基于戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部控制探討

內(nèi)部控制是企業(yè)運(yùn)營管理中的核心內(nèi)容，貫穿于企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動中，在企業(yè)內(nèi)部治理與未來發(fā)展中占據(jù)重要地位。近年來，隨著《企業(yè)內(nèi)部控制基本指引》《中小企業(yè)板上市公司內(nèi)部審計(jì)工作指引》相關(guān)政策的相繼出臺，為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制指明前行方向，同時(shí)也提出更為嚴(yán)峻的要求與挑戰(zhàn)，部分企業(yè)在內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)、制定與執(zhí)行中初步取得一定成效，但由于內(nèi)部控制涉及領(lǐng)域廣泛，極易受到諸多因素影響，出現(xiàn)一系列的管理問題，不利于預(yù)期管理目標(biāo)的順利達(dá)成。正是在這種情況下，戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性愈發(fā)顯著，需要始終堅(jiān)持以戰(zhàn)略目標(biāo)作為執(zhí)行導(dǎo)向，持續(xù)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制，這在企業(yè)內(nèi)部治理及未來發(fā)展中有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。一、戰(zhàn)略目標(biāo)與內(nèi)部控制的概述（一）戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，主要指組織戰(zhàn)略經(jīng)營活動中所取得的主要成果的期望值，指明了企業(yè)的發(fā)展方向與操作標(biāo)準(zhǔn)。對于企業(yè)而言，戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定與執(zhí)行，代表著自身宗旨的展開與具體化，是在企業(yè)宗旨中經(jīng)營目的確認(rèn)、社會使用執(zhí)行的進(jìn)一步闡明與界定，要求企業(yè)在既定時(shí)間及范圍內(nèi)，戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域開展戰(zhàn)略經(jīng)營活動時(shí)需要達(dá)到的水平規(guī)定[1]。戰(zhàn)略目標(biāo)具有宏觀性、長期性、全面性、可分性等基本特點(diǎn)，其中全面性屬于戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的一種整體性要求，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)著眼于未來，但并非拋棄現(xiàn)在；主張著眼全局，但又不排斥局部，因?yàn)榭茖W(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將反映企業(yè)的局部利益與整體利益、現(xiàn)實(shí)利益與長遠(yuǎn)利益，這在內(nèi)部控制及經(jīng)營發(fā)展中起到導(dǎo)向性作用。（二）內(nèi)部控制內(nèi)部控制是內(nèi)控的全稱，主要指一般公司企業(yè)的內(nèi)部控制運(yùn)作，以提高會計(jì)信息質(zhì)量，保護(hù)內(nèi)部資產(chǎn)安全完整性為基本目標(biāo)，推動相關(guān)法律法規(guī)與規(guī)章制度深入貫徹所采取的一系列控制方法與手段。早在1972年，美國ASB在《審計(jì)準(zhǔn)則公告》中對內(nèi)部控制活動進(jìn)行定義：“內(nèi)部控制是在特定管理環(huán)境下，為提高組織經(jīng)營效益，實(shí)現(xiàn)各類資源充分利用，加快既定管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，在單位內(nèi)部實(shí)施的多種制約與調(diào)節(jié)的計(jì)劃、組織、程序與方法?！倍?、戰(zhàn)略導(dǎo)向下推進(jìn)內(nèi)部控制的基本原則（一）目標(biāo)性原則以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制，主要堅(jiān)持以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，在優(yōu)化內(nèi)部控制流程的基礎(chǔ)上，改善戰(zhàn)略與內(nèi)控相脫節(jié)的現(xiàn)象，要求企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略制定時(shí)，充分考慮內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，客觀分析主要影響因素，認(rèn)真做好各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的追蹤管控，準(zhǔn)確掌握可靠的內(nèi)控?cái)?shù)據(jù)，在保證會計(jì)信息質(zhì)量的基礎(chǔ)上，促進(jìn)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向作用。（二）可行性原則可行性原則是指工作方案在實(shí)施時(shí)能夠行得通，相關(guān)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)均切合實(shí)際、具體可行，并能為相關(guān)人員所理解和接受。在戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下，企業(yè)內(nèi)控活動要嚴(yán)格遵循這一基本原則，立足于實(shí)際，客觀判斷企業(yè)經(jīng)營活動與財(cái)務(wù)狀況，優(yōu)化內(nèi)控執(zhí)行方案，準(zhǔn)確掌握企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)銷數(shù)量、成本、價(jià)格、收支利潤等業(yè)務(wù)流程，客觀判斷是否與實(shí)際情況相符，充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營管理重點(diǎn)[2]。