PMC常見(jiàn)問(wèn)題匯總(新)

PMC常見(jiàn)問(wèn)題匯總集錦PMC常見(jiàn)問(wèn)題匯總集錦1、問(wèn)：物料超負(fù)荷積存在倉(cāng)，但生產(chǎn)線卻時(shí)常停拉待料，物控起不到作用，因?yàn)樨浳锏幕亓掀诳刂圃诓少?gòu)員的手中，而采購(gòu)部又是老板直接控制。我想這應(yīng)該是企業(yè)管理不善造成的。針對(duì)這種情況，不知有什么好的建議呢？可否支兩招？答：如果您有足夠的時(shí)間和精力，可將每月/周進(jìn)、出物料做個(gè)詳細(xì)的匯總，并說(shuō)明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過(guò)久造成資金積壓。并說(shuō)明哪些積壓是可以避免的，要如何改進(jìn)工作方式，與供應(yīng)商進(jìn)行溝通解決。這樣多幾次向老板提供每個(gè)月（或每周）浪費(fèi)的資金數(shù)額以及合理的解決方案，讓他知道他的錢(qián)是否花得合理。當(dāng)然，有的老板對(duì)這種做法也不以為然，你可試著利用自己的能力與相關(guān)部門(mén)溝通取得配合，例如：人力資源部、采購(gòu)部門(mén)及生產(chǎn)部、PMC或WH部等。如果這些做好了，你的能力將會(huì)有大的提升，并協(xié)助企業(yè)向上邁一個(gè)很大的臺(tái)階。生管物控論壇要知道，企業(yè)發(fā)展壯大了，對(duì)每個(gè)人都有好處；企業(yè)停滯不前，對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)，都是件很痛苦的事。2、問(wèn)：我公司是一家私營(yíng)小企業(yè)，現(xiàn)在的問(wèn)題是：業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定，經(jīng)常性插急單，PMC沒(méi)有職權(quán)小，很多事情受到老板的控制，無(wú)法有效的推行計(jì)劃。針對(duì)這種情況不知道有什么好的建議？答：其實(shí)這個(gè)問(wèn)題是很多企業(yè)都會(huì)遇到的，畢竟小企業(yè)還是占大多數(shù)的嘛！再正規(guī)的廠也會(huì)出現(xiàn)插急單的事情。針對(duì)您的問(wèn)題，已經(jīng)不是怎么做事的問(wèn)題了，而是要考慮如何應(yīng)用戰(zhàn)術(shù)了。您可以試試以下方法：1）首先將您現(xiàn)在的流程中出現(xiàn)的關(guān)鍵問(wèn)題找出來(lái)，并制訂一個(gè)解決方案，這個(gè)方案中一定要注明每個(gè)人現(xiàn)在扮演的是什么角色，應(yīng)該扮演什么樣的角色；現(xiàn)在這樣的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；現(xiàn)在這樣做的代價(jià)是什么，改革后的代價(jià)又是什么。一定要有鮮明的對(duì)比。這個(gè)方案完成后，一定要與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通，不要存在漏洞。經(jīng)多方溝通后，覺(jué)得這樣做確實(shí)可行時(shí)，請(qǐng)將你的方案先給您老板看看，征求他的高見(jiàn)。2）其次，做任何事都不能簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單停留在“想要”上，而是讓別人感覺(jué)到你“一定要”。決心至關(guān)重要。你要讓你身邊的人感覺(jué)到你一定要改變這種不合理的現(xiàn)狀的決心，這樣你才可以體現(xiàn)出你做大事的動(dòng)向，老板看到你這樣認(rèn)真，說(shuō)不定真給你機(jī)會(huì)讓你好好去試試呢。3）業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定的原因料想您比我還清楚，要想使訂單穩(wěn)定下來(lái)，交期是一定要努力改善的，您必須設(shè)法與客戶和生產(chǎn)部門(mén)以及老板平衡這些問(wèn)題。有時(shí)候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相當(dāng)困難和辛苦。但你的工作就是這樣，你必須努力面對(duì)。另外，任何一個(gè)企業(yè)要想改變一種現(xiàn)行的行為模式都是相當(dāng)困難的，您除了良好的方案和決心外，尋求相應(yīng)的支持后盾也至關(guān)重要。新的理念和思維總是會(huì)受到抵觸的，你必須要有準(zhǔn)備多次失敗的心理準(zhǔn)備。成功者與失敗者之間沒(méi)有明顯的界定，就是看誰(shuí)能堅(jiān)持到最后。相信您一定能取得成功的。3、問(wèn)：在我認(rèn)為，PMC部門(mén)應(yīng)該是一個(gè)單獨(dú)部門(mén)，但我司現(xiàn)在放在采購(gòu)部，如何發(fā)揮PMC的作用？我剛剛接觸PMC這個(gè)工作，對(duì)工廠的很多產(chǎn)品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知從哪開(kāi)始展開(kāi)，而老板也只給了我一個(gè)月的時(shí)間，壓力很大。針對(duì)這個(gè)情況，不知有什么好的建議呢，可否支兩招？答：首先講一下對(duì)物料的了解。凡是從事PMC管理的，對(duì)物料的了解是必修課。你可以通過(guò)以下方式了解物料。