rf-dly-某設(shè)計(jì)院人才管理體系建設(shè)項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)1.02(3.5h+0.7h)-2023.8.7

第1頁共1頁北京華恒智信人力資源顧問有限公司地址：北京市朝陽區(qū)曙光西里甲6號(hào)院時(shí)間國際H座3層咨詢電話真司網(wǎng)址：郵編：100028某設(shè)計(jì)院后備人才管理體系建設(shè)項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)——落實(shí)后備人才管理體系，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力【客戶行業(yè)】電力電網(wǎng)【問題類型】人才梯隊(duì)建設(shè)【客戶背景及現(xiàn)狀分析】某電力設(shè)計(jì)院是一家從事輸變電工程勘察、設(shè)計(jì)、咨詢的專業(yè)公司，至今成立已有20多年。目前擁有國家住建部、發(fā)改委核準(zhǔn)的工程設(shè)計(jì)、勘察、咨詢甲級(jí)資質(zhì)，是省內(nèi)220千伏及以上工程最主要設(shè)計(jì)單位。公司技術(shù)實(shí)力雄厚，專業(yè)設(shè)置完備，采用了先進(jìn)的技術(shù)裝備和現(xiàn)代化的管理手段，迄今為止有多項(xiàng)設(shè)計(jì)、咨詢成果榮獲國家和省部級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，公司領(lǐng)導(dǎo)不斷尋求轉(zhuǎn)型與發(fā)展，公司由原先的電力設(shè)計(jì)為主逐漸轉(zhuǎn)型開始做總承包項(xiàng)目，與此同時(shí)，對(duì)人才的需求也進(jìn)一步加強(qiáng)。鑒于公司目前的轉(zhuǎn)型發(fā)展要求，對(duì)項(xiàng)目管理人才及技術(shù)人才的需求比過去進(jìn)一步提升，目前人才不足，優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人員和技術(shù)人員又不易招聘，因此建立完備的后備人才梯隊(duì)對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要。在此背景下，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)選擇了與專業(yè)的人力資源咨詢公司——華恒智信進(jìn)行合作，希望專家老師能夠幫助優(yōu)化后備人才管理體系，盤活人才隊(duì)伍，以支持公司轉(zhuǎn)型發(fā)展?！粳F(xiàn)狀問題分析】通過對(duì)各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及員工的深入訪談，以及對(duì)該公司管理現(xiàn)狀的仔細(xì)調(diào)研，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)該設(shè)計(jì)院在后備人才梯隊(duì)建設(shè)方面主要存在兩個(gè)方面的問題：對(duì)人才儲(chǔ)備認(rèn)知不足，內(nèi)部人才管理出現(xiàn)斷層該公司作為某央企旗下成立多年的老國企，人力資源方面受到上級(jí)單位的管控，近些年，由于人員招聘口徑?jīng)]有放開，導(dǎo)致公司極少有新員工入職，同時(shí)，隨著職業(yè)年齡的不斷增長(zhǎng)，部分技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工即將退休，然而公司年輕一代的80后、90后的員工還未成長(zhǎng)起來，難以挑大梁，公司人才隊(duì)伍出現(xiàn)了青黃不接的情況。并且近些年公司轉(zhuǎn)型開始做總承包項(xiàng)目，對(duì)于項(xiàng)目管理人才，技術(shù)人才的需求越來越多，但是公司由于對(duì)核心人才的認(rèn)識(shí)不足，沒有做好人才儲(chǔ)備工作，導(dǎo)致人才發(fā)展的速度與企業(yè)發(fā)展的要求產(chǎn)生沖突。缺失規(guī)范的人才培養(yǎng)機(jī)制通過深入的訪談和分析，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)該公司在人才培養(yǎng)機(jī)制上缺少規(guī)范的制度標(biāo)準(zhǔn)，公司將管理權(quán)利下放，由部門主任管理下屬員工，但是由于各部門的工作性質(zhì)與忙閑各不相同，領(lǐng)導(dǎo)的管理水平不同，導(dǎo)致在人員的培養(yǎng)上出現(xiàn)參差不齊的情況，比如有的部門領(lǐng)導(dǎo)比較重視員工的培養(yǎng)，會(huì)定期組織員工進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)，但是有的部室工作任務(wù)比較重，部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人才培養(yǎng)管理上就會(huì)有所忽視，導(dǎo)致可能出現(xiàn)有些部門的員工都是精兵強(qiáng)將，而有些部門可能只有幾個(gè)人能夠勝任工作。