某大型國有建筑施工集團績效考核項目紀實

某大型國有建筑施工集團績效考核項目紀實【客戶行業(yè)】建筑房地產(chǎn)【問題類型】績效考核【客戶背景】某大型國有建筑施工集團是某世界500強國有企業(yè)下屬的公司，負責承擔各類水利水電工程、房屋建筑工程、市政公用工程、港口與航道工程、地基基礎(chǔ)工程、地質(zhì)災(zāi)害治理工程、園林綠化工程的施工、勘測、設(shè)計、咨詢、監(jiān)理以及承包。該集團擁有國家各類一級、二級和三級施工資質(zhì)，并通過了水利部有關(guān)安全生產(chǎn)標準化的評審工作，具備極強的專業(yè)能力。公司十分重視新技術(shù)的研究與開發(fā)，擁有多項國家專利，完成許多國家級技術(shù)難題的攻關(guān)。目前，集團下屬八個子公司，擁有國內(nèi)一流的建筑施工團隊和技術(shù)團隊，現(xiàn)有中高級技工2000余人，其中高級專業(yè)技術(shù)人員200余人，一級、二級建造師共300余人，專業(yè)實力強勁，曾先后在全國31個省市自治區(qū)承建了僅一千項各類基礎(chǔ)建筑和地基施工工程。經(jīng)過60年的發(fā)展，目前集團在各項業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有著顯著的成績，工程建設(shè)施工領(lǐng)域的能力更是全國領(lǐng)先。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，逐漸形成了以集團總部為綜合管理及辦公中心，各子公司進行工程的施工、設(shè)計、承包等具體工作實施操作主體的管控模式。在集團總部集中了如市場類部門、職能類部門、監(jiān)督管理類部門、后勤部門及黨群部門。為了加強對集團總部各部門的管理工作，人力資源部近幾年也在不斷進行績效考核制度的更新和完善，但在具體落地執(zhí)行中，出現(xiàn)各部門對績效考核重視程度不足、考核結(jié)果拉不開差距、考核結(jié)果與實際認知脫節(jié)等問題。鑒于目前公司在績效考核方面存在的困擾，公司決定通過專業(yè)第三方來進行績效考核體系的改革與優(yōu)化。經(jīng)過多輪選擇和競標，常年從事人力資源管理咨詢的華恒智信脫穎而出，雙方建立了合作關(guān)系?！粳F(xiàn)狀問題及分析】經(jīng)過對集團總部歷年績效考核制度的研究，結(jié)合對公司的實地調(diào)研與分析，華恒智信總結(jié)出目前公司在績效考核方面存在三方面的問題：1、績效考核指標的制定沒有體現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求目前集團總部在進行部門績效考核目標的制定時，沒有圍繞經(jīng)營目標與部門重點工作展開，導(dǎo)致績效考核與業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)聯(lián)性不強，從而使績效考核流于形式。目前各部門的績效考核內(nèi)容由關(guān)鍵業(yè)績指標、服務(wù)與協(xié)作、管控及能力指標組成。首先，關(guān)鍵業(yè)績指標原則上應(yīng)該由各部門結(jié)合本部門工作計劃和公司工作重點進行制定，但在實際執(zhí)行中，各部門為了能夠保證績效考核指標的完成，忽視了公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，提報的關(guān)鍵業(yè)績指標太簡單，易完成，而針對此問題公司的高層管理者也缺乏對應(yīng)的監(jiān)督檢查工作，導(dǎo)致最終結(jié)果拉不開差距。其次，在服務(wù)與協(xié)作方面的考核中，缺少對服務(wù)與協(xié)作細分指標的設(shè)計，對所有部門采取一套評價指標而沒有結(jié)合部門的實際職責和工作重點進行細分，對部分部門尤其是具有監(jiān)督檢查職能的部門來說，考核指標不合理、不公平。最后，對各部門管控及能力的考核中對指標的設(shè)計定位模糊，使評價者在考核打分時不清楚是在對部門進行考核還是在對部門負責人的個人能力進行考核，造成標準不一、結(jié)果不準。2、績效考核方式過于單一，考核標準不明確目前集團總部對部門的績效考核統(tǒng)一采取部門負責人述職評價的方式，由于部門較多，實際每個部門的述職時間較短，導(dǎo)致評價者無法對該部門的關(guān)鍵業(yè)績指標、服務(wù)與協(xié)作、管控及能力指標的表現(xiàn)及完成情況進行全面細致的掌握和了解，因此出現(xiàn)僅憑借述職人員現(xiàn)場表現(xiàn)與人情關(guān)系進行考核打分的情況。