企業(yè)資源計劃理論培訓教材

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔企業(yè)資源計劃理論概述（培訓教材）OPENSOFT二零零壹年四月

目錄第一章MRP給企業(yè)帶來的效益 4第二章MRP、MRPII、ERP的發(fā)展歷史 5第一節(jié)訂貨點法 5第二節(jié)開環(huán)MRP的定義 6第三節(jié)閉環(huán)MRP的定義 8第四節(jié)MRPII的定義 10第五節(jié)ERP的定義 11第三章主生產(chǎn)計劃 12第一節(jié)主生產(chǎn)計劃 12第二節(jié)為什么要有主生產(chǎn)計劃 12第三節(jié)主生產(chǎn)計劃的對象 13第四節(jié)應注意的幾個問題 13第五節(jié)主生產(chǎn)計劃的編制步驟 14第六節(jié)主生產(chǎn)計劃的維護 14第七節(jié)主生產(chǎn)計劃中的參數(shù) 15第四章工程管理與物料清單 16第一節(jié)物料清單 16第二節(jié)工程管理流程 17第五章物料需求計劃 18第一節(jié)MRP編制條件及相關因素 18第二節(jié)MRP的編制方法 19第六章采購管理系統(tǒng) 21第一節(jié)現(xiàn)代采購管理綜述 21第二節(jié)供應商評審 23第三節(jié)采購管理流程 25第七章庫存管理系統(tǒng) 26第一節(jié)綜合庫存管理 26第二節(jié)項目級計劃與控制 28第三節(jié)庫存記錄準確性及實現(xiàn) 29第八章能力需求計劃 32第一節(jié)能力需求計劃在MRPII中的作用。 32第二節(jié)如何編制粗能力計劃（RCCP） 32第三節(jié)編制能力需求計劃（CRP）需要考慮的因素。 32第四節(jié)如何編制能力需求計劃（CRP） 32第九章車間作業(yè)管理 35第十章MRPII/ERP實施 36第一節(jié)MRPⅡ的實施原則 36第二節(jié)企業(yè)高層領導在MRPⅡ實施和運行管理中的作用 36第三節(jié)工作方針和規(guī)程 37第四節(jié)試點、并行和系統(tǒng)轉換 38第五節(jié)行之有效的實施路線 39第六節(jié)MRPII/ERP的實施檢測 41第十一章后續(xù)的話題 42第一節(jié)MRPII的適用性 42第二節(jié)MRPII實施應用的十大忠告 42第三節(jié)推廣、應用MRPII的立足點 42第十二章附錄 44附：名詞解釋（1） 44附：名詞解釋（2） 45附：名詞解釋（3） 46附：名詞解釋（4） 47附：名詞解釋（5） 48

MRP給企業(yè)帶來的效益1．1首先它能規(guī)范企業(yè)的管理。因為計算機既定的作業(yè)流程不容許隨意進行大的變動，并且MRP是一套已被制造業(yè)企業(yè)公認的管理標準系統(tǒng)，擁有完善和先進的管理思想和方法。提取了制造業(yè)企業(yè)管理模型，幾十年的實踐與完善，逐漸證明了它的先進性、可靠性。比如在與潛在客戶交流的過程當中，有一個比較普遍，而且很有意思的問題：就是系統(tǒng)是否適合我們企業(yè)。由于制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)管理的標準邏輯性，MRP把這種邏輯很好的集成，保證了他的普遍適用性。這個問題我們會在以后的講解中解釋。1．2信息高度共享，達到物流、信息流、資金流的高度統(tǒng)一。系統(tǒng)使得企業(yè)的各個部門，如：生產(chǎn)、銷售、采購、工程、財務等緊密配合，組成了一個全面的生產(chǎn)管理的集成模式。1．3在生產(chǎn)正常的情況下，最明顯的變化是：減少庫存量。減低資金占用。縮短生產(chǎn)周期。降低生產(chǎn)成本。提高投入產(chǎn)出比。經(jīng)驗表明，MRPII使企業(yè)的經(jīng)濟效益具體表現(xiàn)在：減少材料庫存30%~50%，減少在制品庫存30%。減少訂單交貨延遲90%。降低庫存75%。提高生產(chǎn)率20%~46%。加班加點減少到原來的10%。1．4提高企業(yè)的市場應變能力和競爭力。MRP的核心內(nèi)容就是根據(jù)市場需求的變化，對整個企業(yè)的各種制造資源和生產(chǎn)、經(jīng)營過程，實行有效的組織、協(xié)調(diào)和控制。MRP、MRPII、ERP的發(fā)展歷史訂貨點法來源： 訂貨點法（OrderPointMethod）產(chǎn)生于20世紀初期，并在40-60年代得到廣泛應用。這時的物料計劃，主要應用再訂貨點的方法來進行訂貨管理，以滿足訂貨需求。簡述：一種庫存計劃和控制的方法。基本原理：當領料使一物料在永續(xù)盤存記錄上的庫存下降到預先確定的訂貨點水平時，就發(fā)出補貨訂單。按照過去的庫存經(jīng)驗來預測未來的物料需求。根據(jù)平均用量和期限加上“安全庫存量”來保護偶爾超過平均量的需求而決定訂貨時間。核心問題就是訂貨點。當存貨量高于訂貨點時，產(chǎn)生物料需求。理論基礎：應用于需求是穩(wěn)定的，消耗是穩(wěn)定的物料上。缺點： 實際上，對大多數(shù)物料來說，需求量和提前期都是無法準確預報的，此時，需求是離散的，消耗是非穩(wěn)定的，直接造成庫存量過高或供應不足。發(fā)展：60年代，企業(yè)目光逐漸轉移到企業(yè)生產(chǎn)的物料需求方面，并提出了物料需求管理方法。70年代，經(jīng)過美國生產(chǎn)庫存協(xié)會大力推動，而逐漸成熟。可以說，MRP理論是60年代產(chǎn)生，70年代發(fā)展，80年代成熟的管理方法。

開環(huán)MRP的定義MRP基本思想MRP中文解釋物料需求計劃，或狹義MRP。MRP英文解釋MaterialRequirementPlanning，簡稱MRP。MRP工具計算機MRP目的1.規(guī)范企業(yè)各項管理。2.根據(jù)市場需求的變化，對企業(yè)的各種制造資源和整個生產(chǎn)、經(jīng)營過程，實行有效組織、協(xié)調(diào)、控制。3.在確保企業(yè)正常進行生產(chǎn)的基礎上，最大限度地：★降低庫存量★縮短生產(chǎn)周期★減少資金占用★降低生產(chǎn)成本從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益和市場競爭能力。★提高企業(yè)的投入產(chǎn)出率開環(huán)MRP特點開環(huán)MRP運行的前提條件1．假定已經(jīng)有了主生產(chǎn)計劃，并且主生產(chǎn)計劃可行。即在已經(jīng)考慮了生產(chǎn)能力可能實現(xiàn)的情況下，有足夠的生產(chǎn)設備和人力來保證生產(chǎn)計劃的實現(xiàn)。2．假設物料采購計劃可行。即認為有足夠的供貨能力和運輸能力來保證完成物料的采購計劃。實際可能的情況原因結果1．MRP系統(tǒng)本身無能力需求運算，不能驗證主生產(chǎn)計劃的可行性?！镌O備工時的不足而沒有能力生產(chǎn)。2．有些物料由于市場緊俏，供貨不足或者運輸工作緊張而無法按時、按量滿足物料采購計劃。★原料的不足而無法生產(chǎn)。另注：開環(huán)MRP系統(tǒng)沒有涉及車間作業(yè)計劃及作業(yè)分配，這部分工作仍然由人工補足，因此也就不能保證作業(yè)的最佳順序和設備的有效利用。直接缺點人工介入過多！解決辦法實際使用時的直接解決辦法1．能力需求▲預先編制一套生產(chǎn)計劃。▲計算出所需要的生產(chǎn)能力?！c實際生產(chǎn)能力進行比較，發(fā)現(xiàn)不平衡時,調(diào)整生產(chǎn)能力或生產(chǎn)計劃，經(jīng)過反復的人工試算，得到正式的生產(chǎn)計劃。2．物料采購▲對于物料采購計劃不能實現(xiàn)的部分，也得依靠人工進行調(diào)整與落實。理論升華★為了解決上述的矛盾,80年代初,MRP由傳統(tǒng)的開環(huán)模式發(fā)展為閉環(huán)MRP,它是一個結構完整的生產(chǎn)資源計劃及執(zhí)行控制系統(tǒng)。預測預測生產(chǎn)大綱訂單粗能力平衡（人、設備、資金）粗能力平衡（人、設備、資金）主生產(chǎn)計劃（MPS）庫存控制（IC）物料清單庫存控制（IC）物料清單（BOM）物料需求計劃（MRP）制造單（MO）制造單（MO）采購訂單（PO）制造排程制造排程產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)客戶客戶開環(huán)MRP系統(tǒng)原理圖*****但是開環(huán)MRP運行的立足點并不可靠，它是建立在以下假設中的：假設生產(chǎn)計劃可行。即：擁有無限的人力、生產(chǎn)設備和資金能力。假設物料采購計劃可行。即：擁有無限的供貨、運輸能力。正因為立足點的不現(xiàn)實，由此發(fā)展了閉環(huán)MRP：增加了能力需求計劃。這里的能力需求計劃與開環(huán)MRP的粗能力平衡有著巨大的差別，如：能力平衡是在制定主生產(chǎn)計劃時實際能力與所需能力的平衡。能力需求計劃在物料需求計劃后的平衡。主要針對工作中心。閉環(huán)MRP的定義閉環(huán)MRP基本思想閉環(huán)MRP定義是一個集計劃、執(zhí)行、反饋為一體的綜合性系統(tǒng)，它能對生產(chǎn)中的人力、機器和材料各項資源進行計劃與控制，使生產(chǎn)管理的應變能力有所加強。