣對(duì)大家喋喋

不休，同樣的問題重復(fù)多次，對(duì)下屬未做好的工作，總是批評(píng)抱怨，從來(lái)不會(huì)表?yè)P(yáng)下屬的

優(yōu)點(diǎn)、成績(jī)與進(jìn)步在工作之余也從來(lái)不主動(dòng)與下屬進(jìn)行溝通交流。錢玲本人也感覺在分

公司工作非常疲憊，找不到做團(tuán)隊(duì)主管的樂趣，為此他感到非常痛苦。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1.錢玲的團(tuán)隊(duì)處于團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程中的(C)階段。C.形成2.錢玲的團(tuán)隊(duì)目前所處的發(fā)

展階段，較高水平的需要是(B).B.個(gè)人需要3.錢玲的團(tuán)隊(duì)目前所處的發(fā)展階段的特征是

(D).D.缺乏相互信任4.面對(duì)下屬的抱怨，錢玲應(yīng)該(C).C.正視他們所提出的問題，積極

改正5.針對(duì)團(tuán)隊(duì)目前的狀況，錢玲不該采取的方式是(D).D.堅(jiān)持讓團(tuán)隊(duì)成員聽從自己的命

令

H市宇宙冰箱廠近年來(lái)有了很大發(fā)展，廠長(zhǎng)李明是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早

在前幾年“冰箱熱"的時(shí)候，他已預(yù)見到今后幾年"冰箱熱"會(huì)逐漸降溫。于是，他命該廠

新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品。不久冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，各大商場(chǎng)冰箱都存在著不同程度

的積壓，好在宇宙廠早有準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投入市場(chǎng)，這種冰柜物美價(jià)廉

且很實(shí)用，一問世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保住了原有的市場(chǎng)，還提高了自己產(chǎn)

品的市場(chǎng)占有率。

但是，近幾個(gè)月來(lái)，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題。問題主要出在生產(chǎn)上，主管生產(chǎn)的

副廠長(zhǎng)李英是半年前從H市二輕局調(diào)來(lái)的。她工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱

生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺。產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原

來(lái)較好的產(chǎn)品形象也受到一定程度的破壞。該廠李廠長(zhǎng)為此很傷腦筋，想把李英撤換下去,

但又很為難，她并沒犯什么錯(cuò)誤，若硬要撤，搞不好會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系。若不撤換，

廠里的生產(chǎn)又無(wú)法改善，可能會(huì)出現(xiàn)虧損。

李廠長(zhǎng)想來(lái)想去不知如何是好，于是就去找該廠的咨詢顧問一某大學(xué)王教授商量。王教

授聽完李廠長(zhǎng)的訴說，思索一陣，對(duì)李廠長(zhǎng)說："你何不如此呢……"李廠長(zhǎng)聽完，連聲說："

好辦法，好辦法。"李廠長(zhǎng)回去后按照王教授的建議組織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠又

恢復(fù)了生機(jī)。原來(lái)，王教授建議該廠再設(shè)一生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長(zhǎng)，另任命懂生

產(chǎn)、有能力的趙翔為指揮長(zhǎng)主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣

既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮更加有效，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特

長(zhǎng),調(diào)動(dòng)了二人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問題。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。1.組織的利益相關(guān)者對(duì)組織的決策和執(zhí)行過程有重大

的影響，那么，利益相關(guān)者指的是(D).D.影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或者受企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程影響

的個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)

2.組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于宇宙冰箱廠的外部利

益相關(guān)者的是(B).B.H市二輕局

3.組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于宇宙冰箱廠的內(nèi)部利

益相關(guān)者的是(C).C.生產(chǎn)指揮部

4.根據(jù)Ansoff矩陣，宇宙冰箱廠采取的戰(zhàn)略屬于(C).C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

5.相對(duì)于Ansoff矩陣的其他幾種戰(zhàn)略，宇宙冰箱廠采取的戰(zhàn)略的特點(diǎn)是(A).A.向現(xiàn)有

客戶提供新的產(chǎn)品和服務(wù)

包經(jīng)理把運(yùn)營(yíng)部各分店的經(jīng)理召集在一起，向大家介紹了今年公司對(duì)運(yùn)營(yíng)部的工作要求：

銷售額增加25%,利潤(rùn)率達(dá)到15%,市場(chǎng)占有率提高3個(gè)百分點(diǎn)。然后，他清了清嗓子說道

："下面，請(qǐng)大家根據(jù)自己所掌握的各個(gè)分店的情況，提提今年每個(gè)分店能完成多少銷售額，

初步估算一下自己分店的利潤(rùn)率能達(dá)到多少。"幾位分店經(jīng)理聽了部門經(jīng)理的話，都默不作

聲，只低著頭看手里拿著的會(huì)議議程。沉默了好大一會(huì)，一分店的店長(zhǎng)才第一個(gè)發(fā)了言："去

年我們的客源就少了很多，銷售額今年不會(huì)提高很多。"二分店、三分店的店長(zhǎng)也隨聲附和,

各自強(qiáng)調(diào)本店的困難。這時(shí)，包經(jīng)理強(qiáng)調(diào)："現(xiàn)在是讓大家提能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷。

""好吧，我們店能增加銷售額15%."一分店店長(zhǎng)說。隨后，其他幾位經(jīng)理提出的銷售額增

長(zhǎng)率也都在20%左右。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1.包經(jīng)理在對(duì)各運(yùn)營(yíng)部進(jìn)行任務(wù)分解時(shí)可使用(A).A.WBS法

2.在任務(wù)分解的過程中，(C)不屬于在"核實(shí)分解的正確性”階段需要確認(rèn)的問題。C.項(xiàng)

目的主要工作是否已經(jīng)明確

3.在任務(wù)分解的過程中，完成(C)的工作后，需要核實(shí)分解的正確性。C.確定每個(gè)工作任

務(wù)的組成部分

4.在任務(wù)執(zhí)行過程中，包經(jīng)理可通過非正式評(píng)估的方式了解情況。非正式的工作評(píng)估只

有在(D)的前提下才能奏效。D.存在信任

5.正式評(píng)估也是一種檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員工作成果的方法。不屬于正式評(píng)估方法的是(B).B.私

下聊天

本田宗一郎被譽(yù)為20世紀(jì)最杰出的管理者。在他的管理經(jīng)歷中，有一件事讓他終身難忘。

有一次，來(lái)自美國(guó)的技術(shù)骨干羅伯特來(lái)找本田，當(dāng)時(shí)本田正在自己的辦公室休息。羅伯特高

興地把花費(fèi)了一年心血設(shè)計(jì)出來(lái)的新車型拿來(lái)給本田看："總經(jīng)理您看，這個(gè)車型太棒了，

上市后絕對(duì)會(huì)受到消費(fèi)者的青睞!"

羅伯特看了看本田，話還沒說完就收起了圖紙。此時(shí)正在閉目養(yǎng)神的本田覺得不對(duì)

勁，急忙抬起頭叫羅伯特，可是羅伯特頭也不回地走出了總經(jīng)理辦公室。

第二天，本田為了弄清事情原委親自邀請(qǐng)羅伯特喝茶。羅伯特見到本田后第一句話就

是："尊敬的總經(jīng)理閣下，我已經(jīng)買了返回美國(guó)的機(jī)票，謝謝您這兩年對(duì)我的照顧。

??？這是為什么？"羅伯特看著本田的滿臉真誠(chéng)，便放慢語(yǔ)速坦言相告："我離開您的原因

是由于您自始至終沒有聽我講話。就在我拿出我的設(shè)計(jì)時(shí)，我提到這個(gè)車型的設(shè)計(jì)很棒，

而且還提到車型的上市前景。我以它為榮，但是您當(dāng)時(shí)卻沒有任何反應(yīng)，而且還低著頭

閉著眼睛在休息，我于是就改變主意了！"

后來(lái)，羅伯特拿著自己的設(shè)計(jì)到了福特汽車公司，福特公司決定投產(chǎn)這個(gè)新車型。福

特公司的新車上市給本田公司帶來(lái)了不小的沖擊。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。1.羅伯特在和本田進(jìn)行溝通時(shí)所使用的溝通方式是

(O.C.口頭語(yǔ)言溝通2.羅伯特和本田的溝通方式包含多種方法，案例中體現(xiàn)的方法是

(O.C.一對(duì)一3.羅伯特事件說明，領(lǐng)導(dǎo)者在和員工交談時(shí)不應(yīng)該(D).D.居高臨下4.本田

宗一郎在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，可以采用一些溝通技巧，這些技巧不包括(A).A.不輕易表

