通用電氣公司戰(zhàn)略管理案例

通用電氣公司“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略英語061鄧祺舟2073305223負(fù)責(zé)：總編輯（策劃，參與整個PPT制作）英語061

陳侃

2051506126英語061

滕云翔

2051506128

負(fù)責(zé)：資料采集英語061

徐笑塵

2051506130

負(fù)責(zé)：資料篩選英語061黃賽男2051506105負(fù)責(zé)：資料篩選英語061

王麗

2051506118負(fù)責(zé)：資料篩選英語061張蕾英語061成琳英語061邱一旦2051506114英語061孫冰晶2051506117英語061

崔翠

20515061032051506125

負(fù)責(zé)：資料整理及PPT公司簡介及結(jié)語部分2051506102

負(fù)責(zé)：資料整理及變革前的公司部分負(fù)責(zé)：資料整理及PPT戰(zhàn)略部分，演講負(fù)責(zé)：資料整理及PPT戰(zhàn)略部分負(fù)責(zé)：文字校對第19組負(fù)E責(zé)v：a資l料u采a集tion

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wit英h語06A1

s魏p小力os20e51.506S12l9i負(fù)d責(zé)e：s資料f采o集r

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Ltd.通用電氣簡介世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司及提供技美國通用電氣公司E（vaGleunaertailoEnloenctlryi.c

Company，ed

wi簡t稱h

AGEs）po，se又.S稱l為id奇es異f公or司.、N通ET用3電.5力C公li司en：t是Profi術(shù)和服C務(wù)op業(yè)yr務(wù)ig的h跨t

國20公04司-2，0涉11及A家sp電os、e航Pt空y、L消td.費(fèi)類電子產(chǎn)品、配電產(chǎn)品、能源、金融—商業(yè)、

金融—消費(fèi)者、醫(yī)療、照明、媒體與娛樂、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業(yè)。變革之前的通用電氣由于通用電氣公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈，它在企業(yè)組織管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“E分va權(quán)l(xiāng)u的at事io業(yè)n

o部nl制y.”。當(dāng)時，ed

wi整th個A公sp司os一e.共Sl分id為es2f0o個r事.N業(yè)ET部3。.5每Cl個ie事nt業(yè)Profi部各自Co獨(dú)py立ri經(jīng)gh營t

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Ltd.在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。Evaluation

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Ltd.公司的最高領(lǐng)導(dǎo)為力挽危機(jī)，于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)

部內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨(dú)立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機(jī)動有效E地va集lu中a分ti配on使o用nl，y對.各種產(chǎn)品、ed

wi銷t售h

A、s設(shè)po備se和.S組l織id編es制f出or嚴(yán).密N的ET有3預(yù).5見C性li的en戰(zhàn)t略Profi計劃。Copyright

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Ltd.這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團(tuán)組相平；也可以相當(dāng)于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學(xué)與冶金等；還有些是相當(dāng)于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。70年代中期，美國經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長的瓊(Jones)，擔(dān)心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟(jì)不景氣，到1977年底他又進(jìn)一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。Evaluation

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w這it種h體As制p就os是e.在S各li個de事s業(yè)fo部r上.N再E建T

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C些l“ie超nt事P業(yè)rofi部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的C上o面py又ri多gh了t一2級00管4-理20。1這1

樣As，po一se方P面ty使L最t高d.領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；一方面也增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。杰克·韋爾奇(Jack

Welch)杰克·韋爾奇是該公司1981年至2001年度的首席執(zhí)行官，被認(rèn)為是當(dāng)時最E杰va出lu的at商io業(yè)n

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子彈杰克”。他的許多管理理念和經(jīng)典案例，成為多數(shù)商業(yè)人士的必修課。是著名的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略之父。通用電氣矩陣：也稱多因素業(yè)務(wù)矩陣法或GE矩陣法，它是用兩個有多種因素綜合評價得出的指標(biāo)—市場吸引力和競爭能力指標(biāo)來建立矩陣對企業(yè)目前業(yè)務(wù)綜合進(jìn)行分析的一種方法。是對波士頓矩陣的一種改進(jìn)，使分析因素從兩種因素變?yōu)槎喾N因素5.003.671.00ADBCF高低強(qiáng)弱中競爭能力Evaluation

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Ltd.“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略在全球競爭激烈的市場中，只有領(lǐng)先對手才能立于不敗之地Ev，al任ua何ti事on業(yè)o部nl門y.存在的條ed

wi件th就A是s是p在o在s市e市.場S場l上i上d“e“s數(shù)fo一r

數(shù).N二ET”3.，5

否Cl則ie就nt要Profi被砍掉C掉o、p、y整r整i頓g頓h、t、2關(guān)00閉4-或20出11售A。spose

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Ltd.數(shù)一數(shù)二原則-發(fā)展保持市場占有率第一或是第二的原則是韋爾奇心中最具威力的經(jīng)營管理理念。韋爾奇心目中的理想就是雄霸市場，所以他利用通用電氣