1）通過(guò)公司現(xiàn)有的物料清單（BOM）；2）通過(guò)公司現(xiàn)有的工程資料；3）通過(guò)開(kāi)發(fā)部的相關(guān)資料；4）如果公司有完善的ERP系統(tǒng)，ERP里會(huì)有相應(yīng)的更詳細(xì)的資料；5）到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)或倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)去了解；6）方便的時(shí)候常去樣板室或展廳；7）如果有條件，也可自己拍攝些圖片資料，但拍圖片資料前須征得公司高層人士的認(rèn)可，否則可能會(huì)吃官司；8）查看以前同仁留下的PMC相關(guān)資料。從你上面所說(shuō)的，老板給你一個(gè)月的時(shí)間，看樣子公司不是很大，你會(huì)有更多的自主權(quán)，這就需要你先和相關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)人、班組長(zhǎng)搞好關(guān)系，在很多中小型企業(yè)，與其說(shuō)做事，倒不如說(shuō)做人更好些，你把人際關(guān)系全都理順了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了關(guān)系，其他一切都不在話下了。對(duì)于做PMC管理的，你還必須要對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品類(lèi)型、新產(chǎn)品的投入程度、現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備、工人、產(chǎn)品成熟程度、品質(zhì)保證等有個(gè)全面的了解。如果您想做好PMC的話，還要在IE工程和采購(gòu)工程、品質(zhì)工程上下些功夫。生管物控論壇4、問(wèn)：我司是一家剛成立不久的公司，在標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制作這一塊還未健全，所以計(jì)算產(chǎn)能不準(zhǔn)確，試問(wèn)在現(xiàn)今的情況下計(jì)算產(chǎn)線產(chǎn)能有沒(méi)有一些好的技巧？如蒙賜教，不勝感激！答：做標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算，大些的企業(yè)里有專(zhuān)門(mén)的IE工程師，您如果有條件的話，可以找些IE工程方面的書(shū)來(lái)看看。這里我先大概講一下，因?yàn)槲易鯥E工程師也才一年多一點(diǎn)的歷史，這方面經(jīng)驗(yàn)不太足，僅供參考。我這里講個(gè)比較原始的方法：已經(jīng)生產(chǎn)得比較成熟的產(chǎn)品，可以將每個(gè)工序的生產(chǎn)周期記錄下來(lái)，最好多記錄段時(shí)間。例如：加工100個(gè)電子元件，用時(shí)2分鐘上，那么，單個(gè)的時(shí)間就是1.2秒。計(jì)算工時(shí)的時(shí)間最好用秒為單位。用以上方法將一條流水線的所有工位、工序全部測(cè)完后，把所有的單獨(dú)工時(shí)加起來(lái)（千萬(wàn)不要加人數(shù)）。例如：加工一個(gè)電子元件用1.2秒，一條流水線有100個(gè)電子元件需要加工，那么用時(shí)就是120秒；插件100個(gè)工序，用時(shí)200秒，其他工序總用時(shí)300秒，那么這個(gè)流水線從頭到尾總用時(shí)就是600秒。之后用一小時(shí)3600秒去除以總用時(shí)600秒，那么這個(gè)產(chǎn)品一個(gè)小時(shí)可以生產(chǎn)5個(gè)，按IE工程人休工程學(xué)理論，再X85%，最后得到的結(jié)果是5X0.85＝4.25個(gè)。即在正常情況下這個(gè)產(chǎn)品一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)量為4.25個(gè)。接下來(lái)計(jì)算一下這個(gè)流水線有多少個(gè)人，假如就有45個(gè)人，那就是4.25X35＝148.75個(gè)。要求不高的企業(yè)，可以只保留整數(shù)，媽148個(gè)。工作中，你只需要有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，即那個(gè)4.25就行了，因?yàn)槊看紊a(chǎn)的人數(shù)都是不一定的。你在做PMC的生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，只需用相應(yīng)的人數(shù)X工時(shí)就可知道一天能生產(chǎn)多少了。這種方法比較簡(jiǎn)單，僅需要一個(gè)秒表和一個(gè)計(jì)算機(jī)就可以搞定了，不需要太多的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，對(duì)于那85%是指一個(gè)小時(shí)中有85%的時(shí)間這個(gè)人不能從事生產(chǎn)工作，例如上洗手間、喝水等?，F(xiàn)在很多中小型企業(yè)的IE工程師還用這種方法。生管物控論壇國(guó)內(nèi)有很多專(zhuān)業(yè)的IE工程測(cè)試法，我沒(méi)做太多的深研，也試過(guò)幾次，但當(dāng)時(shí)我服務(wù)的企業(yè)是中型企業(yè)，貨單相當(dāng)不穩(wěn)定，也不太實(shí)用。