企業(yè)激勵方案調(diào)查（20篇）

企業(yè)激勵方案調(diào)查（精選20篇）企業(yè)激勵機制方案

在任何一個企業(yè)里，事業(yè)的進展離不開團隊的努力打拼，而在一個優(yōu)秀的、有分散力的團隊里，需要有一個業(yè)務(wù)骨干來帶領(lǐng)整個團隊。團隊骨干是一號的執(zhí)行者、眾下屬的統(tǒng)領(lǐng)者，還是團隊業(yè)務(wù)中的骨干力氣?？梢妶F隊進展的好壞、優(yōu)劣，團隊骨干起關(guān)鍵性作用。

許多企業(yè)都存在鞭打快牛的現(xiàn)象：許多業(yè)務(wù)骨干往往是越能干、擔(dān)當(dāng)?shù)娜蝿?wù)就越多，指標(biāo)層層加碼，去年超額完成，今年連續(xù)提高指標(biāo)，結(jié)果常常是由于任務(wù)難度大，工作量大，讓快牛不堪重負，沒有喘息機會。相反，力量小的慢牛任務(wù)相對較小，工作輕松，干的少，干的不好也沒什么處理。而許多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎的狀況，錯的多罰的多，快牛們干的多，犯錯幾率就多，多做多錯，少做少錯，能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。

古人云：“賞一人而萬人悅之，賞之。”人聚財聚，人散財散，穩(wěn)定了骨干員工，就是穩(wěn)定了財寶，穩(wěn)定了企業(yè)，激勵就會強化和鼓舞企業(yè)的持續(xù)高績效。

對業(yè)務(wù)骨干的激勵種類繁多，可以從3個方面入手，極大地提高業(yè)務(wù)骨干的滿足度：一是薪酬激勵，二是目標(biāo)激勵，三是進展激勵。薪酬激勵是業(yè)務(wù)骨干安家立命的基礎(chǔ)，目標(biāo)激勵給人工作動力，促使其不斷超越，而進展激勵是根本，讓員工實現(xiàn)自身價值。三者之間是相輔相成，而且是不行逆的`。通過這樣的激勵，既能滿意員工現(xiàn)實需求，又能兼顧其將來進展，這樣，鞭子不打，牛也照跑，優(yōu)秀的人才越干越有勁。

1.薪酬激勵。

薪酬激勵作用是無需質(zhì)疑的，在我國經(jīng)濟不很發(fā)達的現(xiàn)實狀況下更具有不行替代的作用，同時，也是個人尊嚴(yán)和社會地位的象征。薪酬激勵要體現(xiàn)崗位價值，體現(xiàn)內(nèi)外公正性。

業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)當(dāng)著重要的工作職位，按理說，職位重要就應(yīng)當(dāng)多拿錢，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺特別不公正，挨鞭子也是無奈之舉。

實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公正的手段就是職位評估，依據(jù)職位要求的力量、簡單性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進行評估排序，薪酬根據(jù)排序結(jié)果進行定檔定級，這樣職位薪酬就會有很明顯的差距，不同職位的薪酬凹凸相差會有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草服侍。

職位價值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干們就會熟悉到自己的責(zé)任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會更有奔頭。

當(dāng)然，薪酬排序不能關(guān)起門來進行，還要參考市場水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要依據(jù)員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進行市場薪酬調(diào)查，供應(yīng)具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會心無旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說不定外面的優(yōu)秀人士也會跑進來。

2.目標(biāo)激勵。

依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進展和職位要求，給每個業(yè)務(wù)骨干設(shè)計相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的奮斗目標(biāo)，他們就會朝這個方向努力，從而實現(xiàn)自我超越和自我管理。

目標(biāo)管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設(shè)計，依據(jù)目標(biāo)完成狀況進行考核，考核結(jié)果與浮動薪酬和獎金實行聯(lián)動，多勞多得，少勞少得，付出與回報真正成正比，薪酬就會依據(jù)人員的實際貢獻拉開差距。這樣設(shè)計，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；力量弱的人閑適得意，但沒有草吃。

這樣通過獎優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會快速轉(zhuǎn)變。在這里，科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎懲的主要依據(jù)，目標(biāo)要完善，不是高不行攀或輕而易舉就達到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)必需是公正的和客觀的。通過目標(biāo)和考核設(shè)計，把組織目標(biāo)貫穿于每一個人身上，這樣，不僅骨干能夠樂觀地再接再厲，那些力量弱的人也會“不用揚鞭自奮蹄”。

3.進展激勵。

激勵要因人而異，因時而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強的個人成就感，對自身的價值實現(xiàn)特別看中。而薪酬增加到肯定高度，就會消失激勵弱化現(xiàn)象，無法進一步激發(fā)人員的工作熱忱。當(dāng)然，對許多我國企業(yè)來說，這一高度還遠未達到。

這時，企業(yè)可以從組織進展戰(zhàn)略動身，依據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個體不同和詳細要求，設(shè)計有針對性的激勵方案，通過賜予合適的晉升、給予更大的責(zé)任、供應(yīng)盡可能多的培訓(xùn)機會、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。關(guān)心他們實現(xiàn)自身價值。

當(dāng)然，這一切都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，要與價值、貢獻等直接掛鉤，同時保持公開透亮?????，讓人員事先清晰明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到盼望就在不遠處等著他，他就會信念百倍，勇往直前。

企業(yè)績效激勵方案

20xx年1月1日-2月28日

各區(qū)域、家電事業(yè)部、各選購部、各門店

2、不行比門店1-2月實際不含稅毛利額達成預(yù)算指標(biāo)，且1-2月銷售達成預(yù)算110%(含)以上的。

3、誠懇銷售。對毛利額達不成預(yù)算的、虛假銷售的，取消嘉獎資格。

2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵競賽的組織者，達到嘉獎目標(biāo)的，各部門的嘉獎基數(shù)為5000元，假如可比銷售增長率每超過1%，增加獎金1000元，以此類推?？杀仍鲩L率取值按去尾法取整數(shù)。

3、各門店的激勵方案和指標(biāo)由各區(qū)域或家電事業(yè)部制定，所屬區(qū)域的門店總體可比增長率必需與相應(yīng)的區(qū)域(或家電事業(yè)部)的'增長率指標(biāo)相吻合。例如：事業(yè)部下達給湘東區(qū)域可比銷售增長率目標(biāo)為10%，則湘東區(qū)域?qū)⒖杀仍鲩L率的份額分解至所屬的各可比門店，即保證湘東區(qū)域內(nèi)的可比店增長率也達到10%。各區(qū)域制定的門店激勵方案和指標(biāo)需報超市財務(wù)預(yù)算分析組審核通過后方可執(zhí)行。

4、各門店的獎金則由事業(yè)部劃撥總獎金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部，由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內(nèi)制定相應(yīng)的激勵方案和各門店的增長指標(biāo)，報超市財務(wù)部審核。劃撥至選購部的額度由選購部在大類內(nèi)制定相應(yīng)的激勵方案或指標(biāo)，同樣報批執(zhí)行。審批同意后，門店的嘉獎發(fā)放不受區(qū)域總體目標(biāo)達成的影響。

5、20xx年月1月1日以后開業(yè)的門店不參加。

說明：

a、可比門店為20xx年1月1日之前開業(yè)的門店，名單附后。

b、各單位在以上增長率下分解指標(biāo)。

c、上表內(nèi)的家電事業(yè)部指標(biāo)僅針對其管轄的專業(yè)店，家電品類則指全部的7大類。

d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長達到上述嘉獎目標(biāo)，且毛利額達成預(yù)算指標(biāo)，可按4.2條賜予嘉獎。

競賽結(jié)果的數(shù)據(jù)為不含稅，上述各組織單位的月度競賽結(jié)果數(shù)據(jù)由超市財務(wù)部予以公布，各門店的月度實際數(shù)據(jù)由超市財務(wù)部供應(yīng)給各區(qū)域方案分析，區(qū)域方案分析審核后由各區(qū)域辦公布。

企業(yè)激勵方案

針對生產(chǎn)類型公司目前員工流淌量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題!