公司龐大的財務(wù)資源，幫助通用電氣公司向市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位邁進(jìn)。凡

是未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)一律整頓、關(guān)閉或是出售，造成了韋爾奇的鐵腕做法。韋爾奇認(rèn)為主管應(yīng)該“頭腦冷靜，心腸慈悲”，也就是在競爭中要鐵石心腸。但是在處理與人有關(guān)的事務(wù)時則需要將心比心。對于重組通用電和直接向總裁負(fù)責(zé)的部門負(fù)責(zé)人。韋爾奇知道，被動的抵制一樣會使改氣公司，內(nèi)部的反對者不只E是v工a人l，u還at包i括o一n些o通n用l電y氣.公司的領(lǐng)導(dǎo)人ed

w革i寸t步h難A行s。pose.Slides

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Profi改革的過程C對o于p員yr工i而g言h的t確2是0非0常4-痛2苦0的1，1許A多s通p用os電e氣公Pt司y的L員t工d.的確被這種行動所震撼。但是，韋爾奇并沒有因此而放棄改革。因為他

知道，不改革通用就難以繼續(xù)發(fā)展；1981年10月，韋爾奇向通用電氣公

司的120位公司主管官員講話，在嚴(yán)厲的抨擊之后，韋爾奇列出改變通用電氣公司的議程。他指出：不許再有官僚制度的浪費(fèi)，不許再在有欺騙性質(zhì)的計劃和預(yù)算，不許再有逃避困難的決策。韋爾奇警告大家，任何企業(yè)如果無法維持第一或第二，將會被踢出通用電氣公司。韋爾奇看到，同時也是許多人沒有意料到的，是通用電氣

公司繁榮背后所潛伏的巨大危險。通用電氣公司在火車頭、蒸氣機(jī)和核電廠等產(chǎn)品項目上，積壓著大量等待發(fā)貨的訂

單，背后問題多多。韋爾奇的挑戰(zhàn)是必須在手邊的訂單還

未消化完之前重新塑造通用電氣公司。他的計劃需要通用

電氣公司各單位的完全投入，他已經(jīng)不能再等了。雖然韋

爾奇一再發(fā)出警告，但當(dāng)時通用電氣公司員工們并沒有意識到問題的嚴(yán)重性，在此情況下，沖突似乎不可避免。Evaluation

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Ltd.在1981年時，通用電氣公司大約只有150個左右的企業(yè)在市場上是屈指可數(shù)的，其中包括照明、電力系統(tǒng)和電機(jī)。通用電氣公司的主要企業(yè)中只有燃?xì)鉁u輪機(jī)稱得上是世界性的市場領(lǐng)導(dǎo)者。通用電氣公司的收入中的2/3來自增長緩慢或是

根本沒有增長的老企業(yè)。韋爾奇為此憂慮不安。要使市場中數(shù)一數(shù)二的原則，成為總裁解決各種問題的重點(diǎn)務(wù)上的靈活性，并在市場上占主導(dǎo)地位。韋爾奇所要求的市通用電氣公司——因此韋爾奇主張停頓、關(guān)閉或是出售無法達(dá)到市場領(lǐng)導(dǎo)地位的任何企業(yè)。通用電氣公司隨時準(zhǔn)備投資衰弱的單位，只要它們有希望茁壯成長，這是一種長期策略。為了全力以赴迎接新挑戰(zhàn)，一個至關(guān)重要的舉措就是對通用進(jìn)行重組變革。策略——韋爾奇要的就E是va冠l軍ua。t巨io額n的o收n入ly和.豐厚的利潤率，ed

w通i常th伴A隨s的po是s領(lǐng)e.導(dǎo)S市l(wèi)場id占e有s

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名20第0二4-的2產(chǎn)01業(yè)1，A他sp也o不se希P望t它y們Lt留d在.1983年韋爾奇終于不顧重重反對，做出決斷，放棄通用的家電事業(yè)。放棄生產(chǎn)烤面包機(jī)、電熨斗和風(fēng)扇，對于通用電氣的員工來說，實在是痛心之極。自從通用電氣公司于1905年起開始銷售第一臺烤面包機(jī)開始，小家電就成為通用電氣公司標(biāo)志之一。這個受美國人鐘愛的通用電氣公司的象征，在通用電氣公司生產(chǎn)的電熨斗、時鐘、烤面包機(jī)、果汁時代的美國傳統(tǒng)與榮耀的標(biāo)志——曾經(jīng)一度氣公司員工的心里，它是結(jié)合通用電氣公司的想法卻恰恰相反，他認(rèn)為出售小家電企業(yè)，代表通用電氣公司完全拋棄傳統(tǒng)。人們質(zhì)問韋爾奇的決定：你怎么可以拋棄小家電事業(yè)？那是通用的根基！是這些產(chǎn)品使這家公司在這片土地上得以家喻戶曉，該業(yè)務(wù)是通用集團(tuán)中的核心部分。任何時候，只要一位家庭主婦把一臺通用烤面包機(jī)、咖啡壺或者蒸汽熨斗放在家里，通用電氣的名字就在那里，怎么能自己把自己的牌子砸了呢？機(jī)、咖Ev啡a壺lu和a吹ti風(fēng)o機(jī)n上on—l—y.是遠(yuǎn)溯到愛迪生ed

