怎樣制定可操作的組織與改革方案

怎樣制定可操作的組織與改革方案1.針對(duì)不同業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)自身特點(diǎn)制定有針對(duì)性的組織管理方案隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整(1)簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機(jī)/控制危機(jī)失去活力的危機(jī)單一產(chǎn)品/區(qū)域市場(chǎng)多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場(chǎng)跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國(guó)家)幼小成長(zhǎng)成熟再興企業(yè)成長(zhǎng)模型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務(wù)組合經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標(biāo)政治與法律架構(gòu)社會(huì)文化背景管理風(fēng)格/理念市場(chǎng)/業(yè)務(wù)特征現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)模組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意義政治/經(jīng)濟(jì)環(huán)境市場(chǎng)環(huán)境企業(yè)目標(biāo)管理方式/理念政府或市場(chǎng)導(dǎo)向行為組合集團(tuán)的總體遠(yuǎn)景目標(biāo)直接管理與目標(biāo)管理市場(chǎng)自由化程度業(yè)務(wù)特征與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)要求/賦予的靈活性、自由度規(guī)定的地區(qū)框架經(jīng)營(yíng)的范圍(價(jià)值鏈)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化程度與

地區(qū)差異集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)單元輔助功能在財(cái)務(wù)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)方面的法律規(guī)定需要的控制模式有效的措施和控制集權(quán)控制的程度組織層次集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)及其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了公司組織管理模式和核心功能健力寶未來的業(yè)務(wù)組合[億人民幣]集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)必須落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略必須在公司中高層形成基本共識(shí)，才能保持公司內(nèi)部的協(xié)同性集團(tuán)在進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，必須考慮自身競(jìng)爭(zhēng)能力和與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同性針對(duì)不同業(yè)務(wù)的市場(chǎng)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必須采用針對(duì)性的發(fā)展戰(zhàn)略在資源上，特別是人力資源，必須制定相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃和分配機(jī)制?%?%%?%?%%?%?%2%?%?%19992002200540100？包裝飲料其他業(yè)務(wù)新增業(yè)務(wù)成功戰(zhàn)略要點(diǎn)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能12345多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化集團(tuán)的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作監(jiān)控投資管理(兼并和收購(gòu))人力資源管理財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理技術(shù)開發(fā)根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒有任何決策權(quán)通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)子公司作決策集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營(yíng)高集權(quán)集團(tuán)公司每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)子公司/分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核大型投資項(xiàng)目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)每個(gè)層次的決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)該有所不同總部戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元子公司/分支機(jī)構(gòu)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定/決策參與經(jīng)營(yíng)策略指導(dǎo)制定/決策參與實(shí)施和具體決策指導(dǎo)決策/執(zhí)行各管理層次的決策權(quán)劃分各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)有兩種可選擇的管理模式特點(diǎn)適用于各子業(yè)務(wù)單元自有財(cái)務(wù)、人事等業(yè)務(wù)管理功能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部只負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向指導(dǎo)戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大各子單元業(yè)務(wù)量大、業(yè)務(wù)管理復(fù)雜如保險(xiǎn)戰(zhàn)略單元的保險(xiǎn)合同與經(jīng)紀(jì)公司分別管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部集中有關(guān)的服務(wù)性部門戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)管理模式相近集中管理可降低管理成本，加強(qiáng)協(xié)調(diào)如XYZ集團(tuán)發(fā)展中的各貿(mào)易及相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)秘書子單元3子單元2子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)中央服務(wù)部門子單元3子單元2子單元1如：財(cái)務(wù)、人事對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的法人治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)有明確界定戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位

董事會(huì)總經(jīng)理下屬業(yè)務(wù)單元/職能部室董事長(zhǎng)一般由集團(tuán)副總裁擔(dān)任董事長(zhǎng)不參與戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位日常管理總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理?yè)?dān)任總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理總經(jīng)理直接向戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的董事會(huì)匯報(bào)下屬業(yè)務(wù)單元/職能部室直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)B2.通過互動(dòng)式的廣泛交流和溝通手段使企業(yè)組織變革發(fā)生在方案出來之前成功的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施組織機(jī)構(gòu)改革發(fā)展戰(zhàn)略/目標(biāo)結(jié)構(gòu)/流程管理體系組織機(jī)構(gòu)123新知識(shí)4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施組織改革措施：首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對(duì)不同目標(biāo)要求

