中小建筑企業(yè)全面預算管理存在問題及對策研究

引言在建筑行業(yè)快速發(fā)展的背景下，中小建筑企業(yè)若想跟上行業(yè)發(fā)展速度，應從內(nèi)部管理方面入手。全面預算管理從性質(zhì)上來看，屬于內(nèi)部管理方式。隨著企業(yè)現(xiàn)代化進程的不斷推進，全面預算管理在企業(yè)中發(fā)揮的作用越來越大，其能夠使企業(yè)的資源實現(xiàn)更進一步的優(yōu)化配置，從而達到降本增效的目的。一、中小建筑企業(yè)全面預算管理的意義（一）有利于有計劃性地規(guī)劃企業(yè)的未來中小建筑企業(yè)的施工項目周期一般較為漫長，在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標方面不夠清晰具體。事實上，戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標對中小建筑企業(yè)而言十分重要，而中小建筑企業(yè)在全面預算的編制階段能夠?qū)?zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標進行細分，從而分成多個具有可操作性的短期預算目標、計劃，便于企業(yè)對這些目標與計劃進行落實。中小建筑企業(yè)通過計劃性規(guī)劃，可以更加透徹地了解企業(yè)的現(xiàn)狀，知悉公司未來的發(fā)展方向，從而有利于做出更加合理的發(fā)展策略[1]。（二）有利于加強組織內(nèi)的溝通協(xié)調(diào)能力全面預算管理主要包括財務預算、經(jīng)營預算。經(jīng)營預算與企業(yè)的日常業(yè)務有著密不可分的關(guān)系，比如材料部門需要進行的采購預算、銷售部門的銷售預算等，財務預算則主要反映企業(yè)方面的資金狀況，比如預計現(xiàn)金流量表可以反映現(xiàn)金的流入與流出，預算利潤表可以反映企業(yè)預算過程中的經(jīng)營成果。由此可以看出，全面預算管理和企業(yè)經(jīng)營活動的多個方面有著緊密的聯(lián)系，中小建筑企業(yè)開展全面預算管理，能夠增加部門之間的溝通交流頻率，使其為了完成共同的大目標而自覺地配合其他部門，形成有效的溝通協(xié)調(diào)能力[2]。（三）有利于加強控制與監(jiān)督工作中小建筑企業(yè)的管理人員盡管無法實現(xiàn)實時到施工現(xiàn)場監(jiān)督控制施工進度，但是可以利用預算管理，使其的遠程控制功能得到充分的發(fā)揮。中小建筑企業(yè)預算管理委員會辦公室在執(zhí)行預算時利用實時監(jiān)控，將預算執(zhí)行部門實際得到的經(jīng)營結(jié)果和預算目標進行對比，查看二者是否存在差異，若二者存在差異，應第一時間告知管理人員，并且盡快地要求有關(guān)人員探尋造成目標偏離的原因，從而根據(jù)原因找出解決措施，同時吸取教訓，避免以后再犯，在二者沒有差異時，企業(yè)也可以研究新的發(fā)展機會，從而促進自身更進一步發(fā)展[3]。（四）有利于進行全面準確的考核評價中小建筑企業(yè)開展全面預算，經(jīng)營目標在經(jīng)過預算分解后，具體的工作任務會下發(fā)到各個部門的每個崗位中，員工知悉自己的任務后，會自覺地完成任務。中小建筑企業(yè)找準合適的時機地點對員工展開動態(tài)性的考核，并對員工進行評價，根據(jù)考核評價不僅能夠激勵員工更好地完成任務，也能夠為管理人員在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標工作提供一定的參考。二、中小企業(yè)實施全面預算管理中存在的不足（一）未對全面預算管理形成正確的認知大多數(shù)中小建筑企業(yè)的管理人員是從業(yè)務崗位、技術(shù)崗位所升遷上來的，這些管理人員由于并非管理專業(yè)出身，加之沒有深入地了解全面預算管理，因此往往對全面預算管理未能形成正確的認知，不夠重視全面預算管理的開展，甚至錯誤地認為全面預算管理的開展是毫無意義的。由于中小建筑企業(yè)中有的管理人員忽視全面預算管理，因此企業(yè)整體不重視全面預算管理工作，只讓財務部門負責開展全面預算管理工作，其他部門的人員則不參與到其中，導致預算編制和執(zhí)行之間無法連接在一起，造成全面預算管理工作失去了原本的意義[4]。（二）預算編制缺乏合理性和科學性預算編制之所以缺乏合理性與科學性，其原因主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，部分全面預算編制人員具有非專業(yè)性。不論是預算目標制定還是預算指標體系設計，均受預算編制人員專業(yè)性的影響很大，預算編制人員的專業(yè)性越強，預算目標、預算指標體系的合理性越高。