露自己的想法

5.羅伯特事件說明，在聆聽時(shí)要注意很多事項(xiàng)，做法不正確的是(D).D.一邊工作，-

邊聆聽

丁總的家政公司為了實(shí)現(xiàn)未來(lái)5T0年的遠(yuǎn)景規(guī)劃，明確了具體的使命：提供給全市人

民最優(yōu)質(zhì)的家政服務(wù)，并同時(shí)取得收益。公司制定了嚴(yán)格的制度，并對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)。

為了能夠達(dá)到目標(biāo)，公司召開了一次各區(qū)負(fù)責(zé)人會(huì)議，研究從現(xiàn)在到年底的工作任務(wù)安排。

會(huì)議上丁總向各個(gè)區(qū)的經(jīng)理交代了各自的任務(wù)，并讓他們?cè)?2月31日前按照要求完成，

同時(shí)說明在年底進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。接到任務(wù)后，各區(qū)經(jīng)理立即召開會(huì)議，對(duì)工作作了詳細(xì)

的安排，將任務(wù)分配給每一個(gè)團(tuán)隊(duì)。然后，各團(tuán)隊(duì)又對(duì)任務(wù)進(jìn)行分工，每個(gè)人負(fù)責(zé)一部分

工作。但是在實(shí)際操作的過程中，出現(xiàn)了一些偏差。服務(wù)中心的人員發(fā)現(xiàn)，一些想尋找

家政人員的客戶因?yàn)楣咎峁┑募艺藛T不合適而發(fā)愁，而服務(wù)中心的人員也沒有辦法替

他們找到合適的家政人員，公司因此損失了一部分客戶。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1.丁總的公司在進(jìn)行任務(wù)分解時(shí)使用了(A).A.WBS法

2.在任務(wù)分解的過程中，(C)不屬于在"核實(shí)分解的正確性”階段需要確認(rèn)的問題。C.

項(xiàng)目的主要工作是否已經(jīng)明確

3.在評(píng)估公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況時(shí)，每個(gè)公司員工對(duì)照目標(biāo)對(duì)自己進(jìn)行評(píng)估，并且

確定與績(jī)效的差距。這屬于(A).A.自我評(píng)估

4.公司規(guī)劃在實(shí)際操作的過程中出現(xiàn)了偏差，丁總可通過非正式評(píng)估的方式了解情況。

非正式的工作評(píng)估只有在(C)的前提下才能奏效。C.存在信任

5.正式評(píng)估是一種檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員工作成果的方法。不屬于正式評(píng)估方法的是(B).B.

私下聊天

浩天家具公司是高先生20世紀(jì)70年代創(chuàng)建的，開始時(shí)主要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)客室家具，

取得了很大成功。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自90年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家

具。1995年，高先生退休，他的兒子高達(dá)繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占

有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到2005年，公司臥室家具方面的銷售量比1990年增長(zhǎng)

了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)卻陷入困境，面臨著種種危機(jī)。

浩天家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次中、高層管理人員會(huì)議，

研究討論公司的戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。2005年12月14日，公司又召開了每年一次的例會(huì)，

會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理高達(dá)先生主持。高經(jīng)理在會(huì)上為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。

具體包括：

1.臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20%；

2.餐桌和兒童家具銷售量增加100%;

3.總生產(chǎn)費(fèi)用降低10%；

4.減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%；

5.建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬(wàn)美元。

這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。1.浩天家具公司在實(shí)現(xiàn)五年發(fā)展目標(biāo)時(shí)，可以采用（0

將任務(wù)進(jìn)行分解。C.WBS法2.在任務(wù)分解的過程中，（C）不屬于在"核實(shí)分解的正確性

"階段需要確認(rèn)的問題。C.項(xiàng)目的主要工作是否已經(jīng)明確

3.為了了解目標(biāo)的實(shí)施情況，浩天家具公司領(lǐng)導(dǎo)可通過非正式評(píng)估的方式了解情況。

非正式的工作評(píng)估只有在（C）的前提下才能奏效。C.存在信任

4.在評(píng)估浩天家具公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況時(shí)，每個(gè)員工對(duì)照目標(biāo)對(duì)自己進(jìn)行評(píng)估，

并且確定與績(jī)效的差距。這屬于正式評(píng)估中的（A）.A.自我評(píng)估

5.在評(píng)估浩天家具公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況時(shí)，可以采用正式和非正式的評(píng)估方法，

其中評(píng)估總生產(chǎn)費(fèi)用降低10%這一目標(biāo)時(shí)，最好采用正式評(píng)估中的（D）的方法。D.匯報(bào)

康佳集團(tuán)非常重視新員工的入職培訓(xùn)I,把它作為集團(tuán)培訓(xùn)體系中的重點(diǎn)?？导鸭瘓F(tuán)將

新入職的員工培訓(xùn)分為一線員工入職培訓(xùn)、有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人員入職培訓(xùn)和應(yīng)屆畢業(yè)

生入職培訓(xùn)三種類型，不同類型的培訓(xùn)其培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)重點(diǎn)也各有不同。針對(duì)一線員

工的入職培訓(xùn)I,除了常規(guī)性的培訓(xùn)內(nèi)容以外，還規(guī)劃了一線優(yōu)秀員工座談、生產(chǎn)崗位介

紹等課程，并采用師傅帶徒弟的方式，指定專人對(duì)新員工進(jìn)行生活和工作方面的指導(dǎo)；有

經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人員的入職培訓(xùn)，除了常規(guī)性的培訓(xùn)內(nèi)容外，增加了企業(yè)環(huán)境與生產(chǎn)線

參觀、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通技能訓(xùn)練等課程；而對(duì)于應(yīng)屆畢業(yè)生的入職培訓(xùn)，除了一些常規(guī)

的課程外，還針對(duì)其特點(diǎn)，安排了校友座談、公司各部門負(fù)責(zé)人討論等活動(dòng)，同時(shí)，還規(guī)

劃了三個(gè)月生產(chǎn)線各崗位輪流實(shí)習(xí)、專業(yè)崗位技術(shù)實(shí)習(xí)等內(nèi)容，采取導(dǎo)師制的方式，派

資深員工輔導(dǎo)新員工進(jìn)行自我評(píng)估，制訂個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，并對(duì)實(shí)習(xí)期間的工作進(jìn)行

指導(dǎo)與考核，使其能盡快熟悉企業(yè)，成為真正的企業(yè)人。

另外，針對(duì)企業(yè)用工的特點(diǎn)，不定期招聘的單個(gè)新員工在辦理入職手續(xù)之前，由專

人進(jìn)行3小時(shí)的單獨(dú)指導(dǎo)，培訓(xùn)內(nèi)容包含新入職員工必須掌握的與工作相關(guān)的內(nèi)容，之

后才針對(duì)新員工的類型，組織實(shí)施新員工入職培訓(xùn)。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1.康佳集團(tuán)對(duì)每一個(gè)新招聘的員工指派專人進(jìn)行3個(gè)小時(shí)的單獨(dú)指導(dǎo)，這屬于在職

學(xué)習(xí)方法中的(D).D.伙伴工作

2.康佳集團(tuán)對(duì)每一個(gè)新招聘的員工指派專人進(jìn)行3個(gè)小時(shí)的單獨(dú)指導(dǎo)，這種學(xué)習(xí)方式

主要的適用范圍是(C)C.崗前培訓(xùn)

3.康佳集團(tuán)的新員工在實(shí)習(xí)期內(nèi)需要學(xué)習(xí)很多與工作相關(guān)的知識(shí)，這屬于發(fā)展方法

里的(B.B.在

職學(xué)習(xí)

4.康佳集團(tuán)將新入職的員工培訓(xùn)分為三種類型，不同類型的培訓(xùn)其培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)

重點(diǎn)也各有不同。這屬于發(fā)展循環(huán)周期的⑻階段。B.明確發(fā)展要求

5.為員工選擇合適的發(fā)展方法取決于多種因素，其中不包括(B).B.領(lǐng)導(dǎo)者的偏好

老范是一位工程師，他在技術(shù)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為他的

工作相當(dāng)出色。不久前，原來(lái)的科長(zhǎng)調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長(zhǎng)了，領(lǐng)導(dǎo)任命老范為

技術(shù)科科長(zhǎng)。老范上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好，他以前在水平差的領(lǐng)導(dǎo)手下工作