閉環(huán)MRP特點以整體生產(chǎn)計劃為系統(tǒng)流程的基礎，主生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)執(zhí)行計劃產(chǎn)生過程中均包括能力需求計劃，這樣使物料需求計劃成為可行的計劃。車間現(xiàn)場管理、采購等功能，各部分相關的執(zhí)行結果均可立即取得和更新。閉環(huán)MRP含義包括能力需求計劃,車間調(diào)度和供應商調(diào)度。反饋關系。在實施系統(tǒng)時,從供應商的反饋、車間的反饋和計劃人員的反饋幫助實施的成功。流程簡述▲根據(jù)需求建立生產(chǎn)規(guī)劃?！ㄟ^多次模擬進行粗能力計劃的平衡產(chǎn)生主生產(chǎn)計劃?！辛酥魃a(chǎn)計劃,庫存狀況和物料清單,就可以進行物料需求的計算,建立物料需求計劃,得到分時間階段的物料計劃?！鵀榱耸刮锪嫌媱澘尚?通過細能力計劃平衡發(fā)放訂單至車間和采購?！少徍蛙囬g又都與庫存有關,無論粗能力計劃還是細能力計劃都是根據(jù)物料清單和制造工序而建立的。美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會（APICS）發(fā)表的閉環(huán)MRP模式（閉環(huán)MRP比開環(huán)MRP增加了如左所示的三項功能）★生產(chǎn)能力計劃以物料需求計劃的輸出作為其輸入。根據(jù)計劃的零部件需求量和生產(chǎn)基本信息中的工序,工作中心等信息。計算設備與人力的需求量、各種設備的負荷量。判斷是否有足夠的生產(chǎn)能力。▲如能力不足，則進行設備負荷調(diào)節(jié)和人力補充。▲如能力實在無法平衡，則可以調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃?！锷a(chǎn)活動控制以調(diào)整好的物料需求計劃的輸出作為輸入。利用計算機的模擬技術。按照作業(yè)優(yōu)先執(zhí)行的原則。自動編制▲各種設備或工作中心的作業(yè)順序?！鳂I(yè)完成日期?！锊少徍臀锪瞎芾碛媱澑鶕?jù)物料需求計劃和庫存管理的策略。編制物料請購計劃。建立▲采購與進貨管理?！虣n案。預測預測生產(chǎn)大綱訂單粗能力平衡（人、設備、資金）粗能力平衡（人、設備、資金）主生產(chǎn)計劃（MPS）庫存控制（IC）物料清單庫存控制（IC）物料清單（BOM）物料需求計劃（MRP）能力需求計劃（RCCP）能力需求計劃（RCCP）工藝路線工藝路線否能力是否合適否能力是否合適是是制造單（MO）制造單（MO）采購訂單（PO）制造排程制造排程產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)客戶客戶閉環(huán)MRP系統(tǒng)原理圖*****但是閉環(huán)并沒有包含企業(yè)管理的全部內(nèi)容：經(jīng)營計劃：為企業(yè)高層領導了解、分析和提出企業(yè)經(jīng)營的總體設想提供依據(jù)。銷售。成本核算：計算產(chǎn)品和部件成本，為銷售定價提供依據(jù)。車間控制：使得生產(chǎn)得到確實保證。MRPII的定義MRPII定義MRPII中文解釋制造資源計劃，或廣義MRP。MRPII英文解釋ManufacturingResourcesPlanning，簡稱MRPII。MRPII與MRP對比MRPⅡ系統(tǒng)是在閉環(huán)MRP系統(tǒng)基礎上發(fā)展起來的。制造業(yè)公認的管理標準系統(tǒng)，擁有更為完善和先進的管理思想和方法。由閉環(huán)MRP加上財務等功能組成。將MRP的信息共享程度擴大,使生產(chǎn)、銷售、財務、采購、工程緊密結合在一起,共享有關數(shù)據(jù),組成了一個全面生產(chǎn)管理的集成優(yōu)化模式。新增財務流程★一切活動均與財務系統(tǒng)結合起來?！飵齑嬗涗洝⒐ぷ髦行暮臀锪锨鍐斡米鞒杀竞怂??！镉蒑RP所得到的采購及供應商情況,建立應付賬。★銷售產(chǎn)生客戶合同和應收帳?！飸諑づc應付帳與總帳有關，并根據(jù)總帳產(chǎn)生各種報表。MRPII的邏輯結構基本模塊大分類分銷制造財務小分類銷售訂單預測主生產(chǎn)計劃庫存制造標準物料需求計劃能力需求計劃車間控制采購成本應收帳應付帳工資固定資產(chǎn)總帳特點覆蓋制造業(yè)企業(yè)的各個部門、集成度高、模擬物料需求和能力需求。流程簡述訂單及預測主生產(chǎn)計劃MPS零部件生產(chǎn)計劃物料清單原材料采購計劃庫存主檔物料需求計劃MRP計算外購件采購計劃工藝流程工作中心能力需求計劃CRP自制品生產(chǎn)作業(yè)詳細計劃生產(chǎn)進度表采購在途原材料、產(chǎn)成品入退庫、委外加工驗收標準、實際和管理成本的差異分析采購訂單委外加工和采購計劃、收料、檢驗、供應商管理各種入退庫（采購、生產(chǎn)、銷售、調(diào)撥、盤點等）庫存主檔銷售出退貨應收帳款總帳采購計劃應付帳款固定的資產(chǎn)、工資的處理結果預測客戶訂貨生產(chǎn)大綱預測客戶訂貨生產(chǎn)大綱資源分布能力計劃MPS資源分布能力計劃MPS制造數(shù)據(jù)管理車間控制MRP制造數(shù)據(jù)管理車間控制MRP成本會計庫存管理采購成本會計庫存管理采購財務財務MRPII原理示意圖ERP的定義ERP基本思想ERP中文解釋企業(yè)資源計劃ERP英文解釋EnterpriseResourcePlanning,簡稱ERP。簡述ERP仍然是以MRPⅡ為核心，但在功能和技術上卻超越了傳統(tǒng)的MRPⅡ，它是以顧客驅動的、基于時間的、面向整個供應鏈管理的企業(yè)資源計劃。ERP與MRPII對比★核心★基本架構★基本邏輯★面向對象MRPII無本質區(qū)別無本質區(qū)別均為制造業(yè)企業(yè)★ERP在功能上的擴展▲質量信息管理▲實驗室信息管理▲電子數(shù)據(jù)交換EDI▲CAD、CAM、CAPP集成★ERP在技術上的革命性改進▲圖形用戶界面(GUI)▲關系數(shù)據(jù)庫結構(RDBMS)▲開放和可移植系統(tǒng)▲計算機輔助系統(tǒng)工程(CASE)▲第4代語言(4GL)主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃是MRPⅡ的一個重要的計劃層次。粗略地說，主生產(chǎn)計劃是關于"將要生產(chǎn)什么"的一種描述，它起著承上啟下、從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用。主生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)部門的工具，因為它指出了將要生產(chǎn)什么。同時,主生產(chǎn)計劃也是市場銷售部門的工具，因為它指出了將要為用戶生產(chǎn)什么。所以，主生產(chǎn)計劃又是聯(lián)系市場銷售同生產(chǎn)制造的橋梁，使生產(chǎn)活動符合不斷變化的市場需求，又向銷售部門提供生產(chǎn)和庫存的信息，起著溝通內(nèi)外的作用。為了透徹地理解主生產(chǎn)計劃，我們先來介紹一些容易混淆的概念：1.銷售預測銷售預測是生產(chǎn)規(guī)劃和主生產(chǎn)計劃的原始輸入信息，它不考慮物料和能力的可用性問題。2.生產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃按產(chǎn)品類規(guī)定生產(chǎn)率。主生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)規(guī)劃轉化而來，按最終產(chǎn)品或產(chǎn)品的組件進行描述。3.裝配計劃面向庫存生產(chǎn)和少數(shù)在收到用戶訂單前最終產(chǎn)品可以確定的產(chǎn)品面向訂單裝配的產(chǎn)品主生產(chǎn)計劃相同描述構成最終產(chǎn)品的組件裝配計劃指出產(chǎn)品的最終結構4.由計算機自動生成的計劃方案有些人認為只要把銷售預測、客戶訂單、物料清單、生產(chǎn)成本、庫存記錄等數(shù)據(jù)輸入到計算機中,就可以自動生成主生產(chǎn)計劃,這實在是一種誤解。主生產(chǎn)計劃包括了許多來自人的經(jīng)驗的決策,這是無法由計算機來完成的。制訂和調(diào)整主生產(chǎn)計劃的責任在人,而不在計算機,而且這是一個手工的過程。為什么要有主生產(chǎn)計劃★客戶的疑問直接根據(jù)銷售預測和客戶訂單來制訂物料需求計劃不行嗎?★回答不行?！镌虍a(chǎn)生這樣的疑問和想法的原因在于不了解MRP的計劃方式----追蹤需求?！锓治黾俣ā鴪?zhí)行假定計劃在數(shù)量和時間上與預測和客戶訂單需求完成匹配?！鴮嶋H的情況預測和客戶訂單是不穩(wěn)定、不均衡的?！鴮е碌慕Y果1．時而加班加點也不能完成任務。2．時而設備閑置很多人沒有活干。3．由于企業(yè)生產(chǎn)能力和其他資源有限，這樣安排不是總能做得到。4．企業(yè)陷入困境?！鉀Q辦法制訂一份穩(wěn)定、均衡的生產(chǎn)計劃。