士商機械制造控制力問題研究

士商(上海)機械有限公司制造控制力問題研究士商制造管控模式實施方案士商制造地理區(qū)域選擇士商制造模式選擇士商價值鏈制造深度選擇士商制造控制力研究分析框架目錄士商制造控制力的核心問題士商制造控制力的四大核心問題制造模式：以成本和控制力為主要標準，虛擬生產(chǎn)，自己制造，合資生產(chǎn)等制造模式更適合士商?制造管控模式選擇：選定制造模式后，如何實現(xiàn)有效的制造管控？采用哪種模式？如何操作？制造地理區(qū)域選擇：如果選擇自己制造，是在上海進行制造好呢，還是在外地？有哪些問題需要考慮?制造深度（價值鏈）：制造程度究竟進行到何種程度為好？零部件生產(chǎn)？還是組裝？士商制造控制力分析的基本思路和目的制造模式A制造模式C制造模式選擇目的確定備選區(qū)域確定區(qū)域組合制造管控模式的設計和發(fā)展明確可以選擇的制造模式；確定現(xiàn)階段各種制造模式的組合比例；確定制造模式的發(fā)展和調(diào)整路徑。制造模式B士商資源及其積累士商能力及其發(fā)展零部件制造包裝組裝制造管控模式制造深度選擇地理區(qū)域選擇士商制造管控模式實施方案士商制造地理區(qū)域選擇士商制造模式選擇士商價值鏈制造深度選擇士商制造控制力研究分析框架目錄士商制造管控模式實施方案士商制造地理區(qū)域選擇士商制造模式選擇士商價值鏈制造深度選擇士商制造控制力研究分析框架目錄士商制造模式選擇框架和流程概述備選制造模式概述主流程制造模式分析框架細化流程關(guān)鍵成果協(xié)同問題綜合結(jié)論成本問題控制問題制造模式的深度認識及趨勢把握制造模式深入把握模式分析框架綜合分析結(jié)論各種制造模式對比分析戰(zhàn)略性制造模式選擇制造模式選擇分析框架制造模式選擇結(jié)論制造模式的發(fā)展及趨勢制造模式的特點制造模式的戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略模式要求士商價值模式選擇目錄備選制造模式概述士商戰(zhàn)略性制造模式選擇制造模式選擇分析框架備選制造模式分析、比較和選擇2143國際化的大市場和大競爭；現(xiàn)代制造企業(yè)環(huán)境的變化產(chǎn)品生命周期縮短；交貨期成為主要競爭因素；用戶需求個性化,多品種小批量生產(chǎn)比例增大。必須快速生產(chǎn)出市場需要的產(chǎn)品生產(chǎn)的瓶頸是快速產(chǎn)品創(chuàng)新（設計、生產(chǎn)、銷售、服務）決定產(chǎn)品成本和利潤的主要因素是新產(chǎn)品中所含知識及創(chuàng)新的價值新的資源利用方式－－異地資源利用新的企業(yè)－－學習型企業(yè)新的競爭方式－－培養(yǎng)核心能力、合作新的生產(chǎn)方式、新的技術(shù)解決方案：先進制造模式＋先進制造技術(shù)進入知識經(jīng)濟時代的制造具有很多新特征單品種大批量扁平網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)、自主管理動態(tài)團隊組織價格低廉生產(chǎn)規(guī)模標準產(chǎn)品職能分工實用耐久生產(chǎn)方式變革柔性制造設備快速產(chǎn)品創(chuàng)新并行工作方式快速相應市場滿足個性愛好多品種小批量多層次遞階控制結(jié)構(gòu)、固定組織進入知識經(jīng)濟時代的生產(chǎn)方式必須進行新的變革和調(diào)整知識經(jīng)濟時代制造系統(tǒng)新模式的比較新型制造系統(tǒng)模式敏捷制造系統(tǒng)全能制造系統(tǒng)生物制造系統(tǒng)分形企業(yè)學習型企業(yè)精益生產(chǎn)企業(yè)

主要戰(zhàn)略大范圍動態(tài)集成，反應敏捷，并使資源得到最佳利用加強基本單元的獨立自主性和相互協(xié)調(diào)機制采用一種新的、生物型的問題求解方法自相似，自組織，自優(yōu)化具有很強學習能力，具有很強責任感的成員以簡化為手段，以人為中心，以盡善盡美為最終目標