您可先試試再說(shuō)吧。5、問(wèn)：我是一家工廠的PMC主管，我在這家公司已工作了快5年，我們公司是接單型生產(chǎn)的企業(yè)，而且是少量多樣，換模非常頻繁，一臺(tái)機(jī)器經(jīng)常1天要換3-4副模具。95%的生產(chǎn)量是接到訂單才生產(chǎn)，只有少部份才計(jì)劃性生產(chǎn)，因?yàn)橛?jì)劃生產(chǎn)有一定的風(fēng)險(xiǎn)。正因?yàn)槭巧倭慷鄻?，又是接單性生產(chǎn)，所以當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)的不良率偏高的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)訂單量不足，需要補(bǔ)數(shù)再上機(jī)生產(chǎn)，非常浪費(fèi)；如果不良率偏低時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生多的庫(kù)存品，因此在我們公司就形成了，補(bǔ)數(shù)多，成品庫(kù)存多！對(duì)此種生產(chǎn)型態(tài)，請(qǐng)支一下何高招？答：對(duì)于這種問(wèn)題，很多廠都會(huì)遇到，尤其是很多小型企業(yè)，更是普遍。要想徹底解決這個(gè)問(wèn)題，就是做流程再造，改進(jìn)接單方式，選擇更好更利于管理的客戶，這是所有做PMC的人都知道的，但決定權(quán)不在于你，而在于老板，我們給別人打工的，也是想和公司一起發(fā)展壯大，到年底你可以在會(huì)議上給老板些建議，對(duì)那些其實(shí)根本就不贏利的客戶進(jìn)行逐步淘汰制。當(dāng)然這是對(duì)外的，所有的事情發(fā)生都有內(nèi)因和外因兩種因素。您可根據(jù)自己的特長(zhǎng)和公司的特性和老板在這方面達(dá)到一致，要不然，即使解決了一時(shí)的問(wèn)題，也不能最終變得高效。第二方面就是內(nèi)部改制。對(duì)內(nèi)部機(jī)器進(jìn)行承包制（細(xì)則您可以參考海爾的SBU，您可先看看），用我們自己容易理解的話來(lái)說(shuō)就是獨(dú)立核算。員工們會(huì)自己按訂單去生產(chǎn)，也會(huì)自己自發(fā)地安排相應(yīng)的訂單，您只需要對(duì)其進(jìn)行緊盯管理就可以了（您如果有條件可參考一下余世維的“贏在執(zhí)行”第二講中的方案），就您目前的職務(wù)來(lái)說(shuō)，不一定要凡事親力親為，您公司的特殊性決定了非計(jì)劃性，您只需要設(shè)法改進(jìn)機(jī)制，讓員工不要生產(chǎn)不良品，不生產(chǎn)庫(kù)存產(chǎn)品，你就算贏了。6、問(wèn)：關(guān)于“物料進(jìn)度跟進(jìn)”，我該怎么做才能把物料在上線之前催到工廠來(lái)呢？答：物料不是靠催出來(lái)的，您要做好各方面的溝通工作，一切做到盡在計(jì)劃中，加上您自己企業(yè)內(nèi)部的不斷優(yōu)化與改制，不斷淘汰不合格的供應(yīng)商，開(kāi)發(fā)新的符合要求的供應(yīng)商才能行。有空查一查沃爾瑪物流，就知道他們是怎么實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)品到貨的了。7、我公司主生產(chǎn)計(jì)劃以天排產(chǎn)，生產(chǎn)周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于物料請(qǐng)購(gòu)周期，幾乎接單就生產(chǎn)，而生產(chǎn)物料全部根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)測(cè)為主請(qǐng)購(gòu)！請(qǐng)問(wèn)怎么合理安排調(diào)度生產(chǎn)計(jì)劃和處理車(chē)間均衡？能否舉一案例？答：如果條件允許，最好搞獨(dú)立核算方案，每個(gè)部門(mén)通過(guò)獨(dú)立核算后由現(xiàn)在的受人控制部門(mén)變成了獨(dú)立和運(yùn)算主體，每個(gè)部門(mén)的每個(gè)人都直接面對(duì)市場(chǎng)，所有問(wèn)題都會(huì)變現(xiàn)在的被動(dòng)為主動(dòng)，我公司現(xiàn)在正在試行SBU獨(dú)立核算，目前運(yùn)行效果還不錯(cuò)，您可以說(shuō)服您公司高層領(lǐng)導(dǎo)采用這種方式.8、問(wèn)：我是一個(gè)剛從學(xué)校出來(lái)從事PMC工作一年多，在公司做PC的工作，但是現(xiàn)在我又到了一家公司做MC的工作，就是物料損耗不知道怎樣控制才好，請(qǐng)指導(dǎo)！內(nèi)容來(lái)自生管物控網(wǎng)答：在物流損耗的控制上，您可先制做物料需求計(jì)劃，根據(jù)此計(jì)劃給生產(chǎn)提供相應(yīng)的物料，如果相應(yīng)的部門(mén)的物料在實(shí)際使用過(guò)程中超過(guò)了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就由他們自行負(fù)責(zé)。說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但要真正落實(shí)與運(yùn)作，要看您的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是不是一個(gè)有用的人，如果他沒(méi)用，再好的方案都形同虛設(shè)。