★如何達到目標制作主生產(chǎn)計劃通過人工干預，均衡安排，使得在一段時間內(nèi)主生產(chǎn)計劃量和預測及客戶訂單在總量上相匹配，而不追求在每個具體時刻上均與需求相匹配，從而得到一份穩(wěn)定、均衡的計劃。由于在產(chǎn)品或最終項目(獨立需求項目)這一級上的計劃(即主生產(chǎn)計劃)是穩(wěn)定和均衡的，據(jù)此所得到的關于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩(wěn)定和勻稱的。主生產(chǎn)計劃的對象★對象的定義具有獨立需求的物料,對它的需求不依賴于對其它物料的需求而獨立存在?！飳ο蟮姆诸悾ǜ鶕?jù)產(chǎn)生計劃的環(huán)境）面向庫存生產(chǎn)(MTS)面向訂單生產(chǎn)（MTO）面向訂單裝配（ATO）指產(chǎn)品、備品備件等獨立需求項目如果產(chǎn)品是標準設計或專項設計如果產(chǎn)品是一個系列,結構基本相同,都是由若于基本組件和一些通用件組成,每項基本組件又有多種可選件,從而可形成一系列多種規(guī)格的變型產(chǎn)品一般指產(chǎn)品指基本組件和通用件編制計劃的步驟先根據(jù)歷史資料確定各基本組件中各種可選件占需求量的百分比，并以此安排生產(chǎn)。保持一定庫存儲備，一旦收到正式訂單,只要再編制一個總裝計劃，規(guī)定從接到訂單開始，核查庫存、組裝、測試檢驗、包裝發(fā)貨的進度，就可以選裝出各種變型產(chǎn)品，從而縮短交貨期，滿足客戶需求，這種生產(chǎn)計劃環(huán)境即是面向訂單裝配。應注意的幾個問題★主生產(chǎn)計劃的基本原則1．根據(jù)企業(yè)的能力確定主項目。2．均衡地安排生產(chǎn)實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)劃的目標。3．提高企業(yè)的客戶服務水平、庫存周轉率和生產(chǎn)率。4．及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。5．主生產(chǎn)計劃中不能有超越可用物料和可用能力的項目?！镱A測▲確定預測負責人?！_定預測的對象和技術。▲確定審查預測準確度負責人?！鴮彶榈念l度?！鞑块T如何就預測的結果進行交流。▲預測的責任通常由市場部門承擔?！镏魃a(chǎn)計劃的展望期和計劃時區(qū)▲主生產(chǎn)計劃的時區(qū)(即計劃的最小單位)不應大于周，使得低層物料可以有好的相對優(yōu)先級?！镄畔⒔涣鳌a(chǎn)和采購部門有提供反饋信息的責任。向計劃員和主生產(chǎn)計劃員提供關于預期延遲的信息，使后者能在問題發(fā)生前作好計劃調(diào)整?！鴳卸ㄆ诘挠媱潟h。如：高層領導主持的生產(chǎn)規(guī)劃會議為市場、銷售、生產(chǎn)、采購、計劃部門的人員進行信息交流提供機會。主生產(chǎn)計劃的編制步驟主要描述來源1．生產(chǎn)預測生產(chǎn)規(guī)劃計劃清單2．計算總需求生產(chǎn)預測已收到的客戶訂單配件預測該最終項目作為非獨立需求3．各時區(qū)的主生產(chǎn)計劃接收量和預計可用量生產(chǎn)預測訂貨策略和批量安全庫存量期初庫存量計算公式第K+1時區(qū)的預計可用量=第K時區(qū)預計可用量+第K+1時區(qū)主生產(chǎn)計劃接收量-第K+1時區(qū)的總需求量(K=0,1,……)注：▲第0時區(qū)預計可用量=期初可用量?！珙A計可用量為正值,表示可以滿足需求量,不必再安排主生產(chǎn)計劃量。▲如預計庫存量為負值,則在本時區(qū)計劃一個批量作為主生產(chǎn)計劃接收量?！⒁饩馍a(chǎn)的要求。4．給出主生產(chǎn)計劃報告用粗能力計劃評價主生產(chǎn)計劃備選方案的可行性，模擬選優(yōu)。主生產(chǎn)計劃的維護★維護的原因雖然經(jīng)營規(guī)劃、預測和生產(chǎn)規(guī)劃可為主生產(chǎn)計劃的編制提供合理的基礎，但隨著情況的變化，主生產(chǎn)計劃期的改變?nèi)允遣豢杀苊獾摹！锞S護目的尋求一個比較穩(wěn)定的主生產(chǎn)計劃?！锞S護手段提出了時界的概念，向生產(chǎn)計劃人員提供一個控制計劃的手段。通過以下兩種時界向計劃人員提供一種控制手段?！枨髸r界定義在計劃展望期內(nèi)最近的計劃期，其跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的總裝配提前期；稍后的計劃期其跨度加上第1計劃期的跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的累計提前期。這兩個計劃期的分界線。作用提醒計劃人員,早于這個時界的計劃已在進行最后階段，不宜再作變動?！媱潟r界定義第二個計劃期和以后的計劃期的分界線稱為計劃時界。作用提醒計劃人員,在這個時界和需求時界之間的計劃已經(jīng)確認，不允許系統(tǒng)自動更改，必須由主生產(chǎn)計劃員來控制；在計劃時界以后的計劃系統(tǒng)可以改動。主生產(chǎn)計劃中的參數(shù)在制定主生產(chǎn)計劃的過程中涉及到一系列的量,現(xiàn)對它們的計算方法分述如下:名稱★生產(chǎn)預測▲作用▲屬性用于指導主生產(chǎn)計劃的編制，使得主生產(chǎn)計劃員在編制主生產(chǎn)計劃時能遵循生產(chǎn)規(guī)劃的目標。是某產(chǎn)品類的生產(chǎn)規(guī)劃總生產(chǎn)量中預期分配到該項產(chǎn)品的部分，其計算通常使用百分比計劃清單來分解生產(chǎn)規(guī)劃?！镂磧冬F(xiàn)的預測▲屬性▲計算方式▲例外處理一個時區(qū)內(nèi)尚未由實際客戶訂單兌現(xiàn)的預測,它指出在不超過預測的前提下，對一個最終項目還可以期望得到多少客戶訂單。以某時區(qū)的預測值減去同一時區(qū)的客戶訂單。早于需求時界的累計未兌現(xiàn)預測如何處理，典型的MRPⅡ軟件將提供不同的策略供用戶選擇，或移到需求時界之后的第一個時區(qū)，或忽略不計。★總需求某個時區(qū)的總需求量即為本時區(qū)的客戶訂單、未兌現(xiàn)的預測和非獨立需求之和?！镱A計可用量如第二章第五節(jié)所述。★可簽約量（ATP）▲屬性▲計算方式▲例外處理簽約量等于主生產(chǎn)計劃量減去實際需求。計劃展望期的最遠時區(qū)由遠及近逐個時區(qū)計算。如果在一個時區(qū)內(nèi)需求量大于計劃量，超出的需求可從早先時區(qū)的可簽約量中預留出來?！锢塾嬁珊灱s量▲屬性▲目標從最早的時區(qū)開始，把各個時區(qū)的可簽約量累加到所考慮的時區(qū)即是這個時區(qū)的累計可簽約量。指出在不改變主生產(chǎn)計劃的前提下，積累到目前所考慮的時區(qū)為止，關于此最終項目還可向客戶作出多大數(shù)量的供貨承諾。一般，主生產(chǎn)計劃員首先根據(jù)總需求量、ATP、預計可用量和時界策略來制定主生產(chǎn)計劃，然后，當新的操作數(shù)據(jù)產(chǎn)生時,再對主旨產(chǎn)計劃進行維護。

工程管理與物料清單物料清單一、BOM在MRPII系統(tǒng)中的地位。MRPII系統(tǒng)不同與一般的計算機輔助管理，它是集企業(yè)管理活動中的技術、生產(chǎn)、經(jīng)營于一體的計算機系統(tǒng)。它替代了舊的管理模式和庫存統(tǒng)計控制方法，建立了一種新的生產(chǎn)和庫存管理思想：由產(chǎn)品的需求量推導出構成產(chǎn)品的零部件及材料的需求量。由產(chǎn)品的交貨期推算出生產(chǎn)進度及原材料和外購件的需求日期。由A，B兩項產(chǎn)生物料需求計劃MRP。MRP計劃的產(chǎn)生，需要計算機進行處理，還需要以下能反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)：產(chǎn)品數(shù)據(jù)。（集成在工程管理子系統(tǒng)的BOM模塊中）工序、工作中心、工廠日歷相關數(shù)據(jù)。采購、銷售、庫存、生產(chǎn)數(shù)據(jù)。各類統(tǒng)計分析報表。結論：MRP是MRPII的核心，BOM是MRP的基礎。二、BOM的定義。BOM（BillOfMaterial）是一種使用產(chǎn)品結構樹來描述、定義產(chǎn)品結構的技術文件。三、BOM的具體用途。編制物料需求計劃（MRP）的基礎。套料領料的依據(jù)。加工過程跟蹤、工藝路線指定的依據(jù)。成本計算的依據(jù)。報價的參考依據(jù)。物料追溯的依據(jù)。使得產(chǎn)品設計系列化、標準化、通用化。四、BOM的編制過程。產(chǎn)品結構分析，產(chǎn)生零件清單。-----------列出產(chǎn)品結構中的最底層的所有零部件。開發(fā)單層BOM。開發(fā)多層BOM，制定工藝路線。五、BOM的表現(xiàn)形式。單層分解表。完全分解表。結構分解一覽表。單層回歸表。完全回歸表?；貧w一覽表。六、BOM維護的注意事項。確保BOM數(shù)據(jù)準確、完整、統(tǒng)一。專人負責BOM的建立、輸入和審核。工程管理流程BOM復制BOM建立工程更改通知BOM復制BOM建立工程更改通知單錄入BOM審核工程更改通知單核準BOM審核工程更改通知單核準BOM備份BOM備份BOM結構更改BOM結構更改BOM查詢BOM查詢物料需求計劃MRP編制條件及相關因素一、MRP編制條件。