調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施：通過強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進(jìn)：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn)企業(yè)組織改革成功的關(guān)鍵在于針對(duì)企業(yè)的特殊問題，采用有效的措施進(jìn)行推進(jìn)成功地引入并實(shí)施新的組織管理體系成功要素在管理有廣泛的溝通-超過70%的人形成共識(shí)成功實(shí)施信心-對(duì)實(shí)施難點(diǎn)的對(duì)策可操作的方案-防止太理論化和缺乏針對(duì)性培養(yǎng)改革先鋒隊(duì)伍-改革的進(jìn)一步推進(jìn)羅蘭貝格公司通過各種互動(dòng)的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的問題，以確保方案的可操作性(1)不斷地提高實(shí)施：發(fā)展互動(dòng)的解決方法引入過程的變化新的產(chǎn)品/市場(chǎng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)過程重組21組織和管理創(chuàng)新公司文化提升實(shí)施及實(shí)施的控制項(xiàng)目組成員作為革新要求的代表不斷的反饋引入過程的變化新的產(chǎn)品/市場(chǎng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)過程重組分析/座談會(huì)所有等級(jí)層次參與項(xiàng)目成員作為輔導(dǎo)員—運(yùn)用專業(yè)技巧發(fā)揮引導(dǎo)作用跨功能的行動(dòng)實(shí)施小組34快速產(chǎn)生結(jié)果實(shí)施創(chuàng)新過程引入新的組織管理理念羅蘭貝格公司通過各種互動(dòng)的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的問題，以確保方案的可操作性(2)客戶羅蘭?貝格的方法主要組織和管理問題上海機(jī)電控股集團(tuán)總部及核心子公司負(fù)責(zé)人單獨(dú)交流組織近10次的研討會(huì)中高級(jí)管理人員培訓(xùn)：超過1000人天缺乏企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理觀念部門之間各自為陣，溝通差廣東科龍電器通過組織調(diào)整，重新落實(shí)權(quán)責(zé)利到人對(duì)改革先鋒進(jìn)行培訓(xùn)組織多種形式的研討會(huì)高度集權(quán)管理，決策速度慢內(nèi)部溝通差華源凱馬股份個(gè)人專項(xiàng)訪談70多人次對(duì)子公司中層干部問卷調(diào)查200多人次專題研討會(huì)(集中采購(gòu)，內(nèi)部配套，營(yíng)銷案例)10余次公司管理文化和理念整合公司內(nèi)部協(xié)同效益發(fā)揮遠(yuǎn)距離控制(3省1市)四川公路機(jī)械中上層干部研討會(huì)超過150人次組織5人執(zhí)委會(huì)的決策班子主要負(fù)責(zé)人即將離任后的管理缺乏危機(jī)感中國(guó)土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向?qū)Ω鞣N職能進(jìn)行剝離總部人員由500人精減到350人總部機(jī)構(gòu)臃腫職能混亂部分國(guó)有企業(yè)組織改革推進(jìn)例子對(duì)管理咨詢效果肯定最直接的辦法是客戶在有新的需求時(shí)，仍然會(huì)再與羅蘭?貝格合作客戶第二期項(xiàng)目?jī)?nèi)容第一期項(xiàng)目?jī)?nèi)容廣東科龍電器多品牌管理體系和手冊(cè)營(yíng)銷信息體系方案設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售診斷多品牌戰(zhàn)略制定中國(guó)土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)核心管理流程設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制體系再造企業(yè)診斷企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定四川公路機(jī)械營(yíng)銷管理診斷營(yíng)銷管理體系組織和管理體系診斷分析總公司新組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)主要事業(yè)部組織管理方案設(shè)計(jì)青島啤酒廣東地區(qū)啤酒市場(chǎng)研究廣東地區(qū)營(yíng)銷策略制定北京地區(qū)啤酒市場(chǎng)研究北京地區(qū)營(yíng)銷策略制定德隆集團(tuán)歐洲市場(chǎng)調(diào)查分析歐洲市場(chǎng)拓展策略集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略評(píng)估集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)和管理體系人力資源管理體系中國(guó)老客戶案例營(yíng)銷組織和管理體系方案年度營(yíng)銷方案全面預(yù)算管理體系方案成本控制管理方案制定咨詢方案的實(shí)施效果是專業(yè)管理咨詢公司追求的主要目標(biāo)，也是咨詢公司生存的基礎(chǔ)客戶四川省川路實(shí)業(yè) (農(nóng)用汽車和公路機(jī)械)2博世-西門子家電(中國(guó))3上海友誼集團(tuán)(友誼南方商城購(gòu)物中心)4廣東科龍電器集團(tuán)公司時(shí)間及項(xiàng)目?jī)?nèi)容1996組織機(jī)構(gòu)和管理體系1997營(yíng)銷管理體系1997預(yù)算管理體系和成本控制1995中國(guó)戰(zhàn)略評(píng)估1996洗衣機(jī)/冰箱營(yíng)銷管理體系1997建立統(tǒng)一的營(yíng)銷體系1998購(gòu)物中心的戰(zhàn)略定位1998購(gòu)物中心總體規(guī)劃和管理1999多品牌戰(zhàn)略定位營(yíng)銷管理體系實(shí)施效果1997年初實(shí)施新的組織架構(gòu)和管理體系 (四川省現(xiàn)代企業(yè)制度改革模范單位)1997-1998年度，材料成本下降3%，制造成本下降10%成立獨(dú)立于小天鵝的銷售組織建立全國(guó)統(tǒng)一的營(yíng)銷管理體系1996/1997西門子洗衣機(jī)銷售增長(zhǎng)80%以上1999年9月28日，中國(guó)第一家真正的購(gòu)物中心(Shopingmall)開張，10月份營(yíng)業(yè)額為原來的南方商城的五倍以上1999年10月正式按照多品牌定位建立新的營(yíng)銷組織和管理體系，進(jìn)一步的合作正在商談之中羅蘭·貝格公司的76%的咨詢收入來源于老客戶在中國(guó)部分項(xiàng)目實(shí)施效果舉例羅蘭?貝格公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)能保持近50%的高速增長(zhǎng)的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和建設(shè)一支熟悉中國(guó)企業(yè)的本土專業(yè)咨詢顧問隊(duì)伍本土化為主的咨詢顧問隊(duì)伍豐富的中國(guó)企業(yè)咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)國(guó)有大中型企業(yè)上海機(jī)電(控股)集團(tuán)公司(1996年300億營(yíng)業(yè)額)中國(guó)土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司(最大進(jìn)出口公司之一)中國(guó)五金礦產(chǎn)進(jìn)出口集團(tuán)公司中國(guó)上市公司青島啤酒股份(上海和香港上市公司)華源凱馬機(jī)械股份公司(上海B股)廣東科龍電器股份(香港和深圳上市)上海友誼集團(tuán)民營(yíng)企業(yè)/中小型企業(yè)德隆集團(tuán)(1998年?duì)I業(yè)額超過100億元)四川省川路實(shí)業(yè)政府機(jī)構(gòu)上海市商委大部分本土咨詢顧問都擁有多年在國(guó)有企業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)(國(guó)有企業(yè)，研究所，銀行等)主要咨詢顧問都接受過西方教育和羅蘭貝格公司內(nèi)部培訓(xùn)本土咨詢顧問都畢業(yè)于國(guó)內(nèi)著名大學(xué)(清華，淅大，上海交大，復(fù)旦等)主要咨詢顧問擁有多年為國(guó)有企業(yè)提供管理咨詢的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)1999年中國(guó)客戶的咨詢費(fèi)用收入已超過了國(guó)外客戶的咨詢收入為中國(guó)客戶設(shè)計(jì)針對(duì)性的解決方案而不是照搬西方管理理論B3.建立高效的人力資源管理體系以充分發(fā)揮人力資源的潛力中國(guó)企業(yè)應(yīng)盡快建立一套系統(tǒng)有效的人力資源管理體系進(jìn)行職位分析，建立完善的崗位描述制定公司全員業(yè)績(jī)考核辦法建立完善的員工工資體系建立員工長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃制定員工長(zhǎng)期發(fā)展和培養(yǎng)計(jì)劃12345人力資源管理預(yù)計(jì)的效果中國(guó)企業(yè)的主要問題解決辦法缺乏中長(zhǎng)期的人力資源發(fā)展規(guī)劃缺乏明晰的崗位描述和任職標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)的高層管理人員的選拔和任免機(jī)制對(duì)高層管理人員和核心技術(shù)人員缺乏業(yè)績(jī)考核和長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制員工工資與職責(zé)大小和要求技能之間關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)缺乏對(duì)企業(yè)文化的積極導(dǎo)向作用建立科學(xué)的人員選拔和任免機(jī)制，加強(qiáng)用人的科學(xué)性建立一個(gè)激勵(lì)的工作環(huán)

