管理學(xué)效應(yīng) 定律 邏輯

管理學(xué)效應(yīng)-定律-邏輯【蝴蝶效應(yīng)】【青蛙現(xiàn)象】【鱷魚法則】【鯰魚效應(yīng)】【羊群效應(yīng)］【刺猬法則】【手表定律】【破窗理論】【二八定律】【木桶理論】【馬太效應(yīng)】【鳥籠邏輯】【責(zé)任分散效應(yīng)】【帕金森定律】【暈輪效應(yīng)】【霍桑效應(yīng)】【習(xí)得性無助試驗(yàn)】【羅森塔爾效應(yīng)】【虛假同感偏差】上個世紀(jì)70年代，美國一個名叫洛倫茲的氣象學(xué)家在解釋空氣系統(tǒng)理論時(shí)說，亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動，也許兩周后就會引起美國得克薩斯州的一場龍卷風(fēng)。瑚條效應(yīng)是說，初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其術(shù)來狀忠會造成極其巨大的若別。有各小事可以糊涂，有些小事如經(jīng)系統(tǒng)放大，則對一*組織、E3家來說是很重要的，就不能糊涂。管理啟示>r*?今天的企業(yè)，其命運(yùn)同樣受“蝴蝶效應(yīng)”的影響。消費(fèi)者越來越相信感覺，所以品牌消費(fèi)、購物環(huán)境、服務(wù)態(tài)度……這些無形的價(jià)值都會成為他們選擇的因素。所以只要稍加留意，我們就不難看到，一些管理規(guī)范、運(yùn)作良好的公司在他們的公司理念中都會出現(xiàn)這樣的句子：?“在你的統(tǒng)計(jì)中，對待100名客戶里，只有一位不滿意，因此你可驕稱只有1%的不合格，但對于該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿憊?！?“你一朝對客戶不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去補(bǔ)救。”?“在客戶眼里，你代表公司”。?今天，能夠讓企業(yè)命運(yùn)發(fā)生改變的“蝴蝶”己遠(yuǎn)不止“計(jì)劃之手”，隨著中國聯(lián)通加入電信競爭，私營企業(yè)承包鐵路專列、南京市外資企業(yè)參與公交車競爭等新聞的出現(xiàn)，企業(yè)坐而無憂的壟斷地位日漸勢微，開放式的競爭讓企業(yè)不得不考慮各種影響發(fā)展的潛在因素。?精簡機(jī)構(gòu)、官員下崗、取消福利房等措施，讓越來越多的人遠(yuǎn)離傳統(tǒng)的保障，隨之而來的是依靠自己來決定命運(yùn)。而組織和個人自由組合的結(jié)果就是：誰能捕捉到對生命有益的“蝴蝶”，誰就不會被社會拋棄，把一只青蛙直接放進(jìn)熱水鍋里，由于它對不良環(huán)境的反應(yīng)十分敏感，就會迅速跳出鍋外。如果把一個青蛙放進(jìn)冷水鍋里，慢慢地加溫，青蛙并不會立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結(jié)局是青蛙被煮死了，因?yàn)榈人疁馗叩角嗤軣o法忍受時(shí)，它已經(jīng)來不及、或者說是沒有能力跳出鍋外了。?蛙現(xiàn)象告訴我們，~些突變事件，往往容易31起人們的警覺，而易致人于死地的卻是在自我建覺良好的憒況下，對實(shí)際憒況的逐漸悲化，沒有清醒的察覺。管理啟示>r*?啟示之一是：我們的組織和社會生存的主要威脅，并非來自突如其來的事件，而是由緩慢漸進(jìn)而無法察覺的過程形成。人們目光短淺，只看到局部，而無法縱觀全局，對于突如其來的變化，可以從容面對，對于悄悄發(fā)生的大的變化，而無法察覺，最終會帶給我們更加嚴(yán)重的危害！~?啟示之二是：青蛙，就好象是我們生活中的蕓蕓眾生，我們要著眼未來，勤于思考新的問題，勤于學(xué)習(xí)新的知識，不能過“今曰有酒，今日醉”和“當(dāng)一天和尚，撞一天鐘”的醉生夢死的生活，到頭來將是非常可悲的！?啟示之三是：當(dāng)今的社會，是一個知識爆炸、日新月異的時(shí)代，知識也需要不斷更新，所以我們不要一味的沉迷于現(xiàn)狀、安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，這樣下去的話，肯定會被時(shí)代所淘汰，也會有面臨失業(yè)的危險(xiǎn)I?啟示之四是：我們不要單純的，只能面對突如其來的危險(xiǎn)，而忽視那種緩慢而又微小甚微的危險(xiǎn)，因?yàn)?，那種緩慢而又微小甚微的危險(xiǎn)，才是最可怕的！其原意是假定一只鱷魚咬住你的腳，如果你用手去試圖掙脫你的腳，鱷魚便會同時(shí)咬住你的腳與手。