基本子系統(tǒng)獨立的、有競爭能力的、能迅速參與動態(tài)聯(lián)盟的團隊全能體(Holon)基元(modelons)分形(Fractal)團隊(team)有較大自主權(quán)的小組理論基礎協(xié)同論，分布化人工智能復雜系統(tǒng)理論，生命科學理論，相似學理論，生命科學理論，分形理論心理學，現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論技術(shù)支持信息高速公路，標準化技術(shù)，可重組的制造系統(tǒng)信息技術(shù)，標準化技術(shù)信息技術(shù)，標準化技術(shù)信息技術(shù)，標準化技術(shù)信息技術(shù)信息技術(shù)，標準化技術(shù)，快速制造技術(shù)對人的要求創(chuàng)造性，很好的協(xié)同工作能力多面手，較強的協(xié)同工作能力多面手，較強的協(xié)同工作能力自主和自律的統(tǒng)一，相互信任目標一致，富有進取精神，善思索多面手，高度的責任感，協(xié)作型主要研究范圍超結(jié)構(gòu)，全地區(qū)，全國，全球企業(yè)，車間企業(yè)，信息系統(tǒng)企業(yè)，車間企業(yè)，車間，小組小組，部門，企業(yè)，協(xié)作網(wǎng)主要國家美國歐洲、日本日本德國美國日本，美國現(xiàn)代制造模式的發(fā)展過程中，集成是關(guān)鍵主題信息集成過程集成企業(yè)間集成先進制造系統(tǒng)模式的戰(zhàn)略目標面向用戶：精益求精、盡善盡美地滿足用戶的特殊需求。建立與用戶的直接聯(lián)系，以便對用戶的需求作出迅速反應；面向職工：只有職工的積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，企業(yè)才具有真正的競爭力。因此企業(yè)必須通過下放權(quán)利、采取正確的激勵機制、營造使大家能意識到為了長遠的利益而和睦相處的企業(yè)文化氛圍使職工滿意；面向過程：以過程為中心建立企業(yè)組織，以減少信息的傳遞量，增加人的自主權(quán)和學習機會。先進制造系統(tǒng)模式的共同點先進制造模式的組織特征項目小組的三維化學型結(jié)構(gòu)1975~2000動態(tài)聯(lián)盟的生物型結(jié)構(gòu)21世紀1920~1990部門分工的機械型結(jié)構(gòu)目前三種主流制造模式自己制造合資企業(yè)制造虛擬制造定義：根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求和需要，在企業(yè)內(nèi)部建立完整的制造體系特點：企業(yè)內(nèi)部可以完成價值鏈中制造相關(guān)流程，要求較大的投資和較強的精益生產(chǎn)管理能力定義：根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，與戰(zhàn)略伙伴建立合資企業(yè)解決制造問題特點：可以在相對較小的資源投入，借用伙伴方的能力，解決制造問題，但是對于母子管控能力要求很高定義：根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，以供應鏈管理能力為基礎，整合制造資源特點：在最小的投入下可以最大程度整合制造資源為我所有。但要求很強的供應鏈管理能力及資源、聲譽積累自己制造的核心問題在于制造的模式選擇資源基礎：資源分布、資源網(wǎng)絡市場需求：品種、數(shù)量、市場壽命技術(shù)條件：設計技術(shù)制造技術(shù)技術(shù)、經(jīng)濟綜合論證與評價綜合創(chuàng)新資源集成與改善產(chǎn)品制造與分銷組織創(chuàng)新：流程重組過程重組管理創(chuàng)新：創(chuàng)新激勵并行工程、競爭性產(chǎn)品開發(fā)、基于活動的管理、物質(zhì)供應鏈厖技術(shù)創(chuàng)新：新產(chǎn)品概念與設計、工藝原理與技術(shù)創(chuàng)新厖自己制造要求建立先進制造模式自己制造的基本條件5...要有較強的研發(fā)能力等4...要有較高的進入壁壘3...要有較強的管理、控制能力2...要有足夠的自有資金1...要有規(guī)模、有效益、有穩(wěn)定的市場需求自己制造的基本條件控股：與戰(zhàn)略合作伙伴進行合資，充分利用其制造經(jīng)驗，對合資企業(yè)實現(xiàn)充分掌控；參股：主要通過股份關(guān)系進一步加深雙方的合作關(guān)系合資模式合資對象管理模式企業(yè)文化已有長期合作關(guān)系的合作伙伴；在制造上有較強能力的伙伴；合作前景良好的伙伴。合資企業(yè)制造模式的定義和主要特點控股條件下：戰(zhàn)略控制和操作控制相結(jié)合的管理模式；參股條件下：主要是財務管控和參與戰(zhàn)略管控的模式士商面向市場的企業(yè)文化輸出；制造型企業(yè)文化的引進；企業(yè)文化的融合。合資企業(yè)制造即幾家企業(yè)有著共同的需要，出于對技術(shù)或（和）成本的考慮。對不愿外包的部分共同出資建立專業(yè)化的廠家來生產(chǎn)。并共同分享利益。負責成本。建立合資企業(yè)生產(chǎn)的主要優(yōu)點投資的杠桿效益：合資工廠使單個企業(yè)能夠在較小的資本投入前提下，將屬于其他企業(yè)的大量外部資源納入控制和使用的范疇，企業(yè)的控制力不斷增強。能夠?qū)崿F(xiàn)較為明顯的資本的杠桿效益。制造經(jīng)驗的整合：通過設立合資的制造工廠，有利于士商汲取合作伙伴豐富的制造經(jīng)驗，同時，結(jié)合士商自身的制造經(jīng)驗及市場導向的經(jīng)營意識，在很大程度上將實現(xiàn)一個經(jīng)驗的完美融合。