(詳細可達到目標(biāo)，比如一個月完成1000件產(chǎn)品部件的生產(chǎn))

羅伯特豪斯的綜合激勵模式理論

·理由：努力來自于酬勞、嘉獎的價值，個人認(rèn)為需要付出的努力和受到嘉獎的概率。而覺察出來的努力和嘉獎的概率也受到過去閱歷和實際績效的影響。假如人們準(zhǔn)確知道，他有把握完成任務(wù)或者過去曾經(jīng)完成的話，他將愿意做出努力并對嘉獎的概率更加清晰。

·工作的實際績效取決于力量的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，如對完成目標(biāo)所需從事的活動，以及影響任務(wù)完成的其他因素的理解和把握。

·嘉獎要以績效為前提，不是先有嘉獎后有績效，而是必需先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的嘉獎。當(dāng)員工看到他們的嘉獎與成果很少有關(guān)系時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。

·激勵措施是否會產(chǎn)生滿足，取決于受激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公正。

·滿足將導(dǎo)致進一步的努力。

一、目標(biāo)激勵

由人事及生產(chǎn)廠長共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)廠長與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標(biāo)（注：應(yīng)是一個可以達到的目標(biāo)）對于達到目標(biāo)的員工賜予口頭表揚及言語鼓舞。對于達不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度勸慰并賜予關(guān)心，比方說培訓(xùn)等，關(guān)心員工達到工作目標(biāo)。

效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標(biāo)的員工會增加驕傲感從而增加工作熱忱。2、完不成目標(biāo)的員工在被勸慰的狀況下會更加努力工作。

二、參加激勵

對于某些不涉及公司原則的問題打算時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可選擇1～2名員工參加爭論，聽取員工看法。

效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增加工作樂觀性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公正及人本思想。

三、評比優(yōu)秀員工

公司可分季度評比優(yōu)秀員工，詳細評比方法可依據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中選擇出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給優(yōu)秀員工獎狀及賜予肯定的物質(zhì)嘉獎。（以3名為列嘉獎可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，嘉獎以工資的形式發(fā)放）但要留意評比的公正性，否則會起反效果。

效果分析：1、榮譽激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工樂觀性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作樂觀性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增加。

四、員工生日問候

每位員工生日時，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝愿。（肯定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）

效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經(jīng)理鼓舞會增加員工工作熱忱。

五、工資激勵

對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可賜予25元的工齡工資。每滿一年的員工賜予每月賜予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。

效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓(xùn)出來的嫻熟工跳槽。

制定人本的企業(yè)文化。通過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的，有力量的員工公司會為其供應(yīng)寬闊的進展空間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有進展的機會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。

效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特殊的方式。

目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。

對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平常工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）賜予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。

效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結(jié)合目標(biāo)激勵一起執(zhí)行。

企業(yè)績效激勵方案

1、不斷提升公司的經(jīng)營管理水平，使公司保持可持續(xù)進展的動力，達到企業(yè)員工的雙贏工作。

2、加深員工熟悉自己的工作職責(zé)和工作目標(biāo)。

3、不斷提升員工的工作力氣，改進工作業(yè)績，提升員工在工作中的樂觀性和樂觀性。

4、建立以部門、班組長為單位的團結(jié)協(xié)作、工作嚴(yán)謹(jǐn)高效創(chuàng)優(yōu)的團隊。

5、利用考核結(jié)果的合理應(yīng)用（獎懲或待遇調(diào)整，精神嘉獎等），營造一個激勵員工奮勉向上的工作氛圍。

1、公正、公開性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結(jié)果的運用公司同一崗位落實相同標(biāo)準(zhǔn)。

2、定期化和制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領(lǐng)導(dǎo)下進行。績效考核部是本制度落實的管理部。

（1）公司對員工的.考核接受每4個月考核的方法。

（2）績效考核作為公司人力資源管理的一項重要制度，全部員工都要嚴(yán)格遵守落實?？冃Р块T負責(zé)不斷對制度修訂和完善。

3、分制原則：公司對員工的考核接受百分制的方法。

4、靈敏性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核的重點不同，所占分值比例各為50%。

定量考核：

a、管理：部門重點工作，完成公司支配工作的質(zhì)量和數(shù)量，因經(jīng)營所需隨時增加的工作。

b、員工：本崗位崗位職責(zé)規(guī)定的工作，部門負責(zé)人支配的工作，工作業(yè)績。

定性考核：

勞動紀(jì)律，團結(jié)協(xié)作，服務(wù)質(zhì)量，盤點工作，學(xué)問考核。

公司成立總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的績效考核小組，組織領(lǐng)導(dǎo)公司員工的考核工作。

工作職責(zé)：

1、負責(zé)主持每月，每季考核總結(jié)會，對上季度考核工作總結(jié)，布置下月各部門工作重點及業(yè)績定量。

2、負責(zé)考核制度的爭辯，修改及監(jiān)督實施。

3、負責(zé)各部門“定量考核”的評價。

4、負責(zé)支配各部門下季度工作重點。

5、負責(zé)考核結(jié)果，工資等級的調(diào)整。

依據(jù)公司經(jīng)營狀況，公司各部門，各崗位每周、月、季工作重點不同，所以考核的標(biāo)準(zhǔn)也不同，各部門定量考核工作目標(biāo)和內(nèi)容依據(jù)公司經(jīng)營及管理狀況確定?？己藰?biāo)準(zhǔn)見附錄。

1、考核實行4個月考核一次，每年3、7、11月為考核時間。

2、考核達到85分將調(diào)整職務(wù)及升一級工資，考核達到60—84分保持原工資不變，沒達到60分將降一級工資。

3、本考核實行的同時取消年終獎金，年終獎金依據(jù)效益另行處理。

4、本考核一年總分前20名為本年度優(yōu)秀員工，業(yè)績突出可跳級上升。

企業(yè)績效激勵方案

人力資源管理的重要工作之一是對員工的工作績效做出評價，以提升員工的工作效率，促進員工個人進展和實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。為了做好集團的績效考核工作，特制定本方案。

1、績效考核為人員職務(wù)升降供應(yīng)依據(jù)。利用全面嚴(yán)格的考核，對素養(yǎng)和力氣已超過所在職位的要求的人員，應(yīng)晉升其職位；對素養(yǎng)和力氣不能勝任現(xiàn)職要求的`，則降低其職位；對用非所長的，則予以調(diào)整。

2、績效考核為浮動工資及獎金的發(fā)放供應(yīng)依據(jù)。利用考核精確

衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。

3、績效考核是對員工進行激勵的手段。利用考核，獎優(yōu)罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。

1、客觀、公正、科學(xué)、簡便的原則；

2、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則，對員工各個考核周期的評價指標(biāo)數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和精確的結(jié)論。