過，知道那是什么滋味。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老范的"新官上任三把火

在他上任的第二天，小葉由于交通擁堵，上班遲到了三分鐘，老范當(dāng)眾狠狠地批評(píng)了他

一頓，并說"技術(shù)科不需要沒有時(shí)間概念的人第二個(gè)星期，老李由于忙著接待外賓，

把一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，老范又大發(fā)雷霆，公開表示，再這樣下去，就要把老

李調(diào)走。當(dāng)老范要一份技術(shù)資料時(shí)，小林連著加班三天替他趕了出來(lái)，老范連一句表?yè)P(yáng)的

話也沒有。到了月底，老范還在廠部會(huì)議上說，小林不能勝任工作，建議把小林調(diào)到車

間去。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，技術(shù)科出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作,

許多工作任務(wù)都應(yīng)付不過來(lái)，科室里也沒有了和諧團(tuán)結(jié)的氣氛。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1.老范在上任后，對(duì)下屬采取的是(A)的領(lǐng)導(dǎo)方式。A.命令

2.除命令、說服、協(xié)商和授權(quán)外，典型的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式還有(B).B.參與

3.老范所采取的這種領(lǐng)導(dǎo)方式的適用范圍是(C).C.緊急任務(wù)

4.領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)要考慮的因素不包括(B).B.自己的個(gè)人偏好

5.老范具有很高的工作意愿，但領(lǐng)導(dǎo)能力卻很差。為此，廠領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采取(A)的領(lǐng)導(dǎo)方式。

A.低支持、指令多

立志公司是一家剛剛成立的新公司。這個(gè)公司的營(yíng)銷部肖經(jīng)理及下屬的八位營(yíng)銷人

員全部都是剛招來(lái)的新人。這些新員工對(duì)公司、對(duì)本部門充滿了熱情和好奇，彼此之間

沒有任何的成見和惡意。每天早晨一見面就相互熱情地打招呼。每個(gè)人都對(duì)公司的前途、

對(duì)自己在公司的發(fā)展充滿了希望。為了日后開展正常工作，他們積極地做著各項(xiàng)準(zhǔn)備。

然而，由于他們都是新招聘來(lái)的，對(duì)公司的規(guī)章制度和團(tuán)隊(duì)的工作流程不熟悉，致使團(tuán)

隊(duì)內(nèi)部發(fā)生了一些沖突。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1.立志公司營(yíng)銷部處于團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程中的(A)階段。A,形成2.立志公司營(yíng)銷部所屬的

發(fā)展階段具有的特征是(A).A.彼此之間彬彬有禮，但缺乏相互信任3.立志公司營(yíng)銷

部所屬的發(fā)展階段，處于最高水平的需要是(B).B.個(gè)人需要4.在立志公司營(yíng)銷部目

前所處階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)首先要采取的做法是(C).C.通過各種活動(dòng)來(lái)幫助團(tuán)

隊(duì)成員相互認(rèn)識(shí)和了解

5.由于團(tuán)隊(duì)成員對(duì)公司的規(guī)章制度和團(tuán)隊(duì)的工作流程不熟悉，致使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)生了

一些沖突。為了解決這些沖突，肖經(jīng)理可采取的措施不包括(D).D.強(qiáng)調(diào)公司制度，忽視

產(chǎn)生的沖突。

兩年前，軼文當(dāng)時(shí)是一名酒店經(jīng)理，整天在崗位上忙忙碌碌，把酒店的業(yè)務(wù)打理得井

井有條?？墒呛鋈挥幸惶欤W文就變成了一個(gè)多余的人。由于集團(tuán)業(yè)務(wù)重組，酒店業(yè)務(wù)被

撤消，他被解雇了。剛失去工作的時(shí)候，他曾經(jīng)試圖去應(yīng)聘，但是與以前工作類似的職位

很少，因此屢屢碰壁。軼文開始沉淪和灰心喪氣，整日無(wú)所事事，生活也變得一團(tuán)糟。他

開始了白天看電視、晚上酗酒的生活。這樣的日子持續(xù)了整整一年的時(shí)間。

在親友的幫助下，軼文開始思考自己的行為，開始認(rèn)真考慮自己的前途和出路。他經(jīng)

常問自己："難道我再也找不到自己喜歡做的事情？難道真沒有適合我從事的工作？"，軼

文想或許他應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，不一定非要做同過去完全一樣的工作。在這種觀念的驅(qū)使下,

他開始應(yīng)聘其他類型的工作。

軼文現(xiàn)在是一家休閑中心的市場(chǎng)部助理，職位不如以前的高，但他非常喜歡這個(gè)工

作，他喜歡他的團(tuán)隊(duì)和同事。新的工作更多的是策劃和與客戶接觸，工作時(shí)間也不像以

前那么緊張，軼文漸入佳境，變得游刃有余。

軼文常想起剛下崗的那段日子，當(dāng)時(shí)的他已經(jīng)陷入了成見的泥潭，無(wú)法擺脫思維定

勢(shì)一是挫折給他上了真正的一課?，F(xiàn)在，軼文有了自己喜歡的工作，有了新的目標(biāo)，并

向目標(biāo)邁進(jìn)了一大步！

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1.根據(jù)對(duì)目標(biāo)的理解，軼文的經(jīng)歷說明(A).A.如果不經(jīng)常審視與調(diào)整目標(biāo)，我們可

能會(huì)被某些觀點(diǎn)與假設(shè)誤導(dǎo)，從而偏離正確的方向

2.一般來(lái)講，人們的目標(biāo)按照時(shí)間的長(zhǎng)短可以分為三種，，這三種目標(biāo)不包括(D).D.

總目標(biāo)3.在親友的幫助下，軼文開始認(rèn)真考慮自己的前途和出路，確定新的職業(yè)目標(biāo),

進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。

那么職業(yè)生涯規(guī)劃的核心是(A).A.制定自己的職業(yè)目標(biāo)和選擇職業(yè)發(fā)展道路4.軼鐵文

不一定非要做同過去完全一樣的工作，在進(jìn)行新的職業(yè)選擇時(shí)，需要注意的內(nèi)容包

括(D).

D.其他選項(xiàng)都對(duì)

5.對(duì)于不同層次的目標(biāo)之間的關(guān)系，說法正確的是(D).D.短期目標(biāo)必須非常精確，

這樣才能知道這個(gè)目標(biāo)是否能得以實(shí)現(xiàn)。

隆盛集團(tuán)公司成立于20世紀(jì)90年代末，由數(shù)家地方外貿(mào)企業(yè)合并而成，合并后的資產(chǎn)

達(dá)到數(shù)十億元人民幣，凈資產(chǎn)20億元人民幣，年進(jìn)出口額50多億美元。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)主要為貿(mào)

易、金融、實(shí)業(yè)三大支柱。貿(mào)易方面涉及技術(shù)、儀器、設(shè)備、醫(yī)藥等產(chǎn)品的進(jìn)出口，以及

利用外國(guó)政府及國(guó)際金融組織資金貸款項(xiàng)目的招標(biāo)、投標(biāo)及采購(gòu)。金融方面包括銀行、證券、

保險(xiǎn)、租賃、拍賣等領(lǐng)域的投資、參股。此外，房地產(chǎn)、廣告、展覽、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、物業(yè)、信

息產(chǎn)業(yè)也成為該集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的一部分，是一家綜合性的大型商貿(mào)公司。

隆盛集團(tuán)公司的發(fā)展得到了上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的重視。公司有一套現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方案。

公司戰(zhàn)略思路清晰，提出了"一業(yè)為主、多種經(jīng)營(yíng)；國(guó)際技術(shù)貿(mào)易、服務(wù)貿(mào)易兩大特色；外

經(jīng)貿(mào)、實(shí)業(yè)、金融三大支柱；四個(gè)跨越；五個(gè)統(tǒng)一".

