內(nèi)部控制-控制之精神

第三節(jié)控制之精神壹、分類控制之實施貳、遵循測試叁、績效評估

貳、遵循測試∶內(nèi)部控制之測試一、內(nèi)部控制的重要性二、內(nèi)部控制的定義和目標三、內(nèi)部控制的要素四、內(nèi)部控制的一般原則五、內(nèi)部控制的類型六、內(nèi)部控制的測試

一、內(nèi)部控制的重要性1/經(jīng)濟規(guī)模的經(jīng)營，以Information為決策依據(jù)致Data應(yīng)正確2/1977國j外行賄條例（foreigncorruptpracticeacts)3/民國85年8月證期會「公開發(fā)行公司建立內(nèi)部控制與內(nèi)部稽核實施要點」4/民國86年證交所「申請上市公司自行評估及會計師審查內(nèi)部控制制度作業(yè)要點」5/民國87年4月證期會「公開發(fā)行公司建立內(nèi)部控制制度實施要點」及「會計師執(zhí)行公開發(fā)行公司內(nèi)部控制制度項目審查作業(yè)要點」

二、內(nèi)部控制的定義和目標(一)1、資源(人力、物力、財力)不被浪費、無效使用和盜用2、記錄(財務(wù)、會計、營運)之正確可靠3、促使政策、計劃和預(yù)算確實遵循4、合理考核部門和個人之績效組織在管理程序采用之措施、制度、政策與方法以確保下列事項之達成

二、內(nèi)部控制的定義和目標(二)1、可靠的財務(wù)報導(dǎo)2、有效率和有效果的營運3、相關(guān)法令的遵循內(nèi)部控制是一種管理過程，由管理階層設(shè)計并由董事會或相當?shù)臎Q策單位核準，藉以合理確保下列目標之達成

(一)控制環(huán)境ControlEnvironment(二)風(fēng)險評估RiskAssessments(三)控制活動ControlActivities(四)信息和溝通InformationandCommunication(五)監(jiān)督Monitoring三、內(nèi)部控制的要素

1、操守和價值觀

IntegrityandEthicalValue2、執(zhí)行能力CommitmentCompetence3、董事會和審計小組

BoardofDirectorsandAuditCommittee4、管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格Management’sPhilosophyandOperatingStyle5、組織結(jié)構(gòu)OrganizationalStructure6、權(quán)責劃分AssignmentAuthorityandResponsibility7、人力資源政策HumanResourcePolicies〈一〉控制環(huán)境ControlEnvironment

〈二〉風(fēng)險評估RiskAssessments組織目標不能達成的可能性叫做風(fēng)險組織對辨認、分析風(fēng)險的過程是否適當?shù)脑u量未遵循既定政策、計劃與流程的可能性評量經(jīng)營情況改變(組織、新產(chǎn)品、新人修訂信息系統(tǒng)、新設(shè)國外機構(gòu)等)無法應(yīng)變的可能性

〈三〉控制活動ControlActivities控制活動指確保組織成員確實執(zhí)行管理階層的指令之政策與程序控制活動可分五類1、授權(quán)2、分工3、復(fù)核4、數(shù)據(jù)適當管理5、實體控制

數(shù)據(jù)與信息有關(guān)信息及時傳遞予相關(guān)人士使其履行責任以有效的方式使相關(guān)人士了解其信息，促使負起授與之權(quán)責〈四〉信息和溝通InformationandCommunication

評估內(nèi)部控制是否按原有設(shè)計執(zhí)行和情況改變時是否作適當?shù)男拚浔O(jiān)督可分持續(xù)監(jiān)督OngoingActivitiesmonitor

個別監(jiān)督SeparateEvaluation〈五〉監(jiān)督Monitoring

權(quán)責分明活動（交易）分割會計與財、物分立效率、效果和經(jīng)濟兼顧職前訓(xùn)練與在職訓(xùn)練輪調(diào)制度之推行保險和保證統(tǒng)馭帳與明細賬之設(shè)置和分立責任中心制度之執(zhí)行資訊化之管理系統(tǒng)四、內(nèi)部控制的一般原則GeneralPrinciplesofInternalControl