1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；

2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。

季考核時間支配為3、6、9月的每月25日開頭，至下月5日上報考核狀況；

半年考核時間支配為6月25日開頭，7月10日前上報考核狀況；

全年考核時間支配為12月25日至下一年度1月25日結(jié)束。

1、三級正職以上中層干部考核內(nèi)容

（1）領(lǐng)導(dǎo)力氣

（2）部屬培育

（3）士氣

（4）目標(biāo)達成

（5）責(zé)任感

（6）自我引發(fā)

2、員工的績效考核內(nèi)容

(1)德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德。

(2)能：專業(yè)水平、業(yè)務(wù)力氣、組織力氣。

(3)勤：責(zé)任心、工作態(tài)度、出勤。

(4)績：工作質(zhì)和量、效率、創(chuàng)新成果等。

2、中層干部的考核由其上級主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部落實；

3、員工的考核由其直接上級、主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部落實。

1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均接受本人自評與量表評價法相結(jié)合的方法。

2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作狀況做出真實闡述，內(nèi)容應(yīng)符合本期工作目標(biāo)和本崗位職責(zé)的要求，闡述本考核期間取得的主要成果，工作中存在的問題及改進的設(shè)想。

3、量表評價法是將考核內(nèi)容分解為若干評價因素，再將確定的分?jǐn)?shù)支配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現(xiàn)做出評價、打分，乘以相應(yīng)權(quán)重，最終匯總計算總分。

4、依據(jù)“階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則”，員工月考核的分?jǐn)?shù)要按確定比例計入季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中；季度考核的分?jǐn)?shù)也應(yīng)當(dāng)按確定比例計入年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中，具體各考核周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)計算公式如下：

5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經(jīng)匯總連同匯總計算的各周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)列表一并上交人力資源部。

各考核落實人應(yīng)依據(jù)考核結(jié)果的具體狀況，聽取有關(guān)被考核人對績效考核的各方面看法，并將看法匯總上報集團人力資源部。

人資資源部對考核結(jié)果進行匯總、分析，并與各公司部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，依據(jù)考核結(jié)果對被考核人的浮動工資、獎金發(fā)放、職務(wù)升降等問題進行調(diào)整。

例下調(diào)浮動工資；等于平均分的不作調(diào)整。

2、獎金發(fā)放由主管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)考核結(jié)果確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，但必需保證獎金總數(shù)全額發(fā)放，不得私扣獎金。

3、中層干部的職務(wù)升降及職位調(diào)整，由總經(jīng)理辦公會議依據(jù)考核結(jié)果適時做出準(zhǔn)備；員工的職位調(diào)整由各公司主管領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備，并報人力資源部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經(jīng)理辦公會議做出準(zhǔn)備。

以上方案自發(fā)布之日起實施，望有關(guān)部門努力做好各項工作，扎扎實實的將績效考核工作開展好。

企業(yè)績效激勵方案

各區(qū)域、家電事業(yè)部、各選購部、各門店。

2、不行比門店1-2月實際不含稅毛利額達成預(yù)算指標(biāo)，且1-2月銷售達成預(yù)算110%(含)以上的。

3、懇切銷售。對毛利額達不成預(yù)算的、虛假銷售的，取消嘉獎資格。

2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵競賽的組織者，達到嘉獎目標(biāo)的，各部門的嘉獎基數(shù)為5000元，假如可比銷售增長率每超過1%，增加獎金1000元，以此類推?？杀仍鲩L率取值按去尾法取整數(shù)。

即保證湘東區(qū)域內(nèi)的`可比店增長率也達到10%。各區(qū)域制定的門店激勵方案和指標(biāo)需報超市財務(wù)預(yù)算分析組審核利用后方可落實。

4、各門店的獎金則由事業(yè)部劃撥總獎金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部，由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內(nèi)制定相應(yīng)的激勵方案和各門店的增長指標(biāo)，報超市財務(wù)部審核。劃撥至選購部的額度由選購部在大類內(nèi)制定相應(yīng)的激勵方案或指標(biāo)，同樣報批落實。審批同意后，門店的嘉獎發(fā)放不受區(qū)域總體目標(biāo)達成的影響。

5、20xx年月1月1日以后開業(yè)的門店不參與。

說明：

a、可比門店為20xx年1月1日之前開業(yè)的門店，名單附后。

b、各單位在以上增長率下分解指標(biāo)。

c、上表內(nèi)的家電事業(yè)部指標(biāo)僅針對其管轄的專業(yè)店，家電品類則指全部的7大類。

d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長達到上述嘉獎目標(biāo)，且毛利額達成預(yù)算指標(biāo)，可按4.2條賜予嘉獎。

競賽結(jié)果的數(shù)據(jù)為不含稅，上述各組織單位的月度競賽結(jié)果數(shù)據(jù)由超市財務(wù)部予以公布，各門店的月度實際數(shù)據(jù)由超市財務(wù)部供應(yīng)給各區(qū)域方案分析，區(qū)域方案分析審核后由各區(qū)域辦公布。

企業(yè)激勵方案

一是文化虛無主義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)文化缺乏足夠熟悉，不重視對員工的教育培訓(xùn)和精神疏導(dǎo)，導(dǎo)致企業(yè)沒有肯定的文化理念和價值導(dǎo)向。

2文化抱負主義

二是文化抱負主義。這類企業(yè)提出一些遠大的抱負理想，以及“崇高”而玄妙的做人理念，極力向員工加以灌輸，但卻沒有扎扎實實地結(jié)合當(dāng)前的企業(yè)現(xiàn)實，引導(dǎo)員工的思想意識和行為觀念，營造一種鼓舞士氣的文化氛圍。

3文化功利主義

三是文化功利主義。要么表現(xiàn)為急功近利，某種偶然的因素使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心血來潮，把企業(yè)文化奉為圭臬，妄想在短時間內(nèi)建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化，卻遺忘了企業(yè)文化是需要長期積累的；要么過分注意物質(zhì)激勵，領(lǐng)導(dǎo)人在員工的激勵與獎懲方面過分依靠于經(jīng)濟酬勞的手段，并不了解員工的全面需求，因而在一系列規(guī)章制度及文化活動中充斥著拜金主義的氣味，員工精神生活單一，缺乏成就感。

4文化愚民主義

四是文化愚民主義。企業(yè)全部者試圖在企業(yè)精神和經(jīng)營理念上淡化員工的個人價值和利益，片面強調(diào)某種對自己有利的文化價值觀，比如，過分強調(diào)對企業(yè)的忠誠和奉獻，卻千方百計地回避對員工的敬重及員工的福利保障，所謂的企業(yè)文化只不過是一件裝飾品，用以愚弄員工而已。

5文化專制主義

五是文化專制主義。主要表現(xiàn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所提倡的觀念和文化傾向于強化個人權(quán)威，維護企業(yè)內(nèi)等級森嚴(yán)的管理制度，有意制造某種個人崇拜的氛圍，結(jié)果是壓抑員工共性，阻礙創(chuàng)新和變革。

前述各種問題的消失，可能是由多種因素造成的。但最根本的.緣由是抑制了人的共性，忽視了人的全面需求。企業(yè)是一個生命體，產(chǎn)生活力的源泉是人，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，都是通過有活性的人去實現(xiàn)的。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)在精確?????把握人的本性及需求的基礎(chǔ)上，致力于怎樣卓有成效地使人的主動性和制造性更充分地發(fā)揮出來，怎樣增加員工的分散力和團結(jié)合作精神。

為此，創(chuàng)建企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)以人為本，圍圍著敬重人、關(guān)懷人、公正待人、滿意人的需要、實現(xiàn)人的價值幾方面來設(shè)計內(nèi)容，規(guī)劃方案，選擇路徑，實行措施。創(chuàng)建企業(yè)文化不僅應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建獨具特色的企業(yè)精神，更需要在創(chuàng)建企業(yè)文化的過程中，致力于制造公正與效率相結(jié)合的激勵機制。