（三）戰(zhàn)略引領(lǐng)原則戰(zhàn)略是基于環(huán)境分析與企業(yè)自身情況而制定，堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)原則開展內(nèi)部控制，能夠推動企業(yè)內(nèi)部治理朝向高層次方向發(fā)展，引導(dǎo)內(nèi)控活動向核心領(lǐng)域的改革與創(chuàng)新，有助于企業(yè)員工正確價(jià)值觀的樹立，形成超前的品牌效應(yīng)，幫助企業(yè)贏得更多市場競爭份額。在戰(zhàn)略引領(lǐng)下，內(nèi)部控制執(zhí)行方向得到明確，在保證內(nèi)控活動規(guī)范有效性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)對各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的嚴(yán)格管控。（四）重要性原則重要性是內(nèi)部控制涉及和實(shí)施一條基本原則，在重要性原則下，要求企業(yè)在開展內(nèi)部控制管理時(shí)，綜合考慮內(nèi)控環(huán)境、內(nèi)控資源、內(nèi)控成本、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)等要素，從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理活動進(jìn)行識別，以確定企業(yè)經(jīng)營的重要及主要業(yè)務(wù)及高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，并進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控和檢查控制。三、企業(yè)內(nèi)部控制常見問題（一）治理結(jié)構(gòu)不夠完善內(nèi)部控制涉及領(lǐng)域廣泛，由于關(guān)系到企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動，需要著重加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)，以保證內(nèi)部控制活動的規(guī)范性。若企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)方面出現(xiàn)不合理情況，未能按照內(nèi)部控制要求持續(xù)完善治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化工作流程，將導(dǎo)致在職權(quán)分配方面出現(xiàn)嚴(yán)重問題，不但會影響內(nèi)部控制執(zhí)行效果，還會使得企業(yè)內(nèi)控活動約束力逐步喪失，這將限制企業(yè)內(nèi)控活動的有序落實(shí)。就事實(shí)來看，治理結(jié)構(gòu)直接影響到企業(yè)的經(jīng)營管理水平，但個別企業(yè)的治理機(jī)制并不夠完善，未能按照相關(guān)需要，對各治理階層的職責(zé)權(quán)限進(jìn)行明確規(guī)劃，再加上相應(yīng)的約束管理制度未能與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行完善，增加了內(nèi)控執(zhí)行難度[3]。（二）內(nèi)控環(huán)境基礎(chǔ)薄弱由于傳統(tǒng)觀念的根深蒂固，許多企業(yè)對內(nèi)部控制的關(guān)注度并不高，未能按照內(nèi)控管理相關(guān)要求，在文化建設(shè)、內(nèi)部宣傳、制度體系等方面提供可靠保障，使得內(nèi)部控制流程過于混亂，與戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)相脫節(jié)現(xiàn)象，缺乏良好的內(nèi)控環(huán)境。絕大多數(shù)企業(yè)尚未建立特有的文化組織，即便已經(jīng)制定相應(yīng)的規(guī)章制度，但未能緊跟企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)范要求，建立相適應(yīng)的制度體系，很難保證內(nèi)部資產(chǎn)資源的安全性和完整性。另外，傳統(tǒng)內(nèi)控模式下各部門相對獨(dú)立，各部門對內(nèi)部控制缺乏正確意識，在內(nèi)控執(zhí)行方面的參與度并不高，員工內(nèi)控意識比較薄弱，尚未形成部門合力，不利于內(nèi)部控制的有序執(zhí)行。（三）信息交流體系缺位就目前來看，許多企業(yè)的內(nèi)部控制依然沿用傳統(tǒng)固有模式或缺乏有效的內(nèi)部信息交流傳遞，未能在戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下，深化各部門的互動交流，使得各職能部門之間各自獨(dú)立的現(xiàn)象十分常見，無法保證所掌握信息的真實(shí)全面性，這將嚴(yán)重影響內(nèi)部控制的有序開展。信息交流與溝通是開展內(nèi)部控制的前提基礎(chǔ)，如果不能保證信息交流體系的科學(xué)性和完善性，那么將導(dǎo)致信息傳遞受阻，形成“信息孤島”現(xiàn)象，導(dǎo)致公司經(jīng)營管理層無法精準(zhǔn)判斷各部門實(shí)際經(jīng)營情況，這對戰(zhàn)略目標(biāo)部署與實(shí)現(xiàn)造成巨大阻礙。（四）風(fēng)險(xiǎn)控制不到位在市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展背景下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所面臨的不確定因素日漸增多，內(nèi)部治理難度也在隨之提升，間接加劇了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率。從企業(yè)內(nèi)部治理角度來看，風(fēng)險(xiǎn)是內(nèi)部控制的核心內(nèi)容，一旦管理不當(dāng)將造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失問題，使企業(yè)陷入經(jīng)營危機(jī)[4]。