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的As標(biāo)p志os。e但P是ty，L韋t爾d.奇通用的小家電電事業(yè)確定為公司創(chuàng)造了往日的輝煌，但韋爾奇認(rèn)為它對

于通用的未來卻無足輕重。通用不可能指望小家電行業(yè)使公司壯大發(fā)展。上，還是選擇生產(chǎn)CAT掃描儀呢？”“我們的實力會在諸如小家電制造這類事業(yè)中削弱，”通用公共關(guān)系事電吹風(fēng)機(jī)，整個中東地區(qū)的人們也會研制出一種更為廉價的同類仿制品。通用的優(yōu)勢是技術(shù)，是它的高科技研究力量，是它的資金實力……我們有能力動用上億美元花費(fèi)幾年時間研制出新一代的飛機(jī)發(fā)動機(jī)、汽輪機(jī)、塑膠制品、影像醫(yī)學(xué)設(shè)備，這類業(yè)務(wù)的共同的特征是：高科技含量、高開發(fā)成本、持久的生命力?！蓖ㄓ秒姎獾膯T工們不說話了。因此，韋爾奇簡單地反駁道E：v“a在l2u1世at紀(jì)i，o你n是o停n留l在y烤.面包機(jī)的生產(chǎn)ed

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Profi業(yè)部的副總C裁o喬py伊r斯i·g赫h肯t漢2姆0說04，-“2你0可1能1會A研s制po出s一e種P實t用y的L新t型d的.數(shù)一數(shù)二原則-實施要實施“數(shù)一數(shù)二”必須考慮一個問題：怎樣做才

能在市場中占據(jù)統(tǒng)治地位，隨后需要據(jù)此作出決策；公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些值得培育，哪些應(yīng)該放棄。對于那些前景不佳的業(yè)務(wù)，即使它們曾經(jīng)是公司的標(biāo)志性業(yè)務(wù)，也要立即Ev關(guān)al閉u或at出io售n，on這l項y.策略的目標(biāo)ed

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一Lt數(shù)d.二”策略的影響，從1995年開始，他們就逐漸調(diào)整經(jīng)營策略，開始在多個領(lǐng)域全面發(fā)展。數(shù)一數(shù)二原則-限定條件“數(shù)一數(shù)二”并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二，同時需要強(qiáng)調(diào)效率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數(shù)一數(shù)二；并不是只有在整個行業(yè)中的“數(shù)一數(shù)二”才有價值，在某一個具有吸引力的細(xì)分市場中“數(shù)一數(shù)二”也同樣是不錯的選擇。GE應(yīng)用“數(shù)一數(shù)二”是在一個特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，但從現(xiàn)在和未來的二的領(lǐng)域里開展業(yè)務(wù)必然會加大企業(yè)的風(fēng)險。GE也同樣意識到商業(yè)環(huán)境營策略，開始在多個領(lǐng)域全面發(fā)展。但是，“數(shù)一數(shù)二”仍不失為一種有效的商業(yè)原則，畢竟，對于中國企業(yè)而言，可以以此來選擇開拓業(yè)務(wù)的方向，也可以此作為新業(yè)務(wù)奮斗的目標(biāo)。Evaluation

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Profi視機(jī)、鋼鐵C、o輪py船r等i正g被h日t本2人0一04個-個2地0蠶1食1。AGsE的po一s系e列P業(yè)t務(wù)y包L括t家d.其實，“數(shù)一數(shù)二”的教條，跟韋爾奇的思維與哲學(xué)是不相容的。他從基層做起，曾經(jīng)有不少新鮮大膽的設(shè)想，被官僚體制所拒絕。他對此很傷心，甚至一度要辭職離開GE。對

“數(shù)一數(shù)二”這個權(quán)宜之計，他充滿了警戒。執(zhí)掌GE后一個更為基本的問題始終纏繞著他：如何能讓閃耀在公司雇員頭腦里的智慧火花，讓所有層次上的人都可以分享？當(dāng)年杰克·韋爾奇長久思索這個問題時，“無邊界”一詞突然躍進(jìn)了腦子里。正是在“無邊界”這個名詞的激勵下，他創(chuàng)立了懈地分享各自最好的思想。業(yè)務(wù)拓展部聘請外腦擔(dān)任總負(fù)責(zé)交流，而且要幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實施這些理念，不僅傳播思想，行的口號。一個“公司行動集團(tuán)”E（va業(yè)l務(wù)ua拓t展io部n）o，n以ly促.進(jìn)員工堅持不ed

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