激勵制度是否有效，有兩個問題至關(guān)重要：一是要公開、公正；二是要有科學(xué)合理的考評依據(jù)。企業(yè)文化是通過一系列的管理制度來體現(xiàn)的，如激勵政策的透亮?????性，工資安排的相對公正性，人員使用上的合理性等，都反映了該企業(yè)的經(jīng)營理念和提倡的價值觀。當(dāng)員工感到所在的企業(yè)是一個公正的環(huán)境時，就會煥發(fā)出很強的活力，工作主動，勇于創(chuàng)新。相反，假如管理者在確定員工的薪酬時毫無客觀依據(jù)，想給誰多少就給誰多少，那么員工必定產(chǎn)生報怨，從而影響員工的工作態(tài)度和效率。

由此可見，卓有成效的人力資源管理是對企業(yè)文化的有力支撐。有效的激勵方法要有“即時”性――即時地對職工的制造行為和價值予以確定，同時要有創(chuàng)新性，即具有自我制造特色，這會使職工在心理上產(chǎn)生一種對企業(yè)特有的生氣和活力的認(rèn)知感和榮耀感。

當(dāng)然，公正是與效率相結(jié)合的，它絕不是平均主義。由于企業(yè)中不同員工的力量有很大的差異，工作性質(zhì)和崗位又各不相同，因此必需合理界定個人獵取收益的不同方式。如有的獵取資本收益，有的獵取勞動收益，有的獵取智力收益。不同的收益方式必定帶來收益量的懸殊。對于這種合理的收益差別應(yīng)在企業(yè)提倡的價值觀念中予以確定，并體現(xiàn)在激勵制度當(dāng)中。

此外，以人為本的原則要求激勵手段的多樣性。人的需要是多層次的，既有諸如工資、嘉獎、社會保障等物質(zhì)方面的，也有諸如平安、敬重、友善、共性進展、才能展現(xiàn)等精神方面的。有些企業(yè)單純以金錢作為員工獎罰的唯一手段，是不行取的，效果也不佳。

具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)所實行的激勵方法，除了工資、酬勞以外，還應(yīng)包括各種精神激勵，如員工被管理層的認(rèn)可和敬重，獲得更能體現(xiàn)個人價值的工作崗位和得到連續(xù)學(xué)習(xí)深造的機會等。

企業(yè)績效激勵方案

1.業(yè)績考核(定量)+行為考核(定性)。

2.定量做到嚴(yán)格以公司收入業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性做到公正客觀。

3.考核結(jié)果與員工收入掛鉤。

1.銷售人員業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)為公司當(dāng)月的營業(yè)收入指標(biāo)和目標(biāo)，公司將會每季度調(diào)整一次。

2.銷售人員行為考核標(biāo)準(zhǔn)。

(1)落實遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn)。

(2)履行本部門工作的行為表現(xiàn)。

(3)完成工作目標(biāo)的行為表現(xiàn)。

(4)遵守國家法律法規(guī)、社會公德的行為表現(xiàn)。(5)其他。

其中：當(dāng)月行為表現(xiàn)合格者為0.6分以上，行為表現(xiàn)良好者為0.8分以上，行為表現(xiàn)優(yōu)秀者為滿分1分。如當(dāng)月能有少數(shù)突出表現(xiàn)者，突出表現(xiàn)者能夠最高加到1.2分。

如當(dāng)月有觸犯國家法律法規(guī)、嚴(yán)峻違反公司規(guī)定、發(fā)生工作事故、發(fā)生工作嚴(yán)峻失誤者，行為考核分?jǐn)?shù)一律為0分。銷售人員績效考核表如下表所示。

銷售人員績效考核表。

考核項目考核指標(biāo)權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)評分。

新客戶開發(fā)15%每新增一個客戶，加2分。

定性指標(biāo)市場信息收集5%1.在規(guī)定的時間內(nèi)完成市場信息的收集，否則為0分。

1.每月收集的有效信息不得低于×條，每少一條扣1分。

工作力氣分析推斷力氣5%1分：較弱，不能準(zhǔn)時的做出正確的`分析與推斷。

2分：一般，能對問題進行簡潔的分析和推斷。

3分：較強，能對簡潔的問題進行分析和推斷，但不能靈敏的運用到實際工作中。

3分：能有效地化解沖突。

1.月度員工出勤率達到100%，得滿分，遲到一次，扣1分(3次及以內(nèi))。

2.月度累計遲到三次以上者，該項得分為0日常行為規(guī)范2%違反一次，扣2分。

責(zé)任感3%0分：工作馬虎，不能保質(zhì)、保量地完成工作目標(biāo)且工作態(tài)度極不認(rèn)真。

1分：自覺地完成工作目標(biāo)，但對工作中的失誤，有時推卸責(zé)任。

2分：自覺地完成工作目標(biāo)且對自己的行為負責(zé)。

3分：除了做好自己的本職工作外，還樂觀擔(dān)當(dāng)公司內(nèi)部額外的工作。

服務(wù)意識3%消逝一次客戶投訴，扣3分1.員工考核時間：下一月的第一個工作日。2.員工考核結(jié)果公布時間：下一月的第三個工作日。

3.員工考核掛鉤收入的額度：月工資的20%；業(yè)績考核額度占15%；行為考核額度占5%。

4.員工考核掛鉤收入的計算公式為：

5.員工考核掛鉤收入的浮動限度：為當(dāng)月工資的80～140%。6.員工掛鉤收入的發(fā)放：每月員工考核掛鉤收入的額度暫不發(fā)放，每季度發(fā)放三個月的員工考核掛鉤收入的實際所得。

1.業(yè)績考核：按考核標(biāo)準(zhǔn)由財務(wù)部依據(jù)當(dāng)月公司營業(yè)收入狀況統(tǒng)一落實。

2.行為考核：由銷售部經(jīng)理進行。

1.業(yè)績考核結(jié)果每月公布一次，部門行為考核結(jié)果(部門平均分)每月公布一次。

2.員工行為考核結(jié)果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應(yīng)相互打聽。

部門經(jīng)理或行政人事部提出。

企業(yè)激勵方案

一是文化虛無主義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)文化缺乏足夠熟悉，不重視對員工的教育培訓(xùn)和精神疏導(dǎo)，導(dǎo)致企業(yè)沒有肯定的文化理念和價值導(dǎo)向。

2文化抱負主義。

二是文化抱負主義。這類企業(yè)提出一些遠大的抱負理想，以及“崇高”而玄妙的做人理念，極力向員工加以灌輸，但卻沒有扎扎實實地結(jié)合當(dāng)前的企業(yè)現(xiàn)實，引導(dǎo)員工的思想意識和行為觀念，營造一種鼓舞士氣的文化氛圍。

3文化功利主義。

三是文化功利主義。要么表現(xiàn)為急功近利，某種偶然的因素使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心血來潮，把企業(yè)文化奉為圭臬，妄想在短時間內(nèi)建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化，卻遺忘了企業(yè)文化是需要長期積累的；要么過分注意物質(zhì)激勵，領(lǐng)導(dǎo)人在員工的激勵與獎懲方面過分依靠于經(jīng)濟酬勞的手段，并不了解員工的全面需求，因而在一系列規(guī)章制度及文化活動中充斥著拜金主義的氣味，員工精神單一，缺乏成就感。

