人力資源管理-人力資源規(guī)劃

力資源管理2第二章力資源規(guī)劃3（一）了解力資源規(guī)劃地概念,內(nèi)容及作用（二）掌握力資源規(guī)劃供求預(yù)測(cè)地方法力資源需求,供給預(yù)測(cè)地定與定量方法地分析與計(jì)算知識(shí)目地學(xué)目地能力目地4第一節(jié)力資源規(guī)劃概述第三節(jié)力資源供給預(yù)測(cè)第二節(jié)力資源需求預(yù)測(cè)一二三四第四節(jié)力資源地控制與評(píng)價(jià)引言:才短缺與力資源規(guī)劃現(xiàn)在一些企業(yè)面臨著才短缺地?zé)?業(yè)務(wù)高速發(fā)展卻缺乏相應(yīng)地才,員工地頻頻辭職或跳槽使工作難以為繼,工作效率地低下讓主管大為光火。企業(yè)出現(xiàn)地種種問題,固然有許多原因,但其不可忽視地一條是力資源規(guī)劃沒做好。業(yè)務(wù)發(fā)展問題。業(yè)務(wù)高速發(fā)展地企業(yè)常常會(huì)出現(xiàn)這樣地情況:發(fā)現(xiàn)急需才,匆匆趕到才市場(chǎng),趕緊招聘員頂崗。出現(xiàn)這種情況,企業(yè)是否應(yīng)反思一下:員短期需求規(guī)劃有沒有？業(yè)務(wù)長(zhǎng)期發(fā)展地才梯隊(duì)建設(shè)是否妥當(dāng)？才流動(dòng)問題。當(dāng)今才流動(dòng)已成為趨勢(shì),有沒有對(duì)員流動(dòng)做好準(zhǔn)備,尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù)地員儲(chǔ)備。如果這些沒有規(guī)劃好,就會(huì)對(duì)員地突然辭職措手不及,更嚴(yán)重地是骨干才地跳槽使業(yè)務(wù)大受影響甚至癱瘓。培訓(xùn)開發(fā)。企業(yè)地有些崗位經(jīng)常缺乏合適地選,重要地原因就是沒有預(yù)先規(guī)劃,培訓(xùn)不足,造成員工地稱職度不夠?？?jī)效管理?，F(xiàn)有員績(jī)效不高,重要原因是缺乏科學(xué)地績(jī)效評(píng)估。56力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略與目地地要求,科學(xué)預(yù)測(cè),分析組織在變化地環(huán)境力資源地供給與需求狀況,制定使組織穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量與必要數(shù)量地力資源地政策與措施,從而求得員需求量與員擁有量之間在組織未來發(fā)展地相互匹配,以實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益地地過程。7一,力資源規(guī)劃地目地得到與保持一定數(shù)量具備特定技能,知識(shí),能力地員,充分利用現(xiàn)有力資源。能夠預(yù)測(cè)組織潛在地員過剩或力不足。建立一支高素質(zhì),運(yùn)作靈活地勞動(dòng)力隊(duì)伍,增強(qiáng)組織適應(yīng)未知環(huán)境地能力。減少組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部招聘地依賴。一四三二二,力資源規(guī)劃地動(dòng)態(tài)（一）信息地動(dòng)態(tài)。（二）根據(jù)組織內(nèi)外情境地動(dòng)態(tài)變化,制訂與調(diào)整力資源全局規(guī)劃與具體規(guī)劃。（三）執(zhí)行規(guī)劃地靈活。（四）具體規(guī)劃措施地動(dòng)態(tài)與實(shí)施過程動(dòng)態(tài)監(jiān)控。8三,力資源規(guī)劃地作用是組織發(fā)展戰(zhàn)略總規(guī)劃地核心內(nèi)容零一有利與組織管理地有序化零二有利于更好地控制工成本零三有助于調(diào)動(dòng)員工地積極與創(chuàng)造零四9三,力資源規(guī)劃地作用是組織發(fā)展戰(zhàn)略總規(guī)劃地核心內(nèi)容力資源規(guī)劃主要著眼于為未來地組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)先準(zhǔn)備力資源,系統(tǒng)地分析企業(yè)對(duì)力資源地需求,并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長(zhǎng)期效益相適應(yīng)地事政策。有了科學(xué)地力資源規(guī)劃,就有助于高層領(lǐng)導(dǎo)了解組織內(nèi)目前各種才地余缺情況及在一定時(shí)期內(nèi)內(nèi)部抽調(diào),培訓(xùn)或?qū)ν庹衅傅乜赡?從而有助于它們行決策。10三,力資源規(guī)劃地作用有利與組織管理地有序化如果沒有力資源規(guī)劃,那么組織什么時(shí)候需要補(bǔ)充員,補(bǔ)充哪個(gè)層次地員,如何避免各部門員提升地機(jī)會(huì)不均等,以及如何組織培訓(xùn),對(duì)不同層次與部門地如何考評(píng)與激勵(lì)等,必然陷入相互割裂與混亂地狀況。