但是經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域過寬也給公司帶來(lái)了管理上的困難。從進(jìn)出口貿(mào)易、房地產(chǎn)、物業(yè)、倉(cāng)

儲(chǔ)運(yùn)輸，到技術(shù)服務(wù);從廣告、金融、資訊，到勞務(wù)、經(jīng)濟(jì)援助。雖然與各個(gè)組合企業(yè)原有

的業(yè)務(wù)范圍有較大的關(guān)聯(lián)度，但是經(jīng)營(yíng)范圍過于寬泛，資源分散，難以把精力集中在企業(yè)的

核心競(jìng)爭(zhēng)力上。

公司的重組磨合已經(jīng)有數(shù)年之余，但是在多級(jí)法人體制下，各個(gè)下屬子公司享有相當(dāng)大

的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)上缺乏統(tǒng)一管理，幾乎都有自己的"小金庫(kù)”.出于自身利益的考慮，子公司

對(duì)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和各種約束性指標(biāo)總有一些保留，集團(tuán)與各下屬子公司在財(cái)務(wù)、人力

資源、資金運(yùn)營(yíng)等方面的協(xié)調(diào)有許多困難。各個(gè)下屬子公司之間在業(yè)務(wù)上幾乎沒有橫向聯(lián)系

和溝通，集團(tuán)公司很難實(shí)現(xiàn)資源共享的目標(biāo)。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。1.組織的利益相關(guān)者對(duì)組織的決策和執(zhí)行過程有重

大的影響，那么，利益相關(guān)者指的是(D).D.影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或者受企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程

影響的個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)

2.組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于隆盛集團(tuán)的外部利益

相關(guān)者的是⑻B.上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)

3.組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于隆盛集團(tuán)的內(nèi)部利益

相關(guān)者的是(CC.下屬子公司

4.根據(jù)Ansoff矩陣，該集團(tuán)采取的戰(zhàn)略屬于(B).B.多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

5.相對(duì)于Ansoff矩陣的其他幾種戰(zhàn)略，該集團(tuán)采取的戰(zhàn)略的特點(diǎn)是(D).D.開發(fā)新的產(chǎn)

品和服務(wù)并將它們銷售到新市場(chǎng)，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)最大，

樓路碩士畢業(yè)后進(jìn)入一家中型企業(yè)，半年后他被公司任命為一個(gè)新項(xiàng)目的經(jīng)理。此前，他

做過客戶服務(wù)部工程師，從事過公司新產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)研、研發(fā)和新項(xiàng)目的可行性分析等工作。

近來(lái)他發(fā)現(xiàn)了一些來(lái)自項(xiàng)目組內(nèi)部的問題，主要表現(xiàn)如下：

1.項(xiàng)目組中個(gè)別成員不及時(shí)向他匯報(bào)工作進(jìn)度，需要他去詢問；

2.有一次項(xiàng)目組召開討論會(huì)時(shí)，參會(huì)人員對(duì)一個(gè)方案發(fā)生爭(zhēng)論，一人因意見相左而中途

離開，退出討論；

3.一次總結(jié)會(huì)議上，一位老員工當(dāng)著很多人的面指出他工作中的一些問題，讓他覺得很難堪。

樓路來(lái)到該公司僅半年多，他覺得這一點(diǎn)是員工不愿服從他管理的原因之一，他本人深

知溝通在項(xiàng)目管理中的重要性,也盡可能地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各方之間信息的交流和共享，但初出茅

廬的他面對(duì)現(xiàn)在的局面還是感覺有些手足無(wú)措。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。1.樓路所在的團(tuán)隊(duì)處于團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程中的(A)階

段。A.波動(dòng)2.樓路的團(tuán)隊(duì)目前所處的階段的特點(diǎn)是(B).B.相互考驗(yàn)3.樓路的

團(tuán)隊(duì)目前所處的發(fā)展階段，處于較高水平的需要是(B).B.團(tuán)隊(duì)需要和個(gè)人需

要

4.一位老員工在會(huì)議上當(dāng)面批評(píng)樓路，對(duì)此樓路最恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ?0.C.正視他所提出

的問題，積極改正

5.針對(duì)團(tuán)隊(duì)目前的狀況，樓路不該采取的方式是(D).D.堅(jiān)持讓團(tuán)隊(duì)成員聽從自己的命

令

美國(guó)著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽(yù)全球的名著《人性的弱點(diǎn)》、《人性的優(yōu)點(diǎn)》、《

人性的光輝》等，成為《圣經(jīng)》之后人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧

的第一條就是"不要過分批評(píng)、指責(zé)和抱怨二第二條是"表現(xiàn)真誠(chéng)的贊揚(yáng)和欣賞"。

美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部二當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)

為該俱樂部會(huì)員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百

分之百俱樂部"會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮和滿足。

對(duì)于員工不要太吝嗇一些名號(hào)、頭銜，一些名號(hào)、頭銜可以換來(lái)員工的認(rèn)可感，從而激

勵(lì)起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實(shí)行"自由職銜制"，就是說可以自

由加職銜，取消"代部長(zhǎng)"、"代理"、"準(zhǔn)"等一般管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以"項(xiàng)

目專任部長(zhǎng)"、"產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的、可以自由加予的頭銜。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。1.根據(jù)需求層次理論，人的行為決定于(D).D.

主導(dǎo)需求2.根據(jù)需求層次理論，"表現(xiàn)真誠(chéng)的贊揚(yáng)和欣賞"主要是滿足了人們

(B)的需求。B.自尊

3.美國(guó)IBM公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部"會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那

份滿足。這種現(xiàn)象體現(xiàn)了雇員(A)的需求得到了滿足。A.自我實(shí)現(xiàn)

4.關(guān)于需求層次理論，說法正確的是(B).B.人的需求可以不按照馬斯洛的需要層次理

論一級(jí)一級(jí)地逐步滿足

5.提高員工的激勵(lì)水平有助于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高激勵(lì)水平的方法不包括

(D).D.工作復(fù)雜化

夢(mèng)寒研究生畢業(yè)后去了一家中型工業(yè)企業(yè)，在技術(shù)科任科長(zhǎng)。技術(shù)科目前有兩個(gè)副科長(zhǎng):

王副科長(zhǎng)和夏副科長(zhǎng)。由于這批新產(chǎn)品的開發(fā)工作相當(dāng)復(fù)雜，開發(fā)能否成功，對(duì)企業(yè)有重

大影響，所以，該廠成立了新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，由一位副廠長(zhǎng)任組長(zhǎng)，夢(mèng)寒任副組長(zhǎng)，但由

夢(mèng)寒具體負(fù)責(zé)。小組成員還包括本科室的王副科長(zhǎng)和夏副科長(zhǎng)、兩名技術(shù)人員，銷售科和

供應(yīng)科各一名副科長(zhǎng)。

夢(mèng)寒感到自己雖然有較多的專業(yè)知識(shí)，但技術(shù)科的兩位副科長(zhǎng)和其他技術(shù)員都是自己

的前輩，工作經(jīng)驗(yàn)比較豐富。因此，在分配工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，夢(mèng)

寒都會(huì)征求大家的意見，充分民主，共同商定。一段時(shí)間后，夢(mèng)寒感到同事們提的方案不是

很好，但好的方案又得不到大家的認(rèn)同，往往還沒有等到深入研究，大家就給予否定。王副

科長(zhǎng)按慣例向廠長(zhǎng)匯報(bào)有關(guān)全廠的技術(shù)工作建議，這些建議往往與夢(mèng)寒的建議相左，廠領(lǐng)導(dǎo)

并不明確表示支持誰(shuí)，僅強(qiáng)調(diào)精誠(chéng)團(tuán)結(jié)；夏副科長(zhǎng)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)已有一套方案，但夢(mèng)寒知道

他的那套方案是不可行的，可又不好意思直接推翻，希望由新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組來(lái)作決議,

但組長(zhǎng)(分管副廠長(zhǎng))又不表態(tài)。有時(shí)王、夏二人對(duì)科里的一些工作意見不一致，讓夢(mèng)寒感

到十分為難。科里工作效率低，士氣也不高，夢(mèng)寒感到這個(gè)科長(zhǎng)很難當(dāng)。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。1.在遇到重要決策時(shí)，夢(mèng)寒都會(huì)征求大家的意見，這說

明夢(mèng)寒的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于(C).C.協(xié)商2.夢(mèng)寒所采用的領(lǐng)導(dǎo)方式，適用的范圍為(D).D.獲

得解決問題的辦法3.除命令、說服、協(xié)商和授權(quán)外，典型的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式還有(B).B.