4文化愚民主義。

四是文化愚民主義。企業(yè)全部者試圖在企業(yè)精神和經(jīng)營理念上淡化員工的個人價值和利益，片面強調(diào)某種對自己有利的文化價值觀，比如，過分強調(diào)對企業(yè)的忠誠和奉獻，卻千方百計地回避對員工的敬重及員工的福利保障，所謂的企業(yè)文化只不過是一件裝飾品，用以愚弄員工而已。

5文化專制主義。

五是文化專制主義。主要表現(xiàn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所提倡的觀念和文化傾向于強化個人權(quán)威，維護企業(yè)內(nèi)等級森嚴(yán)的管理制度，有意制造某種個人崇拜的氛圍，結(jié)果是壓抑員工共性，阻礙創(chuàng)新和變革。

前述各種問題的消失，可能是由多種因素造成的。但最根本的緣由是抑制了人的共性，忽視了人的全面需求。企業(yè)是一個生命體，產(chǎn)生活力的源泉是人，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，都是通過有活性的人去實現(xiàn)的。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)在精確?????把握人的本性及需求的基礎(chǔ)上，致力于卓有成效地使人的主動性和制造性更充分地發(fā)揮出來，怎樣增加員工的分散力和團結(jié)合作精神。

為此，創(chuàng)建企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)以人為本，圍圍著敬重人、關(guān)懷人、公正待人、滿意人的需要、實現(xiàn)人的價值幾方面來設(shè)計內(nèi)容，規(guī)劃方案，選擇路徑，實行措施。創(chuàng)建企業(yè)文化不僅應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建獨具特色的企業(yè)精神，更需要在創(chuàng)建企業(yè)文化的過程中，致力于制造公正與效率相結(jié)合的激勵機制。

激勵制度是否有效，有兩個問題至關(guān)重要：一是要公開、公正；二是要有科學(xué)合理的考評依據(jù)。企業(yè)文化是通過一系列的管理制度來體現(xiàn)的，如激勵政策的.透亮?????性，工資安排的相對公正性，人員使用上的合理性等，都反映了該企業(yè)的經(jīng)營理念和提倡的價值觀。當(dāng)員工感到所在的企業(yè)是一個公正的環(huán)境時，就會煥發(fā)出很強的活力，工作主動，勇于創(chuàng)新。相反，假如管理者在確定員工的薪酬時毫無客觀依據(jù)，想給誰多少就給誰多少，那么員工必定產(chǎn)生報怨，從而影響員工的工作態(tài)度和效率。

由此可見，卓有成效的人力資源管理是對企業(yè)文化的有力支撐。有效的激勵方法要有“即時”性――即時地對職工的制造行為和價值予以確定，同時要有創(chuàng)新性，即具有自我制造特色，這會使職工在心理上產(chǎn)生一種對企業(yè)特有的生氣和活力的認(rèn)知感和榮耀感。

當(dāng)然，公正是與效率相結(jié)合的，它絕不是平均主義。由于企業(yè)中不同員工的力量有很大的差異，工作性質(zhì)和崗位又各不相同，因此必需合理界定個人獵取收益的不同方式。如有的獵取資本收益，有的獵取勞動收益，有的獵取智力收益。不同的收益方式必定帶來收益量的懸殊。對于這種合理的收益差別應(yīng)在企業(yè)提倡的價值觀念中予以確定，并體現(xiàn)在激勵制度當(dāng)中。

此外，以人為本的原則要求激勵手段的多樣性。人的需要是多層次的，既有諸如工資、嘉獎、社會保障等物質(zhì)方面的，也有諸如、敬重、友善、共性進展、才能展現(xiàn)等精神方面的。有些企業(yè)單純以金錢作為員工獎罰的唯一手段，是不行取的，效果也不佳。

具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)所實行的激勵方法，除了工資、酬勞以外，還應(yīng)包括各種精神激勵，如員工被管理層的認(rèn)可和敬重，獲得更能體現(xiàn)個人價值的工作崗位和得到連續(xù)深造的機會等。

企業(yè)激勵方案

一、股東及其出資入股：

股東三：_，無現(xiàn)金出資，以供應(yīng)公司市場需要的實際技術(shù)及相關(guān)服務(wù)參加經(jīng)營;。

股東四：_，無現(xiàn)金出資，以供應(yīng)公司市場需要的實際技術(shù)及相關(guān)服務(wù)參加經(jīng)營;。

股東現(xiàn)金出資的資金用于公司的經(jīng)營開支，包括租賃和裝修辦公場所、購買辦公設(shè)備、開支辦公費用、員工工資等等。今后公司如需增資等重大事項均有全體股東開會打算。

二.股東的權(quán)利和義務(wù)。

(一)股東享有如下權(quán)利：

1參與股東會并享有公平表決權(quán);。

2了解公司經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況;。

3選舉和被選舉為董事會成員;。

4根據(jù)比例分取紅利;。

5優(yōu)先購買公司所增的注冊資本或其他股東依法轉(zhuǎn)讓的股份;。

6公司終止或清算后，依法分得公司的剩余財產(chǎn);。

8其他法律法規(guī)規(guī)定享有的權(quán)利。

(二)股東擔(dān)當(dāng)下列義務(wù)：

1遵守公司章程、遵紀(jì)守法;。

2嚴(yán)格遵守合作條款，按期交納所認(rèn)繳的出資和供應(yīng)市場需要的實際技術(shù)及相關(guān)服務(wù);。

3依其按占有公司股份擔(dān)當(dāng)公司債務(wù);。

4在公司辦理登記注冊手續(xù)依法成立后，股東不得隨便退股;。

5不得從事或?qū)嵤p害公司利益的任何活動：

6無合法理由不得干預(yù)公司正常的經(jīng)營活動;。

7保守公司隱秘;。

8《公司法》規(guī)定的其他義務(wù)。

三.股東大會。

(一)股東會是公司的權(quán)力機構(gòu)，依法行使下列職權(quán)：

1打算公司的經(jīng)營方針和投資方案;。

2選舉和更換董事;。

3選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事;。

4審議批準(zhǔn)董事會的報告;。

5審議批準(zhǔn)監(jiān)事的報告;。

6審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案;。

7審議批準(zhǔn)公司的.利潤安排方案和彌補虧損方案;。

8對公司增加或削減注冊資本作出決議;。

9對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議;。

10對公司合并、分立、轉(zhuǎn)變經(jīng)營范圍解散和清算等事項作出決議;。

(二)對公司增加或削減注冊資本、分立、合并、解散、清算、變更公司形式、修改章程、公司對外擔(dān)保等重大事務(wù)須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過;對于以上所列事務(wù)外的一般事務(wù)，實行表決權(quán)過半數(shù)通過。

1、每個自然年度為一個經(jīng)營周期，每個營業(yè)周期屆滿后，2個月內(nèi)進行周期結(jié)算。

2、每個營業(yè)周期滿后，公司財務(wù)人員將公司的財務(wù)狀況進行匯總，結(jié)算完畢后，將財務(wù)報表報公司股東會批準(zhǔn)。依據(jù)批準(zhǔn)的財務(wù)報表制定紅利安排報告，經(jīng)股東會同意后，按純利潤實施紅利安排。所謂純利潤是指總營業(yè)額減去開支和稅收后所得的部分。

3、法定公積金：利潤的10%為法定公積金。

4、分紅的本金：去除法定公積金后的利潤。

5、合作公司的合作股東不提取勞動酬勞。經(jīng)營收益在除去現(xiàn)金出資成本和經(jīng)營成本后的利潤部分每次均根據(jù)_占：70%、_x占：20%、_占：5%、_占：5%的比例分紅。