聯(lián)盟效應：通過設立合資的制造工廠，有利于士商與有著豐富制造經(jīng)驗和制造能力的合作伙伴建立一個更為牢固的聯(lián)盟，鞏固和深化雙方的合作關(guān)系。123虛擬制造的定義虛擬制造是“虛擬公司”的一種運作形式，也是產(chǎn)業(yè)合作網(wǎng)絡中具有代表性的一種經(jīng)營形式，是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、設計、經(jīng)營、財務等完整的功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整的執(zhí)行這些功能的組織，即:企業(yè)在有限的資源背景下。為了取得競爭中的最大優(yōu)勢。僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵的功能。而將其它的功能虛擬化。其目的是在競爭中最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限的資源優(yōu)勢。進而創(chuàng)造企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢。虛擬制造的內(nèi)涵1.企業(yè)產(chǎn)權(quán)虛擬化：由于企業(yè)管理者和技術(shù)人員群體對企業(yè)的控制能力不斷提高。所有權(quán)已不再被所有者絕對占有。產(chǎn)權(quán)變得虛擬和模糊。2.企業(yè)管理職能虛擬化：企業(yè)內(nèi)部的管理職能逐漸分化剝離。管理已不完全是本企業(yè)職能部分的職責任務。而是與社會或其它企業(yè)共同承擔。3.企業(yè)組織構(gòu)架虛擬化：企業(yè)借用外部資源整合的策略。通過與外部的合作。省去了部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)或其它組織環(huán)節(jié)。實現(xiàn)了企業(yè)組織機構(gòu)的精簡。致使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多是由兩個或兩個以上的企業(yè)共同構(gòu)成。不再是完全獨立的實體。4.企業(yè)技術(shù)人才虛擬化：在新產(chǎn)品開發(fā)過程中。從事產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)人才不再僅僅是來自某一企業(yè)。而是來自于多家企業(yè)。共同組成開發(fā)小組。分工協(xié)作完成某一特定的技術(shù)研究或技術(shù)創(chuàng)新工作。虛擬企業(yè)模式與傳統(tǒng)企業(yè)有著許多不同之處虛擬企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)的比較類別傳統(tǒng)企業(yè)虛擬企業(yè)組織形態(tài)固定結(jié)構(gòu)項目導向組織結(jié)構(gòu)金字塔式扁平化流程接力棒式分段交互式合作控制行政命令合作精神運作物質(zhì)流信息流企業(yè)之間的關(guān)系競爭環(huán)境合作雙贏對虛擬生產(chǎn)的核心解釋虛擬生產(chǎn)的基本精神在于突破企業(yè)的界限，延伸企業(yè)的企圖，借用外部資源進行整合，倡導盡可能將生產(chǎn)制造分包給其他成員，企業(yè)將變得小型化、分散化。公司內(nèi)部投資盡可能小，以適應對市場的快速響應，從而獲得全球競爭優(yōu)勢。虛擬生產(chǎn)所實現(xiàn)的企業(yè)經(jīng)營擴張，不是資本資產(chǎn)的擴張，也不是組織規(guī)模的擴張，而是經(jīng)營功能、規(guī)模與業(yè)績的擴張。虛擬生產(chǎn)是對企業(yè)“大而全”、“小而全”傳統(tǒng)模式的一種突破，它是在企業(yè)資源有限的條件下，為了取得競爭優(yōu)勢地位而采取的一種經(jīng)營方式。虛擬生產(chǎn)使企業(yè)的管理視野大大拓寬，資源運籌的范圍從企業(yè)內(nèi)部延伸到外部，更有利于企業(yè)在競爭中最大限度地利用有限的資源，實現(xiàn)加速發(fā)展。1234虛擬工廠的主要特點動態(tài)聯(lián)盟：虛擬工廠的組織結(jié)構(gòu)并不是一成不變的，是個動態(tài)的聯(lián)合體，可能是臨時性的，也可能是長期性的，其范圍和規(guī)?？筛鶕?jù)需要進行調(diào)整，一個成員單位可以同時或先后加入數(shù)家虛擬企業(yè),成員加盟或退出手續(xù)簡單，一般通過協(xié)商即可解決。企業(yè)組織界限模糊：虛擬工廠使單個企業(yè)能夠?qū)儆谄渌髽I(yè)的大量外部資源納入自我發(fā)展的軌道，企業(yè)的邊界變得越來越模糊。外部協(xié)調(diào)和外部治理要比內(nèi)部協(xié)調(diào)重要得多，這直接影響到了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的安排，向以企業(yè)內(nèi)部資源配置效率為核心的傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)安排提出了挑戰(zhàn)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)：虛擬工廠通過社會化協(xié)作和契約關(guān)系，使得企業(yè)的管理組織扁平化、信息化，削減了中間層次，使決策層貼近執(zhí)行層。正是企業(yè)計算機技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應用，使企業(yè)內(nèi)外的信息傳遞更為方便、直接，原有組織內(nèi)大量中間層面得以刪除。…123虛擬制造的運營策略