參與4.夢(mèng)寒在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)要考慮的因素不包括(B).B.自己的個(gè)人偏好5.夢(mèng)寒所在

的團(tuán)隊(duì)，成員士氣低落，而且工作有效性差，為了改善現(xiàn)狀，夢(mèng)寒應(yīng)該采用的領(lǐng)導(dǎo)方式

是(A).A.命令和有力的支持

某機(jī)床廠按照目標(biāo)管理的原則，把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行，其中第一個(gè)階段是目標(biāo)

制訂階段。下面是目標(biāo)制訂的過程。

一、總目標(biāo)的制訂

該廠通過對(duì)國(guó)內(nèi)外機(jī)床市場(chǎng)需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，

提出了2009年"三提高"、"三突破”的總方針。所謂"三提高"，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提

高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；"三突破"是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較

大的突破。

二、部門目標(biāo)的制訂

企業(yè)總目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)到各個(gè)部

門。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定。

三、目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)

部門的分目標(biāo)確定以后，接下來(lái)的工作就是將目標(biāo)進(jìn)一步分解并層層落實(shí)到每個(gè)人。

部門內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，擬定目標(biāo)也采

用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各自的目標(biāo)值,

以保證部門目標(biāo)的如期完成。

該廠部門分解目標(biāo)的具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級(jí)再分解落

實(shí)到工段，工段再下達(dá)給個(gè)人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1.該機(jī)床廠采用(A)的方法將任務(wù)分解到個(gè)人。A.工作分解結(jié)構(gòu)

2.在任務(wù)分解的過程中，(C)不屬于在"核實(shí)分解的正確性"階段需要確認(rèn)的問題。C.

項(xiàng)目的主要工作是否已經(jīng)明確

3.在任務(wù)分解的過程中，完成(C)的工作后，需要核實(shí)分解的正確性。C.確定每個(gè)工

作任務(wù)的組成部分

4.為了了解目標(biāo)的實(shí)施情況，機(jī)床廠領(lǐng)導(dǎo)可通過非正式評(píng)估的方式了解情況。非正

式的工作評(píng)估只有在(C)的前提下才能奏效。C.存在信任

5.正式評(píng)估是一種檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員工作成果的方法。不屬于正式評(píng)估方法的是(B).B.

私下聊天

某市火車票售票處，一位女售票員正在工作著，窗外排著長(zhǎng)長(zhǎng)的購(gòu)票隊(duì)伍。她在接待

兩位外地男旅客時(shí)，因?yàn)橄蛩麄兘榻B車次，而影響了售票的速度。后面一位女旅客等得

不耐煩了，就擠到售票口訓(xùn)斥這位女售票員："你是在售票還是在談情說愛？"后面的旅客

也不分青紅皂白地起哄。面對(duì)這種情景這位女售票員沒有反唇相譏，而是謙和地對(duì)女旅

客說："非常抱歉，讓你久等了。"接著她還簡(jiǎn)要地向這位旅客解釋了放慢售票速度的原

因。這么一說，女旅客心平氣和地回到自己的位置上，售票工作又正常地進(jìn)行了。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1.女售票員和旅客的溝通方式屬于(B).B.口頭語(yǔ)言溝通2.女售票員和女旅客的溝

通方式包含多種方法，案例中體現(xiàn)的方法是(C).C.一對(duì)一3.女售票員輕松地化解了

旅客的不滿，從這可以看出她(C).C.能夠把握好溝通技巧4.女售票員為了讓女旅客

接受自己的觀點(diǎn)，可采用的方法不包括(D).D.將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給對(duì)方5.女售票員

在與女旅客進(jìn)行溝通時(shí)，采用(D)的溝通技巧是不合理的。D.針鋒相對(duì)

倪昊是某礦業(yè)公司的一位維修鉗工，手藝高，責(zé)任心強(qiáng)，人緣好。某個(gè)周一，分管人

事的李副礦長(zhǎng)來(lái)電話，說車間李主任重病住院，要倪昊暫時(shí)代理車間主任，行使權(quán)力。

還特別關(guān)注正在搶修的一臺(tái)裝載機(jī)，說這臺(tái)裝載機(jī)對(duì)公司目前的一項(xiàng)工作非常重要。倪

昊答應(yīng)周四中午前一定修好交用。

周三，倪昊一大早就去突擊搶修那臺(tái)裝載機(jī)去了。時(shí)間緊，任務(wù)重，他不放心，跟著

夜班工人干到晚上九點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長(zhǎng)抓緊工作，才回家休息。

周四早上，倪昊發(fā)現(xiàn)礦上又有四輛自卸式載重卡車送來(lái)待修，而原先的那臺(tái)裝載機(jī)還

未修好。倪昊要求大家群策群力，盡快完成任務(wù)。

倪昊略感松了一口氣，就上備品庫(kù)去檢查庫(kù)存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)，如果不

夠，要提前做好準(zhǔn)備。這時(shí)一個(gè)大學(xué)同學(xué)來(lái)電話，通知他參加春節(jié)的同學(xué)聚會(huì)。和同學(xué)聊

了一會(huì)，露天采掘隊(duì)就來(lái)電話，說他們的一臺(tái)主力設(shè)備一32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場(chǎng)，要求

派人去搶修。人手不夠，倪昊背起工具箱，去現(xiàn)場(chǎng)搶修了?；氐杰囬g，已經(jīng)快中午了。他

發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是怎么回事，工人

們說李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車

送到待修。倪昊剛辦完接車手續(xù)，李副礦長(zhǎng)又來(lái)電話要裝載機(jī)了，聽說還沒修好，李副礦

長(zhǎng)很不高興，埋怨活抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來(lái)很大的損失。剛放下李副礦長(zhǎng)的

電話，公司常務(wù)副經(jīng)理又打來(lái)電話，讓他馬上去總部出席緊急干部會(huì)議。對(duì)于現(xiàn)在的工

作，倪昊覺得真的很累。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1.倪昊要想在繁重的工作中理出頭緒，作出合理的安排和計(jì)劃，他可以運(yùn)用（A）來(lái)確

定任務(wù)的優(yōu)先級(jí)。，A.時(shí)間管理矩陣

2.根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，倪昊首先應(yīng)該考慮（B）的任務(wù)。B.重要而且

緊迫3.根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，優(yōu)先級(jí)C的任務(wù)特點(diǎn)是（D）.D.不重要

但緊迫4.根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，（C）不屬于優(yōu)先級(jí)A的任務(wù)。C.上備

品庫(kù)檢查庫(kù)存情況5.根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，接大學(xué)同學(xué)的電話屬于

（D）的工作。D.優(yōu)先級(jí)D

青云公司的創(chuàng)始人杭總勤奮、嚴(yán)厲，具有強(qiáng)烈的進(jìn)取心。公司創(chuàng)建之初在出口紡織方

面取得了成功。之后，杭總領(lǐng)導(dǎo)公司9100多名員工采取全新的市場(chǎng)戰(zhàn)略，將公司業(yè)務(wù)不

斷擴(kuò)展到貿(mào)易、汽車、機(jī)械、電子、建筑、重型造船、電腦、電信以及金融領(lǐng)域，成為

國(guó)家第四大企業(yè)集團(tuán)。青云公司是希爾斯、ChristianDior等多種產(chǎn)品的紡織品供應(yīng)商。

同時(shí)，還與某國(guó)際知名汽車公司成立了合資企業(yè)。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。1.組織的利益相關(guān)者對(duì)組織的決策和執(zhí)行過程有重

大的影響，那么，利益相關(guān)者指的是(D).D.影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或者受企業(yè)實(shí)現(xiàn)目

標(biāo)過程影響的個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)

2.組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于青云公司的外部

利益相關(guān)者的是(B).B.希爾斯公司

3.組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于青云公司的內(nèi)部

利益相關(guān)者的是(C).C.9100多名員工

4.根據(jù)Ansoff矩陣，青云公司實(shí)行的是(D)的市場(chǎng)戰(zhàn)略。D.多元化經(jīng)營(yíng)5.相對(duì)于

Ansoff矩陣的其他幾種戰(zhàn)略，青云公司實(shí)行的市場(chǎng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)是(B).B.開發(fā)新產(chǎn)品

和服務(wù)，并將它們銷售到新市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)性大

沈時(shí)畢業(yè)后被一家中日合資公司招為推銷員。剛上班的頭兩年，他的銷售成績(jī)只屬一

般。隨著他對(duì)業(yè)務(wù)越來(lái)越熟練，他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公

司銷售員中的頭幾名了。下一年他很有信心奪得推銷員中的冠軍。不過公司的政策是不

公布其他人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他對(duì)自己能否坐上第一把交椅還不是很有

把握。去年，他又提前完成了定額。年底日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作，聽完他的匯報(bào)后,