境，有利于吸引人才和

留住人力企業(yè)凝聚力加強(qiáng)，工作效益和工作熱情提高倡導(dǎo)積極的組織變化和企業(yè)價(jià)值觀，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施其核心要點(diǎn)是將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)同個(gè)人發(fā)展目標(biāo)有效地結(jié)合起來羅蘭?貝格操作方法期望的效果公司目標(biāo)戰(zhàn)略計(jì)劃人力資源發(fā)展規(guī)劃當(dāng)前的工作需要培訓(xùn)/教育個(gè)人目標(biāo)自我實(shí)現(xiàn)權(quán)利高薪收入互動(dòng)式管理診斷潛力分析資質(zhì)評(píng)估針對(duì)性的管理發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃評(píng)價(jià)中心工作業(yè)績(jī)回顧增進(jìn)企業(yè)與員工的互動(dòng)溝通正確評(píng)價(jià)員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿头较蛑贫ㄓ嗅槍?duì)性的長(zhǎng)期發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃幫助員工設(shè)計(jì)適合其興趣和專長(zhǎng)的事業(yè)發(fā)展道路反饋調(diào)整對(duì)關(guān)鍵職位應(yīng)建立完善的企業(yè)崗位描述，是制定工資體系、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)計(jì)劃的基礎(chǔ)操作環(huán)境操作辦法職務(wù)重要性市場(chǎng)薪酬行情所需能力和經(jīng)驗(yàn)建立完善的崗位描