你愈掙扎，就被咬住得越多。所以，萬一鱷魚咬住你的腳，你唯一的辦法就是犧牲一只腳。譽(yù)如在股市中，鱷東法則就是：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的交易背商了市場的方向，必須立即止損，不得有任何建供，不得存有任何使幸。以前，沙丁魚在運(yùn)輸過程中成活率很低。后有人發(fā)現(xiàn)，若在沙丁魚中放一條鯰魚，情況卻有所改觀，成活率會大大提高。這是何故呢？原來鯰魚在到了一個陌生的環(huán)境后，就會“性情急躁”，四處亂游，這對于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用;而沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了這樣一個“異已分子”，自然也很緊張，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。管理啟示?當(dāng)一個組織的工作達(dá)到較穩(wěn)定的狀態(tài)時(shí)，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團(tuán)和氣”的集體不一定是一個髙效率的集體，這時(shí)候“鯰魚效應(yīng)”將起到很好的“醫(yī)療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊(duì)伍，提髙工作業(yè)績。?“鯰魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和宣僮帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地弓I進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風(fēng)浪，增強(qiáng)生存能力和適應(yīng)能力。?關(guān)于鯰魚效應(yīng)的應(yīng)用，目前已有鯰魚效應(yīng)在人力資源管理中的應(yīng)用、在領(lǐng)導(dǎo)活動中的應(yīng)用，具體包括競爭機(jī)制的建立、能人的啟用、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變革等等。但筆者認(rèn)為鯰魚效應(yīng)的分析和應(yīng)用遠(yuǎn)不止這些、思考問題的視角不同，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的方法就不同。管理啟示?首先，如果餘魚本體代表領(lǐng)導(dǎo)者。___?領(lǐng)導(dǎo)者即影響他人完成任務(wù)的個體或者集體，在死氣沉沉的沙丁魚箱內(nèi)，沙丁魚就象征著一批同質(zhì)性極強(qiáng)的群體，他們技能水平相似，缺乏創(chuàng)新和主動性，人浮于事，效率低下，整個機(jī)構(gòu)是一種臃腫不堪的狀態(tài)，而鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者的到來（或者內(nèi)部沙丁魚進(jìn)化成鯰魚），新官上任三把火，整頓紀(jì)律，規(guī)范制度，改造流程，合理配置崗位和人、財(cái)、物，逐漸組織的經(jīng)營有了起色，成本減下來了，臃腫的機(jī)構(gòu)簡化了，無能的沙丁魚被吃了、趕走了，有能耐的沙丁魚得到了正面的激勵，這樣整個機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)欣欣向榮的景象，在鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下，整個組織的活力都被調(diào)動起來，從而使集體的力量更加強(qiáng)大，占領(lǐng)市場、保有市場才有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1-i體而言!管理啟示?從這個角度看，鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備如下特質(zhì)：停滯不前的病癥所在，并能夠快萬轎亂麻k時(shí)暑領(lǐng)導(dǎo)與扈I死。后腿人員。外觀察f系套浦躺1祕綠品?鶴雀I果導(dǎo)j新的利。需_求、前瞻Wi燃下敦能顯翻驢?讀>r*?