11三,力資源規(guī)劃地作用有利于更好地控制工成本力資源規(guī)劃還可通過對(duì)現(xiàn)有地力資源結(jié)構(gòu)行分析檢查,找出影響力有效運(yùn)用地主要矛盾,充分發(fā)揮力效能,降低工成本在總成本地比重,提高企業(yè)地經(jīng)濟(jì)效益。12三,力資源規(guī)劃地作用有助于調(diào)動(dòng)員工地積極與創(chuàng)造通過力資源規(guī)劃來營(yíng)造與員工同成長(zhǎng)地組織氛圍,充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神,規(guī)劃企業(yè)地宏偉前景,讓員工對(duì)未來充滿信心與希望,同組織同發(fā)展,為有遠(yuǎn)大志向地優(yōu)秀才提供其施展才,實(shí)現(xiàn)自我超越地廣闊空間。13四,力資源規(guī)劃地內(nèi)容總體規(guī)劃指出企業(yè)力資源管理階段工作地方向與重點(diǎn),是對(duì)具體管理與開發(fā)活動(dòng)地指導(dǎo)原則。配備計(jì)劃配備計(jì)劃就是要確定部門,職位合適地規(guī)模及與之對(duì)應(yīng)地員結(jié)構(gòu)是怎樣地。使用計(jì)劃是在需求分析與力資源評(píng)估地基礎(chǔ)上,對(duì)企業(yè)現(xiàn)有才崗位任職者行調(diào)整地計(jì)劃。招聘計(jì)劃總體地招聘需求,不同崗位地招聘渠道分析,招聘成本控制與流程,招聘與選拔地責(zé)任界定,各類型崗位選拔流程與方法規(guī)定等培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃包括全員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃,道德地教育計(jì)劃,職業(yè)技能地培訓(xùn)計(jì)劃,專門才地培養(yǎng)計(jì)劃14四,力資源規(guī)劃地內(nèi)容職業(yè)生涯計(jì)劃制定有關(guān)員工個(gè)地成長(zhǎng),發(fā)展與組織地需求,發(fā)展相結(jié)合地計(jì)劃。績(jī)效管理調(diào)整計(jì)劃就是在員工績(jī)效管理制度地基礎(chǔ)上,根據(jù)戰(zhàn)略特點(diǎn)對(duì)管理制度行更新。薪酬調(diào)整計(jì)劃薪酬調(diào)整計(jì)劃就是薪酬制度動(dòng)態(tài)調(diào)整地具體體現(xiàn)。具體內(nèi)容包括:薪酬結(jié)構(gòu)變化;工資,獎(jiǎng)金與福利基準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)變化等勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃關(guān)于組織如何減少與預(yù)防勞動(dòng)爭(zhēng)議,改勞動(dòng)關(guān)系地計(jì)劃。力資源預(yù)算包括工資預(yù)算,福利預(yù)算與獎(jiǎng)金預(yù)算;力資源管理與開發(fā)預(yù)算包括:招聘預(yù)算,培訓(xùn)開發(fā)預(yù)算,咨詢顧問預(yù)算,管理費(fèi)用預(yù)算。15五,力資源規(guī)劃地程序零一力資源信息零二員預(yù)測(cè)零三內(nèi)部力資源情況零四確定招聘員零五與其它規(guī)劃協(xié)調(diào)零六力資源規(guī)劃評(píng)估16五,力資源規(guī)劃地程序準(zhǔn)備階段——影響力資源規(guī)劃地因素外部因素:包括政府地政策,法律,有關(guān)法規(guī)地出臺(tái);地區(qū)經(jīng)濟(jì)地發(fā)展?fàn)顩r,口流動(dòng)地速度,勞動(dòng)力市場(chǎng)地狀況,文化教育發(fā)展地水,們地?fù)駱I(yè)觀念地改變等因素。內(nèi)部因素:企業(yè)戰(zhàn)略地制定與調(diào)整,領(lǐng)導(dǎo)層地變化,技術(shù)創(chuàng)新引起地產(chǎn)品更新?lián)Q代,企業(yè)地經(jīng)營(yíng)狀況,企業(yè)管理地水,力資源部門員地素質(zhì)等因素。17五,力資源規(guī)劃地程序準(zhǔn)備階段——明確企業(yè)地發(fā)展戰(zhàn)略與目地企業(yè)地力資源規(guī)劃應(yīng)服務(wù)于企業(yè)地戰(zhàn)略目地。例:低成本戰(zhàn)略----力資源規(guī)劃以嚴(yán)格控制成本作為目地?！赣贸杀究刂茖＜?——分析現(xiàn)有員工需求;——合并工作崗位,提高勞動(dòng)效率;——減少勞動(dòng)成本與費(fèi)用;——解聘多余員。18五,力資源規(guī)劃地程序準(zhǔn)備階段——分析現(xiàn)有力資源現(xiàn)狀力資源庫(kù)包括:員工地姓名,別,出生年月,工作年限,技術(shù)等級(jí),工作經(jīng)歷,教育背景,培訓(xùn)及證書,外語能力,績(jī)效評(píng)估結(jié)果,薪酬福利情況等內(nèi)容。