有關(guān)財務(wù)報導(dǎo)的內(nèi)部控制有關(guān)營運的內(nèi)部控制有關(guān)法令遵循的內(nèi)部控制五、內(nèi)部控制之類型（一）：依目標分類

銷售和收款交易循環(huán)取得和支出交易循環(huán)生產(chǎn)交易循環(huán)人事交易循環(huán)投資和理財交易循環(huán)五、內(nèi)部控制之類型(二)：依活動（交易）分類

1.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的了解2.控制風(fēng)險的評估3.執(zhí)行有效性之測試4.提出問題分析與建議事項六、內(nèi)部控制測試（一）：測試程序

檢視觀察詢問重新測試六、內(nèi)部控制測試（二）：測試辦法

基本活動可能發(fā)生的錯誤及舞弊必要的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)該組織設(shè)計和執(zhí)行的情形六、內(nèi)部控制測試（三）：控制風(fēng)險之評量

A/企業(yè)競爭之優(yōu)勢B/績效之分類C/責任中心之績效衡量（經(jīng)營績效（一））D/平衡計分卡之績效衡量（經(jīng)營績效（二））【績效評估】

一.競爭優(yōu)勢之建立(一)差異化(二)超價值二.企業(yè)創(chuàng)造的價值(一)效率(二)品質(zhì)(三)創(chuàng)新(四)顧客互動三.品牌傘的發(fā)展(一)一個或少數(shù)品名發(fā)展至品牌傘(二)品牌傘保一個或少數(shù)品名發(fā)展至品牌傘(三)品牌價值的效應(yīng)產(chǎn)生（如馬太效益）A/企業(yè)競爭之優(yōu)勢

(一)財務(wù)性績效(FinancialPerformance)1.財務(wù)報表分析2.風(fēng)險分散(二)作業(yè)性績效(OperationalPerformance)市場占有率行銷能力附加價值研發(fā)能力(三)組織效能(OrganizationEffectiveness)生產(chǎn)力管理利益社會滿意度B/經(jīng)營績效之分類

C/責任中心之績效衡量基準責任中心績效衡量基準成本中心收益中心利潤中心投資中心標準成本及彈性預(yù)算銷貨預(yù)算利潤目標投資報酬、利余利益

D/平衡計分卡之績效衡量～經(jīng)營績效（二）(一)傳統(tǒng)績效評估制度的缺失(二)平衡計分卡的起源與主軸(三)平衡計分卡的四個構(gòu)面及基本精神(四)財務(wù)構(gòu)面之衡量(五)顧客構(gòu)面之衡量(六)內(nèi)部程序構(gòu)面(七)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面(八)管理企業(yè)的策略(九)平衡計分卡的設(shè)計(十)平衡計分卡實施成功的要件(十一)個案研究

(一)傳統(tǒng)績效評估制度的缺失重視結(jié)果而忽略過程，無法幫助管理者作營運之決策未具未來觀，無預(yù)測未的能力節(jié)省短期成本而犧牲長期的競爭力強調(diào)內(nèi)部性而未對外部競爭者加以評比

（二）平衡計分卡的起源與主軸.NolanNortonInstitute于1990年之研究計劃「組織未來之績效評估制度」用Kaplan與Norton于1992年完成.以達成公司之愿景及策略為評量之主軸

（三）平衡計分卡的四個構(gòu)面及基本精神構(gòu)面基本精神財務(wù)面為了成功地獲取資金，我們應(yīng)該如何面對我們的股東？顧客面為了達成我們的遠景，我們應(yīng)該如何面對我們的顧客？內(nèi)部程序面為了滿足我們的股東與顧客，我們必須采取什么樣的營運程序？創(chuàng)新與學(xué)習(xí)面為了達成我們的愿景，我們應(yīng)該如何保有我們的能力，持續(xù)改變和改進呢？