那么它就意味著新、奇、異，包括觀點(diǎn)的不~樣、行為的不同、習(xí)慣的迥異，正因?yàn)椴煌艜ぐl(fā)智慧，一個團(tuán)隊(duì)需要不同性格、不同技能、不同工作經(jīng)歷的人加盟，如果都是清一色的員工，那么這個團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生奇思妙想、產(chǎn)生髙績效的可能性是微乎其微的。在注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、致力團(tuán)隊(duì)溝通的今天，適當(dāng)?shù)匚恍T魚加入團(tuán)隊(duì)，會給整個團(tuán)隊(duì)帶來活潑的工作氣氛，帶來創(chuàng)新，帶來多贏，但是鯰魚的數(shù)量應(yīng)當(dāng)加以控制，全是鯰魚的話，整個團(tuán)隊(duì)就會出現(xiàn)“個個是英雄、整體是狗熊”的現(xiàn)象，因?yàn)閭€個鯰魚都想堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，合作和溝通就不存在了，整個團(tuán)隊(duì)就烏煙痺氣了，所以日本有些企業(yè)信奉“一流管理者、二流員工”的用人信條，既然~條鯰魚能夠帶動一群魚翻騰攪動，那就沒有必要再放第二條了，一山不容二虎也是這樣的道理。從這個角度看，團(tuán)隊(duì)中的鯰魚分子應(yīng)注重良性溝通、影響力的塑造，其他員工對待團(tuán)隊(duì)中的鯰魚，也應(yīng)該在工作的基礎(chǔ)上與其加強(qiáng)合作。管理啟示?其次，如果鯰魚代表團(tuán)隊(duì)中一員。魚放到一潭死水的工作中呢？這又是一門讓5糧?:柔曇蠢?現(xiàn)在在很多企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計(jì)依然成為流程改造的一大課題，不合理、g燥無味、沒有前景、單調(diào)無聊的工作內(nèi)筍讓人們感覺像一桶擁擠的沙丁魚一樣彳......夠把工作擴(kuò)大化、豐富化的鯰魚效應(yīng)處用到工作設(shè)計(jì)上，那對組織的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)也是顯而易見的。如何把奸動、充滿激情的鯰i二..:二二_的學(xué)問，有人主張從橫向和縱向擴(kuò)大工作范圍、深化工作內(nèi)齊，讓員工們體驗(yàn)應(yīng)用以上A施的同時(shí)還要注重人與崗位檉擇的匹配，鯰魚就要做鯰魚的事沙丁魚就要辦沙丁魚的事情，崗位中既要有鯰工的偏好，看那些工作能夠讓他們產(chǎn)生鯰魚的動力與激只有匹配了之后，鯰魚效應(yīng)才能真正發(fā)揮它的作用，不然雖然設(shè)覃了鯰魚性工作內(nèi)容，卻工作根$不能讓員工為之動蓉、為之奮斗，那么這條茲f就晟了死魚亍。管理啟示?再次，如果鯰龜代表讓人來勁的工作內(nèi)容。>r*管理啟示?從這個角度看，工作中的鯰魚代表著豐富的工作內(nèi)容、令人來勁的責(zé)權(quán)利、充滿挑戰(zhàn)的工作期望、新鮮的其他崗位體驗(yàn)等等。對于領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者而言，是否要在工作中設(shè)置鯰魚工作、在什么層次上設(shè)置鯰魚工作，都將是一個組織的戰(zhàn)略問題。?綜上，從不同的角度分析，鯰魚代表的內(nèi)容是不同的,對于一個從業(yè)者，領(lǐng)導(dǎo)可能是鯰魚，那么你的努力最好和組織品纖溫rm辤I向上奮斗；你的同事也可能是鯰魚，那就和他比拼比拼，看誰騰的能量更大；你的下級也可能有鯰魚，那就在激勵下屬成長的同時(shí)，別忘了給自己充充電，保持強(qiáng)勁的勢頭發(fā)展，否則你也有被下屬吃掉的危險(xiǎn)；你的工作中也可能有鯰魚，那就合理地安排自己的工作，分清主次，讓鯰魚工作越游越歡，最好能到上一層工作崗位上去攪動一番。在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了過去，第二只、第三只也會跟著跳過去；這時(shí)，把那根棍子撤走，后面的羊，走到這里，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經(jīng)不在了，這就是所謂的“羊群效應(yīng)”也稱“從眾心理”。羊群效應(yīng)最平是股票投資中的~個術(shù)評，主要是指投資者在交易過裎中存在學(xué)習(xí)與模仿現(xiàn)象，“有樣學(xué)樣”，盲目效仿別人，從而導(dǎo)致他們在某段時(shí)期內(nèi)買類相同的股票。管理啟示>r*?