由MRPII系統(tǒng)示意圖可知，MRP產(chǎn)生的條件與以下三個條件相關：1、主生產(chǎn)計劃為物料需求計劃（MRP）的輸入。2、BOM和庫存記錄為MRP產(chǎn)生的另兩個輸入。3、根據(jù)物料的制造/采購標識碼，判斷計劃該如何的執(zhí)行。主生產(chǎn)計劃BOM庫存記錄主生產(chǎn)計劃BOM庫存記錄輸入輸入當前庫存量。當前庫存量。已分配量。制造、采購再途量。訂貨規(guī)則。各種提前期。制造/采購標識碼MRP制造/采購標識碼MRP輸出輸出物料采購計劃生產(chǎn)制造計劃物料采購計劃生產(chǎn)制造計劃二、MRP編制相關因素。 影響MRP輸出的五大因素：1、制造/采購標識碼。2、提前期-------對于采購件來說，是指采購提前期；對于制造件來說，是指制造提前期。3、安全庫存-----預防由于某些原因所造成的不可預料的物料短缺，而在庫存中保存一定的項目。4、損耗率-------A．組裝廢品系數(shù)。零件廢品系數(shù)。材料利用率。5、批量原則-----A．直接批量（LotForLot）：物料需求的批量=凈需求，也稱按需訂貨法（AsRequired）固定批量法F/Q（FixedQuantity）。固定期間法F/T（FixedTime）。經(jīng)濟批量法EOQ（EconomicOrderQuantity）。MRP的編制方法一、MRP計算時考慮到以下各值：毛需求量（GrossRequiement）。凈需求量（NetRequiement）。已分配量（Allocations）.當前庫存量。（ProjectdonHand）。計劃收到量。（ScheduledReciepts）。二、計算公式：凈需求量=毛需求量+已分配量-計劃收到量-現(xiàn)有庫存量三、舉例：1．產(chǎn)品A的BOM結構如下：用量：1提前期：3用量：1提前期：3A用量：4提前期：1用量：2提前期：3用量：4提前期：1用量：2提前期：3CBCB用量：3提前期：2用量：2提前期：1用量：3提前期：2用量：2提前期：1DEDE2．各物料的毛需求與訂貨量的計算方法：提前期期段123456783A毛需求1訂貨計劃12B毛需求4訂貨計劃43C毛需求2訂貨計劃21D毛需求8訂貨計劃82E毛需求12訂貨計劃123．由相關需求和獨立需求共同計算A的物料需求：i)項目C的獨立需求表：周期12345678項目C1010101010101010ii)庫存記錄：項目計劃收到量當前庫存已分配量提前期批量12345678B9010010150C6010020340D3010010160E4010010270iii)項目A需求計劃表：項目A周期12345678計劃定單下達1010101010101010iv)下層物料需求計劃表：項目B項目C周期12345678周期12345678毛需求4040404040404040毛需求3030303030303030計劃收到90計劃收到60預計庫存10060207030401020預計庫存10070401040102030凈需求104030凈需求2010計劃訂單入庫505050計劃訂單入庫4040計劃訂單下達505050計劃訂單下達4040項目D項目E周期12345678周期12345678毛需求100100100毛需求120120計劃收到30計劃收到40預計庫存10070501030預計庫存1002040凈需求305090凈需求100計劃訂單入庫12060120計劃訂單入庫140計劃訂單下達12060120計劃訂單下達140采購管理系統(tǒng)現(xiàn)代采購管理綜述業(yè)企業(yè)中占有其支出的大部分。舉例說明某企業(yè)的支出明細：由圖可知：企業(yè)降低材料費用對企業(yè)利益的影響巨大。舉例如下：銷售收入=1000萬元人民幣營業(yè)利潤=80萬元人民幣材料費用=500萬元人民幣當材料費用降低10%時，營業(yè)利潤增加到130萬元，增加比率達到62.5%。一、建立采購管理的必要性：部件的制造可交付給專業(yè)廠商完成。降低制造成本。薪資費用減少。免去建筑、機器設備投資，及其折舊、損耗、維護費用。減少研發(fā)、廣告投入方面的經(jīng)費。企業(yè)彈性強，適應市場競爭。分攤風險。例如：技術的飛速革新帶來了設備投資的風險。避免資金、知識產(chǎn)權受限。二、采購判斷的四要素：滿足品質要求品質滿足品質要求品質交期品質價格數(shù)量價格價格數(shù)量滿足交期及時數(shù)交數(shù)量滿足交期及時數(shù)交采購判斷要素層次圖量期采購判斷要素層次圖量期三、計算采購價格：針對不同場合，采購價格計算方式會有所不同：計算方式場合描述1嚴密的數(shù)學計算外包加工件（數(shù)量大、價格高）。2依據(jù)經(jīng)驗價格低、數(shù)量少。3比較計算有類似物料，加以修正。4估計計算要求采購人員極有經(jīng)驗?！皣烂艿臄?shù)學計算”公式如下：四、經(jīng)濟訂貨量：傳統(tǒng)意義上的采購，可在物料臨界訂貨點時下達經(jīng)濟訂貨量的采購單。MRPII系統(tǒng)的優(yōu)勢在于系統(tǒng)自動計算外購物料的數(shù)量和交期，但仍然不能避免零星采購的事件發(fā)生。設定下列參數(shù)，并以此計算經(jīng)濟訂貨量，避免僅靠經(jīng)驗估算：編號說明示例數(shù)據(jù)A年需要量1000個B每次訂貨費用200元C單價5元D庫存維護費用（年率%）20%E經(jīng)濟訂貨量F缺貨損失率（年率%）10%G缺貨損失額H年訂貨費用N最佳訂貨次數(shù)S年庫存維護費用ALL年總費用1．經(jīng)濟訂貨量：E=（2*A*B/C/D）⌒（1/2）---------632個2．最佳訂貨次數(shù)：N=（A*C*D/B/2）⌒（1/2）---------1.58次3．年訂貨費用：H=A*B/E=N*B---------------------316元可以看出，訂貨數(shù)量與年訂貨費用成反比。4．年庫存維護費用：S=E*C*D/2----------------------316元可以看出，訂貨數(shù)量與年庫存維護費用成反比。5．年總費用：ALL=H+S=A*B/E+E*C*D/2--------632元未考慮的因素：1．價格變動。2．季節(jié)變動。3．數(shù)量折扣率。4．材料特性。供應商評審一、供應商評審的目的：全面、細致的比較供應商。采購部門以此發(fā)展、改善與供應商的關系，以改進交期、品質、和價格。3．減少采購提前期。二、供應商評審的因素：1．制造過程。----------制造商的制造工序影響物料的外觀、性能、可靠性等諸多方面。2．管理與財務狀況。----若供應商管理與財務狀況混亂，就意味著此供應商不穩(wěn)定。3．設計能力。----------供應商的設計能力能滿足采購物料的變化與特殊要求。4．價格。--------------價格是主要因素，但并不唯一。5．提前期。------------提前期不穩(wěn)定、時間長等因素會影響供應商的競爭地位。6．生產(chǎn)能力。----------供應商能否提供較大的生產(chǎn)能力。7．關鍵部件的可靠性----部件的可靠性是否隨其關鍵程度的提高而增強。三、供應商評審的關鍵因素：質量：與工程部、生產(chǎn)部協(xié)調(diào)，對所有采購物料提出準確、細致的技術要求：物料編碼、名稱。設計圖紙。物理化學特性。制造過程描述。樣品。服務：交期的可靠性。交期較短。價格：只有在供應商的供貨質量、服務水平合適，才能考慮價格因素。四、供應商審定的步驟：成立采購小組審核新供應商。小組成員應該包括：生產(chǎn)、倉庫、工程、品管等各部門成員。收到報價后，確認供應商及其對所供應物料的分配額度。

采購管理流程物料需求計劃表訂貨點物料需求計劃表訂貨點采購申請單采購申請單技術、規(guī)格技術、規(guī)格選擇供應商選擇供應商調(diào)整訂貨批量調(diào)整訂貨批量下達日期和交期采購申請單調(diào)整下達日期和交期采購申請單調(diào)整采購單核準采購單核準采購驗收瀏覽采購驗收瀏覽應付帳款沖帳應付帳款沖帳采購狀態(tài)查詢采購狀態(tài)查詢應付帳款沖帳應付帳款沖帳采購單跟蹤報表打印采購單跟蹤報表打印采購流程一覽表：概述★運行MRP的結果生成計劃的生產(chǎn)和采購訂單?！镏圃鞓I(yè)的共同特點必須購進原材料才能進行加工。必須購進配套件、標準件才能進行裝配。生產(chǎn)訂單的可行性在很大程度上靠采購作業(yè)來保證。企業(yè)生產(chǎn)能力的發(fā)揮在一定程度上受采購工作制約。為實現(xiàn)按期交貨滿足客戶需求，第一個保證環(huán)節(jié)就是采購作業(yè)。采購提前期在產(chǎn)品的累計提前期中占很大的比例，不可輕視。重要性外購物料的價值和費用在很大程度上影響著產(chǎn)品成本和企業(yè)利潤。在庫存物料價值上，如果在制品或成品的庫存量能得到有效的控制，那么占有庫存資金的主要部分將是外購物料。因此，采購作業(yè)管理直接影響庫存價值。工作內(nèi)容★貨源調(diào)查和供應商評審。應商代碼、名稱、地址、電話、聯(lián)系人；商品名稱規(guī)格、供方物料代碼；價格、批量要求、折扣、付款條件、貨幣種類；發(fā)貨地點、運輸方式；供應商信譽記錄：按時交貨情況、質量及售后服務情況；供應商技術水平、設備和能力?！锊樵儥n案記錄，選擇適當?shù)墓?，并就商品價格、技術和質量條件進行洽談?！锖藴什⑾逻_采購訂單根據(jù)MRP產(chǎn)生的計劃采購訂單，核準采購的必要性和采購條件的正確性。