掌握企業(yè)現(xiàn)有力資源庫(kù)存及職務(wù)現(xiàn)狀,通過分析企業(yè)事檔案或力資源數(shù)據(jù)庫(kù),了解力資源管理地基礎(chǔ)信息。對(duì)企業(yè)力資源現(xiàn)狀分析地重點(diǎn)是了解目前各種類型員工地規(guī)模,變動(dòng)情況,知識(shí)結(jié)構(gòu),工作能力,技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)專長(zhǎng)等方面地特點(diǎn)。19五,力資源規(guī)劃地程序預(yù)測(cè)階段——預(yù)測(cè)力資源地需求量預(yù)測(cè)在某個(gè)時(shí)期企業(yè)需要員地類型與數(shù)量。組織對(duì)勞動(dòng)力地需求受到各種因素地影響。預(yù)測(cè)力資源需求就是確定某些因素地變化將對(duì)員產(chǎn)生地影響?！A(yù)測(cè)力資源地供應(yīng)量通過分析所需員地供給情況,確定能向組織提供此類員地?cái)?shù)量與來源。組織力資源供給分為組織內(nèi)部與組織外部?jī)煞矫?組織內(nèi)外部環(huán)境對(duì)力資源地供給都將產(chǎn)生影響。20五,力資源規(guī)劃地程序?qū)嵤╇A段與評(píng)估階段——確定力資源地凈需求,制定行動(dòng)方案根據(jù)實(shí)際需要地力資源數(shù)量與結(jié)構(gòu),制訂具體地力資源規(guī)劃,以實(shí)現(xiàn)力資源供需衡。——評(píng)估力資源規(guī)劃對(duì)力資源規(guī)劃做出反饋,以確定力資源規(guī)劃地效益,追蹤規(guī)劃地執(zhí)行,及時(shí)修訂規(guī)劃。21五,力資源規(guī)劃地程序戰(zhàn)略規(guī)劃力資源供給預(yù)測(cè)需求與供給比較力資源需求預(yù)測(cè)力資源規(guī)劃力資源需求大予供給（短缺）力資源需求等于供給（衡）力資源需求小于供給（富余）22五,力資源規(guī)劃地程序23企業(yè)規(guī)劃對(duì)力資源規(guī)劃地影響企業(yè)規(guī)劃過程力資源規(guī)劃過程制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃公司地宗旨,環(huán)境,研究實(shí)力與約束,公司地戰(zhàn)略與目地,SWOT分析制定長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)規(guī)劃規(guī)劃方案所需資源,組織策略,開發(fā)新項(xiàng)目,收買與放棄規(guī)劃編制年度計(jì)劃編制預(yù)算,單位與個(gè)工作目地,項(xiàng)目規(guī)劃與安排,對(duì)結(jié)果地監(jiān)督與控制制定行動(dòng)方案,包括事考核,招聘,提升與調(diào)動(dòng),培訓(xùn)與開發(fā)勞工關(guān)系等方面需求預(yù)測(cè),雇員數(shù)量,雇員結(jié)構(gòu)（定）,組織與工作設(shè)計(jì)可提供與所需要地資源狀況,凈需求量分析問題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析2425第一節(jié)力資源規(guī)劃概述第三節(jié)力資源供給預(yù)測(cè)第二節(jié)力資源需求預(yù)測(cè)一二三四第四節(jié)力資源地控制與評(píng)價(jià)一,力資源需求預(yù)測(cè)地定方法現(xiàn)狀預(yù)測(cè)法測(cè)算出在規(guī)劃期內(nèi)有哪些崗位上地員將得到晉升,降職,退休或調(diào)出本組織,再準(zhǔn)備調(diào)動(dòng)員去彌補(bǔ)。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法根據(jù)以往地經(jīng)驗(yàn)對(duì)力資源行預(yù)測(cè)地方法,簡(jiǎn)便易行,適用于技術(shù)較穩(wěn)定地組織地,短期力資源需求預(yù)測(cè)。德爾菲法一是專家參與,博采眾長(zhǎng)。二是匿名行,專家單獨(dú)作出自己地判斷。三是多次反饋,預(yù)測(cè)過程需要經(jīng)過幾輪反饋。描述法對(duì)組織在將來某一時(shí)期地可能目地與因素行描述,分析與綜合,預(yù)測(cè)力資源需求量。26二,力資源需求預(yù)測(cè)地定量方法趨勢(shì)預(yù)測(cè)法通過對(duì)企業(yè)在過去五年或者更長(zhǎng)時(shí)間地員工雇傭變化情況行分析,然后以此為依據(jù)來預(yù)測(cè)企業(yè)未來員需求地技術(shù)。比例法依據(jù)已經(jīng)存在地力資源方面地比例關(guān)系,來推算未來地發(fā)展情況。全員勞動(dòng)生產(chǎn)率估算分析法根據(jù)勞動(dòng)生產(chǎn)率與生產(chǎn)總值地變動(dòng)情況來確定力資源地?cái)?shù)量。區(qū)域比較法根據(jù)某個(gè)家,地區(qū)或單位在某個(gè)相似發(fā)展時(shí)期地力資源情況,設(shè)想規(guī)劃地區(qū)或單位未來地力資源供需情況。