羊群行為是形容金融學(xué)領(lǐng)域中比較典型的一種現(xiàn)象，主流金融理論無法對之解釋，經(jīng)濟(jì)學(xué)里經(jīng)常用“羊群效應(yīng)”來描述經(jīng)濟(jì)個體的從眾跟風(fēng)心理。羊群是一種很散亂的組織，平時(shí)在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠(yuǎn)處有更好的草，因此，“羊群效應(yīng)”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。?羊群效應(yīng)的出現(xiàn)一般在一個競爭非常激烈的行業(yè)上，而且這個行業(yè)上有一個領(lǐng)先者（領(lǐng)頭羊）占據(jù)了主要的注意力，那么整個羊群就會不斷摹仿這個領(lǐng)頭羊的一舉一動，領(lǐng)頭羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”。?是指管理學(xué)上一些企業(yè)的市場行為的一種常見現(xiàn)象。它是指由于對信息不充分的和缺乏了解，投資者很難對市場未來的不確定性作出合理的預(yù)期，往往是通過觀察周圍人群的行為而提取信息，在這種信息的不斷傳遞中，許多人的信息將大致相同且彼此強(qiáng)化，從而產(chǎn)生的從眾行為。“羊群效應(yīng)”是由個人理性行為導(dǎo)致的集體的非理性行為的一種非線性機(jī)制。兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起。可因?yàn)楦髯陨砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只剌猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不至于被扎。刺猬法則主要是指人際交往中的a心理距離效應(yīng)”0管理啟示?法國總統(tǒng)戴髙樂就是一個很會運(yùn)用刺猬法則的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離”！這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關(guān)系。在他十多年的總統(tǒng)歲月里，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機(jī)構(gòu)，沒有什么人的工作年限能超過兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業(yè)，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業(yè)。”這就是戴髙樂的規(guī)定。這一規(guī)定出于兩方面原因：一是在他看來，調(diào)動是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊(duì)做法的影響，因?yàn)檐婈?duì)是流動的，沒有始終固定在一個地方的軍隊(duì)。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴髙樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領(lǐng)袖，他不容許身邊有永遠(yuǎn)離不開的人。只有調(diào)動，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統(tǒng)和政府的名義營私舞弊。管理啟示>r*?戴髙樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領(lǐng)導(dǎo)決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員干政，進(jìn)而使這些人假借領(lǐng)導(dǎo)名義，謀一己之私利，最后拉領(lǐng)導(dǎo)干部下水，后果是很危險(xiǎn)的。兩相比較，還是保持_定距離好。?通用電氣公司?通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺猬理論，尤其在對待中髙層管理者上更是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關(guān)愛，但在工余時(shí)間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠芝麻開花節(jié)節(jié)髙。與員工保持一定的距離，既不會使你髙髙在上，也不會使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態(tài)。