剛剛出來(lái)工作的人，有一個(gè)好的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)比什么都重要。如果他（她）不行，就離開(kāi)他（她），尋找一個(gè)在工作上能培訓(xùn)您，幫助您提升，并能實(shí)實(shí)在在地為您的工作解決些問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)。關(guān)于MC的管理工作，您可以參考供應(yīng)鏈、市場(chǎng)鏈與價(jià)值鏈的些資料來(lái)看看，也可請(qǐng)教您的上司，如果您上司在這些方面都講不出個(gè)所以然，最好就換一家公司。要知道，最先的工作學(xué)習(xí)知識(shí)是相當(dāng)重要的。9、問(wèn)：我在一家韓資企業(yè)任PMC管理，從2006年開(kāi)始投產(chǎn)至今，目前只有一家客戶，是摩托羅拉的鍵盤(pán)供應(yīng)商。我現(xiàn)在遇到一些比較麻煩的問(wèn)題，很希望得到您的指教，謝謝！一、也許是新成立的公司，現(xiàn)在訂單比較少，做新樣品比較多。產(chǎn)品的原材料90%是從韓國(guó)過(guò)來(lái)，由采購(gòu)部跟進(jìn)，現(xiàn)在業(yè)務(wù)部的出貨計(jì)劃下來(lái)后就由采購(gòu)部確認(rèn)物料的交期，然后根據(jù)物料交期我部PMC回復(fù)業(yè)務(wù)出貨日期?，F(xiàn)在有這樣的情況，采購(gòu)的物料交期經(jīng)常性的變更，有時(shí)候今天告訴我明天的來(lái)料計(jì)劃有變，而業(yè)務(wù)部又馬上要我根據(jù)新的物料交期回復(fù)新的出貨日期，如果回復(fù)的出貨日期達(dá)不到，又馬上再與采購(gòu)協(xié)商來(lái)料計(jì)劃。像這種狀況近來(lái)天天如此，我被搞得焦頭爛額，幾乎一整天的時(shí)間都在確認(rèn)物料與出貨，而其它生產(chǎn)上的事就沒(méi)多少時(shí)間管理。還有一個(gè)就是業(yè)務(wù)答應(yīng)本周的出貨計(jì)劃不變，但是現(xiàn)在也做不到了，經(jīng)常性的更改出貨計(jì)劃。我們的出貨主要取決于來(lái)料，生產(chǎn)上是沒(méi)多大的問(wèn)題（因?yàn)楣S的產(chǎn)能大于出貨）?，F(xiàn)在來(lái)料計(jì)劃有變加上出貨計(jì)劃不穩(wěn)定，請(qǐng)問(wèn)您，要如何解決此問(wèn)題，才能使PMC的工作順利。二、我們公司的部門(mén)：生產(chǎn)部分為PMC部與各生產(chǎn)車(chē)間（如：Mold，Print，CNC等），采購(gòu)部、倉(cāng)庫(kù)、業(yè)務(wù)部各是獨(dú)立的部門(mén)。我的工作主要職責(zé)是：1、生產(chǎn)人員的需求與狀況分析;2、產(chǎn)能的分析;3、出貨計(jì)劃的審核，生產(chǎn)計(jì)劃的制定；4、物料需求的制定；5、各部門(mén)間事務(wù)的溝通、調(diào)配。還有較多的樣品單要生產(chǎn)，現(xiàn)在我想制訂一個(gè)方案，如何來(lái)開(kāi)展PMC的工作，如何來(lái)調(diào)配各生產(chǎn)車(chē)間（現(xiàn)在是PMC很被動(dòng)），如何協(xié)調(diào)來(lái)料與出貨之間的矛盾。三、我還有一個(gè)想法，我想把采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)與PMC劃分到一個(gè)部門(mén)，如果這樣，需要如何來(lái)規(guī)劃，您能幫我制訂一個(gè)方案嗎？答：第一個(gè)問(wèn)題：出現(xiàn)問(wèn)題的原因?qū)?yīng)商沒(méi)有進(jìn)行全面考核，原則上生產(chǎn)企業(yè)對(duì)同一種原料的供應(yīng)商應(yīng)考慮5家以上，至少經(jīng)常聯(lián)系的應(yīng)有四家，至少有一家是在開(kāi)發(fā)中，要不斷淘汰不合格的供應(yīng)商，如果您不淘汰他們，反過(guò)來(lái)，您的客戶就會(huì)因您不能如期交貨而淘汰您的公司。第二個(gè)問(wèn)題：出現(xiàn)的問(wèn)題是您與其他部門(mén)的矛盾較難平和解決，這是正常的，各部門(mén)都會(huì)以自己部門(mén)的利益為前提，在此基礎(chǔ)上能滿足其他部門(mén)利益或公司更高利益時(shí)他們才會(huì)有精力去兼顧。您要做好這個(gè)權(quán)衡，一方面需要您對(duì)公司內(nèi)各部門(mén)的所有資源（包括人力資源、固定資產(chǎn)、團(tuán)隊(duì)力量、時(shí)間掌控等）有很全面的了解和管理能力，您能將他們每一小時(shí)能做些什么工作都計(jì)劃到位，他們找不到其他借口就會(huì)在一定程度上服從于您的安排。通常，這種方法還需要各部門(mén)人員的高素質(zhì)要求，如果每個(gè)部門(mén)都以自我為中心，最好的辦法就是開(kāi)展獨(dú)立核算，計(jì)劃要求沒(méi)完成的，您就可以向他們進(jìn)行索賠。第三個(gè)問(wèn)題：原則上PMC在很多企業(yè)中就是包括生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制在內(nèi)的，我之前從事PMC管理時(shí)，下面的部門(mén)更多，包括生產(chǎn)計(jì)劃、物料控制、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)、生產(chǎn)各車(chē)間。