１．實行虛擬經(jīng)營的企業(yè)必須擁有自身的核心競爭優(yōu)勢。企業(yè)選擇任何一種形式的虛擬，都必須建立在自身競爭優(yōu)勢的基礎上，必須擁有關(guān)鍵性的資源（如專利權(quán)、行銷通路或研究開發(fā)能力等），以自身的核心優(yōu)勢為依托，通過虛擬化的整合途徑取得外界資源和力量的配合，以達到優(yōu)勢互補的目的。２．實行虛擬經(jīng)營的企業(yè)必須慎重選擇適合自己的合作伙伴。實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源合理有效的配置。虛擬經(jīng)營的精髓就是將自身的資源優(yōu)勢集中在附加值較高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化，通過借用外力來改善或彌補自身的短缺。因此，合作伙伴的優(yōu)化選擇在虛擬企業(yè)的組合過程中至關(guān)重要。合作伙伴的擇定通常有兩種標準:一種是考察合作伙伴是否具有與合作任務相關(guān)的物力、人力、資源、功能和經(jīng)驗，這一類伙伴稱之為任務相關(guān)型;另一種是謀求合作伙伴之間的組織規(guī)模與文化氛圍的相近或相似，這一類伙伴稱之為伙伴相關(guān)型。３．參與虛擬化合作的成員企業(yè)必須努力減少磨擦。積極培植融洽平等的伙伴關(guān)系。由于虛擬企業(yè)各成員來自于不同的組織，具有不同的計劃、目標和要求以及不同的管理風格與企業(yè)文化氛圍，在合作中必然產(chǎn)生一定的習慣性防衛(wèi)心理與行動，甚至出現(xiàn)一定程度的矛盾與沖突。要保證虛擬企業(yè)的成功運作，就必須采取一系列的管理溝通策略:各伙伴之間應對合作的任務及性質(zhì)制訂明確的協(xié)議，明確合作的工作目標和任務，使虛擬企業(yè)的運行納入規(guī)范化的軌道，避免誤解和歧意;加強正常渠道的相互溝通以及非正式的聯(lián)系與交流，促使各合作伙伴之間求大同、存小異，極力摒棄猜疑或偏見;虛擬制造的支撐網(wǎng)絡虛擬制造市場需求預測柔性生產(chǎn)過程供應鏈管理信息網(wǎng)絡關(guān)于上述虛擬制造支撐網(wǎng)絡模型的說明它的最大特點在于能夠突破企業(yè)的有形界限,通過先進的信息技術(shù)實現(xiàn)對企業(yè)外部資源的系統(tǒng)整合達到企業(yè)的目標。圖中箭頭表示支撐關(guān)系。完善的信息網(wǎng)絡是整個系統(tǒng)的網(wǎng)絡基礎。成功準確的市場需求分析和預測,制造企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程的有效集成和完整的企業(yè)供應鏈則組成了虛擬企業(yè)的應用基礎。企業(yè)通過準確的預測了解客戶的實際需要,和其它核心企業(yè)組成完成特定功能的虛擬企業(yè)。各個核心企業(yè)內(nèi)部集成化的柔性生產(chǎn)過程可以使核心企業(yè)能夠快速、敏捷的根據(jù)客戶的不同要求進行定制化的生產(chǎn)。而完整的供應鏈網(wǎng)絡將供應商到最終用戶聯(lián)系在一起,并成為聯(lián)系虛擬企業(yè)中各個核心企業(yè)的紐帶。它們之間是相互依托、相互關(guān)聯(lián)的關(guān)系。面向虛擬制造的供應鏈管理供應商產(chǎn)品建模網(wǎng)絡設計產(chǎn)品生產(chǎn)銷售設計市場預測用戶物料供應產(chǎn)品產(chǎn)品設計生產(chǎn)配件網(wǎng)絡客戶預測.服務中心訂單完成跟蹤供應網(wǎng)絡設計協(xié)同預測，需求分析供應鏈管理系統(tǒng)性能評估設立虛擬工廠的好處進行成功的商業(yè)轉(zhuǎn)型