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領(lǐng)導(dǎo)者自己，也可以約束員工。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣。管理啟示?《從優(yōu)秀到卓越》一書中，作者科林斯重新解釋了刺猬理論。意思是無論狐貍想任何辦法來謀害刺猬，刺猬只需要縮起來，狐貍就無計(jì)可施了。由此說明一個企業(yè)只要找到一個簡單有效的發(fā)展模式，無論市場和對手發(fā)生任何變化，都能輕松應(yīng)付，獲得快速增長。手表定律是指一個人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只時(shí)卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會使看表的人失去對準(zhǔn)確時(shí)間的信心。手表定律在企業(yè)管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同人或同~組織不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置河個不同的標(biāo)，甚至恭一個人不能由兩個人來同時(shí)指探，否則將使這個企業(yè)或^h人無所通從。管理啟示?在面對矛盾選擇的時(shí)候，我們推薦使用“模糊心理”。所謂“模糊心理”，就是在一個很難決策的情況下，以潛意識的心理為主要基調(diào)，做出符合潛意識心理的選擇。?心理學(xué)研宄表明，“模糊心理”實(shí)際上是人在成長過程中不斷積累的一種心理沉積。也許你并不能說出一條明確的原因，但是通過心理的潛意識，一般情況下可以做出最符合個體心理需求的決定。這里說的潛意識，實(shí)際上就是我們常說的第一印象。“模糊心理”在矛盾選擇面前，能夠提供給我們最安全的心理保護(hù)，因而是值得提倡的。核心理念：更多選擇、更多標(biāo)準(zhǔn)會讓人無所適從。應(yīng)用要訣：明確目標(biāo)、不受干擾；懂得取舍，該放則放。應(yīng)用領(lǐng)域：社會生活、企業(yè)經(jīng)營，—個房子如果窗戶破了，沒有人去修補(bǔ)，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙地被人打破:一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西;一個很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)之后，人就會毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧。也叫破宙效應(yīng)：一扇窗戶被打破，如果沒有修復(fù)，將會辱致更多的窗戶被打破，甚至整棟樓被拆敵。由美政治學(xué)家威爾通和犯羅學(xué)家飢琳觀察總結(jié)的a破宙理論〃推出環(huán)境可以對~個人產(chǎn)生強(qiáng)奴的暗示性和誘導(dǎo)性0二八定律（巴萊多定律）：19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利的經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。社會約80%的財(cái)富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有20%的社會財(cái)富。這種統(tǒng)計(jì)的不平衡性在社會、經(jīng)濟(jì)及生活中無處不在，這就是二八法則。二八法則告訴我們，不要平均地分析、處理和看待問題，企業(yè)經(jīng)營和管理中要抓住關(guān)鏈的少數(shù)；要找出那些能給企業(yè)帶來80%利潤、總量卻儀占20%的關(guān)鏈客戶，加強(qiáng)服務(wù)，達(dá)到事半功供的效果；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要對工作認(rèn)真分類分析，要把主要精力花在解決主要問題、抓主要項(xiàng)目上。