與供應商簽訂供貨協(xié)議、確定交貨批量和交貨日期；確定收貨地點、運輸和裝卸方式、明確責任；確定付款方式、地點、銀行帳號。★采購訂單跟蹤抽檢貨品質量、控制進度、安排運輸?！锏截涷炇杖霂祢炇請蟾娴卿?、庫存事務處理、退貨、退款、補充貨品、返工處理。★采購訂單完成費用結算、費用差異分析、供應商評價并登錄、維護采購提前期數(shù)據(jù)、維護訂貨批量調(diào)整因素。采購計劃法(供應商調(diào)度)來源現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營觀點：企業(yè)同供應商的關系不再是討價還價的關系，而是一種合作伙伴關系，雙方建立比較長期的供求協(xié)定，互惠互利，按照滾動計劃的方法，近期的采購條件比較具體詳細，遠期的條件可以比較籠統(tǒng)。示例原則使用MRP，向供應商提供一份六個月到一年的采購計劃，且定期更新。步驟▲第一個月以周為時區(qū)，且數(shù)量已經(jīng)確定，供應商要確保每周提供這些材料?！诙€月仍以周為時區(qū)，其數(shù)量可以有細微的調(diào)整，但不能取消。對任何取消物料需求的計劃改變，供應商將不承擔造成的損失?！院笏膫€時區(qū)按月表示，每個月包含四周。在這些時區(qū)內(nèi)，采購員僅要求供應商確認有能夠滿足采購需求的物料和能力。庫存管理系統(tǒng)綜合庫存管理一．庫存管理過程：確定允許的庫存活動水平。高層領導審查和批準各類庫存狀態(tài)的計劃水平。短期目標必須實現(xiàn)、政策逐步調(diào)整。控制階段性目標，防止突然、意外情況發(fā)生。指定項目庫存水品的原則。針對不同項目，制定相應的政策，以保證庫存水平。應該支持庫存的綜合計劃，減少其對整體庫存水平的負面影響。保持庫存記錄的準確性。監(jiān)督庫存記錄準確性的變動趨勢。實施庫存計劃并監(jiān)督實施。定檢測目標，如果偏離計劃很多，應采取相應措施，使得庫存水平達到允許的水平。二．綜合庫存管理計劃：規(guī)劃庫存流程圖。供應商供應商委外加工件庫存原材料庫存包裝材料庫存委外加工件庫存原材料庫存包裝材料庫存在制品庫存在制品庫存成品庫存成品庫存客戶客戶制定綜合庫存計劃表。制定組員構成：上層領導、庫存分析元、基層管理人員。綜合庫存計劃表示例：允許誤差率：2%期項目123456789101112成品400380360340600620640620600580520460在制品800860800720600750830760720680650600原材料60708010080901006070805060維修件202020202020202020202020合計128013301360118013001480159014601410136012401140針對不同庫存狀態(tài)（比如：成品、在制品、原材料等）制定相應的庫存計劃。(金額單位)成品庫存計劃：成品庫存計劃按產(chǎn)品編制，包括以下種類：3．1．1預計庫存：***在非銷售旺季按產(chǎn)品種類均勻安排生產(chǎn)，為銷售旺季準備。3．1．2運輸庫存***運輸庫存=平均每天運輸額*平均準備天數(shù)3．1．3安全庫存盡量減少安全庫存量。多次、少量訂貨，減少資金占用。審核加工工序，確定安全庫存項目。***重點核查長期不用、需求沒有規(guī)律、與預測偏差較大的項目，如果需要安全庫存，判斷是否需要集中存放，從而減少綜合安全庫存量。3．1．4批量庫存平均批量=平均批量額*平均批量/2綜合成品庫存=預計庫存+運輸庫存+安全庫存+批量庫存在制品庫存計劃：產(chǎn)品成本連續(xù)增加示意圖：100%100%參數(shù)如下：參數(shù)代號參數(shù)名稱參數(shù)如下：參數(shù)代號參數(shù)名稱示例A分布率75%B生產(chǎn)期10天C生產(chǎn)率40萬元/天說明：分布率為斜線以上面積除以總面積。在制品庫存金額=A*B*C=300萬元。產(chǎn)品成品構成產(chǎn)品成品構成50%50%物料成本物料成本生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程原材料庫存計劃：分為批量庫存、安全庫存、預計庫存三種。維修件庫存計劃：以獨立需求出現(xiàn)。進行庫存分類，細化庫存狀態(tài)，與財務系統(tǒng)的庫存科目相對應，使其與MRPII系統(tǒng)相融合。項目級計劃與控制一、ABC分類物料進行控制：明確此方法的管理方式。控制提前期。確定盤點周期。確定安全庫存策略。確定客戶服務水平。確定預測周期。確定物料重要級別。依據(jù)：年周轉金額數(shù)值。單位成本。提前期。庫存缺料造成的損失。存儲期限。根據(jù)物料重要性進行不同的控制方法。對于A類物料：經(jīng)常預測、估價。經(jīng)常盤點。即時更新庫存記錄。經(jīng)常審查需求量、訂貨量和安全庫存。緊密跟蹤，減少提前期。對于B類物料：類似A類物料，但頻率稍低。對于C類物料：MRPII系統(tǒng)自動控制。普通的訂貨技術。物理位置控制較松。簡單的庫存記錄維護。較大的安全庫存。二、補充訂貨方法：訂貨點法。固定周期法。物料需求計劃。經(jīng)濟批量法。庫存記錄準確性及實現(xiàn)★庫存記錄要求現(xiàn)有庫存數(shù)據(jù)準確性必須至少達到95%，此前，不要試圖實現(xiàn)主生產(chǎn)計劃和MRP?！镌驇齑嬗涗洈?shù)據(jù)是編制物料需求計劃的啟動數(shù)據(jù)。因果推算：庫存記錄數(shù)據(jù)不準確-計劃不正確-產(chǎn)生的訂單錯誤-據(jù)訂單展開得到的所有下層物料項目的毛需求錯誤-計劃的編制失去了意義-產(chǎn)生大量的錯誤建議-從MPR系統(tǒng)產(chǎn)生大量的錯誤建議-MPRⅡ的失敗★95%的含義1．計算機的現(xiàn)有庫存數(shù)據(jù)和庫房中實際庫存匹配程度達到95%。2．對95%的庫存物料來說，計算機中的庫存數(shù)據(jù)和庫房中實際庫存在計數(shù)容限內(nèi)相匹配?！锔拍钆c方法引入的概念▲計數(shù)容限概念解釋▲螺母、螺栓之類的物料項目通常不采用清點計數(shù)的方法，而采用測量計數(shù)的方法。例如稱重計數(shù)的方法，是將庫存物料稱重，然后通過轉換因子轉換成件數(shù)。▲對液體物料可以采用量體計數(shù)方法▲對每個測量計數(shù)的物料項目都要確定相應的計數(shù)容限▲誤差不超過3%，則可作為準確數(shù)據(jù)接受。計數(shù)方法準則項目的價值低值物料可以比高值物料有更高的計數(shù)容限。提前期提前期越長，計數(shù)容限越低。項目在產(chǎn)品中的關鍵程度越是關鍵的物料，其計數(shù)容限越低，甚至為零。引入目的保證物料計劃的有效性，反映它們對企業(yè)按時生產(chǎn)和發(fā)運產(chǎn)品的影響?！锶绾芜_到必要的庫存準確度基本管理原則1．向有關人員提供恰當?shù)墓ぞ摺?．通過教育和培訓教會人們使用這些工具。3．明確人們的職責。▲一絲不茍的工作態(tài)度，因為：庫房人員必須理解庫存記錄準確性是非常重要的流程分析MRPⅡ對企業(yè)的未來是十分重要，將使企業(yè)更興旺，工作更可靠。物料需求計劃是使MPRⅡ正常工作的關鍵部分。庫存記錄準確性是使物料需求計劃正常工作的關鍵部分。負責庫存記錄準確性的人員非常重要，他們工作的好壞有著重大的影響?！鴰旆渴芟拊L問含義受限訪問的庫房是指有一個物理上的可靠區(qū)域。原因主要涉及到責任問題。前期工作事先通告：使人們不感到突然。說明原因：為了庫存記錄準確、MRP能夠工作而落實責任，聲明優(yōu)先級第一位的仍然是庫存服務：服務于生產(chǎn)車間、維修部門、產(chǎn)品發(fā)運、客戶等等。注：企業(yè)優(yōu)先級第一位的是企業(yè)的運營，第二位才是系統(tǒng)的實施。類似地，庫房中優(yōu)先級第一位的是服務，第二位才是庫存記錄的準確性。▲良好的事務處理系統(tǒng)屬于“軟件”部分，應當能簡明和真實的反映情況。簡明含義指容易理解和使用。事務處理類型不應太多。比如：物料進/出庫是兩種事務處理類型；事務處理有計劃內(nèi)，有計劃外；另：庫存調(diào)撥、庫存調(diào)整等等（六種）?？傊?，不應超過10種。原因使用工具人的是庫房人員，不是計算機科學博士。反映真實情況手段物料項目進出庫時，庫存記錄應及時更新。注意：絕不允許超過24小時才進行處理?！芷诒P點●概述每天對庫存的部分物料項目進行盤點，使一年中對所有物料項目的盤點次數(shù)達到預定的值，是得到并保持庫存記錄準確性的有效途徑?！褚敫拍畋P點周期：對某項物料進行盤點的時間間隔。盤點頻率：對某項物料進行盤點的次數(shù)?！衲繕恕嫦驇齑妫l(fā)現(xiàn)出錯原因，并予以消除。原因可能為：1．庫存安全沒有得到切實保證。2．軟件故障。3．對庫房人員培訓不足。4．不合理的規(guī)程。▲檢測系統(tǒng)運行結果。定義對工作現(xiàn)狀作出評價，定期地給出關于準確性的百分數(shù)。方法以某項物料的實際盤點數(shù)為分母。以實際盤點數(shù)與庫存記錄數(shù)之差的絕對值為分子。將分數(shù)化為百分數(shù)。如不超過計數(shù)容限，則認為此項物料的庫存記錄準確，反之認為不準確。再以物料總數(shù)為分母。以庫存記錄數(shù)據(jù)準確的物料數(shù)為分子，將此分數(shù)化為百分數(shù)，即：庫存記錄數(shù)據(jù)準確性的百分比。▲校正不準確記錄。