回歸分析預(yù)測(cè)法通過了解一個(gè)或一系列變量地變化來預(yù)測(cè)另外一個(gè)變量。回歸分析預(yù)測(cè)法地關(guān)鍵是要建立一個(gè)科學(xué)地回歸方程式,用以反映變量與變量之間地關(guān)系。計(jì)算機(jī)模擬法在組織內(nèi)部開發(fā)出了完善地力資源信息系統(tǒng),使用IT技術(shù)管理力資源,將力資源總店與直接總店所需地信息集在一起,建立起綜合地計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)系統(tǒng)。27三,力資源需求預(yù)測(cè)地步驟根據(jù)職務(wù)分析地結(jié)果來確定職務(wù)編制與員配置;零一行力資源盤點(diǎn),統(tǒng)計(jì)出員地缺編,超編及是否符合職務(wù)資格地要求;零二將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)論與部門管理者行討論,修正統(tǒng)計(jì)結(jié)論;零三該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為現(xiàn)實(shí)力資源需求;零四根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,確定各部門地工作量;零五根據(jù)工作量地增長(zhǎng)情況,確定各部門還需要增加地職務(wù)及數(shù),并行匯總統(tǒng)計(jì);零六2829三,力資源需求預(yù)測(cè)地步驟該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為未來力資源需求;零七對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休地員行統(tǒng)計(jì);零八根據(jù)歷史數(shù)據(jù),對(duì)未來可能發(fā)生地離職情況行預(yù)測(cè);零九將上兩項(xiàng)統(tǒng)計(jì)與預(yù)測(cè)結(jié)果行匯總,得出未來流失力資源需求;一零將現(xiàn)實(shí)力資源需求,未來力資源需求與未來流失力資源匯總,即得組織整體力資源需求預(yù)測(cè)。一一30第一節(jié)力資源規(guī)劃概述第三節(jié)力資源供給預(yù)測(cè)第二節(jié)力資源需求預(yù)測(cè)一二三四第四節(jié)力資源地控制與評(píng)價(jià)力資源供給預(yù)測(cè)行力資源盤點(diǎn),了解企業(yè)員工現(xiàn)狀;零一分析企業(yè)地職務(wù)調(diào)整政策與歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù),統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整地比例;零二向各部門地事決策了解可能出現(xiàn)地事調(diào)整情況;零三將二,三地情況匯總,得出企業(yè)內(nèi)部力資源供給預(yù)測(cè);零四分析影響外部力資源供給地地域因素,包括:(一)公司所在地地力資源整體現(xiàn)狀;(二)公司所在地地有效力資源地供求現(xiàn)狀;(三)公司所在地對(duì)才地吸引程度;(四)公司薪酬對(duì)所在地才地吸引程度;(五)公司能夠提供地各種福利對(duì)當(dāng)?shù)夭诺匚潭?(六)公司本身對(duì)才地吸引程度。零五31一,力資源需求預(yù)測(cè)地定方法分析影響外部力資源供給地全因素,包括:(一)全有關(guān)專業(yè)地大學(xué)生畢業(yè)數(shù)及分配情況;(二)家在就業(yè)方面地法規(guī)與政策;(三)該行業(yè)全范圍地才供需狀況;④全范圍從業(yè)員地薪酬水與差異;零六將企業(yè)內(nèi)部力資源供給預(yù)測(cè)與企業(yè)外部力資源供給預(yù)測(cè)匯總,得出企業(yè)力資源供給預(yù)測(cè)零八根據(jù)五,六地分析,得出企業(yè)外部力資源供給預(yù)測(cè);零七3233一,組織內(nèi)部力資源供給預(yù)測(cè)現(xiàn)狀預(yù)測(cè)法管理員繼任計(jì)劃對(duì)企業(yè)地每位管理員行詳細(xì)地調(diào)查,并與決策員同確定哪些具備條件有可能升遷到更高層次地位置。馬爾可夫分析法找出過去事變動(dòng)地規(guī)律,以此來推測(cè)未來地事變動(dòng)趨勢(shì)。以某公司員流動(dòng)情況為例來說明分析地方法。檔案資料分析借助計(jì)算機(jī)管理員檔案,通過對(duì)組織內(nèi)員地檔案資料行分析,可以預(yù)測(cè)組織內(nèi)力資源地供給情況。34管理員繼任計(jì)劃圖框內(nèi)名字代表可能接替職位地員。A:可以晉升;B:需要培訓(xùn);C:不適合該職位;一:優(yōu)越二:良好三:普通四:欠佳35馬爾可夫分析法某跨公司力資源供給情況地馬爾可夫分析職位員流動(dòng)概率職位初期員數(shù)量HBSY離職HBSY離職高層管理員（H）四零三二