外包獲得廣泛的商業(yè)回報

可專注于核心的業(yè)務領(lǐng)域外包可以促成企業(yè)在更大范圍內(nèi)進行成功的商業(yè)轉(zhuǎn)型。商業(yè)流程的外包致力于使信息技術(shù)、財務和其他重要部門和流程的效率達到最優(yōu)。雖然這些部門和流程的花費只占公司總運營成本的一小部分，但是針對它們的外包可以在全公司內(nèi)引發(fā)更持久和廣泛的商業(yè)轉(zhuǎn)型和流程再造。而轉(zhuǎn)型和流程再造帶來的收益將遠遠超過針對某個部門和流程本身進行外包所帶來的收益。人們通常認為外包的唯一目的就是削減成本。盡管削減成本的確是外包的主要收益之一，但是有經(jīng)驗的外包者對于收益的理解更加全面，用一種全面衡量商業(yè)回報的眼光來評估和管理外包的收益。有經(jīng)驗的外包者從外包活動一開始就樹立了明確的目標。商業(yè)回報是很廣泛的，例如產(chǎn)品進入市場的速度加快、次品率和返工率降低、節(jié)省固定資產(chǎn)投資等等。自始至終對外包的目標保持清晰的認識。降低成本、提升流程水平和能夠?qū)Ｗ⒂诤诵牡臉I(yè)務領(lǐng)域通常是最常用和有效的目標。大多數(shù)成功的外包者從第一天開始就把這些目標當作自己的行動指南，并按一定的周期評估自己的外包表現(xiàn)。外包還包括提高企業(yè)的盈利能力，加快進入市場的速度，能夠?qū)①Y源和精力集中于核心業(yè)務領(lǐng)域等等。虛擬生產(chǎn)實質(zhì)上是以制造環(huán)節(jié)外包的形式表現(xiàn)虛擬生產(chǎn)可以使企業(yè)有更多精力專注于核心競爭力的發(fā)展實施虛擬制造的風險分析先進技術(shù)丟失。一些供應商為降低成本，并沒有按照企業(yè)所提供的質(zhì)量標準生產(chǎn)產(chǎn)品，這就導致企業(yè)開發(fā)的先進技術(shù)不能有效地應用在產(chǎn)品中，有時企業(yè)想在產(chǎn)品中采用新技術(shù)，但因零部件已外包出去而不能盡快應用。更為嚴重的是，有些供應商可能采用企業(yè)提供的技術(shù)為其它企業(yè)提供產(chǎn)品，這些因素都會導致技術(shù)丟失或泄漏，為企業(yè)帶來意外損失。不利于交叉技術(shù)的發(fā)展。企業(yè)里不同部門的技術(shù)人員相互協(xié)作可對一些問題的解決提供創(chuàng)造性思想，進而形成企業(yè)的交叉技術(shù)，這些技術(shù)對企業(yè)進一步發(fā)展具有巨大的推動作用，企業(yè)擔心實施外包策略后這些交叉技術(shù)會受到削弱，畢竟供應商與企業(yè)是兩個不同的法律實體，相互間的交流有一定的難度。對供應商失去控制。若企業(yè)的核心競爭能力不能在某一領(lǐng)域形成絕對優(yōu)勢，一旦供應商在企業(yè)的支持下?lián)碛辛诉@方面的專業(yè)知識和技能，他們就有可能繞過企業(yè)把產(chǎn)品直接銷往市場。在吸取了失敗教訓后，在實施外包策略時要求控制供應商的關(guān)鍵生產(chǎn)設備，一旦雙方發(fā)生不可調(diào)解的矛盾，企業(yè)就拆除關(guān)鍵設備，使供應商無法生產(chǎn)。但最終的解決辦法還是企業(yè)與供應商建立良好的合作關(guān)系，雙方相互信任，坦誠交流，不應只著眼于當前利益而應注重長遠合作。幾種制造模式特點比較分析自己制造最低的固定資產(chǎn)投資成本，高效率，迅速擴張，控制力強優(yōu)點難點虛擬制造合資工廠控制簡便，容易建立理想的管理模式直接投入成本最高，時間長，專業(yè)制造人才系統(tǒng)配備難度大以較低的固定資產(chǎn)投資獲得較大的控制權(quán)人力資源整合難，文化輸入難，對合資公司的管控難度大，控制力稍弱對所有虛擬制造的協(xié)作單位進行控制的難度較大，需要建立多層次的控制體系士商價值模式選擇目錄備選制造模式概述士商戰(zhàn)略性制造模式選擇制造模式選擇分析框架士商備選制造模式分析、比較和選擇士商戰(zhàn)略要點思考脈絡回顧立足強化公司戰(zhàn)略不能放大、管理資源消耗過大，難以復制，戰(zhàn)略不聚焦和制造控制不力的基礎（問題與瓶頸）；依托、補足、發(fā)展的資源新商機發(fā)掘能力、商務營銷能力、成本管理能力和人力資源（戰(zhàn)略選擇的難度）；用精致型外貿(mào)＋成本競爭力的具有制造控制力的方式實現(xiàn)（基本戰(zhàn)略）面對以目前四條產(chǎn)品線為基礎，暫不考慮開辟新產(chǎn)品線領(lǐng)域--目標市場（選擇）使用降低制造成本、外協(xié)工廠虛擬經(jīng)營、拓展銷售渠道、強化士商品牌、技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)的手法（拉力、推力），完成初步的工貿(mào)聯(lián)營到深化的工貿(mào)聯(lián)營、隨機發(fā)展向主動制勝、個人能力向制度化流程化團隊管理、事業(yè)部向子公司的逐步轉(zhuǎn)型打造深化塊狀產(chǎn)業(yè)+國際貿(mào)易的工貿(mào)聯(lián)營，在制造控制力、虛擬生產(chǎn)方面形成成熟的體系，并在組織結(jié)構(gòu)與人力資本做出大賭注盈利模式（發(fā)展戰(zhàn)略三層級）獲得包括技術(shù)、成本、渠道、品牌、產(chǎn)品組合的綜合市場競爭優(yōu)勢（戰(zhàn)略選擇的利益點）塑造對制造控制力、渠道管理與創(chuàng)新技術(shù)的核心能力（核心能力的升級）重點解決成本、人力資源和渠道拓展的問題（戰(zhàn)略控制力）最終完成塊狀市場+“輕資產(chǎn)”經(jīng)營+貿(mào)易專家的遠景；5年6億美元的目標。士商“4＋8”戰(zhàn)略模型總圖基本戰(zhàn)略核心競爭力大賭注戰(zhàn)略態(tài)勢戰(zhàn)略