本協(xié)議未盡事項，由全體股東另行協(xié)商，制定補充協(xié)議本協(xié)議簽定于20_年月日，一式五份，每位股東各執(zhí)一份，公司存檔一份，全體股東簽字后由公司蓋章即可生效。

企業(yè)激勵方法調(diào)查

激勵是通過信息溝通，通過設(shè)計適當(dāng)?shù)募为勑问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以及肯定的行為規(guī)范和懲處措施，激勵、引導(dǎo)、維持和規(guī)范組織及其個人的行為，從而有效地實現(xiàn)組織及其個人目標(biāo)。以下是為大家整理的關(guān)于,歡迎品鑒！

關(guān)于珠海移動通訊公司員激勵機制的調(diào)查報告隨著學(xué)問經(jīng)濟時代的到來，人力資源已成為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，成為企業(yè)健康進展最核心的因素之一，只有擁有更多人才的企業(yè)才會成為市場競爭中的贏家。要吸引并激勵各類人才為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力工作，關(guān)鍵在于構(gòu)建-個科學(xué)有效的企業(yè)內(nèi)部激勵機制。激勵是心理學(xué)的一個術(shù)語，也是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，主要指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為創(chuàng)設(shè)滿意職工各種需求的條件，激發(fā)員工的動機。

員工的素養(yǎng)與活力則成為企業(yè)進展的根本動力。企業(yè)的進展需要有一支訓(xùn)練有素、具有較強執(zhí)行力的員工隊伍的支持，同時，在企業(yè)進展過程中，要不斷進展、提高員工素養(yǎng)，調(diào)動員工的樂觀性、主動性。只有這樣，企業(yè)才能在競爭中進展壯大。本文以珠海移動通訊公司員工樂觀性作為討論對象，從員工樂觀性的內(nèi)涵與作用入手，分析了提高員工樂觀性需要考慮的因素，對珠海移動通訊公司員工樂觀性調(diào)動的現(xiàn)狀進行了具體的剖析，并在此基礎(chǔ)上，提煉出了實行珠海移動通訊公司員工樂觀性有效激勵的方式。

變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、珠海移動通訊公司激勵機制的調(diào)查狀況(一)激勵機制結(jié)構(gòu)分析激勵機制主要由固定收入、變動收入、津貼補貼和加班工資構(gòu)成。

1、固定收入由基本工資和職位工資組成。

2、變動收入指績效獎金。

3、津貼補貼包括值夜、夜班津貼、工齡補貼和臨時津貼(補貼)。

4、加班工資。

(二)固定收入分析1、各職級固定收入標(biāo)準(zhǔn)參考中國移動通信集團公司供應(yīng)的市場薪資曲線，依據(jù)職級、職級分位確定。

職級分位，依據(jù)中國移動通信集團公司關(guān)于薪酬設(shè)計的要求，確定各職級的帶寬范圍和帶寬上下重合度范圍。在各職級的帶寬范圍內(nèi)，將各職級的固定收入從10分位開頭，平均劃分成19個職級分位，即10分位、15分位??95分位、100職級1-5級劃分為a、b、c三個檔位，每個檔位平均劃分為19個職級分位。

2、固定收入中的基本工資和職位工資與社會化員工的職級相對應(yīng)，同一職級的不同分位值對應(yīng)不同的職位工資，而基本工資相同。

3、各職級的基本工資和各職級分位的職位工資標(biāo)準(zhǔn)見附表1。

4、固定收入每月核發(fā)。

(三)變動收入分析變動收入指績效獎金，由季度考核獎、半年考核獎、年終考核獎和其他獎項組成。

變動收入原則上根據(jù)與固定收入對應(yīng)的肯定比例得出。變動收入可分職位實行彈性薪酬。

1、季度考核獎季度考核獎按當(dāng)季的。

出勤月核發(fā)，與當(dāng)季的績效考核成果掛鉤。其中:(1)季度考核獎基數(shù)根據(jù)與固定收入對應(yīng)的肯定比例得出，與職級、職級分位相對社會化員工每月發(fā)放的季度考核獎基數(shù)=發(fā)放當(dāng)月的固定收入調(diào)整系數(shù)調(diào)整系數(shù)由市公司依據(jù)省公司下達的可列支勞務(wù)費確定。季度考核獎?wù){(diào)整系數(shù)暫定為0.3。

(2)依據(jù)各用工部門的實際工作狀況，在有需要的職位中實施彈性薪酬安排制度。金平分公司、龍濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社會化員工均參予實施彈性薪酬，即季度考核獎金用于實施彈性薪酬安排。

市公司其他用工部門，包括:綜合部、人力資源部、財務(wù)部、市場經(jīng)營部、集團客戶部、黨群工會部、行政服務(wù)中心、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心、網(wǎng)絡(luò)維護中心、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心、工程管理中心、信息技術(shù)中心的社會化員工暫不參予實施彈性薪酬。

(3)實施彈性薪酬的季度考核獎發(fā)放方法:每個月度彈性薪酬的總量為參加實施彈性薪酬的社會化員工當(dāng)月的季度考核獎基數(shù)之和。每月核發(fā)的季度考核獎(以下簡稱為:月度考核獎金)與當(dāng)月的考核分?jǐn)?shù)掛鉤。

員工月度考核獎金在每月彈性薪酬總量內(nèi)，由當(dāng)月的季度考核獎基數(shù)、月度考核分?jǐn)?shù)兩個因素進行運算得出。

科學(xué)管理之父泰羅主持的搬生鐵試驗中，在恐嚇與懲處的基礎(chǔ)上又添加了一點誘餌，即采納“胡蘿卜加大棒“的方法，這種激勵機制方式在珠海移動對一線員工中還普遍存在。

(二)酬勞理念滯后，缺乏精神補償人的需要是多種多樣的，不僅有物質(zhì)方面的需要，還有精神方面的需要.員工不但需要從企業(yè)獲得改善物質(zhì)生活的酬勞.還需要從企業(yè)中得到關(guān)懷.友愛和信任.得到施展身手、表現(xiàn)自我的機遇。然而.很多企業(yè)的管理實踐已有意無意地表現(xiàn)出對物質(zhì)和金錢的過分依靠.有的人甚至認(rèn)為，除了金錢外再也沒有什么能調(diào)動員工的工作樂觀性，這實際上是把通訊企業(yè)所追求的現(xiàn)代化管理激勵機制推動了誤區(qū)。激勵是依據(jù)人的客觀迫切需要，才能起到激勵人的作用，而在珠海移動的一線員工激勵中，經(jīng)營者往往依據(jù)個人的主觀愿望打算賜予一線員工什么激勵，沒有很好地深化了解一線員工的實際需要，不能對癥下藥，往往降低了一線員工激勵的作用。

資。從某種角度來看.高薪不失為一種好激勵，但是高薪就像一把雙刃劍，若使用得當(dāng)，珠海移動將獲益，反之，則使企業(yè)陷入逆境;由于實行高薪激勵機制自身仍存在不少不利的方面。

三、實現(xiàn)珠海移動通訊樂觀性有效激勵的方式(一)建立并完善與實際相符合的績效機制績效并不是孤立的一件事。不要以為管理者一對一地對員工進行了正確的績效考核工作，員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價說“不錯”。對乙的評價則是“好極了”。比較的結(jié)果是對甲的評價就是相對較差，非但起不了激勵作用.反而還打擊甲的樂觀性。明顯。評價受單位整體狀態(tài)的直接影響，績效考核在珠海移動通訊系統(tǒng)中就不行能是孤立的。所以對員工的激勵是否有效，一個重要的問題就是要構(gòu)建珠海移動通訊合理的考核機制，而一個完善的考核機制的建立則必需把握好嘉獎、考核和溝通三個方面。