您的想法是很合理的，您上面還有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的話，需要通過(guò)他的協(xié)助來(lái)完成這方面的工作。如果說(shuō)服不了他，就讓他讀一下杰克.韋爾奇的資料，為了防止“穿四件毛衣”現(xiàn)在出現(xiàn)在我們中間，有兩本韋爾奇的專(zhuān)著供參考《杰克韋爾奇自傳》和《贏》。合并同類(lèi)項(xiàng)是初中時(shí)就學(xué)過(guò)的數(shù)學(xué)公式，現(xiàn)實(shí)中好好應(yīng)用，相信您能取得好成績(jī)的。10、問(wèn)：我在一家臺(tái)資鈕扣廠做PMC，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品，還需要外加工（電鍍，烤漆等）一些工序。現(xiàn)在我們廠把生產(chǎn)與外加工分開(kāi)，我是做外加工這部分。就在這出現(xiàn)了問(wèn)題，生產(chǎn)部門(mén)只管在承諾前把產(chǎn)品做出來(lái)，不留時(shí)間做外加工，造成我很被動(dòng)，向上反應(yīng)，就要我們催。供應(yīng)商天天幫我們做急單，一些不急的積壓下來(lái)，又成了急單。請(qǐng)您幫我解決！謝謝！答：這些不是您的錯(cuò)誤的造成的，公司流程的問(wèn)題導(dǎo)致很多方面工作低效和痛苦，是中國(guó)中小企業(yè)的通病。這些公司的高層領(lǐng)導(dǎo)都以自己經(jīng)驗(yàn)豐富和蠻干而出名，不和市場(chǎng)鏈掛鉤，做起來(lái)所有人都很難受。我勸您還是先忍耐一下吧，學(xué)得東西多了，自己做老大了，有能力做流程再造了，離開(kāi)那個(gè)不能給你的團(tuán)隊(duì)未來(lái)的企業(yè)，那時(shí)，您會(huì)看到一片藍(lán)藍(lán)的天的。這些流程方面的問(wèn)題，我真的是心痛但沒(méi)有辦法，畢竟那工廠不是我開(kāi)的！您說(shuō)呢？11、問(wèn)：物控管理中最高存量公式中用到“一個(gè)生產(chǎn)周期的天數(shù)”是什么意思，我不太理解，請(qǐng)幫忙解答，謝謝！答：不同的企業(yè)對(duì)生產(chǎn)周期有不同的解釋?zhuān)傮w來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)周期的定義都是一樣的。就是指生產(chǎn)這一個(gè)產(chǎn)品，從開(kāi)始生產(chǎn)到完成生產(chǎn)所用的時(shí)間總合。例如：生產(chǎn)一個(gè)光盤(pán)：1）預(yù)料每次10萬(wàn)張以下-1小時(shí)，10萬(wàn)-100萬(wàn)-2小時(shí)，100萬(wàn)以上-3小時(shí)。單張用時(shí)可以忽略不計(jì)。批量生產(chǎn)可按一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算。2）注塑每模4張，周期為30秒，搬運(yùn)平均10秒，單張用時(shí)10秒。3）壓模每張用時(shí)1分鐘。4）印刷四色+專(zhuān)色，每張用時(shí)5分鐘；四色，每張用時(shí)4分鐘；三色，每張用時(shí)3分鐘，兩色，每張用時(shí)2分鐘，單色，每張用時(shí)45秒。6）包裝每張用時(shí)300秒。7）其他耗時(shí)每張約100秒。根據(jù)相關(guān)的要求及標(biāo)準(zhǔn)，把單個(gè)生產(chǎn)時(shí)間計(jì)算出來(lái)，再加總，就是單個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，按一天8小時(shí)計(jì)算，是零點(diǎn)多少天就是這個(gè)周期有生產(chǎn)天數(shù)。12、問(wèn)：我以前是在倉(cāng)庫(kù)管理的，現(xiàn)在想改行去做PMC，平時(shí)看過(guò)一些關(guān)于PMC方面的書(shū)籍，但我想肯定是不太全面的。就要去復(fù)試了，現(xiàn)在沒(méi)有什么把握呀。假如你是面試我的考官，你一般會(huì)問(wèn)些什么問(wèn)題？好讓我心里有個(gè)底。謝謝了！PMC管理答：對(duì)于PMC管理方面，我做得也不是很久，總體感覺(jué)就是您如何把公司給您的定單高效的完成，達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)們想要的結(jié)果。當(dāng)然這里面有包括定單評(píng)審、產(chǎn)量分析、資源核算等4M1E（人、機(jī)、料、法、環(huán)）等方面的問(wèn)題。不同的管理人員問(wèn)您的問(wèn)題不盡相同，我不能以偏概全。進(jìn)入一個(gè)公司做PMC很容易，最難的是您如何處理緊急訂單、資源在不全備的情況下如何保證訂單的準(zhǔn)時(shí)交貨（包括物料需求計(jì)劃、采購(gòu)分析與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)跟進(jìn)、異常緊急處理跟進(jìn)、貨柜計(jì)算，有的PMC還要求懂報(bào)關(guān)知識(shí)等）。能做到這一點(diǎn)，才算一個(gè)合格的PMC管理員。