經(jīng)理祝賀他，并說："咱公司要再有幾個(gè)像你這樣的推銷明星就好了。"沈時(shí)只微微一笑，他

心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃、獨(dú)占鰲頭么。今年，公司又

把他的定額提高25%,盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好?？?/p>

是，令他煩惱的是公司不公布其他人的銷售額，大家干得好壞沒個(gè)說法。他聽說本市另兩

家中外合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之

類的小報(bào)，讓人人知道每個(gè)人的銷售情況，還表?yè)P(yáng)每季和年度最佳銷售員。想到自己公

司的這套做法，他特別惱火。上星期，他主動(dòng)去找日方銷售經(jīng)理，談了他的想法，建議按

成績(jī)發(fā)給獎(jiǎng)金。不料那位日本上司說這是既定政策，拒絕了他的建議。

昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，沈時(shí)辭職而去。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1.根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于(D).D.主導(dǎo)需求2.根據(jù)馬斯洛的需

求層次理論，表?yè)P(yáng)每季和年度最佳銷售員的做法滿足了銷售人員(C)的需求。C自尊

3.第三年年底，沈時(shí)很有信心奪得下一年的推銷冠軍，工作給他帶來(lái)了很大的個(gè)人滿

足感。這體現(xiàn)了沈時(shí)(A)的需求得到了滿足。A.自我實(shí)現(xiàn)

4.沈時(shí)辭職的直接原因在于(B).B.公司沒有采取措施對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)?/p>

激勵(lì)5.除了進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)外，提高激勵(lì)水平的方法還有很多，但是(D)不能用來(lái)作為提高

激勵(lì)水平的方法。

D.工作復(fù)雜化。

盛世公司會(huì)議室里，高總、人力資源部蔡經(jīng)理和新進(jìn)公司的技術(shù)人員正在進(jìn)行對(duì)話。

高總一臉誠(chéng)懇："聽說你們要集體辭職，能把你們的想法告訴我嗎？"沒人回答。高總接

著說："這段時(shí)間來(lái)，公司業(yè)務(wù)發(fā)展很快，平時(shí)我一直忙于處理事務(wù)性工作，沒有抽出時(shí)間

來(lái)關(guān)心你們，很抱歉。今年能從我所向往的名牌大學(xué)招收到你們，我非常重視你們，不希

望你們離開。今天，我真心誠(chéng)意來(lái)聽取你們的想法和意見，有什么話大家盡管說，我尊重

大家的想法。"會(huì)議室稍有動(dòng)靜。小李輕聲說道：

"我們也是慕名來(lái)到這里，但是，公司的管理令我們感到失望。從進(jìn)公司的第一天起，我

們只是接受任務(wù)，一天到晚埋頭干活，干得不明不白，都不了解我們工作是為了什么?！?/p>

小胡接下去說："招聘的時(shí)候，承諾的月工資是2600元，我們報(bào)到后才知試用期工資僅

1500元/月，而我們這個(gè)月真正拿到的工資只有1000元。"

聽到這里，高總說："謝謝你們講了真心話。公司成立兩年來(lái)，我和幾個(gè)副總經(jīng)理白

手起家，奮斗打拼，才有目前的成績(jī)。由于訂單都做不完，我們一直沒有時(shí)間認(rèn)真考慮管理

上的問題。以后我們一定會(huì)改進(jìn)公司的管理制度，希望能夠解決你們提出的這些問題，

做到公司所有成員和公司一起發(fā)展！"

根據(jù)以上案例，回答以下各題

1.根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于(D).D.主導(dǎo)需求

2.徐總真心誠(chéng)意地聽取員工的想法和意見，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，這樣做可以

滿足員工的(B)需求。B.自尊

3.小胡提出實(shí)際拿到的工資和招聘時(shí)承諾的工資不等。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，

工資收入主要是為了滿足人(A)的需求。A.生理

4.小李提出，他們一天到晚埋頭干活，卻不了解工作是為了什么，工作沒有給他們帶

來(lái)個(gè)人滿足感，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，這說明他們的(B)需求沒有得到滿足。B.自我

實(shí)現(xiàn)

5.高總希望提高大家的士氣，他可以采取的提高激勵(lì)水平的方法不包括(D).D.工作

復(fù)雜化

蘇天是人力資源部經(jīng)理，，最近他準(zhǔn)備舉辦一個(gè)培訓(xùn)班，需要從各個(gè)車間抽調(diào)員工參

力口，為了爭(zhēng)取車間的支持，他到各車間里去說服車間主任。第一位車間主任是他師兄，見

面后蘇天上去就是一拳："我告訴你啊，下禮拜給我派兩個(gè)人參加培訓(xùn)班，如若不派，從今

晚開始我就到你家吃、到你家住、到你家鬧去！你派不派人？”旁觀者皆大樂，車間主任

哭笑不得，趕快答應(yīng)。第二位車間主任是他師傅，他換了個(gè)說法："師傅，您不能把我扶

上墻之后就撤梯子，您一定得幫我這個(gè)忙，派倆人在下周參加培訓(xùn)班，幫我圓上這個(gè)場(chǎng)。

"師傅欣然同意。第三、四、五、六車間他均隨機(jī)應(yīng)變，取得了各位主任的支持。第七

個(gè)部門是設(shè)計(jì)科室，"張工，這是今年上半年職工培訓(xùn)計(jì)劃，您看看，第四次課還得麻煩

您上。"張工表示堅(jiān)決支持?！边@第一次課還得您派倆人參加，您看派誰(shuí)去？"張工也答

應(yīng)了并當(dāng)場(chǎng)定下人選。蘇天順利地獲得了各車間的支持。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。1.蘇天在與師傅進(jìn)行溝通時(shí)，使用的溝通技巧

是(C).C.讓對(duì)方接受自己的觀點(diǎn)2.蘇天與師傅所采取的溝通技巧的方法不包括

(D).D.將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給對(duì)方3.蘇天挨個(gè)地去說服各個(gè)車間主任，這屬于口頭語(yǔ)

言溝通方式中的(D)方式。D.一對(duì)一4.口頭語(yǔ)言溝通包含多種方式，蘇天采取的方

式的缺點(diǎn)是(A).A.不利于信息共享5.與其他幾種口頭語(yǔ)言溝通方式相比，蘇天采

取的方式的優(yōu)點(diǎn)是(B).B.可發(fā)現(xiàn)單獨(dú)的問題

十年前致明從學(xué)校走入社會(huì)，當(dāng)時(shí)他和許多年輕的朋友在一起，除了上班之外就是玩。

工作是學(xué)校統(tǒng)一分配的，競(jìng)爭(zhēng)也不激烈。盡管收入不高，但同事們都很高興很快樂。那時(shí)

的目標(biāo)和期望就是從單位分到一套住房，可以不再住集體宿舍，不再吃集體食堂的飯了。

后來(lái)致明有家了，有房子了。在過了一段舒適和安定的生活后，昔日的朋友一個(gè)個(gè)開

始有了新的打算，有調(diào)離的，有出國(guó)的，還有繼續(xù)上學(xué)深造的。致明也覺得自己的工作

沒有什么挑戰(zhàn)，整天好像在混日子，他開始思考該如何過以后的生活。

經(jīng)過長(zhǎng)期的思考和準(zhǔn)備，致明離開了自己工作七年的單位，進(jìn)入一家外企公司工作。

工作的內(nèi)容同以往類似，但外企的工作環(huán)境和工作方式卻完全不同。經(jīng)過一段時(shí)間的適

應(yīng)，致明漸漸喜歡上了這種富有挑戰(zhàn)性、有壓力的工作。他現(xiàn)在的工作非常穩(wěn)定，收入

也不錯(cuò)，而且有足夠的閑暇時(shí)間與朋友們?cè)谝黄稹５桥紶栰o下心來(lái)，致明還是覺得自

己應(yīng)該再追求些什么。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1.致明的經(jīng)歷，說明(A).A.人生的不同階段有不同的目標(biāo)2.致明如果想為自己做一個(gè)職

業(yè)生涯規(guī)劃，做法不正確的是(B).B.按照熱門行業(yè)確定自己的志向3.一般來(lái)講，人們的

目標(biāo)按照時(shí)間的長(zhǎng)短可以分為三種，，這三種目標(biāo)不包括(D).D.總目標(biāo)4.對(duì)于目標(biāo)的不

同層次之間的關(guān)系，說法不正確的是(B).B.遠(yuǎn)期目標(biāo)必須是非常精確的，近期目

標(biāo)不需要精確

5.致明喜歡富有挑戰(zhàn)性、有壓力的工作，這是對(duì)自己職業(yè)興趣、性格等的分析。這屬于

職業(yè)生涯規(guī)劃基本步驟中的(C)部分。C.進(jìn)行自我評(píng)估

網(wǎng)絡(luò)部李經(jīng)理找到人力資源部的宇總，要求對(duì)網(wǎng)絡(luò)部陳浩工資調(diào)整幅度一事重新加以考

慮。李經(jīng)理拿出陳浩一年的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表："宇總，是否可以重新考慮一下我們部門陳浩的