(二)建立以績效為依據(jù)的嘉獎制度根據(jù)“雙因素激勵理論”。獎金是一種激勵因素，但假如一味地平均安排。久而久之。

安排、嘉獎制度的調(diào)整、制約作用，真正調(diào)動員工工作的主動性和制造性。

(三)建立有效的溝通體系員工總要遇到來自很多方面的壓力，心理上會有很大的壓迫感。如何讓員工釋放這些來自工作上、社會上及家庭中的心理壓力，這就需要珠海移動通訊建立一個有效的溝通體系。

通過一系列直接或間接的溝通與溝通，不僅可以關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者或管理者更了解員工、下屬，來分解組織目標(biāo)，而且還能有效激勵員工。不管是工作做好還是沒做好。都能聽到領(lǐng)導(dǎo)和諧的聲音或感覺到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷，讓員工在心理上首先有了很大的滿意，或者說這在無形之中緩解了員工的壓力，使員工的樂觀性、主動性更簡單調(diào)動起來。

(四)正確合理地運用激勵機制珠海移動通訊實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿足度，從而使他們的樂觀性和制造性連續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在肯定程度上是打算單位興衰的一個重要因素。

而如何運用好激勵機制也就成為珠海移動通訊公司所面臨的又一個重要的問題。

勵的重要性。在管理中。單住可以依據(jù)本各自的特點運用不同的非物質(zhì)激勵機制。例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位王上。并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新穎感，從而給予工作更大的挑戰(zhàn)性，培育員工對工作的熱忱和樂觀性。其實許多時候工作的酬勞就是工作本身。

2.注意短期激勵和長期激勵的有效相合在員工超額完成目標(biāo)的前提下，珠海移動通訊會考慮賜予提高薪金和年度獎金的做法，一時間會使員工受到期很大的激勵，但頻頻使用這種方法，一方面員工的需求可能會發(fā)生變化，另一方面這種短期的激勵往往會使員工缺少激情。它就如公司組織員工到外面去開一個興奮人心的會議或帶薪去休了一次假，這些激勵大事有時還頗為奏效，但不能產(chǎn)生長久的效果。而激勵的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運作，所以珠海移動通訊公司應(yīng)當(dāng)在短期激勵的同時也可以考慮賜予員工股票期權(quán)、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機制的長期激勵，把員工與單位緊密聯(lián)系在一起，增加員工的責(zé)任感和榮譽感，樹立與單位榮辱與共的意識。

力，從另一方面來激勵員工努力工作，發(fā)揮樂觀性和能動性。

(五)使一線員工樂觀參加珠海移動的企業(yè)管理參加管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加企業(yè)的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于公平地位，共同討論和爭論企業(yè)中的重大問題，現(xiàn)代人力資源管理的實踐閱歷和討論表明，現(xiàn)代員工都有參加管理的要求和愿望，制造和供應(yīng)各種機會讓員工參加管理是調(diào)動他們樂觀性的有效方法。通過讓一線員工參加珠海移動的企業(yè)管理，簡單形成對珠海移動的歸屬感、認(rèn)同感，可以迸一步滿意自尊和自我實現(xiàn)的需要。在我國企業(yè)管理的實踐中。職工參加企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過職代會代表參加企業(yè)重大決策的形式較為普遍，但目前企業(yè)職代會往往流于形式，起不到應(yīng)有的作用。

珠海移動的管理者應(yīng)當(dāng)將這一傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法納入一線員工的激勵機制中，進一步完善和健全，實現(xiàn)一線員工參加珠海移動企業(yè)管理的愿望。

(六)重視滿足度調(diào)查，建立暢通、有效的反饋機制珠海移動通訊員工在工作和生活中總會遇到很多方面的壓力，心理上會有很大的壓抑感并逐步丟失對組織和工作的滿足度。建立一個有效的溝通機制，不僅可以關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者了解珠海移動通訊員工的滿足感，而且員工由于能夠常常聽到領(lǐng)導(dǎo)和氣的聲音，心理上得到很大的滿意，做起工作來會更有樂觀性。這樣無形中就緩解了珠海移動通訊員工的心理壓力，增加了他們對組織和工作的滿足度。

(七)適當(dāng)放權(quán)、合理。

授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一個很重要的方面就是授權(quán)藝術(shù)，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要盡量把一般的日常性事務(wù)授權(quán)給部下，自己只保留對重要事務(wù)、例外事務(wù)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。這一準(zhǔn)則的實施，不僅能使珠海移動通訊的管理者從繁重的事務(wù)中解脫出來，更能使下屬組織成員感受到領(lǐng)導(dǎo)的信任和組織對自己得認(rèn)可，意識到自己是在獨立“挑大梁”，從而更有效地激發(fā)出珠海移動通訊公司員工的工作樂觀性和制造性，讓他們的聰慧才智得到充分發(fā)揮。對每位組織成員目前擁有的技能、特長、愛好及價值觀進行評估，并在此基礎(chǔ)上擬定組織成員的職業(yè)生涯和切實可行的方案方案，從而使組織成員的進展規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)組織進展和個人進展的雙贏。在珠海移動通訊平常的業(yè)績考核過程中，也應(yīng)留意個人進展方案的實現(xiàn)狀況，對每位員工在自身進展過程中消失的偏差進行修訂，通過組織目標(biāo)實現(xiàn)過程中自我的不斷完善，來激發(fā)其奮勉向上的內(nèi)在動力，從而更好地為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

賢，并定期組織廣闊組織成員對領(lǐng)導(dǎo)者進行綜合的民主評議，做到“能者上，庸者下”，真正讓每一個德才兼?zhèn)涞慕M織成員都有成為領(lǐng)導(dǎo)者的機會，這樣才能在根本上激發(fā)他們的工作樂觀性。

四、調(diào)查結(jié)論現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是員工的管理，企業(yè)的市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的關(guān)鍵在于建立科學(xué)有效的企業(yè)內(nèi)部激勵機制。一個科學(xué)有效的激勵機制可以最大限度地調(diào)動珠海移動一線員工的工作樂觀性，鼓舞珠海移動一線員工長久地向制造優(yōu)秀績效的方向進展。因此珠海移動通訊公司肯定要重視對一線員工的激勵，依據(jù)實際狀況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，轉(zhuǎn)變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

對諸如員工的培育訓(xùn)練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠進展的問題重視不夠。這樣的激勵機制不能使員工的主觀能動性和制造力得到較好的發(fā)揮。通對過激勵機制存在主要問題分析我總結(jié)出民營企業(yè)在員工激勵機制上存在的主要問題有如下幾點：

同時在肯定程度上又忽視了精神激勵、情感謝勵。

擋現(xiàn)象和激勵措施不當(dāng)?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的鋪張。

3.對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡一段時間內(nèi)，人們曾簡潔地理解激勵就是嘉獎。從現(xiàn)狀調(diào)查分析來看，員工對物質(zhì)激勵愛好較大，有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制沒有關(guān)系，與各種激勵機制的不配套和不平衡沒有關(guān)系。一些企業(yè)以物質(zhì)嘉獎代替一切，個別經(jīng)營者甚至舉起百元券說：“只要有它，就好說?！焙鲆暳藢T工精神和情感的溝通，致使干群關(guān)系日漸疏遠，甚至緊急。而以上就是我這次調(diào)查報告所得出的結(jié)論！