經(jīng)營目標、預算目標二者應當緊密地連接在一起，以便制定系統(tǒng)性預算指標體系，使該體系在企業(yè)經(jīng)營管理活動中發(fā)揮有效的作用。中小建筑企業(yè)由于自身對專業(yè)性財務人員的吸引力不足，較為缺乏財務人員，因此預算編制工作往往由非財務專業(yè)出身的員工所實施，非專業(yè)性的員工開展的預算編制在科學性、合理性方面存在明顯的不足。其次，制定的預算目標缺乏合理性。編制預算目標基于年度經(jīng)營目標所建立，而設置的年度經(jīng)營目標應與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密關(guān)聯(lián)，并且聯(lián)系企業(yè)的實際資源，但當前很多中小建筑企業(yè)沒有做到這一點，不僅導致預算目標出現(xiàn)不合理情況，甚至還會出現(xiàn)部分企業(yè)不設置戰(zhàn)略目標的情況，制定的年度經(jīng)營目標、預算目標具有極大的隨意性。再次，預算編制的信息量不夠充足。全面預算對分解量化的年度指標進行充分的運用，以此來制定兩大目標，一是季度預算目標，二是月度預算目標。由于有的中小建筑企業(yè)僅讓財務人員負責預算編制工作，而財務人員受自身崗位的限制，掌握的企業(yè)整體信息較為片面，不能全面的知悉企業(yè)在建筑行業(yè)中的各種情況，在不全面的信息下進行預算編制工作，會造成編制預算目標不符合中小建筑企業(yè)的經(jīng)營實際[5]。最后，預算編制同樣缺乏科學性?？茖W性的編制預算工作關(guān)系著預算管理工作能否順利開展。當前，大多數(shù)中小建筑企業(yè)編制預算的開展建立在往年經(jīng)驗的基礎上，往往在去年數(shù)據(jù)基礎上進行改編，這種編制預算不僅沒有充分地了解當前的市場環(huán)境，也沒有充分地利用融合企業(yè)內(nèi)部資源，造成預算指標出現(xiàn)了很大的滯后性，使預算編制缺乏科學性，從而與企業(yè)的實際經(jīng)營情況不相符合，無法跟上行業(yè)市場的發(fā)展規(guī)律[6]。（三）難以有效執(zhí)行預算中小建筑企業(yè)難以對預算進行執(zhí)行主要通過三點來凸顯：一是預算執(zhí)行缺乏權(quán)威性，有的中小建筑企業(yè)在預算制定方面僅財務部門參與到其中，缺少執(zhí)行人員的參與，其難以全面而充分地認識預算，執(zhí)行過程較為隨意，并且將自身的主觀意識帶入其中，在開展各項工作時未能嚴格地根據(jù)年度初期制定的預算進行，造成年度預算總額內(nèi)收入與支出缺乏均衡性情況的出現(xiàn)，各個季度之間、各個月之間有著很大的波動，在很大程度上降低了預算的權(quán)威性，未健全的預算責任體系導致預算責任無法得到較好的落實，使預算不具有強制性，甚至在很大程度上降低了預算的嚴肅性；二是執(zhí)行過程沒有受到嚴格的管理控制，沒有制定合理清晰的預算管控制度的中小建筑企業(yè)不在少數(shù)，即使部分中小建筑企業(yè)制定了預算規(guī)章制度，其管理人員往往不能全方面地認識預算，不了解預算的作用，忽視了預算工作的開展，沒有有效地管理控制預算執(zhí)行過程，使預算過程極具隨意性。在執(zhí)行預算時，由于缺乏預算反饋環(huán)節(jié)，沒有形成完整的報告體系，難以盡早地得到反饋信息，使預算目標難以達成；三是執(zhí)行行為權(quán)變性較低，中小企業(yè)進行預算執(zhí)行時存在調(diào)整依據(jù)不足的情況，沒有制定合理完善的方案，審批程序不夠嚴謹，開展的預算調(diào)整十分隨意，并且調(diào)整的頻率較高，使預算的約束性不足。一般情況下，需要基于兩方面對中小建筑企業(yè)的預算目標值進行確定，一方面是年度預算執(zhí)行情況；另一方面是年度初期企業(yè)的經(jīng)營目標，中小建筑企業(yè)的全面預算指標沒有將預算外情況出現(xiàn)時怎樣獲得授權(quán)審批納入考慮范圍內(nèi)，一旦企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)很大的改變或者企業(yè)經(jīng)營業(yè)務出現(xiàn)重大調(diào)整，中小建筑企業(yè)在怎樣盡快地調(diào)整預算來應對變化方面，尚未建立健全相關(guān)機制[7]。（四）預算編制、執(zhí)行、考評三位一體機制不健全全面預算考評屬于綜合考核，并且其具有動態(tài)性，其在預算管理中起到至關(guān)重要的作用。根據(jù)全面預算考評可以有效地改進調(diào)整預算管理，科學合理的預算考評制度能夠在很大程度上促進全面預算的開展，但是當前很多中小建筑企業(yè)缺乏預算考評機制，過于重視執(zhí)行預算，但是卻對其的評估環(huán)節(jié)、考核環(huán)節(jié)缺乏重視性，即使已經(jīng)制定獎懲措施，但獎懲措施形同虛設。