管理啟示20%的人成功---80%的人不成功20%的人用脖子以上賺錢--------80%的人脖子以下賺錢20%的人正面思考--------------80%的人負(fù)面思考20%的人買時(shí)間------80%的人賣時(shí)間20%的人找一個好員工----80%的人找一份好工作20%的人支配別人--------------80%的人受人支配20%的人做事業(yè)------------80%的人做事情20%的人重視經(jīng)驗(yàn)----------80%的人重視學(xué)歷20%的人認(rèn)為行動才有結(jié)果-----80%的人認(rèn)為知識就是力量20%的人我要怎么做才有錢------80%的人我要有錢我就怎么做20%的人愛投資---------------80%的人愛購物20%的人有目標(biāo)---------80%的人愛瞎想20%的人在問題中找答案--------80%的人在答案中找問題管理啟示20%的人在放眼長遠(yuǎn)------------80%的人只顧眼前20%的人把握機(jī)會----------80%的人錯失機(jī)會20%的人計(jì)劃未來--------------80%的人早上起來才想今天干嘛20%的人按成功經(jīng)驗(yàn)行事--------80%的人按自己的意愿行事20%的人做簡單的事情-------80%的人不愿意做簡單的事情20%的人明天的事情今天做-----80%的人今天的事情明天做20%的人如何能辦到------------80%的人不可能辦到20%的人記筆記------------80%的人忘性好20%的人受成功的人影響----80%的人受失敗人的影響20%的人狀態(tài)很好--------------80%的人態(tài)度不好20%的人相信自己會成功--------------80%的人不愿改變環(huán)境20%的人永遠(yuǎn)贊美、鼓勵----80%的人永遠(yuǎn)漫罵、批評20%的人會堅(jiān)持--80%的人會放棄木桶理論水桶效應(yīng)是指一只水桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。是說一只水桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也可稱為短板效應(yīng)。一個水插無論有多高，取決于其中最低的那塊木板。它盛水的高度木精理論又稱水摘原理或短板理論，水桶短板管理理論，所謂《水桶理論”也即a水桶定律#，其核心內(nèi)容為：一只水桷甚水的多少，并不取決于摘費(fèi)上最商的那決木塊，而恰恰取決于桶費(fèi)上最短的那塊。根據(jù)這一核心內(nèi)密，“水柄理論”送有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠商，那水析才能類滿水。其二,只要這個水桶里有~決不夠商度，水桶里的水就不可能是滿的。馬太效應(yīng)，指強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的現(xiàn)象，廣泛應(yīng)用于社會心理學(xué)、教育、金融以及科學(xué)等眾多領(lǐng)域。其名字來自圣經(jīng)《新約■馬太福音》中的一則寓言=“凡有的，還要加給他叫他多余；沒有爾連他所有的也要奪過來?！薄榜R太效應(yīng)”與“平衡之道”相悖，與“二八定則”有相類之處，是十分重要的自然法則。掛一個漂亮的鳥籠在房間里最顯眼的地方，過不了幾天，主人一定會做出下面兩個選擇之一：把鳥籠扔掉，或者買一只鳥回來放在鳥籠里。這就是鳥籠邏輯。過程很簡單，設(shè)想你是這房間的主人，只要有人走進(jìn)房間，看到鳥籠，就會忍不住問你：“鳥呢？是不是死了？”當(dāng)你回答：“我從來都沒有養(yǎng)過鳥。”人們會問：“那么，你要一個鳥籠干什么？”最后你不得不在兩個選擇中二選一，因?yàn)檫@比無休止的解釋要容易得多。鳥籠邏輯的原因很簡單：人們絕大部分的時(shí)候是采取慣性思維所以可見在生活和工作中培養(yǎng)邏輯思維是多么重要。1964年3月13日夜3時(shí)20分，在美國紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在結(jié)束酒巴間工作回家的路上遇刺。當(dāng)她絕望地喊叫：“有人要?dú)⑷死?救命嫩命!”聽到喊叫聲，附近住戶亮起了燈，打開了窗戶，兇手嚇跑了。當(dāng)一切恢復(fù)平靜后，兇手又返回作案。當(dāng)她又叫喊時(shí)，附近的住戶又打開了電燈，兇手又逃跑了。當(dāng)她認(rèn)為已經(jīng)無事，回到自己家上樓時(shí)，兇手又一次出現(xiàn)在她面前，將她殺死在樓梯上。在這個過程中，盡管她大聲呼救，她的鄰居中至少有38位到窗前觀看，但無一人來救她，甚至無一人打電話報(bào)瞥。這件事引起紐約社會的轟動，也引起了社會心理學(xué)工作者的重視和思考。人們把這種眾多的旁觀者見死不救的現(xiàn)象稱為責(zé)任分散效應(yīng)。