13、問(wèn)：我做PMC已有五年，但是關(guān)于機(jī)器駕動(dòng)率如何提高這個(gè)問(wèn)題一直沒(méi)辦法解決，請(qǐng)問(wèn)要怎么處理才能解決？機(jī)器駕動(dòng)率要如何才能說(shuō)算得比較標(biāo)準(zhǔn)？我們以前的算法是：IE單個(gè)作業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，而整個(gè)流程只能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的33%左右。答：機(jī)器的駕動(dòng)率要根據(jù)實(shí)際操作情況來(lái)定的。假如一臺(tái)機(jī)器一小時(shí)的產(chǎn)量為100，報(bào)廢期限是10年，那么每年這個(gè)機(jī)器的性能就要先降10%，當(dāng)然也可以根據(jù)實(shí)際情況來(lái)確定。如果有20臺(tái)機(jī)器，只有10個(gè)人操作，那么駕動(dòng)率只有50%，再假如一天按20小時(shí)計(jì)，實(shí)際產(chǎn)出率只有15小時(shí)，計(jì)算法是：(15×10)/(20×20)=37.5%，即[實(shí)際作業(yè)有效時(shí)間(不是上班時(shí)間)*實(shí)際作業(yè)人數(shù)]/(機(jī)器總數(shù)量*每天計(jì)劃有效工作時(shí)間)×100%本課程旨在通過(guò)兩天的學(xué)習(xí)與交流，讓學(xué)員了解和掌握現(xiàn)代先進(jìn)的PMC理念與運(yùn)作模式，掌握如何建立適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的、協(xié)調(diào)性強(qiáng)的PMC組織架構(gòu)與運(yùn)作體系，掌握生產(chǎn)計(jì)劃與物料計(jì)劃、物料控制的有效方法，掌握產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)、生產(chǎn)進(jìn)度跟進(jìn)、物料督促到位、庫(kù)存控制的有效方法.