加薪問題。她去年的工作干得十分出色，可是她加薪的幅度卻低于公司的平均加薪幅度。"

宇總對(duì)李經(jīng)理解釋道：“考慮她的薪水在同級(jí)別的人中已屬高薪了，所以這次年度加薪才沒

有同意你們網(wǎng)絡(luò)部提出的要求，而是低于了公司的平均水平。"李經(jīng)理："陳浩的工作大家有

目共睹，肯定是高于公司的平均水平，理應(yīng)提高她的加薪幅度。工資的基數(shù)問題，這是公司

當(dāng)時(shí)同她講好的呀，不能把這帶入加薪幅度的問題中來(lái)，這不符合公司的薪資制度……”李

經(jīng)理很清楚公司的制度，明白員工的權(quán)利，認(rèn)為人力資源部的決定已經(jīng)侵犯了自己屬下的權(quán)

利，自己有責(zé)任和權(quán)利為下屬爭(zhēng)取。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1.李經(jīng)理和宇總的溝通方式屬于(B).B.口頭語(yǔ)言溝通2.李經(jīng)理和宇總溝通的

方式中，具體的方法是(C)C.一對(duì)一3.李經(jīng)理和宇總溝通時(shí)采取的具體方法的

缺點(diǎn)是(B).B.不利于信息的共享4.李經(jīng)理和宇總溝通時(shí)采取的具體方法的優(yōu)點(diǎn)

是(B).B.可發(fā)現(xiàn)單獨(dú)的問題5.李經(jīng)理在與宇總進(jìn)行溝通時(shí)，不可采用的溝通技

巧是(D).D.把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給對(duì)方

吳瓊是某名校新聞專業(yè)畢業(yè)的學(xué)生，他當(dāng)初選擇的是最貼近他的職業(yè)理想的工作一一財(cái)

經(jīng)記者，畢業(yè)后他如愿成為一名著名合資媒體的實(shí)習(xí)記者，但一年后他卻做了一個(gè)讓大家感

到意外的選擇--去了一家待遇優(yōu)厚的國(guó)有企業(yè)做宣傳工作，過起了按時(shí)上下班的職員生活。

當(dāng)初，他選擇去合資企業(yè)的最主要的理由是做一名財(cái)經(jīng)記者，實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想。但一段

時(shí)間后，他發(fā)現(xiàn)在合資企業(yè)工作不穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)大、累，并且未來(lái)幾乎沒有什么保障。如果將

來(lái)年齡稍長(zhǎng)，無(wú)法跑新聞了，到時(shí)候該何去何從？這樣一來(lái)，吳瓊的職業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)入了一個(gè)全新

的方向，在國(guó)有企業(yè)做了一名職員。他認(rèn)為在國(guó)企工作是很幸運(yùn)的，因?yàn)樗让靼鬃约盒枰?/p>

的是什么，也得到了與自己的理想接近的職業(yè)。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1.在發(fā)現(xiàn)合資企業(yè)的工作并不適合自己時(shí)，吳瓊想為自己選擇一個(gè)新的發(fā)展方向，制定

一個(gè)新的職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃的核心是(A).A.制定自己的職業(yè)目標(biāo)和選擇職業(yè)發(fā)

展道路

2.從合資企業(yè)到國(guó)有企業(yè),吳瓊對(duì)職業(yè)的重新選擇主要考慮的因素是(A).A.職業(yè)環(huán)境3.

在面對(duì)變化時(shí)，吳瓊所做的選擇屬于(B).B.改變境遇4.吳瓊想為自己做一個(gè)職業(yè)生涯

規(guī)劃，不正確的做法是(B).B.按照熱門行業(yè)確定自己的志向5.吳瓊的經(jīng)歷說明，在制定

職業(yè)生涯規(guī)劃后，要根據(jù)職業(yè)的發(fā)展和實(shí)際情況的變化,不斷地對(duì)規(guī)劃

進(jìn)行評(píng)估與反饋。職業(yè)評(píng)估與反饋的內(nèi)容包括(D).D.其他選項(xiàng)都對(duì)

欣遠(yuǎn)公司李廠長(zhǎng)今天的"待辦"日程表上記錄著：與副廠長(zhǎng)討論幾個(gè)員工的投訴；為下午

的客戶代表座談會(huì)寫一份演講稿;審查他的助手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報(bào)告。

此外,他還想審閱最近的審計(jì)報(bào)告并簽署意見;檢查工廠TQM計(jì)劃的進(jìn)展情況;計(jì)劃下一年度

的資本性支出預(yù)算。

早上李廠長(zhǎng)打開計(jì)算機(jī)，審閱了助手草擬的情況報(bào)告。接下來(lái)是資本性支出預(yù)算，剛進(jìn)行

了1/3,接到副廠長(zhǎng)打來(lái)的電話，說有一臺(tái)主要的輸送機(jī)壞了，修好需要花費(fèi)5萬(wàn)元，而要更

換整個(gè)系統(tǒng)大約要花費(fèi)12萬(wàn)元，這些錢沒有列入支出預(yù)算，于是他安排在10點(diǎn)開個(gè)會(huì)議，

研究一下。這時(shí)運(yùn)輸部主任闖入他的辦公室，要討論在鐵路貨車調(diào)度計(jì)劃方面遇到的困難。

討論還沒有結(jié)束，李廠長(zhǎng)又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來(lái)的電話，他們需要一些數(shù)

據(jù)來(lái)為公司的一樁訴訟辯護(hù)，他把電話轉(zhuǎn)接給人力資源部。這時(shí)，他的秘書又送來(lái)一大疊信

件要他簽署。李廠長(zhǎng)一天就在這樣一件接一件的工作中度過。但一天過去了，李廠長(zhǎng)卻有些

困惑："我到底完成了哪件事？"

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1.李廠長(zhǎng)要想在繁重的工作中理出頭緒，作出合理的安排和計(jì)劃，他可以運(yùn)用(A)來(lái)確

定任務(wù)的優(yōu)先級(jí)。A.時(shí)間管理矩陣

2.根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，李廠長(zhǎng)首先應(yīng)該考慮⑻的任務(wù)。B.重要而且緊迫3.根據(jù)工作

優(yōu)先級(jí)劃分，優(yōu)先級(jí)C的任務(wù)特點(diǎn)是(D).D.不重要但緊迫4.根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，(A)

不屬于優(yōu)先級(jí)B的任務(wù)。A.接到總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來(lái)的電話5.根據(jù)工作優(yōu)先

級(jí),為下午的客戶代表座談會(huì)寫一份演講稿屬于(A)的工作。A.優(yōu)先級(jí)A

興盛公司原來(lái)是一家從事產(chǎn)品加工的小企業(yè)，公司建立之初，張總和員工不分彼此，也

沒有明確的分工，一個(gè)人頂幾個(gè)人用，大家齊心協(xié)力，干勁十足。經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努

力經(jīng)營(yíng)，目前公司已經(jīng)發(fā)展成為近千名員工的一家大型制造企業(yè),有了比較穩(wěn)定的顧客，生

存已不再是問題,公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。

然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大以后，張總在管理上感到不如以

前得心應(yīng)手了。問題主要出在管理層上。首先，讓他感到頭疼的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)

的"元老"，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來(lái)加入公司的員工，不管其職位高低，一律不放在眼里。

這些"元老”們工作散漫，這種散漫的作風(fēng)很快在管理層內(nèi)部蔓延開來(lái),對(duì)新來(lái)者產(chǎn)生了不良

的示范作用，新來(lái)者也開始變得散漫起來(lái)，管理層員工之間不斷出現(xiàn)矛盾和沖突，大家再也感

受不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，張總感覺到管理層的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰(shuí)也

不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來(lái)向他匯報(bào)，無(wú)論大小事都需要他親自督辦。管理層現(xiàn)在的

狀況直接影響到公司的整體發(fā)展,張總對(duì)此非常焦急。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1.興盛公司管理層正處于團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程中的(C)階段。C.波動(dòng)

2.在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的這個(gè)階段,張總最需要重視的是(A).A.團(tuán)隊(duì)需要和個(gè)人需要

3.興盛公司管理層目前所處團(tuán)隊(duì)階段的特點(diǎn)是(B).B.相互考驗(yàn)

4.在管理層目前所處團(tuán)隊(duì)階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)首先要重視的是(C).C.避免少數(shù)的幾個(gè)人在