員工是需要激勵的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)肯定要重視方式方法，下面我為大家?guī)砹岁P(guān)于企業(yè)激勵員工的方法，歡迎大家閱讀，盼望能夠關(guān)心到大家。

企業(yè)要制定出一套完善的績效考核制度，讓員工知道自己的績效考評結(jié)果，有利于員工糊涂的熟悉自己。假如員工清晰公司對他工作的評價，就會對他產(chǎn)生激勵作用，績效考核可以調(diào)動員工的工作樂觀性，更有利于企業(yè)的進展，這對一個企業(yè)來說是一項很重要的工作。

在公司的`組織制度上為員工參加管理供應(yīng)便利，進一步激勵員工工作的主動性。為每個崗位制定具體的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參加制定工作目標(biāo)的決策，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權(quán)，讓員工加入到這個組織，這個集體中，切身體會和感受，這對員工或者是對企業(yè)來說，都是特別好的舉措，是值得學(xué)習(xí)和推廣，也是現(xiàn)在許多公司都在做的。

促進群體的每位成員的學(xué)習(xí)樂觀性，把優(yōu)秀員工樹立為榜樣，讓員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個方法有些陳舊，但有用性很強。近朱者赤，近墨者黑。一個壞員工可以讓大家學(xué)壞，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善群體的工作風(fēng)氣。讓員工向好的員工學(xué)習(xí)，一方面可以提高員工自身的職業(yè)技能和素顏，對一個公司的整體進展來說，是一個很不錯的方法呢。

管理者應(yīng)當(dāng)了解員工的抱負，并努力將公司的目標(biāo)與員工的抱負結(jié)合起來，實現(xiàn)公司和員工的共同進展。每位員工都有自己的抱負，假如他發(fā)覺自己的工作是在為自己的抱負而奮斗，就會煥發(fā)出無限的熱忱，讓員工每天都能樂觀的工作，有一個好的心態(tài)，這是很重要的呢。

為工作力量較強的員工設(shè)定一個較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)――這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵他們更精彩地完成工作。同時，這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)假如能適當(dāng)結(jié)合物質(zhì)激勵，效果會更好。給員工一個工作目標(biāo)，讓他們努力去奮斗，等他們實現(xiàn)的時候我們可以賜予物質(zhì)嘉獎，量不在多，最主要的是那種意思的表達，這是很有效的的呢。

為工作成果突出的員工頒發(fā)榮譽稱號，強調(diào)公司對其工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱忱。這個舉措很好，假如我是員工，我做了一件勝利的事情，領(lǐng)導(dǎo)表揚，還有激勵，還有榮譽，那我確定會努力地工作的，連續(xù)做出自己的努力，把公司的事情當(dāng)自己的事情一樣仔細處理。

1激勵，激勵的類型和作用。

1.1激勵。

所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以肯定的行為規(guī)范和懲處性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。這肯定義包含以下幾方面的內(nèi)容。

（1）激勵的動身點是滿意組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計、適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿意企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。（2）科學(xué)的激勵工作需要嘉獎和懲處并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進行嘉獎，又要對不符合企業(yè)期望的員工行為進行懲處。（3）激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、共性的把握、行為過程的掌握和行為結(jié)果的評價等。因此，激勵工作需要急躁。赫茲伯格說，如何激勵員工：鍥而不舍。（4）激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標(biāo)，即達到組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。

1.2激勵的類型。

（1）物質(zhì)激勵與精神激勵。雖然二者的目標(biāo)是全都的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的滿意，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿意。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切，比如期望得到愛、得到敬重、得到認(rèn)可、得到贊美、得到理解等。（2）正激勵與負激勵。所謂正激勵就是當(dāng)一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓舞這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。所謂負激勵就是當(dāng)一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到削減或消退這種行為的目的（3）內(nèi)激勵與外激勵。所謂內(nèi)激勵是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵。

1.3激勵的作用。

（1）激勵可以調(diào)動員工工作樂觀性，提高企業(yè)績效。以往我們的企業(yè)過分強調(diào)員工的個人力量，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素養(yǎng)打算。其實，這個觀點是特別片面的。個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為的打算性因素。員工力量再高，假如沒有工作樂觀性，也就不行能有良好的行為表現(xiàn)的。（2）激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量。挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛高校教授威廉?詹姆士討論發(fā)覺，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%～30%，假如受到充分的激勵，他們的力量可發(fā)揮80%～90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓舞每一位員工可對產(chǎn)品提出任何看法，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力特別勝利的一個案例。

由此可見，以調(diào)動人的樂觀性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接將來挑戰(zhàn)的一劑良方。

2實施激勵措施的主要形式。

實現(xiàn)人才有效激勵就要從滿意人的多元需要以及實現(xiàn)人與組織共同進展的要求動身，實行合適的激勵方式來調(diào)動人才的工作樂觀性，充分發(fā)揮出人才的價值和作用，從而實現(xiàn)人與組織共嬴。詳細實踐中可以探究實施以下主要幾種激勵方式：

2.1目標(biāo)管理激勵。

目標(biāo)管理是一種在組織中應(yīng)用廣泛的激勵形式，能夠有效地增加組織的分散力和戰(zhàn)斗力，使組織布滿生氣，激發(fā)人才攻克困難實現(xiàn)組織目標(biāo)的工作熱忱。在詳細管理實踐中，盡可能設(shè)定出詳細量化的目標(biāo)，準(zhǔn)時供應(yīng)績效的反饋。留意把組織目標(biāo)細化分解成個人目標(biāo)，從而將個人切身利益同組織目標(biāo)結(jié)合起來。在目標(biāo)實現(xiàn)過程中留意賜予目標(biāo)實施進度和接近目標(biāo)程度的信息反饋，這樣可以使個人能準(zhǔn)時了解并且把握工作進展，從而準(zhǔn)時進行自我督促和行為矯正，保證目標(biāo)按時完成。

2.2情感與信任激勵。

人的熟悉和行為是在肯定情感推動下完成的。樂觀的情感可以使人煥發(fā)精神力氣去克服困難完成任務(wù)，消極的情感則會阻礙人的工作的進行。在實施激勵時，應(yīng)擅長調(diào)動人的情感。員工在得到信任和關(guān)懷后，有利于形成一個和諧的心理氣氛，從而就能產(chǎn)生榮譽感，激勵責(zé)任感以及增加事業(yè)心。在工作中，賜予關(guān)懷、敬重、信任和支持，最大限度地激發(fā)他們樂觀性、制造性和工作責(zé)任心。

2.3競爭激勵。

把握人才競爭心理，組織競爭激勵，創(chuàng)設(shè)人才競爭氛圍，可以產(chǎn)生樂觀的效用。目前，我國大部分企業(yè)組織開展各類爭先創(chuàng)優(yōu)活動，先進單位和先進個人評比表彰活動，樹立典型和標(biāo)桿，組織召開閱歷溝通會、現(xiàn)場會和成果匯報會、先進人物典型事跡的廣泛宣揚，實行競聘上崗等。在競爭激勵中，激發(fā)出人們奮勉向上的精神和爭先意識。

2.4民主和榮譽激勵。

充分發(fā)揚民主管理的激勵作用，使人才有參加決策和管理的機會，營造個人心情舒服的工作氛圍，調(diào)動他們的樂觀性。目前，我國大部分企業(yè)能夠做到，注意發(fā)揚民主，敬重人才的首創(chuàng)精神，集中大家的想法