然而，由于管理者對經(jīng)營環(huán)境認(rèn)識不充分，在未做好信息對策調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，便盲目地?cái)U(kuò)張經(jīng)營規(guī)模，加之相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)識別與應(yīng)對機(jī)制的缺位，很難準(zhǔn)確找出經(jīng)營管理中潛在的風(fēng)險(xiǎn)隱患，這樣在風(fēng)險(xiǎn)來臨之際，不能采取有效的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)隱患的有效預(yù)防、控制與化解，這將嚴(yán)重影響內(nèi)部控制水平。四、基于戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部控制策略（一）優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制，企業(yè)需要在治理結(jié)構(gòu)方面下足功夫，嚴(yán)格按照戰(zhàn)略導(dǎo)向要求，對現(xiàn)行的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，保證職責(zé)清晰、范圍明確，充分發(fā)揮各組織間的制衡作用，逐步構(gòu)建起科學(xué)完善的內(nèi)部制衡與職責(zé)分工制度，減少在重大戰(zhàn)略決策層面的人為控制。在戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)范下，企業(yè)要分別設(shè)置多層級治理結(jié)構(gòu)，健全董事會、股東會、監(jiān)理會、經(jīng)理層等組織機(jī)構(gòu)，落實(shí)配套的制度體系，對各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限、工作程序、人員編制等要素進(jìn)行明確[5]。科學(xué)構(gòu)建戰(zhàn)略委員會，著重突出企業(yè)總部的主導(dǎo)管理作用，對子公司日常經(jīng)營管理進(jìn)行監(jiān)督控制，必要情況下可借助現(xiàn)代信息技術(shù)，動態(tài)監(jiān)測各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營情況與財(cái)務(wù)狀況，尤其在重大資金支出、投資項(xiàng)目等環(huán)節(jié)，子公司要向企業(yè)總部提交申請，在總部財(cái)務(wù)總監(jiān)或管理人員的審批后，結(jié)合企業(yè)短期、長期發(fā)展戰(zhàn)略，客觀判定該項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的可行性，杜絕盲目投資、資金濫用等情況的發(fā)生。（二）營造良好的內(nèi)控環(huán)境一方面，按照戰(zhàn)略目標(biāo)要求，構(gòu)建適宜企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部控制機(jī)制。內(nèi)部控制屬于一個持續(xù)發(fā)展的動態(tài)過程，在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的各個階段，需要建立科學(xué)可行的內(nèi)控制度，確保與現(xiàn)階段戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)。第一，創(chuàng)業(yè)期。以國家相關(guān)法律法規(guī)為參考，著重強(qiáng)化內(nèi)部控制執(zhí)行監(jiān)管，以便舞弊行為的及時(shí)發(fā)現(xiàn)與處理，糾正補(bǔ)漏，切實(shí)保障內(nèi)部財(cái)產(chǎn)物資的安全性與完整性；第二，成長期。要在戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下，在保證財(cái)產(chǎn)物資安全完整的前提下，合理設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，充分利用會計(jì)信息，真實(shí)反映企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，并建立起上至管理層、下至員工的監(jiān)督考核機(jī)制；第三，成熟期。嚴(yán)格遵循國家現(xiàn)行法規(guī)體系，維護(hù)經(jīng)營管理安全，保護(hù)內(nèi)部財(cái)產(chǎn)安全，逐步提升組織整體經(jīng)營效果，持續(xù)完善內(nèi)控監(jiān)督考核機(jī)制，落實(shí)部門協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，強(qiáng)化部門交流，促進(jìn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的高效傳遞[6]。另一方面，以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，增強(qiáng)員工內(nèi)部控制意識。為促進(jìn)內(nèi)部控制的順利實(shí)施，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，給予內(nèi)部控制高度重視，深化戰(zhàn)略目標(biāo)與內(nèi)部控制的內(nèi)在聯(lián)系，著重突出內(nèi)部控制在企業(yè)治理中的重要性，加大內(nèi)部宣傳力度，面向企業(yè)全員進(jìn)行內(nèi)部控制重要性普及宣傳，逐步增強(qiáng)各部門員工對內(nèi)部控制的深層認(rèn)識，在潛移默化中形成良好的內(nèi)控意識，進(jìn)而自覺接受監(jiān)督，這是完善內(nèi)控環(huán)境的首要任務(wù)。（三）創(chuàng)建內(nèi)外透明的溝通渠道考慮到內(nèi)部控制的復(fù)雜性，企業(yè)要著重加強(qiáng)部門互動交流，適當(dāng)拓寬內(nèi)外部溝通渠道，為內(nèi)部控制活動開展指明方向。