(四)財務(wù)構(gòu)面之衡量

財務(wù)性議題收益成長與組合成本減少／生產(chǎn)力改進資產(chǎn)利用／投資策略企業(yè)個體的策略成長各部門的銷貸成長率來自新產(chǎn)品、新服務(wù)及新顧客的收入百分比每名員工的銷貨收入投資占銷貨的百分比R&D占銷貨的百分比保持目標客戶的占有率來自開發(fā)產(chǎn)品之收益百分比顧客與生產(chǎn)線的獲利率與競爭者成本減少率的比較間接費用占銷貨的百分比營運資本比率（現(xiàn)金循環(huán)）重要資產(chǎn)的報酬率資產(chǎn)利用率收割顧客與生產(chǎn)線的獲利率不會為事業(yè)單位帶來利潤顧客的百分比每一產(chǎn)出貨每一交易的單位成本還本期間產(chǎn)出

(五)顧客構(gòu)面之衡量(一)：五大核心之衡量市場占有率由顧客的數(shù)量、花費的金額或售出的單位數(shù)量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。顧客的取得以絕對或相對數(shù)額衡量一企業(yè)個體吸引或贏得新顧客或企業(yè)的比例。顧客的維系以絕對或相對數(shù)額，追蹤一企業(yè)個體與其客戶繼續(xù)維持既有關(guān)系的比例。顧客滿意度依照顧客價值面計劃中的持定績效范疇，評估客戶的滿意度。顧客的獲利力在扣除用以支持某客戶的持定費用后，衡量一顧客或一部門的凈獲利。

（七）學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面(二)：特定情境動因員工能力基礎(chǔ)科技建設(shè)誘導(dǎo)員工行動的氣候策略性的技術(shù)訓(xùn)練水準策略性技術(shù)策略性數(shù)據(jù)庫經(jīng)驗的取得專有軟件專利權(quán)、商標權(quán)主要決策循環(huán)策略性的焦點授權(quán)予員工個人的合作道德團隊精神

（八）管理企業(yè)的策略(二)：達成效益

1.澄清策略并取得共識2.在組織中溝通策略3.將部門及個人目標與策略相鏈接4.將策略及長期目標與年度預(yù)算相鏈接5.辨別并連結(jié)策略計劃6.執(zhí)行定期性、系統(tǒng)性的策略性復(fù)核7.從復(fù)核中回饋與學(xué)習(xí)并修正策略

（九）平衡計分卡的設(shè)計(二)：建立平衡計分卡的步驟

步驟內(nèi)容程序建議時間1定義所在的產(chǎn)業(yè)，描述產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展及公司的角色盡量征詢各方面的意見。如果可能，應(yīng)由外界來擔任此一工作，以求客觀。研究產(chǎn)業(yè)現(xiàn)況及趨勢。1-2個月2建立／確認公司愿景由最高主管及意見領(lǐng)袖共同參加研討會1-2次會議，每次約一天半3建立各項構(gòu)面由最高主管、項目領(lǐng)導(dǎo)人及具備平衡計分卡經(jīng)驗的人員共同參加研討會1-2天4根據(jù)各項構(gòu)面分析愿景，并陳述整體策略性目標由步驟2研討會人員共同討論如下5辨認成功的關(guān)鍵因素在步驟4研討會中討論包括步驟4，約2-3天6發(fā)展量度、找出因果關(guān)系并維持平衡若可能，在上述研討會中討論。但最好能加以間隔與上述研討會合并；否則約需1-2天7建立最上層的平衡計分卡由最高主管及項目小組作最后決定，。最好能邀請具備平衡計分卡項目經(jīng)驗的人士參加研討會1-2天8按組織單位分解計分卡及量度適合在項目小組的領(lǐng)導(dǎo)之下，按各組織單位再分配為數(shù)個項目。最好所有相關(guān)的人員都能參加各單位的項目工作。本步驟適合以討論的方式進行。與最高主管隨時進行協(xié)調(diào)并報告進度在調(diào)合(aligning)成功