此外，在對部門服務(wù)與協(xié)作、管控及能力的評價中，僅通過ABCD，即優(yōu)秀、良好、一般、較差進行評價，缺少明確的評價標準，沒有明確規(guī)定ABCD分別對應(yīng)何種表現(xiàn)，也沒有對各等級進行明確的區(qū)分和界定，缺乏可以客觀評分的尺度標準，評價者有可能比較隨意的給出評價或考核結(jié)果，人為干擾因素大。3、考評主體劃定不合理導(dǎo)致評價不準確集團總部為了保證考核的公平公正，考評主體包括集團總部高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門正副職、下屬單位的相關(guān)負責人，考評主體涉及全面，但缺少針對不同考核指標的合理劃分，所有關(guān)鍵業(yè)績指標、服務(wù)與協(xié)作、管控及能力指標都由上述評價者進行考核打分，因此會出現(xiàn)在部門述職評價中部分評價者給自己不熟悉的被考評者打分的現(xiàn)象，特別是對下屬單位的相關(guān)負責人來說，除了幾個經(jīng)常有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的特定部門外，對其他部門缺少了解，只能依據(jù)部門負責人現(xiàn)場的臨場發(fā)揮進行評價，導(dǎo)致績效考核結(jié)果的不準確、不客觀。【華恒智信解決方案】結(jié)合對公司績效考核現(xiàn)狀的診斷與分析，華恒智信提出未來績效考核優(yōu)化與改革的方案建議：1、建立五維績效考核內(nèi)容，提高績效考核的針對性和有效性通過對公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向及內(nèi)部管理需求的分析，華恒智信從五個方面設(shè)計各部門績效考核的內(nèi)容，從而提高績效考核的針對性和有效性。五維績效考核內(nèi)容包括專項業(yè)務(wù)指標、管理提升指標、服務(wù)與管控指標、特殊貢獻指標以及紅線指標。通過對部門整體業(yè)績完成情況、管理活動開展情況、對下屬公司進行服務(wù)與管控的滿意度以及各類突出貢獻或違規(guī)懲罰的綜合評價，全面而準確的對部門的年度整體表現(xiàn)進行考核。首先，每年度各部門專項業(yè)務(wù)考核指標的設(shè)計分為兩部分，一是對公司整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)，體現(xiàn)在對公司整體目標進行本部門的分解與細化，使之成為部門考核指標的一部分；二是結(jié)合部門工作職責和自身定位，對本部門工作計劃、重點工作的完成情況設(shè)定考核指標。為避免原有考核指標易完成的問題，華恒智信考核指標訂立原則以及檢查、審批及公示制度。首先，明確考核指標訂立的原則，一是必須體現(xiàn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求；二是以量化為主、定性為輔；三是具有一定的挑戰(zhàn)性，但也要可實現(xiàn)；四是體現(xiàn)時間要求和階段性考核標準；其次，建立績效考核指標的檢查、審批及公示制度，各部門分管領(lǐng)導(dǎo)對部門專項業(yè)務(wù)考核指標的制定進行監(jiān)督，公司高層領(lǐng)導(dǎo)進行審批，最后將考核指標公示，保證專項業(yè)務(wù)指標的設(shè)計科學(xué)、客觀、合理。其次，在管理提升指標設(shè)計方面，華恒智信結(jié)合各部門的工作重點以及部門特性，對各部門管理職責的履職情況進行考核。管理提升指標分為兩部分，一是包括制度建設(shè)、團隊管理、員工管理、管理提升及創(chuàng)新等八個指標在內(nèi)的通用類管理指標；二是結(jié)合部門工作職責分別設(shè)計的如客戶管理、資金管理等特色指標。再次，在服務(wù)與管控指標設(shè)計方面，華恒智信通過對集團總部與各分公司之間的業(yè)務(wù)往來、服務(wù)與協(xié)作等業(yè)務(wù)流程進行了解和分析，設(shè)計了包括工作作風、專業(yè)價值、風險管理、調(diào)度支持等維度的考核指標，使分公司能夠?qū)瘓F總部各類部門的工作履職情況進行考核，使績效考核結(jié)果更全面。最后，在特殊貢獻指標以及紅線指標方面，特殊貢獻指標是結(jié)合上級對本公司的要求以及各類國家級、省級、市級榮譽的獲獎情況，對部門的優(yōu)秀表現(xiàn)進行獎勵。