以WK企業(yè)為例，該企業(yè)上市于1996年，總部位于我國福建省廈門市，在經(jīng)過多年發(fā)展后，企業(yè)經(jīng)營范圍逐步從聚焦有色金屬礦山，向全面有色金屬冶煉、有色金屬貿(mào)易縱深發(fā)展。隨著經(jīng)營規(guī)模的逐步擴(kuò)大，經(jīng)營活動產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息不計(jì)其數(shù)，WK企業(yè)嘗試在內(nèi)部控制活動中，擴(kuò)寬業(yè)務(wù)溝通渠道，通過定期經(jīng)營報(bào)告、業(yè)務(wù)專項(xiàng)報(bào)告通報(bào)等方式，形成獨(dú)有的制度與文化，并采取以下舉措，使內(nèi)部控制更加高效且規(guī)范。第一，堅(jiān)持“創(chuàng)新的技術(shù)、精細(xì)的管理、共贏的伙伴、和諧的環(huán)境”的經(jīng)營理念，與外部相關(guān)方展開良性互動；第二，通過證監(jiān)會指定的網(wǎng)站、報(bào)紙、公司自己的官網(wǎng)等，公開企業(yè)經(jīng)營信息、聯(lián)系方式，參與證監(jiān)會投資設(shè)網(wǎng)上咨詢會等，便于投資者對企業(yè)經(jīng)營動態(tài)的及時(shí)了解，通過互動來增強(qiáng)對企業(yè)的理解和信任；第三，建立內(nèi)部溝通交流機(jī)制，各部門可通過企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)，展開線上業(yè)務(wù)交流，彼此傳遞自身業(yè)務(wù)情況，便于企業(yè)管理者的準(zhǔn)確掌握，使企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀及財(cái)務(wù)狀況得到全面反映，為內(nèi)部控制執(zhí)行打好扎實(shí)基礎(chǔ)。（四）認(rèn)真做好風(fēng)險(xiǎn)評估與應(yīng)對企業(yè)應(yīng)先從戰(zhàn)略目標(biāo)高度出發(fā)，客觀分析國際政治經(jīng)濟(jì)形勢及國家宏觀政策變化，結(jié)合行業(yè)發(fā)展規(guī)律與自身經(jīng)營現(xiàn)狀，將風(fēng)險(xiǎn)作為內(nèi)部控制的首要任務(wù)來抓，落實(shí)配套的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，以保證風(fēng)險(xiǎn)問題的及時(shí)發(fā)現(xiàn)、妥善處理，并制定科學(xué)可行的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，以減少風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失，避免因應(yīng)對能力不足，使得風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí)企業(yè)陷入不利境地，甚至面臨破產(chǎn)危機(jī)。在實(shí)踐中，企業(yè)要積極構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理制度，主要包括：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)防控等機(jī)制，設(shè)立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，定期對企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動展開分析評判，以便潛在風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)發(fā)現(xiàn)，將風(fēng)險(xiǎn)損失降到最低。例如：在風(fēng)險(xiǎn)識別環(huán)節(jié)，企業(yè)可結(jié)合自身經(jīng)營現(xiàn)狀，靈活選擇環(huán)境分析、保險(xiǎn)調(diào)查法、風(fēng)險(xiǎn)專家調(diào)查列舉法、資產(chǎn)財(cái)務(wù)狀況分析法等多種財(cái)務(wù)分析方法，從多方面去分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，準(zhǔn)確找出潛在風(fēng)險(xiǎn)問題，將可能出現(xiàn)的突發(fā)事件按照危害程度劃分為一級、二級、三級和四級，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)類型、成因與影響力，制定有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，并將其融入到企業(yè)日常運(yùn)營中，在戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制規(guī)范下，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率。（五）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向改造內(nèi)控流程為避免戰(zhàn)略目標(biāo)與內(nèi)部控制相互脫節(jié)，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照戰(zhàn)略目標(biāo)，改造內(nèi)部控制流程，主要包括：①明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；②辨別與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的核心價(jià)值活動；③分析影響核心價(jià)值觀流程推進(jìn)的主要業(yè)務(wù)流程；④找準(zhǔn)業(yè)務(wù)活動相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)；⑤客觀評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性及其影響；⑥根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果制定控制程序；⑦結(jié)合戰(zhàn)略導(dǎo)向建立并執(zhí)行控制活動；⑧管理層定期評價(jià)內(nèi)部控