課程背景：PMC是生產(chǎn)制造型企業(yè)運(yùn)作的中樞,所包含的生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃與物料控制是企業(yè)生產(chǎn)與物流管理的核心，是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作與流程的指揮捧。擁有PMC核心工作技能的員工和高效運(yùn)作的系統(tǒng),可以令企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程更加流暢，達(dá)到準(zhǔn)時(shí)交貨、降低損耗與成本，減少庫(kù)存，提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)和適應(yīng)能力。課程提綱：企業(yè)憑什么令客戶滿意、留住客戶？憑什么打價(jià)格戰(zhàn)？

客戶要求交期短、品種多、數(shù)量少，價(jià)格低，企業(yè)如何來(lái)滿足？

■案例：某港資上市公司不斷強(qiáng)化PMC部門(mén)職能，成效顯著。第一部分：如何發(fā)揮PMC（生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制）在生產(chǎn)、銷(xiāo)售中的核心作用

1、多變的市場(chǎng)需求對(duì)PMC的新要求。

2、傳統(tǒng)PMC組織架構(gòu)與運(yùn)作的弊病。

3、缺乏協(xié)調(diào)性和系統(tǒng)優(yōu)化的PMC給企業(yè)生產(chǎn)、存貨和銷(xiāo)售帶來(lái)的種種問(wèn)題。

4、如何建立適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的、協(xié)調(diào)性強(qiáng)的PMC組織與運(yùn)作機(jī)制。

■案例：歐美企業(yè)與臺(tái)資企業(yè)PMC組織架構(gòu)與運(yùn)作模式

5、PMC與銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、品質(zhì)、工程等相關(guān)部門(mén)的配合協(xié)作

■案例：某500強(qiáng)美資企業(yè)PMC部門(mén)與相關(guān)部門(mén)的配合協(xié)調(diào)模式。第二部分：產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)、生產(chǎn)計(jì)劃的制定與實(shí)施、進(jìn)度的跟進(jìn)與異?？刂?/p>

一、產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)

1、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)VS生產(chǎn)計(jì)劃VS客戶“三贏”原則

2、產(chǎn)銷(xiāo)組織規(guī)劃與部門(mén)協(xié)調(diào)

3、有效的產(chǎn)銷(xiāo)鏈接---三種主要協(xié)調(diào)模式

■案例：順德某大型外企產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)模式案例分享

4、PMC人員如何跨部門(mén)、跨企業(yè)開(kāi)展工作？

■案例：某港資企業(yè)PMC人員的跟單模式與運(yùn)作流程

5、訂單的評(píng)審與風(fēng)險(xiǎn)防范?

■案例：某服裝大型公司PMC經(jīng)理面對(duì)訂單與生產(chǎn)的困擾。

二、生產(chǎn)計(jì)劃的特點(diǎn)、制定技巧、與異常情況的處理策略

1、決定計(jì)劃產(chǎn)量VS決定有效產(chǎn)量

■案例:某港資企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際產(chǎn)能如何做到相一致

2、制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)八大考慮要素

3、PMC部門(mén)如何配合工程部門(mén)制定合理的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)

■案例研討:制定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)應(yīng)注意什么?

4、生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵、實(shí)質(zhì)以及應(yīng)滿足的條件

5、生產(chǎn)計(jì)劃的類(lèi)型、特點(diǎn)與制定策略

■訂單生產(chǎn)型、需求計(jì)劃型、預(yù)測(cè)滾動(dòng)型的計(jì)劃特點(diǎn)與制定策略

6、具有現(xiàn)代先進(jìn)理念的生產(chǎn)計(jì)劃與運(yùn)作控制流程

■順德市某港資上市公司生產(chǎn)與運(yùn)作流程展示

7、計(jì)劃與生產(chǎn)控制八步驟

■學(xué)員根據(jù)自身企業(yè)實(shí)際運(yùn)作，互動(dòng)發(fā)表與分享

8、生產(chǎn)計(jì)劃優(yōu)先順序與遵循標(biāo)準(zhǔn)