此外專家老師發(fā)現(xiàn)該公司在人員培養(yǎng)方式不規(guī)范，例如對(duì)技術(shù)人員的培養(yǎng)，有的部門全靠員工在工作中自我成長(zhǎng)，缺少培養(yǎng)；有的部門采取“師傅帶徒弟”的方式，手把手教學(xué)，這樣的培養(yǎng)方式雖然更容易出人才，但是耗費(fèi)時(shí)間比較高，“師傅”與“徒弟”的人員匹配條件比較嚴(yán)格，一旦培養(yǎng)的人員出現(xiàn)了問題，前期投入的成本就會(huì)付之東流，有的部門領(lǐng)導(dǎo)則是自己整理一套經(jīng)驗(yàn)來指導(dǎo)員工，但是只是在部門內(nèi)部適用，沒有推廣。【華恒智信解決方案】面對(duì)該公司出現(xiàn)的問題，華恒智信從四個(gè)方面對(duì)公司人才梯隊(duì)體系建設(shè)進(jìn)行了改進(jìn)建議。改進(jìn)后的人才梯隊(duì)體系更加立體細(xì)致，對(duì)企業(yè)解決出現(xiàn)的問題提供了嶄新的思路?！盁o規(guī)矩不成方圓”，要想建立完備的后備人才管理體系，相應(yīng)管理制度與配套機(jī)制是必不可少的。華恒智信老師認(rèn)為通過制度的設(shè)計(jì)和明確，最大限度的將后備人才的管理進(jìn)行規(guī)范，明確哪些人哪些崗位可以成為后備人才的儲(chǔ)備需要，避免需要人才的時(shí)候，臨時(shí)抽調(diào)、趕鴨子上架的問題。通過從以下四個(gè)方面開展工作，幫助該公司建立完善的后備人才管理制度，滿足公司轉(zhuǎn)型后的人才需求。第一、建立未來人力資源規(guī)劃。結(jié)合該公司目前的管理模式，華恒智信老師建議該公司結(jié)合自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，建立未來人力資源發(fā)展規(guī)劃，比如由各部門領(lǐng)導(dǎo)制定部門內(nèi)部的人力資源管理發(fā)展計(jì)劃，根據(jù)未來戰(zhàn)略，設(shè)定和明確哪些崗位需要后備人才，需要的人員儲(chǔ)備的數(shù)量應(yīng)該有多少，以及這些人才如何規(guī)劃其發(fā)展路徑等，指導(dǎo)人才梯隊(duì)的建設(shè)。第二、搭建后備人才的培養(yǎng)機(jī)制。針對(duì)公司目前缺少規(guī)范的人才培養(yǎng)機(jī)制的問題，華恒智信專家組建議結(jié)合各部門的人才管理現(xiàn)狀，由人力資源部負(fù)責(zé)制定各類人才的培養(yǎng)機(jī)制，包括哪些崗位人員需要進(jìn)行培養(yǎng)，培養(yǎng)方向上有哪些選擇，以及不同的培養(yǎng)方向規(guī)定不同的培養(yǎng)方式等；在培養(yǎng)的手段上，除了培訓(xùn)學(xué)習(xí)以外，建議可以給予更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，比如適當(dāng)?shù)氖跈?quán)或者進(jìn)行職位輪換調(diào)動(dòng)等，從而提高員工的工作素質(zhì)，滿足公司發(fā)展需求。第三、開展后備人才任職能力評(píng)價(jià)。針對(duì)目前公司面臨人才隊(duì)伍出現(xiàn)斷層，無人可用的問題，華恒智信專家老師建議立刻入手，開展后備人才任職能力評(píng)價(jià)，選出有潛力的人員加以培養(yǎng)。從長(zhǎng)期來看，要在日常工作中做好工作記錄，并結(jié)合后備人才要求的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，從而評(píng)估出后備人才可以勝任什么崗位，通過相關(guān)的信息記錄與分析比對(duì)，選擇出合適的人才上崗，補(bǔ)全人才隊(duì)伍，來支持公司轉(zhuǎn)型。第四、做好后備人才的獎(jiǎng)懲管理。一個(gè)完善的后備人才管理體系不僅要能夠滿足公司人才需求，還要能夠給人才本身提供發(fā)展機(jī)會(huì)。華恒智信項(xiàng)目組提出，為了避免后備人才流于形式、大家缺少積極性的問題，建議在建立核心人才梯隊(duì)時(shí)采取特殊薪酬扶持政策，也就是說對(duì)于重要的后備崗位而言可以加大薪酬激勵(lì)傾向，或者后備人才在橫向調(diào)動(dòng)時(shí)候，提供更高的薪酬發(fā)展空間等，以此激勵(lì)大家主動(dòng)加入后備人才梯隊(duì)，并且確保后備人才的隊(duì)伍建設(shè)能夠走的更長(zhǎng)遠(yuǎn)，而非滿足一時(shí)之需?！救A恒智信總結(jié)】企業(yè)的后備人才管理體系能否真正有效地支持企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)，受到多種因素的影響。首先是企業(yè)文化，也就是企業(yè)對(duì)后備人才的使用觀念，是拿來就用還是悉心培養(yǎng)。其次是企業(yè)規(guī)模，一般來說，企業(yè)規(guī)模影響企業(yè)后備人才管理體系所涉及的人員多少。企業(yè)規(guī)模越大，后備人才所涉及的在崗人才越多。最后是人力資源管理體系的其它基礎(chǔ)工作是否已經(jīng)完善。例如企業(yè)是否量化地評(píng)價(jià)了誰是核心人才，是否進(jìn)行了準(zhǔn)確的工作分析和定崗定編設(shè)計(jì)，是否已經(jīng)建立了較為完善的員工職業(yè)生涯規(guī)劃和晉升管理體系等等。這三個(gè)關(guān)鍵因素響著后備人才管理體系的應(yīng)用與實(shí)施效果。對(duì)此，華恒智信結(jié)合