群體中占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)

5.張總要想解決公司目前面臨的問題，他不應(yīng)該采取的方式是(D).D.為了公正起見，

開除管理層的所有"元老"

徐佳是某印刷公司的一名財(cái)務(wù)人員。在他工作期間，遇到了一個(gè)最難對(duì)付的客戶，這個(gè)

客戶讓他學(xué)會(huì)了如何談判。起初徐佳很怕跟他打交道，因?yàn)樾旒颜J(rèn)為這個(gè)客戶腦子快、心

眼兒多，常常算計(jì)別人。每次辦完業(yè)務(wù)之后，徐佳的感覺就是"又按他說的辦了每次談

判過程總是被他主導(dǎo)，徐佳一直得跟隨他的節(jié)奏。無(wú)論是否同意，徐佳都會(huì)接納他的觀點(diǎn)，

并表現(xiàn)得真誠(chéng)坦率，愿意與他合作。這樣討論的步調(diào)就完全由他支配，被他控制，徐佳沒有

了主動(dòng)權(quán)。

同這個(gè)客戶打交道久了，徐佳也漸漸認(rèn)識(shí)到問題的癥結(jié)所在，他決定放慢步調(diào)，延緩談

判進(jìn)程。當(dāng)客戶提出的問題比較刁鉆時(shí)，徐佳總是保持平靜的心態(tài)，以客觀的態(tài)度對(duì)待問

題，同時(shí)采取一定的技巧拖延或者轉(zhuǎn)移，甚至在不置可否的情形下拋出自己的方案。有時(shí)候

徐佳會(huì)故意裝作喝茶或上廁所等，留給自己思考的時(shí)間，也使客戶明白自己不同意他的方案,

這樣等回到談判過程中的時(shí)候,客戶往往不得不改變提議。

結(jié)果徐佳漸漸發(fā)現(xiàn)，同這個(gè)客戶打交道也并不難，自己完全能夠起主導(dǎo)作用。他們盡量

選擇雙方都比較喜歡的方式進(jìn)行，合作也更加融洽。更重要的是，這樣的談判往往能夠獲得

對(duì)徐佳公司更有利的結(jié)果，使他為公司獲得了利益。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。1.徐佳與這個(gè)客戶在談判過程中，采用了（A）的

技巧,使自己獲得主動(dòng)權(quán)。A.不立即回應(yīng)

2.當(dāng)客戶提出的方案，徐佳不同意時(shí)，（B）的方式是不可取的。B.為了維持長(zhǎng)期合作

關(guān)系，草率接受對(duì)方意見

3.起初，徐佳很怕與這個(gè)客戶打交道，因?yàn)檎勁羞^程總是被他主導(dǎo)，無(wú)論徐佳是否

同意，都得按照他說的做。由此可看出這個(gè)客戶是一個(gè)（O.C.專橫武斷的人

4.不同談判風(fēng)格的人具有不同的特點(diǎn)，這個(gè)客戶的談判風(fēng)格的特點(diǎn)是（D）.D.發(fā)表自

己的意見并視其為不可改變的事實(shí)

5.后來(lái)，徐佳和這個(gè)客戶盡量選擇雙方都比較喜歡的方式進(jìn)行談判，這樣取得的談判

結(jié)果具有的特點(diǎn)是（C）.C.雙方都獲得了好處

有兩位年富力強(qiáng)又踏實(shí)勤奮的園長(zhǎng)，其中的一位可謂"夙興夜寐，中情烈烈"，事無(wú)

巨細(xì)，必親自過問。他不讓下屬參與決策，命令下屬做他安排的所有事情，甚至學(xué)生上

課時(shí)，他還在走廊里巡視，下午放學(xué)前，為了不讓老師、學(xué)生早退，親自坐鎮(zhèn)門房，被

譽(yù)為"門房園長(zhǎng)這位園長(zhǎng)勤勞有余，卻忽視了幼兒園的根本任務(wù)，雖然教師隊(duì)伍素質(zhì)

整體較高，但積極性卻很差，雖含辛茹苦多年，幼兒園工作卻不見起色。

另一位園長(zhǎng)除了勤奮之外還十分好學(xué)，不僅精通自己所學(xué)專業(yè)，而且能結(jié)合管理實(shí)踐

去鉆研教育學(xué)、心理學(xué)、現(xiàn)代教學(xué)論，學(xué)習(xí)管理學(xué)和管理心理學(xué)知識(shí)。他還關(guān)心校內(nèi)外

的各種信息，經(jīng)常和教師們一起討論各種教育思想，研討幼兒園辦學(xué)方向，率領(lǐng)教師從總

結(jié)以往成功經(jīng)驗(yàn)入手，探索學(xué)生學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的規(guī)律，從而使各學(xué)科都創(chuàng)造出有自己特色的

教學(xué)方法。在此基礎(chǔ)上，他又組織進(jìn)行評(píng)教評(píng)學(xué)、師生對(duì)話、分類指導(dǎo)、全面驗(yàn)收等活動(dòng),

形成一個(gè)以目標(biāo)管理為中心的教育教學(xué)質(zhì)量評(píng)價(jià)反饋系統(tǒng)。在幼兒園管理上，他率領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)

班子成員致力于幼兒園的整體改革，成立民主決策機(jī)構(gòu)，建立一套以崗位責(zé)任制為中心

的評(píng)估、獎(jiǎng)懲體系，"職有專司，事有專責(zé)"，各項(xiàng)工作井然有序。幾年以后，幼兒園面

貌煥然一新，教育質(zhì)量有了大幅度提高，而且在辦學(xué)上漸漸顯示出自己的特色，成為當(dāng)?shù)?/p>

一所引人矚目的先進(jìn)幼兒園。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。1.第一位園長(zhǎng)不讓下屬參與決策，凡事必親自過問，

這位園長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式是（A）.A.命令2.第一位園長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式的適用范圍是（C）.C.

緊急任務(wù)3.第二位園長(zhǎng)在摸索幼兒園教學(xué)方向時(shí)，時(shí)常和教師們一起討論、研討、

探索。這位園長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方

式是（C）.C.協(xié)商4.教師隊(duì)伍素質(zhì)整體較高，但積極性卻很差，為了改變這種現(xiàn)狀，第一

位園長(zhǎng)應(yīng)采?。˙）的方式。

B.高支持、指令少

5.領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)要考慮的因素不包括（B）.B.自己的個(gè)人偏好

有這樣一群人，他們年輕的時(shí)候遷居美國(guó)，住在波士頓的一所公寓里。在一個(gè)漫長(zhǎng)

的周末，他們發(fā)現(xiàn)自己既沒有食物也沒有現(xiàn)鈔（沒有信用卡或存款卡，而且銀行也早已停

止?fàn)I業(yè)了）.他們只好等到下周二銀行重新營(yíng)業(yè)。他們這時(shí)真正認(rèn)識(shí)到基本需求的重要一

一當(dāng)人遭受饑餓的時(shí)候，要關(guān)注其他事情是非常困難的。

在頂樓上餓得要死的藝術(shù)家的情況又會(huì)怎樣呢？有些人為了創(chuàng)造傳世之作而與貧困

為伴，還有一些人似乎想盡可能放棄友誼和社交，以使他們能夠全神貫注于自己非常重視

的事情。

根據(jù)以上案例，回答以下各題。

1.根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于（D）.D.主導(dǎo)需求2."他們?cè)诩葲]有

食物也沒有錢去買食物時(shí)認(rèn)識(shí)到了基本需求的重要性"，這種基本需求是指（C）

的需求。C生理3.他們因?yàn)樵庥鲳囸I而無(wú)法關(guān)注其他的事情，而頂樓上餓得要死的藝術(shù)家

卻為了創(chuàng)造傳世之作而與

貧困為伴，這說明（D）.D.在低層次的需求沒有完全實(shí)現(xiàn)前，人們也能追求高層次的需求

4.根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，那些全神貫注于自己非常重視的事情，以獲得個(gè)人

滿足感的人，他

們的做法是為了滿足（C）的需求。C.自我實(shí)現(xiàn)5.根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，通過發(fā)展

友誼，參加社交活動(dòng)，可用來(lái)滿足（A）的需求。A.社會(huì)

在某商店，一位顧客在某服裝攤位前駐足,并對(duì)一種款式的風(fēng)衣多看了幾眼。攤主想一

定要吸取以前輕易放走顧客做不成生意的教訓(xùn)I,要調(diào)整自己的策略，真誠(chéng)與顧客合作。想

到這兒，