周期盤點結果和計算機中的記錄不匹配時，應重新清點有關項目。如果兩次清點的結果相同，則應校正計算機中的庫存余額記錄。?！∠甓葞齑姹P點。年度庫存盤點一般是出于財務審查的目的。如果庫存記錄的準確性已達到了95%，年度盤點就無必要，從而避免因之造成停產(chǎn)。▲提高周期盤點人員素質。熟練識別零件、獲得精確記錄、調(diào)整偏差、找到解決系統(tǒng)錯誤的方法?！穹椒?．ABC分類法請參見本表隨后詳解。2．分區(qū)分塊法3．存放地點審查法比較●一致性檢驗由周期盤點產(chǎn)生的周期盤點報告應包括：物料代碼、存放地點、度量單位、原記錄數(shù)量、盤點數(shù)量等重要信息。如果盤點結果與庫存記錄之間出現(xiàn)偏差，則進行分析如果偏差在計數(shù)容限范圍，則將庫存記錄調(diào)整為盤點結果。如果超出計數(shù)容限，應作"錯誤"標記，留待進一步處理。直至找出錯原因并予以消除。一、ABC分類法依據(jù)：Paretto（十九世紀意大利經(jīng)濟學家）原理----他發(fā)現(xiàn)當時意大利80%的財富集中在20%的人手里，后來人們發(fā)現(xiàn)很多場合都服從這一規(guī)律，于是稱之為Paretto原理。物料的ABC分類：將所有物料按使用價值(用量X單位成本)排序，然后按次序逐項累加，累加到占總價值80%所涉及的物料屬A類,再繼續(xù)累加占總價值15%物料屬B類,其余物料屬C類。計數(shù)容限不同：例如可分別設為1%、2%、5%。盤點周期不同：例如A類每月盤點，B類每季盤點，C類每半年盤點。盤點頻率：分別為12、4和2。每天盤點的物料項目數(shù)：先按類分別求出物料項目數(shù)與相應的盤點頻率的乘積，再求出所有這些乘積之和，然后把所有的和除以一年的工作日數(shù)。示例：項目類別項目數(shù)盤點頻率盤點相目數(shù)C400028000B350046000A250123000總計17000每年工作日250每天盤點數(shù)68二、分區(qū)分類法應用條件：常用于分區(qū)存放系統(tǒng)以及在制品或中間庫存的盤點。方法：1．將庫存項目按所在的區(qū)域分組。2．對每個區(qū)整個盤查一次，并與庫存記錄比較。3．分區(qū)管理員以固定周期進行盤點。三、存放地點審查法應用條件：通常每個庫房內(nèi)都有很多庫位。準確地確定物料的有效地點。如果物料放錯了地方，正常的周期盤點就不能進行。所有的庫位都有編號。方法：在每個盤點周期對特定的物料進行檢查。通過對每個庫位上的物料代碼與庫存記錄中的進行比較，核實每項物料所在的庫位。特點：只需要核查物料代碼而不需要檢查物料的數(shù)量?！铩铩锉P點方法的選擇取決于庫存系統(tǒng)的實際情況：對于快速周轉的物料項目，分區(qū)分塊法是有效的方法。對于有許多庫位的庫房，ABC分類方法和存放地點審查法結合在一起將會更有效。周期盤點可以當做一項制度,同時也允許在特別需要時做一次特別盤點。能力需求計劃能力需求計劃在MRPII中的作用。如何編制粗能力計劃（RCCP）編制能力需求計劃（CRP）需要考慮的因素。如何編制能力需求計劃（CRP）能力需求計劃的屬性▲對象能力▲對象的表現(xiàn)形式能力是抽象的，且隨工作效率、人員出勤率、設備完好率等而變化?！饔媚芰π枨笥媱澃盐锪闲枨筠D換為能力需求。把MRP的計劃下達生產(chǎn)訂單和已下達但尚未完工的生產(chǎn)訂單所需求的負荷小時，按工廠日歷轉換為每個工作中心各時區(qū)的能力需求。能力需求計劃的編制過程1．能力需求計劃的輸入數(shù)據(jù)▲已下達的生產(chǎn)訂單▲工藝路線文件▲工廠日歷▲MRP計劃訂單▲工作中心文件2．編制工作中心負荷報告▲編制工序計劃方法倒序排產(chǎn)步驟示例11．從訂單、工藝路線和工作中心文件得到信息，從已下達訂單文件得到訂貨量和交貨期。2．計算負荷。3．計算每道工序的交貨日期和開工日期?！磿r區(qū)計算負荷示例21．對所有的訂單都編制了計劃之后，就可以產(chǎn)生所有工作中心的負荷報告。2．工作中心的負荷報告顯示在一定的時區(qū)內(nèi)計劃訂單和已下達訂單的能力需求。3．對每個工作中心將所有訂單所需的全部負荷定額工時加在一起。3．分析結果并反饋調(diào)整★必要性▲如超負荷必須采取措施解決能力問題，否則不能實現(xiàn)能力計劃。▲如負荷不足作業(yè)費用增大。對于流程式工業(yè)來說，設備不易關閉，負荷不足則問題更顯得嚴重。▲結論必須對負荷報告進行分析,并反饋信息，調(diào)整計劃?！飳ぷ髦行牡呢摵珊湍芰M行對比分析▲能力不平衡的原因可能是主生產(chǎn)計劃的問題，也可能是其他問題。比如：忽略了一項影響能力的因素?！鉀Q辦法首先應做的是調(diào)整負荷或能力以滿足主生產(chǎn)計劃對能力的需求，而不是修改主生產(chǎn)計劃。只有完全必要時,即沒有辦法滿足能力需求時,才修改主生產(chǎn)計劃。★調(diào)整能力和負荷消除了以上各種因素之后,能力和負荷仍不能平衡,那么就要調(diào)整能力和負荷。調(diào)整能力的措施調(diào)整負荷的措施1．調(diào)整勞力1．重迭作業(yè)2．安排加班2．減少準備提前期3．重新安排工藝路線3．調(diào)整訂單4．能力控制目的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的問題并預見潛在的問題,以便采取措施。手段為了能保證能力計劃的執(zhí)行,必須做好日常的能力檢查?！度?產(chǎn)出報告▲勞力報告▲設備性能記錄是一種計劃和控制報告，顯示出各工作中心計劃投入產(chǎn)出與實際投入產(chǎn)出的偏差，報告包含以下信息：人力的利用率和效率部分地決定現(xiàn)有能力。所以，必須產(chǎn)生勞力報告并進行分析，以便發(fā)現(xiàn)問題：應對設備性能加以檢查和記錄，并定期進行分析，以便發(fā)現(xiàn)潛在的問題，應檢查和記錄的項目可有：計劃投入--安排到工作中心的計劃訂單和已下達訂單；實際投入--作中心實際接收的任務；計劃產(chǎn)出--要求完成的任務；實際產(chǎn)出--實際完成的任務；與計劃的偏差--投入偏差和產(chǎn)出偏差；允許范圍--允許的偏差程度。出勤記錄--如果缺席過多,必定影響能力；人員流動--如果過大，效率必定降低，因為新雇員都要經(jīng)過一定的培訓才能正常工作；如果生產(chǎn)人員被安排做非生產(chǎn)工作，能力會減少。加班--大量或長期的加班，會降低生產(chǎn)率，從而產(chǎn)生能力問題。維修歷史--記錄維修機器的原因和時間。特別應分析非計劃維修,找出潛在的原因。停機時間所占的比例停機時間過長說明機器或機器的維修有問題。預防性維修規(guī)程檢查預防性維修規(guī)程,保證適當?shù)木S修。設備越陳舊,維修應越頻繁,否則往往會增大停機時間。示例1：1．獲取信息部件A訂貨量是60,交貨期是工廠日歷第420天。從工藝路線文件中獲得工序、工作中心號、準備時間和加工時間。部件A訂單需要在兩個工作中心(1號和2號工作中心)上加工兩道工序(工序10和工序20)。從工作中心文件獲得排隊時間和工作時間。2．計算負荷為了計算每道工序和每個工作中心的負荷,需從工藝路線文件得到單個零件每道工序的定額工時：從訂單文件得到生產(chǎn)數(shù)量;用生產(chǎn)數(shù)量乘以定額工時;對每道工序加上標準準備時間。對部件A計算如下：工序10加工時間601小時=60小時；工序20加工時間600.5小時=30小時將準備時間加到加工時間上,就可確定在每個工作中心上每道工序的負荷：工序10———工作中心1:60小時+12小時=72小時；工序20———工作中心2:30小時+6小時=36小時。3．計算每道工序的交貨日期和開工日期為了編制計劃,可以把平均加工時間和準備時間以天為單位存儲在工藝路線文件中。將每天計劃工時乘以工作中心利用率和效率得到每天可用標準工時數(shù),假設一天8小時,利用率0.85,效率是0.88,計算如下:8×0.85×0.88=6標準工時/天于是可算得工序10加工時間為10天,準備時間為2天。工序20加工時間為5天,準備時間為1天，第420天為工序20的完工日期，減去傳送、加工、準備和排隊時間得到抵達工作中心2的日期是第411天。于是,第411天就成為工序10的計劃交貨日期。重復以上過程計算工序10的開工日期。.示例2：在工作中心2，由前面的計算可知部件A需要30小時加工時間和6個小時準備時間，即共36小時負荷。在工作中心1，該訂單需要60小時加工時間和12小時準備時間，即共72小時負荷。按時區(qū)將在工作中心2上加工的全部下達訂單和計劃訂單的準備時間和加工時間加在一起，最終得到為滿足生產(chǎn)計劃所需的總設備工時或勞動力工時。已下達負荷工時表示由已下達訂單產(chǎn)生的負荷。計劃負荷工時表示由MRP計劃訂單產(chǎn)生的負荷?？傌摵晒r為二者之和。工作中心號2，工作中心描述機床勞動能力180小時/時區(qū)設備能力200小時/時區(qū)工作中心能力=180小時。備能力,所以工作中心能力即勞動能力。能力負荷差異=能力-總負荷；能力利用率(%)=總負荷/能力×100。工作中心負荷報告多以直方圖的形式給出,所以也稱為負荷例圖。車間作業(yè)管理MRPII計劃中所屬層次1．車間作業(yè)管理和采購作業(yè)管理均屬于計劃執(zhí)行層。2．物料需求計劃按物料清單展開得到零部件直到原材料的需求計劃，即自制件的計劃生產(chǎn)訂單和外購件的計劃采購訂單，然后分別通過車間作業(yè)管理和采購作業(yè)管理來執(zhí)行計劃。