盡管部分中小建筑企業(yè)制定了評估考核預算管理機制，但卻不重視全面預算考核目標的目標性、例外性等特點，造成了多種問題的出現(xiàn)，不利于預算目標的完成[8]。三、中小建筑企業(yè)完善全面預算管理的對策（一）基于戰(zhàn)略高位，進一步提升對全面預算管理的認識對全面預算管理而言，其最終的目的是促進企業(yè)發(fā)展，使其發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。中小企業(yè)基于戰(zhàn)略高位，可以使員工高角度、多方向地全面認識預算管理。中小建筑企業(yè)可以通過兩種方式提高員工對全面預算管理的認知程度，一是宣講的方式，企業(yè)加大對全面預算管理的宣講力度，將其與企業(yè)文化相融合，使員工樹立全面預算管理的意識，真正地了解全面預算管理；二是貫徹落實“全員”全面預算管理，激發(fā)員工參與全面預算管理的積極性與主動性，使編制預算覆蓋到企業(yè)的每位員工[9]。（二）增強編制方法的科學化，提高編制流程的標準化對于中小建筑企業(yè)來說，一是要建立完善的全面預算編制制度，制度中應對預算編制的各方面進行明確，為預算編制的順利開展提供條件，從而有利于達到預算控制目標；二是在不違背經(jīng)濟規(guī)律的基礎上，并且充分考慮經(jīng)營周期因素、經(jīng)營管理因素、業(yè)務特點因素等多種因素，確定最為合適的預算編制方法；三是對全面預算編制流程進行嚴格的遵循，多次開展具有效果的溝通，使預算目標與企業(yè)實際風險相脫離，從而確保整體預算編制是可行的[10]。（三）健全全面預算執(zhí)行機制、調(diào)整機制全面預算執(zhí)行過程中難免會出現(xiàn)一些問題，如：審批程序隨意、分析錯誤、缺少審批權(quán)限等，不利于企業(yè)預算的正常開展。中小建筑企業(yè)若想促進預算的有效開展，應盡快地健全全面預算執(zhí)行機制、調(diào)整機制。中小建筑企業(yè)建立預算執(zhí)行分析監(jiān)督制度能夠進一步加大預算管理對業(yè)務員的管理控制性。中小建筑企業(yè)基于責、權(quán)、利三者匹配的原則對全面預算總體目標進行逐步分解，將其落實到各個預算責任主體，利用報告、調(diào)研、會議等形式，真正分析預算執(zhí)行情況，做好對預算執(zhí)行的監(jiān)督，若預算執(zhí)行差，應分析造成預算執(zhí)行不得力的原因，根據(jù)原因制定解決對策。中小建筑企業(yè)對預算調(diào)整機制進行規(guī)范，可以使增強預算的導向作用，令預算更具意義。無特殊情況下，預算經(jīng)過批準后需要保持穩(wěn)定性，不能進行任意的調(diào)整，若出現(xiàn)特殊的情況，企業(yè)需要啟動快速響應機制，在不降低預算權(quán)威性的情況下，對預算進行相應的調(diào)整，使預算依舊有導向作用[11]。（四）建立健全全面預算編制、執(zhí)行、考評三位一體機制中小建筑企業(yè)對全面預算編制、執(zhí)行、考評三位一體機制進行建立并逐步完善，可以提高預算管理效果，防止預算編制在各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)敷衍性問題，從而將預算管理作用發(fā)揮到最大化。中小建筑企業(yè)建立健全全面預算編制、執(zhí)行、考評三位一體機制可以從三方面入手，一是實現(xiàn)預算考評規(guī)定與預算編制的融合，使預算執(zhí)行人員在工作中有據(jù)可依，從而真正地執(zhí)行獎懲機制，將預算編制、執(zhí)行、考評三大環(huán)節(jié)緊密地聯(lián)系在一起；二是對健全全面預算編制、執(zhí)行、考評三位一體機制的權(quán)威性進行一定程度的提高，全面預算可以看作是員工績效評估的工具，確定預算后，被評估的員工應當嚴格地依照相關(guān)機制進行自身的工作，一旦違反機制會受到處罰；三是在信息時代背景下對信息技術(shù)進行充分利用，實現(xiàn)全面預算管理系統(tǒng)和會計核算系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等多個系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)信息資源的整合，掌握大量的信息，以此促進預算管理效率的提高[12]。結(jié)語綜上所述，中小建筑企業(yè)全面預算管理的意義主要有四點，一是有利于有計劃性地規(guī)劃企業(yè)的未來；二是有利于加強組織內(nèi)的溝通協(xié)調(diào)能力；三是有利于加強控制與監(jiān)