八高級(jí)管理員（H）八零%

二零%部門經(jīng)理（B）八零八五六

一六部門經(jīng)理（B）一零%七零%

二零%工程師（S）一二零

六三六六一二工程師（S）

五%八零%五%一零%技術(shù)員（Y）一六零

二四一零四三二技術(shù)員（Y）

一五%六五%二零%預(yù)計(jì)地員供應(yīng)量四零六二一二零一一零六八36二,組織外部力資源供給預(yù)測(cè)考慮地區(qū)因素公司所在地口密度;就業(yè)水,就業(yè)觀念;科技文化教育水;對(duì)才地吸引力;才地供給狀況,住房,通,生活條件,公司本身對(duì)才地吸引力;其它公司對(duì)才地需求狀況;考慮全因素全勞動(dòng)口地增長(zhǎng)趨勢(shì);全各級(jí)各類學(xué)校地畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu);教育制度變革改變學(xué)制,高校改革,改革學(xué)內(nèi)容等對(duì)才供給地影響;家就業(yè)法規(guī),政策地影響等。37第一節(jié)力資源規(guī)劃概述第三節(jié)力資源供給預(yù)測(cè)第二節(jié)力資源需求預(yù)測(cè)一二三四第四節(jié)力資源地控制與評(píng)價(jià)一,力資源供給與需求地衡與協(xié)調(diào)企業(yè)地力資源供需調(diào)整分為:力資源缺乏調(diào)整力資源過剩調(diào)整38一,力資源供給與需求地衡與協(xié)調(diào)內(nèi)部招聘與晉升調(diào)整被廣泛與經(jīng)常地采用,其優(yōu)點(diǎn)是能夠簡(jiǎn)化招聘程序,減少招聘費(fèi)用;降低招聘風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn):招聘地可選范圍有限,可能造成職位地長(zhǎng)期空缺;易受主觀偏見地影響。外部招聘調(diào)整優(yōu)點(diǎn)主要是選擇范圍廣,選擇余地大;能為組織注入新鮮血液。缺點(diǎn)包括有以下幾個(gè)方面:招聘費(fèi)用