注意事項因為根據(jù)零部件的工藝路線來編制工序排產(chǎn)計劃，在車間作業(yè)控制階段要處理相當多的動態(tài)信息。反饋的是重要的工作，因為系統(tǒng)要以反饋信息為依據(jù)對物料需求計劃、主生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)規(guī)劃以至經(jīng)營規(guī)劃作必要的調(diào)整，以便實現(xiàn)企業(yè)的基本生產(chǎn)均衡。工作內(nèi)容★核實MRP產(chǎn)生的計劃訂單▲計劃下達日期只是一個推薦的日期?！m然作過能力計劃,但這些訂單在生產(chǎn)控制人員正式批準下達投產(chǎn)之前,還是要通過計劃訂單報告、物料主文件和庫存報告、工藝路線文件和工作中心文件以及工廠日歷來完成以下任務：1．確定加工工序。2．確定所需的物料、能力、提前期和工具3．確定物料、能力、提前期和工具的可用性。4．解決物料、能力、提前期和工具的短缺問題?！锵逻_生產(chǎn)訂單▲下達物料生產(chǎn)訂單,說明零件加工工序順序和時間?！ぷ髦行呐晒?當生產(chǎn)訂單下達到車間時,這些訂單送入車間文件。車間文件用來跟蹤一份訂單的生產(chǎn)過程,派工單用來管理工件通過生產(chǎn)過程的流程和優(yōu)先級。派工單包含的信息：1．生產(chǎn)訂單號2．零件號3．每項任務的數(shù)量4．生產(chǎn)準備工時5．加工工時6．累計負荷工時7．優(yōu)先級8．其他▲提供車間文檔，其中包括圖紙、工藝過程卡片、領料單、工票、特殊處理說明等?！锸占畔?監(jiān)控在制品生產(chǎn)▲目的并不是所有的訂單都將順利通過生產(chǎn)處理流程，所以有必要對工件通過生產(chǎn)流程的過程加以監(jiān)控?！椒?．查詢工序狀態(tài)、完成工時、物料消耗、廢品、投入/產(chǎn)出。2．控制排隊時間。3．分析投料批量。4．控制在制品庫存。5．預計是否出現(xiàn)物料短缺或拖期現(xiàn)象。★采取調(diào)整措施如預計將要出現(xiàn)物料短缺或拖期現(xiàn)象，則應采取措施，如通過加班、轉包或分解生產(chǎn)訂單來改變能力及其負荷。如仍不能解決問題，則應給出反饋信息修改物料需求計劃，甚至主生產(chǎn)計劃。★生產(chǎn)訂單完成統(tǒng)計實耗工時和物料、計算生產(chǎn)成本、分析差異、產(chǎn)品完工入庫事務處理。確定工序優(yōu)先級工序優(yōu)先級定義多項物料在某一時區(qū)分派在同一個工作中心上加工，需要確定這些物料的加工順序，即工序之間相對的優(yōu)先順序，實質上這是一個核實是否有足夠提前期的問題。確定的規(guī)則簡單明了,便于車間人員使用。確定的方法緊迫系數(shù)(CriticalRatio)公式將剩余時間與需要加工的時間(計劃提前期)對比，可出現(xiàn)4種情況：CR=負值說明已經(jīng)拖期CR=1剩余時間恰好夠用CR〉1剩余時間有余CR〈1剩余時間不夠，很明顯,CR值小者優(yōu)先級高，一項物料的加工完成后，其余物料的CR值會有變化，要隨時調(diào)整。最小單個工序平均時差(LSPO)緩沖時間或寬裕時間LSPO值愈小,也即剩余未完工序可分攤的平均緩沖時間愈短,優(yōu)先級愈高。最早訂單完工日期(EarliestDueDate)要求完工日期愈早的訂單優(yōu)先級愈高。使用這條規(guī)則時,對處于起始工序的訂單要慎重,有必要用LSPO規(guī)則復核。本規(guī)則比較適用于判斷加工路線近似的各種訂單,或已處于接近完工工序的各種訂單。重復式生產(chǎn)(RepetitiveManufacturing)▲特點是車間作業(yè)生產(chǎn)的一種特殊形式。其主要特點是產(chǎn)出率均衡,工藝路線固定?！厥馓幚矸绞轿锪弦苿硬捎美?即下道工序需用時向上道工序領取。物料消耗的統(tǒng)計則采用倒沖法(backflush),即在完成成品總裝或組件分裝以后,根據(jù)完成的數(shù)量及物料清單算出每種物料的用量從庫存記錄中扣除以更新庫存余額。MRPII/ERP實施MRPⅡ的實施原則實施MRPⅡ的關鍵因素1．人別陷入誤區(qū)1．有些企業(yè)把MRPⅡ作為一個計算機系統(tǒng)而不是作為一個人的系統(tǒng)來對待。2。有些企業(yè)花了許多的時間和精力去選擇MRPⅡ軟件系統(tǒng)。軟件系統(tǒng)肯定是要選擇的，然而,成功的MRPⅡ用戶和不成功的MRPⅡ用戶之間的巨大差別絕不是由軟件系統(tǒng)的微小差別造成的。3。人的因素解決不好，就不可能建立好的MRPⅡ系統(tǒng)。優(yōu)秀的人們可以使系統(tǒng)越來越完善，再好的MRPⅡ系統(tǒng)交給素質低下的人也難以發(fā)揮作用?！锔邔庸芾砣藛T的參與程度,中級管理人員的積極性以及企業(yè)廣大員工的態(tài)度,已被公認是實施MRPⅡ系統(tǒng)獲得成功的最重要的因素。2．數(shù)據(jù)3．技術實施MRPⅡ所需的時間★決定性因素1．企業(yè)的規(guī)模和復雜程度2．實施MRPⅡ的資源3．高層領導的參與程度4．實施隊伍的知識、技能和獻身精神5．系統(tǒng)運行環(huán)境★注意事項▲不能操之過急。原因需要做的事情太多：廣泛深入的教育和培訓,數(shù)據(jù)準備,制定企業(yè)運營的策略和規(guī)程等?！荒馨褧r間拖得太久。原因1．工作強度和熱情銳減。2．工作的優(yōu)先級減低。MRPⅡ的實施必須有一個非常高的優(yōu)先級，即第二位----僅次于企業(yè)的正常運營。然而，這樣高的優(yōu)先級是不能過長地保持下去的。一個企業(yè)也和一個人一樣，其集中注意力的時間是有限的。而如果優(yōu)先級下降了，那么成功的極會也隨之下降。3．情況的變化。比如：領導變遷、業(yè)務劇增、業(yè)務銳減、競爭壓力、新的政府法規(guī)，等等。實施MRPⅡ的三個階段原因對于企業(yè)來說，實施MRPⅡ系統(tǒng)所要做的工作太多了。為了確保實施的成功，一般分成三個階段來完成。▲實現(xiàn)基本MRP生產(chǎn)規(guī)則和主生產(chǎn)計劃的編制客戶訂單錄入預測支持功能物料需求計劃展開功能庫存記錄準確性物料清單的構造和準確性來自車間的采購部門的拖期預報▲實現(xiàn)閉環(huán)車間作業(yè)管理能力需求計劃投入/產(chǎn)出控制工藝路線的準確性對供應商實現(xiàn)采購計劃法▲實現(xiàn)財務管理和模擬功能企業(yè)高層領導在MRPⅡ實施和運行管理中的作用★企業(yè)要在激烈的競爭中立于不敗之地，必須：▲管理好自己各方面的資源。▲能對市場變化迅速及時地作出正確的反應?！锲髽I(yè)管理需要具備有效的工具，高層領導的重視可以更好、更快的利用它。成功的MRPⅡ系統(tǒng)可以為企業(yè)提供整體管理的工具，使員工要學會并習慣于使用工具來進行管理，而不再是憑感覺和經(jīng)驗。★形成企業(yè)整體的共識，須完成如左所示五項工作：▲教育和培訓1．MRPⅡ為企業(yè)各個層次提供的管理工具，往往是企業(yè)從來不曾有過的，所以，必須通過教育讓人們增加知識并改變原有的工作習慣和方式。2．MRPⅡ系統(tǒng)實施和運行管理中出現(xiàn)的許多問題，歸根結底往往是教育和培訓的問題。3．教育并不意味著高層領導去教育一般員工，而是要求企業(yè)所有員工都要受到教育。4．企業(yè)的高層領導首先應接受教育。5．對企業(yè)各部門領導和員工的不同類型的教育和培訓。在MRPⅡ系統(tǒng)實施和管理過程中。這樣的教育和培訓工作必須繼續(xù)下去，不能間斷。▲落實責任1．成立MRPⅡ的項目實施小組和指導委員會。2．實施小組負責具體的項目實施并解決MRPⅡ實施過程中在操作級上出現(xiàn)的問題。3．指導委員會協(xié)調(diào)企業(yè)各個方面,各個環(huán)節(jié),負責解決MRPⅡ實施過程中在決策級上出現(xiàn)的問題,并對系統(tǒng)的成功實施負最終責任。4．應明確各個部門的職責?！_定（由高層領導主持制訂并批準執(zhí)行）目標1．企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃目標。2．生產(chǎn)規(guī)劃、主生產(chǎn)計劃的執(zhí)行目標。3．數(shù)據(jù)準確性目標，如：庫存記錄的準確性，物料清單的準確性等等。策略生產(chǎn)規(guī)劃策略、主生產(chǎn)計劃策略、工程改變和新產(chǎn)品引入策略等等。▲搞好企業(yè)各部門的協(xié)作作為企業(yè)高層領導者的工具，提供了從未有過的機會，但最大的機會在于使用這樣的工具，在共同協(xié)作的基礎上建立一個好的總體計劃?！O(jiān)督和檢測建立了目標、明確了職責之后還必須對各個環(huán)節(jié)的實際執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢測，只有這樣，才能不斷地改進。管理生產(chǎn)規(guī)劃▲生產(chǎn)規(guī)劃為企業(yè)高層領導提供了可見的控制手段?！a(chǎn)規(guī)劃會議應每月召開一次,這是完善生產(chǎn)規(guī)劃的關鍵。工作方針和規(guī)程★什么是工作方針和規(guī)程？方針和規(guī)程是MRPⅡ系統(tǒng)正常操作的關鍵，是人和人之間信息交流、部門之間進行精確通訊的保證?！