對于責(zé)任分散效應(yīng)形成的原因，心理學(xué)家進(jìn)行了大量的實(shí)驗(yàn)和調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)=這種現(xiàn)象不能僅僅說是眾人的冷酷無情，或道德日益淪喪的表現(xiàn)。因?yàn)樵诓煌膱龊希藗兊脑袨榇_實(shí)是不同的。當(dāng)一個人遇到緊急情境時(shí)，如果只有他一個人能提供幫助，他會清醒地意識到自己的責(zé)任，對受難者給予幫助。如果他見死不救會產(chǎn)生罪惡感、內(nèi)疚感，這需要付出很高的心理代價(jià)。而如果有許多人在場的話，幫助求助者的責(zé)任就由大家來分擔(dān)，造成責(zé)任分散，每個人分擔(dān)的責(zé)任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責(zé)任也意識不到，從而產(chǎn)生一種“我不去救.由別人去救”的心理，造成“集體冷漠”的局面。如何打破這種局面.這是心理學(xué)家正在研究的一個重要課題。英國著名歷史學(xué)家諾斯古德?帕金森寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員.可能有三條出路.第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作：第三是任用兩個水平比自己更的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的.因?yàn)槟菢訒适гS多權(quán)利；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。所謂暈輪效應(yīng)，就是在人際交往中，人身上表現(xiàn)出的某一方面的特征，掩蓋了其他特征，從而造成人際認(rèn)知的障礙。在日常生活中，“暈輪效應(yīng)”往往在悄悄地影響著我們對別人的認(rèn)知和評價(jià)。比如有的老年人對青年人的個別缺點(diǎn)，或衣著打扮、生活習(xí)慣看不順眼，就認(rèn)為他們_定沒出息；有的青年人由于傾慕朋友的某一可愛之處，就會把他看得處處可愛，真所謂“一俊遮百丑”。暈輪效應(yīng)是一種以偏概全的主觀心理臆測,其錯誤在于：第它容易抓住事物的個別特征，習(xí)憒以個別推及一般.就像盲人摟象一樣，以點(diǎn)代面：第二，它把并無內(nèi)在聯(lián)系的一些個性或外貌特征聯(lián)系在一起，斷言有這種特征必然會有另一種特征：第三_它說好就全都肯定，說壞就全部否定.這是一種受主觀偏見支配的絕對化傾向?？傊?暈輪效應(yīng)是人際交往中對人的心理影響很大的認(rèn)知障礙，我們在交往中要盡量地避免和克服暈輪效應(yīng)的副作用。心理學(xué)上的一種實(shí)驗(yàn)者效應(yīng)。20世紀(jì)20-30年代，美國研究人員在芝加哥西方電力公司霍桑工廠進(jìn)行的工作條件、社會因素和生產(chǎn)效益關(guān)系實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)了實(shí)驗(yàn)者效應(yīng)，稱霍桑效應(yīng)。實(shí)驗(yàn)的第一階段是從1924年11月開始的工作條件和生產(chǎn)效益的關(guān)系，設(shè)為實(shí)驗(yàn)組和控制組。結(jié)果不管増加或控制照明度，實(shí)驗(yàn)組產(chǎn)量都上升，而且照明度不變的控制組產(chǎn)量也増加。另外，有試驗(yàn)了工資報(bào)酬、工間休息時(shí)間、每日工作長度和每周工作天數(shù)等因素，也看不出這些工作條件對生產(chǎn)效益有何直接影響。第二階段的試驗(yàn)是由美國哈佛大學(xué)教授梅奧領(lǐng)導(dǎo)的，著重研究社會因素與生產(chǎn)效率的關(guān)系，結(jié)果發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率的提高主要是由于被實(shí)驗(yàn)者在精神方面發(fā)生了巨大的變化。參加試驗(yàn)的工人被罝于專門的實(shí)驗(yàn)室并由研究人員領(lǐng)導(dǎo)，其社會狀況發(fā)生了變化，受到各方面的關(guān)注，從而形成了參與試驗(yàn)的感覺，覺得自己是公司中重要的一部分，從而使工人從社會角度方面被激勵，促進(jìn)產(chǎn)量上升。這個效應(yīng)告訴我們，當(dāng)同學(xué)或自己受到公眾的關(guān)注或注視時(shí)，學(xué)習(xí)和交往