士商公司的基本戰(zhàn)略——

成為“汽修配行業(yè)”（塊狀市場）“輕資產(chǎn)”經(jīng)營的貿(mào)易專家塊狀市場+“輕資產(chǎn)”經(jīng)營+貿(mào)易專家遠景定位項目孵化器的專家產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合專家戰(zhàn)略描述

面向國際國內(nèi)重要專業(yè)AA領(lǐng)域，以項目孵化器、產(chǎn)品戰(zhàn)略放大專家及產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合為依托，獲得AA貿(mào)易核心業(yè)務長期持續(xù)發(fā)展，從而最終成為AA領(lǐng)域內(nèi)“輕資產(chǎn)”經(jīng)營的貿(mào)易專家。

深刻理解國際AA行業(yè)發(fā)展趨勢，不斷發(fā)掘優(yōu)秀的種子項目，成為國內(nèi)AA領(lǐng)域的孵化器專家

以產(chǎn)業(yè)鏈整合為目標，專業(yè)領(lǐng)域大客戶為重點，和國際國內(nèi)廠商進行全面合作，成為產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合專家產(chǎn)品戰(zhàn)略放大專家

依托行業(yè)的大發(fā)展，通過與國內(nèi)工廠的聯(lián)合運營，引導市場良性發(fā)展，不斷把原來優(yōu)秀的種子項目進行戰(zhàn)略放大。時間商業(yè)模式第三層面未來3-5年后可能成為公司業(yè)績重要支持的商業(yè)模式第一層面未來1年內(nèi)對公司業(yè)績貢獻大的商業(yè)模式

第一層面的商業(yè)模式是士商很快可以改善、建立的主要業(yè)務，這將對企業(yè)近期業(yè)績影響重大，1年后應努力維持其競爭地位并發(fā)掘潛能第二層面的商業(yè)模式是士商要投入力量發(fā)展，未來1-2年后可能成為公司業(yè)績重要支持的業(yè)務，這些業(yè)務的將推動公司的發(fā)展第三層面的商業(yè)模式是士商近期沒有資源拓展，但要關(guān)注、研究、或通過聯(lián)盟學習，未來3-5年后可能成為公司重要支持的業(yè)務，這些業(yè)務將推動公司持續(xù)發(fā)展第二層面未來2-3年后可能成為公司業(yè)績重要支持的商業(yè)模式確定公司的遠景與戰(zhàn)略，為了獲得長期持續(xù)的增長，士商應培養(yǎng)完善的三層級的商業(yè)模式士商的發(fā)展戰(zhàn)略描述時間商業(yè)模式2009年--2010年放大工貿(mào)聯(lián)營的邊際效益，深入產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合，積極戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)，為士商機械化發(fā)展打下堅實基礎2006年深化工貿(mào)聯(lián)營，在制造控制力、虛擬生產(chǎn)方面形成較完善的體系，并在人力資本做出嘗試2007年--2008年在塊狀市場的選擇中，更深化工貿(mào)聯(lián)營，在管控外協(xié)工廠與內(nèi)部生產(chǎn)上形成成熟的體系，并形成有效的內(nèi)部激勵機制，引入子公司制士商戰(zhàn)略放大的三條主線貫穿于發(fā)展戰(zhàn)略設計中：工貿(mào)聯(lián)營與制造控制力塊狀市場與國際貿(mào)易組織架構(gòu)與人力資源組織人力資源運營營銷近期目標（2006---2007年）(假設是年均50%的增長率)重點進行核心產(chǎn)業(yè)的深度開發(fā)，調(diào)整企業(yè)資源分配情況和組織結(jié)構(gòu)，引入項目孵化器機制；營業(yè)額目標1.5億美元中期目標（2008—2009年）(假設是年均60%的增長率)：通過眾多黃金產(chǎn)品線的戰(zhàn)略不斷放大，進一步拓展塊狀市場、積極介入資本運營業(yè)務，實現(xiàn)新型制造管理的體制創(chuàng)新，導入內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺的獨立子公司制，營業(yè)額目標3.8億美元遠景目標（2010年—）(假設是年均60%的增長率)