锞唧w一點▲方針是有關企業(yè)運作的指導原則，它并不告訴人們?nèi)绾稳プ瞿臣录?，但要指明各項工作的目標、責任和衡量標準?！?guī)程是指完成一項特定任務所應嚴格采取的步驟，它要指出從任務的第一步到最后一步之間的所有步驟，且應足夠詳細。規(guī)程應遵循方針的指導原則，而且對方針所涉及的每項任務，均應有相應的規(guī)程?！飩鹘y(tǒng)概念一部厚厚的手冊，充斥著費解的概念和枯燥的條文，而人們從來不去用它?！颩RPII的解決辦法1．整體上為企業(yè)提供了管理的工具，是一種規(guī)范化的管理方法。2．企業(yè)的所有員工在各自的崗位上執(zhí)行著統(tǒng)一的計劃。3．在MRPⅡ系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)上，都應有相應的工作方針和規(guī)程?！飮勒暶鹘⒐ぷ鞣结樅鸵?guī)程是非常重要的?！镎`區(qū)建立工作方針和規(guī)程的工作經(jīng)常被省略或以非常草率的方式進行?！锉硐髮嵤┕ぷ骱孟筮M行得快?！锟膳碌慕Y果▲用戶都按各自的方式作出決定?！到y(tǒng)通訊難以協(xié)調(diào)，信息不能正常流通?！霈F(xiàn)越來越多的錯誤信息，整個系統(tǒng)的可靠性降低?！鵀榱司S持系統(tǒng)的運行，用戶不得不采取不規(guī)范的解決辦法，直至系統(tǒng)癱瘓。如何建立工作方針和規(guī)程★要求1．由項目小組會同各職能部門共同規(guī)定,形成企業(yè)的正式文件。2．要指明方針或規(guī)程的編號、主題、生效日期、版次、編寫負責人等。3．在試點過程中，要對所編制的方針和規(guī)程進行驗證和修訂。定稿后經(jīng)指導委員會批準，發(fā)至整個企業(yè)執(zhí)行，并定期總結修訂?！锊襟E1．確定企業(yè)正常運營過程中將會出現(xiàn)的所有業(yè)務活動。2．確定每項活動的開始點和結束點。3．以決策圖的形式從開始點到結束點列出活動的每個步驟。4．考慮每個決策點上可能出現(xiàn)的情況，對每種情況都給出處理準則和處理的步驟。5．將方針的描述收集整理,將以決策圖表示的規(guī)程轉換成書寫格式。試點、并行和系統(tǒng)轉換(1)實現(xiàn)基本MRP,人們嘗試過三種方法,即"交鑰匙"、并行和試點："交鑰匙"解釋比喻立即轉換到新系統(tǒng)并運行起來。結果實際上沒有一個企業(yè)曾經(jīng)按此種方法使系統(tǒng)獲得成功。并行解釋指新舊系統(tǒng)并行運行,直至新系統(tǒng)能順利運行則拋棄舊系統(tǒng)。結果新舊系統(tǒng)是無法并行的。原因1．沒有足夠的人力來同時運行兩個系統(tǒng)。2．MRP是一個以計算機為工具的系統(tǒng)，它要進行大量的數(shù)據(jù)處理，這是手工方式無法做到的。試點解釋通過一系列步驟來驗證MRP軟件系統(tǒng)能正常地工作而用戶人員也真正理解了MRP的基本邏輯之后,再轉換到MRP系統(tǒng)。結果是大多數(shù)成功的用戶在實施MRP過程中使用的方法?！镌圏c的三個層次▲計算機試點目的確保軟件能在計算機上正常運行，并且也通過這種試點對軟件作更多的了解。關鍵人員系統(tǒng)人員和數(shù)據(jù)處理人員。方法一般使用虛擬的物料項目和虛擬的數(shù)據(jù)。▲模擬試點目的使用戶真正地了解系統(tǒng)，學習使用它管理企業(yè)業(yè)務。關鍵人員重點從計算機轉到了人。方法對用戶的教育和培訓，讓用戶更多地了解軟件。注：模擬試點不超過一個月的時間?！F(xiàn)場試點目的主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃首次投入實際運行時，證明主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃能夠正常運行。準則適當?shù)囊?guī)模為了很好地測試人/機系統(tǒng)的運行情況,應選擇足夠多的物料項目進行試點。但是又不能太多以至于難以駕馭。比較好的估計是使用200至600個物料項目。恰當?shù)漠a(chǎn)品對于簡單產(chǎn)品,應當反映整個產(chǎn)品類中所有物料項目的情況。對于具有一定復雜度的產(chǎn)品，則應針對一項產(chǎn)品。對于高復雜度的產(chǎn)品,則應針對一個零部件。物料類型多應當選擇包括最終產(chǎn)品或最終項目、組件、自制件、外購件和原材料在內(nèi)的一個很好的物料項目的組合來進行現(xiàn)場試點。相對獨立公用件越少越好，MRP能更好的反映對這些物料的全部需求。計劃員優(yōu)秀現(xiàn)場試點的過程需要深入細致、精力集中的工作。因此,如果企業(yè)中已經(jīng)有了物料計劃員,而且對某些產(chǎn)品及其相關物料做著計劃工作,則應選擇最好的計劃員所處理的產(chǎn)品來進行現(xiàn)場試點。判斷成功與否的要素1．是否能預見缺料的發(fā)生2．是否能產(chǎn)生正確的訂單下達建議3．關于試點產(chǎn)品的主生產(chǎn)計劃是否切實可行4．能否自信地承諾客戶訂單(2)現(xiàn)場試點成功后，開始進行系統(tǒng)轉換：轉換系統(tǒng)的方法X不可取把所有其它物料項目一同轉換到新系統(tǒng)√可取(風險比較小,整個過程便于控制)把其它物料項目分成幾組,每次轉換一組。閉環(huán)MRP實施過程中的試點和轉換車間作業(yè)管理活動的試點和轉換目的驗證各種規(guī)程、事務處理、軟件以及人員的教育培訓是否符合要求。方法選擇適當?shù)淖鳂I(yè)，而不是選擇工作中心。當這些經(jīng)過選擇的作業(yè)通過各個工作中心時，很容易檢查出工作中心的基礎數(shù)據(jù)是否可靠。步驟1．將車間狀態(tài)數(shù)據(jù)裝入計算機。2．運行車間作業(yè)管理系統(tǒng)并使用派工單。3．運行能力需求計劃。4．生成投入產(chǎn)出報告，確定偏差允許范圍和校正原則。采購活動的試點和轉換目的對所有供應商都執(zhí)行采購計劃法，驗證雙方人員的理解程度，為進一步調(diào)整系統(tǒng)和進行教育培訓提供依據(jù)。方法1．選擇一個供應較多物料的供應商2．對主要供應商進行轉換。3．對其余的供應商進行轉換。MRPⅡ實施過程中的并行和轉換任務實現(xiàn)財務管理和生產(chǎn)管理的集成。方法采用新系統(tǒng)和原有系統(tǒng)并行的方法注意事項1．在運行原有系統(tǒng)的同時，開始運行MRPⅡ的財務管理程序。2．運行結果與原有系統(tǒng)的進行比較，確保新系統(tǒng)的輸出正確可靠。3．經(jīng)過幾個月的并行運轉，企業(yè)可以放心地停止原有系統(tǒng)的運行。行之有效的實施路線通過實踐和大量的分析研究工作，MRPⅡ的實施已形成了一條行之有效的路線：（共11個步驟）★先行教育必須取得企業(yè)高層領導的重視和支持，因為：MRPⅡ的實施需要投資，只有企業(yè)的高層領導才能作出決定涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個部門，工作量大，困難也會很多。使企業(yè)高層領導了解：▲什么是MRPⅡ?▲它是如何工作的?▲是否適合我們的企業(yè)?▲如何實施?▲成本如何?▲能產(chǎn)生什么效益?目標使企業(yè)的高層領導認識到MRPⅡ是制造業(yè)解決眾多的生產(chǎn)經(jīng)營障礙的最佳方法，才能對MRPⅡ寄予希望，才能作出正確的成本論證，保證資金的投入，并在實施過程中積極參與，監(jiān)督實施計劃的進行，協(xié)調(diào)各部門的矛盾等等。先行教育對象▲面向企業(yè)高層領導：企業(yè)的總經(jīng)理和主要生產(chǎn)、財務、工程和市場銷售工作的副總經(jīng)理。▲面向企業(yè)操作級管人員：生產(chǎn)、計劃、采購、銷售、工程和數(shù)據(jù)處理部門的負責人?！镎撟C和立項論證的目的要先進行論證，考慮成本、效益和潛在的影響，然后才能批準立項。步驟論證MRPⅡ的成本1．技術成本：計算機和系統(tǒng)開發(fā)，包括硬件、軟件、系統(tǒng)安裝、調(diào)試、二次開發(fā)、接口、文檔和維護。2．改進和維護數(shù)據(jù)完整性的成本：包括物料清單、工藝路線、庫存記錄、工作中心、主生產(chǎn)計劃。3．人員成本：包括教育和培訓、專家咨詢。論證MRPⅡ的效益從庫存降低、客戶服務水平提高、生產(chǎn)率提高、采購成本降低等諸方面進行考慮。立項經(jīng)過先行教育和成本效益論證，形成一份正式的書面文件，有關人員簽字，表明要對在認可的成本范圍和時間框架內(nèi)為成功地實施MRPⅡ，實現(xiàn)所認可的效益共同負責。一方面強調(diào)了項目的重要性，同時也為今后的實施過程中出現(xiàn)的問題，如企業(yè)經(jīng)營狀況的變化、領導人員的調(diào)動等，提供了處理的依據(jù)?！锍闪㈨椖啃〗M目的和方法保證項目的成功，MRPⅡ的每一部分必須由未來的操作人員來實施。因此，項目小組主要由用戶組成，并且負責MRPⅡ在操作級上的實施。工作內(nèi)容1．制訂MRPⅡ項目計劃4．適時作出關于任務優(yōu)先級，資源重新分配等問題的決定。2．報告計劃的執(zhí)行情況5．必要時向企業(yè)高層領導作出建議。3．發(fā)現(xiàn)問題和障礙6．為保證實施成功而需要的任何操作級上的工作。