紅線指標是對違規(guī)違紀、給公司造成重大經(jīng)濟損失或負面影響的部門進行懲罰。通過這兩類考核指標的設(shè)計，一方面引導(dǎo)各部門創(chuàng)優(yōu)爭先，為公司的發(fā)展而奮斗；另一方面也加強對各部門的約束。2、結(jié)合考核指標，設(shè)計科學(xué)合理的考核方法和標準為了保證績效考核制度能夠科學(xué)、客觀的實施與開展，華恒智信針對每一類績效考核指標都設(shè)計了不同的評價方法與標準，保證公平公正的同時，力求簡單，降低公司的管理成本。首先，在專項業(yè)務(wù)考核的方法及工具的設(shè)計中，結(jié)合考核指標類型分為適用于量化指標的量化考核辦法和適用于定性指標的定性考核辦法。在量化考核辦法中，一方面通過日常數(shù)據(jù)收集，對量化指標的完成情況進行階段性的數(shù)據(jù)收集，從而能夠定期對目標完成進度進行監(jiān)控；另一方面設(shè)計與目標完成度相關(guān)聯(lián)的分數(shù)計算工具，可以實時調(diào)整權(quán)重并得出計算結(jié)果；針對定性考核指標，設(shè)計了目標完成評估工具，共分為五級，通過目標完成的及時性、完成度、有效性等多個維度，設(shè)計分級評價標準、分數(shù)及權(quán)重，保證了對定性指標的合理評估與考核。其次，在管理提升指標考核的具體方法及工具的設(shè)計中，對各部門管理能力的評價采用五級評價，并分別設(shè)計了五級評價標準及相應(yīng)的分數(shù)和權(quán)重。在分級標準的設(shè)計中，通過對管理能力的關(guān)鍵表現(xiàn)、關(guān)鍵結(jié)果和能夠體現(xiàn)管理能力的關(guān)鍵工作節(jié)點來進行評價標準的分級，對每一級別的標準進行明確區(qū)分，保證評價結(jié)果的有效性。再次，在服務(wù)與管控考核方法與工具設(shè)計中，華恒智信充分帶入集團總部與分公司各部門在指導(dǎo)、協(xié)助、合作、管控等方面的實際工作情景，并結(jié)合工作情景設(shè)計五級評價，將集團總部各部門的表現(xiàn)分為卓越、優(yōu)秀、良好、稱職和不稱職，并給出貼近實際的分級標準，使參評人員能夠依據(jù)客觀的評價尺度，給出客觀的考核結(jié)果。最后，針對特殊貢獻指標和紅線指標，一方面結(jié)合各類獎項的重要程度以及給公司帶來的收益，將特殊貢獻指標分級分檔，并給出對應(yīng)的加分方案；另一方面也對紅線指標帶來負面影響的嚴重程度進行合理分級，給出對應(yīng)減分方案。同時，通過綜合考慮與設(shè)計，充分平衡特殊貢獻加分、紅線指標減分與其他考核指標得分的一致性，保證最終績效考核指標的公平公正。3、重新劃定考核主體，保證績效考核的真實性通過對公司業(yè)務(wù)流程及績效考核重點的分析，華恒智信對每一類績效考核的考核主體進行明確劃定，保證其具備對被評價部門在該項績效考核指標上真實表現(xiàn)與工作結(jié)果的了解。同時，在考核主體中依據(jù)公司管理要求、話語權(quán)以及對部門的了解深度設(shè)計不同的權(quán)重，從而得出真實客觀的考核結(jié)論。首先，針對專項業(yè)務(wù)指標的考核，其考核主體為部門自身、部門分管領(lǐng)導(dǎo)和公司高層領(lǐng)導(dǎo)，均了解部門實際工作完成情況和公司對部門的定位及要求，具備考核資格。其次，管理提升指標的考核主體為部門分管領(lǐng)導(dǎo)和公司高層領(lǐng)導(dǎo)，均對部門管理提升效果及進展有著深刻理解，具備考核所需的信息和依據(jù)。再次，服務(wù)與管控考核的考核主體為分公司負責人及分公司各部門負責人。在考核時，考核主體僅能對自己熟悉的、有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)或經(jīng)常開展業(yè)務(wù)合作的部門進行評價，從而保證評價結(jié)果的客觀性。最后，針對特殊貢獻及紅線指標的考核由人力資源部主持，各部門統(tǒng)一監(jiān)督的方式開展，保證加減分數(shù)的公平公正公開?！救A恒智信思考與總結(jié)】績效考核是實現(xiàn)企業(yè)各項發(fā)展目標的一種程序和方法，合理的績效考核能促進企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)形成積極向上的企業(yè)文化，進而保持與提高企業(yè)員工的整體工作情況與實際績效，完成企業(yè)業(yè)績增長目標。通過完善績效考核體系，提升企業(yè)績效管理效率，進一步