：進行產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合實施,作為國際經(jīng)營管理的貿(mào)易專家,實行跨地區(qū)、跨產(chǎn)業(yè)、多元化發(fā)展，擁有若干控股、參股子公司,營業(yè)額目標6億美元士商的戰(zhàn)略目標描述組織目標士商戰(zhàn)略目標在組織方面的目標分解時間2008年2006年2005年制定發(fā)展戰(zhàn)略2007年建立優(yōu)化公司的管理平臺，組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制生產(chǎn)、貿(mào)易運營與資本運營相結(jié)合，導入子公司制，實現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進行資本運營，成為擁有若干家參股、控股子公司的”輕資產(chǎn)”大型控股公司近期中期遠期2010年2009年先進制造模式的戰(zhàn)略協(xié)同框架制造模式環(huán)境競爭戰(zhàn)略制造戰(zhàn)略實施經(jīng)營模式管理模式制造系統(tǒng)制造模式、管理模式與經(jīng)營模式的協(xié)同先進制造模式需要一個戰(zhàn)略性的支撐環(huán)境士商的發(fā)展戰(zhàn)略要求建立多種制造模式組合的協(xié)同模式工貿(mào)聯(lián)營與制造控制力組織架構(gòu)與人力資源升級士商基本戰(zhàn)略：士商具有較大的產(chǎn)能；士商具有很強的制造能力；士商在目前條件下不可能進行很大規(guī)模的固定資產(chǎn)的投資；對制造的控制，基于供應鏈能力和品牌能力；塊狀市場“輕資產(chǎn)”經(jīng)營貿(mào)易專家++士商應堅持工貿(mào)結(jié)合的道路；士商應該運用多種形式發(fā)展制造能力。士商價值模式選擇目錄備選制造模式概述士商戰(zhàn)略性制造模式選擇制造模式選擇分析框架士商備選制造模式分析、比較和選擇戰(zhàn)略需求主流程確定各角度分析指標細化流程關(guān)鍵成果協(xié)同指標綜合評價體系成本指標控制指標戰(zhàn)略性初步篩選和模式定位從戰(zhàn)略角度把握制造模式在分析角度中確定分析指標確定具體評分方法各指標的評分細則分析角度選取分析指標選擇評分方法確定戰(zhàn)略要求模式匹配確定主要分析角度確定關(guān)鍵分析角度制造模式選擇分析框架士商制造模式評價的主要角度士商制造模式評價的主要角度戰(zhàn)略協(xié)同管控難度經(jīng)濟效應士商《制造模式評估表》關(guān)鍵評價指標選取方法列出評價備選要素華彩顧問進行備選要素排序指標分析導出結(jié)論華彩列出備選要素，并要求華彩顧問排序華彩初步確認行業(yè)分析和評價的指標選擇。關(guān)鍵評價指標選取的分析框架可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？指標是否具有標準可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算合理整體性平衡取舍支持各個職能說明問題關(guān)鍵評價指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了評價的單個方面？關(guān)鍵評價指標是否體現(xiàn)了平衡取舍(如規(guī)模、發(fā)展和利潤水平)？關(guān)鍵評價指標是否反映了行業(yè)的核心特質(zhì)？指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？該特質(zhì)是否可以輕易地造假或歪曲？士商制造控制模式關(guān)鍵評價指標篩選分析表評價評價指標與戰(zhàn)