9、插單、加單產(chǎn)量規(guī)劃與應(yīng)變六大措施

■廣州某家電公司在生產(chǎn)旺季時(shí)所采取的有效措施。

10、緊急訂單防范處理與應(yīng)對(duì)

■如何避免組織不協(xié)調(diào)造成的緊急訂單

■為什么很多企業(yè)會(huì)出現(xiàn)計(jì)劃趕不上變化的現(xiàn)象

三、生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施、進(jìn)度的跟進(jìn)與異?？刂?/p>

1、跨部門(mén)生產(chǎn)進(jìn)度控制流程與步驟

■某外資企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程實(shí)例分析

2、事前計(jì)劃與決策

■未雨綢繆，事前計(jì)劃七要點(diǎn)

■主生產(chǎn)排期MPS明細(xì)查詢(xún)與跟蹤

3、事中跟蹤與控制

■車(chē)間生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析---實(shí)時(shí)跟進(jìn)

■廣州某電子集團(tuán)現(xiàn)場(chǎng)同步監(jiān)控生產(chǎn)進(jìn)度展示/分析

4、事后總結(jié)與檢討

■透過(guò)生產(chǎn)異?，F(xiàn)象與停工、待料工時(shí)進(jìn)行總結(jié)分析

5、生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三步驟

6、生產(chǎn)過(guò)程常見(jiàn)的八大異?，F(xiàn)象

7、生產(chǎn)異常的反饋與處理

■加拿大某企業(yè)生產(chǎn)異?？焖俜磻?yīng)機(jī)制的建立與有效應(yīng)用

8、生產(chǎn)進(jìn)度落后七大改善措施

■深圳某家電出口企業(yè)面對(duì)生產(chǎn)落后狀況的應(yīng)對(duì)方法。

■學(xué)員根據(jù)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作互動(dòng)發(fā)表與研討。第三部分：物料計(jì)劃、跟進(jìn)與控制管理

1、物料管理的三大職能

■如何清晰界定物料管理部門(mén)的職能與分工

■某歐洲企業(yè)物料部門(mén)職能與分工案例分享

2、物料管理執(zhí)行流程分析

■某美資企業(yè)物料管理執(zhí)行流程分析

3、物料管理三大因素---功能展示圖

■東莞某電子公司案例展示

4、物料計(jì)劃流程運(yùn)作八步驟

■某日資企業(yè)物料計(jì)劃流程案例分享

5、計(jì)劃常備性物料與專(zhuān)用性物料特別關(guān)注四要點(diǎn)

6、如何防止物料計(jì)劃的“喇叭效應(yīng)”

■案例：廣州某制造企業(yè)有效控制采購(gòu)零配件

7、現(xiàn)代企業(yè)MRP、MRPII、ERP實(shí)施的方式、障礙及解決方案

■采用MRP計(jì)劃物料時(shí)哪些信息、數(shù)椐是必須提供和準(zhǔn)確的

■案例：佛山市某港資電器公司應(yīng)用ERP系統(tǒng)為什么會(huì)失敗

8、剖析物料供應(yīng)不繼六大方面

■案例研討：六大部門(mén)在物料短缺方面應(yīng)負(fù)的責(zé)任

9、物料短缺關(guān)鍵八大原因及七大預(yù)防對(duì)策

10、物料進(jìn)度跟催六大技巧

■案例：某500強(qiáng)美資企業(yè)是如何從系統(tǒng)和操作層面上保證物料的準(zhǔn)時(shí)到位

11、深圳某公司按訂單編號(hào)跟進(jìn)物料計(jì)劃過(guò)程實(shí)錄

12、生產(chǎn)物料損耗率由誰(shuí)定，什么情況下才算合理

13、生產(chǎn)過(guò)程中物料損耗如何來(lái)控制？

■東莞某外資公司物料損耗控制流程/明細(xì)表

14、如何避免生產(chǎn)收尾時(shí)才發(fā)現(xiàn)物料短缺現(xiàn)象

■深圳某電子公司有效控制收尾物料的成功做法第四部分：庫(kù)存控制實(shí)操技法

1、庫(kù)存到底是怎么形成的？

■剖析庫(kù)存形成的八大原因

2、庫(kù)存真的是萬(wàn)惡之源嗎？

■如何正確理解與對(duì)待

3、大部份企業(yè)是“既不能沒(méi)有庫(kù)存，又不能讓庫(kù)存過(guò)多,庫(kù)存到底該如何控制與降低”

■中山某企業(yè)成功控制庫(kù)存案例分享

4、庫(kù)存控制的七種管理模式（JTT控制方法/EOQ控制方法/LOTFOLO