略目

標的

聯(lián)系可

控

性簡

明

性可

信

性可

衡

量

性備注經(jīng)濟效益類指標生產(chǎn)投資YYNYN……管控難度類指標生產(chǎn)管控難度NNNNN管控風險YYYYN……Y：滿足此特性N：不滿足此特性士商《制造模式評估表》示例士商制造模式評估表指標權(quán)重自己制造合資企業(yè)虛擬制造戰(zhàn)略協(xié)同類指標：戰(zhàn)略協(xié)同度25％經(jīng)濟效益類指標：生產(chǎn)投資15％生產(chǎn)成本15％物流成本5％內(nèi)部管理成本5％外部管理成本5％管控難度類指標：生產(chǎn)管控難度15％管控風險15％合計1.00士商價值模式選擇目錄備選制造模式概述士商戰(zhàn)略性制造模式選擇制造模式選擇分析框架士商備選制造模式分析、比較和選擇外貿(mào)企業(yè)親自做制造的不足2、控制復雜組織系統(tǒng)的能力弱1、管理能力薄弱3、對終端市場的控制和反應能力弱4、缺乏駕馭復雜業(yè)務模式能力

特別是對生產(chǎn)管理能力和終端市場管理能力的極度缺乏，是過于外貿(mào)企業(yè)擺脫困境，實現(xiàn)新業(yè)務模式的主要障礙之一。

業(yè)務的單一必然導致組織的單一，所有的外貿(mào)企業(yè)最大的和最重點的部門是業(yè)務部，而象如何管理多部門組織，外貿(mào)企業(yè)一般還要經(jīng)過一段時間的學習；

由于外貿(mào)的性質(zhì)更多的是和經(jīng)銷商打交道，不會涉及到如何讓終端消費者如何接受的問題，因而對于終端渠道和品牌問題涉及的比較少；由于原有的外貿(mào)業(yè)務模式比較單一，只涉及到外貿(mào)市場供應鏈的一個環(huán)節(jié)，而象如何管理設計、研發(fā)、生產(chǎn)和市場之間有效系統(tǒng)的和諧方面缺少經(jīng)驗積累四點不足完全內(nèi)部的“縱向一體化”將無法支撐士商未來的發(fā)展

一些企業(yè)出于管理和控制上的目的，以及對利益分配的擔憂，主張推行“縱向一體化”，以加強企業(yè)對原材料供應、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動?！翱v向一體化”戰(zhàn)略薄弱之處

國際上已有一些先驅(qū)企業(yè)摒棄了過去那種從設計、制造直到銷售都由自己負責的經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，在“虛擬經(jīng)營”模式中結(jié)成利益共同體。在“虛擬經(jīng)營”中結(jié)成共同體

在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，企業(yè)采用“縱向一體化”戰(zhàn)略是有效的。但是，在競爭日益激烈、市場需求不斷變化的今天，這一戰(zhàn)略逐漸顯示出無法快速敏捷地響應市場機會的薄弱之處。同時對于士商來說，尚未有足夠的實力實行“縱向一體化”，因此需要選擇在某些環(huán)節(jié)上需要結(jié)合虛擬經(jīng)營。士商制造模式評估表指標權(quán)重自己制造合資企業(yè)虛擬制造戰(zhàn)略協(xié)同類指標：戰(zhàn)略協(xié)同度25％101825經(jīng)濟效益類指標：生產(chǎn)投資15％51015生產(chǎn)成本15％61215物流成本5％543內(nèi)部管理成本5％135外部管理成本5％531管控難度類指標：生產(chǎn)管控難度15％51015管控風險15％121110合計1.00497189士商制造模式評估結(jié)果士商可以選擇的制造形式深入程度制造模式第三層次第一層次自設工廠：自己開設工廠，與其他制造企業(yè)、供應廠商是普通的合作關(guān)系，非常松散的合作。第二層次虛擬生產(chǎn)：虛擬生產(chǎn)是指企業(yè)通過協(xié)議、委托租賃等方式將生產(chǎn)車間外化，不僅減少大量的制造費用和資金占用，還能充分利用他人的要素投入，降低自身的風險。合資制造：公司可根據(jù)具體的戰(zhàn)略考慮采用不同的合資制造形式。最常見的形式包括成立合資企業(yè)、股權(quán)投資、在具體領(lǐng)域（如聯(lián)合生產(chǎn)、技術(shù)聯(lián)盟、采購聯(lián)盟）協(xié)作的功能性協(xié)議、寬框架協(xié)議。對于士商這樣從外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)變成為工貿(mào)一體化的企業(yè)，要想實現(xiàn)制造化的道路，可以采取三種模式。管理外協(xié)工廠實行“虛擬生產(chǎn)”...

虛擬工廠作為制造企業(yè)一種新的組織和管理模式，打破了現(xiàn)存價值鏈結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)產(chǎn)品、客戶、技術(shù)、物流等資源的重新組合和優(yōu)化，開辟原有制造新的競爭領(lǐng)域并避免資源浪費。

制造企業(yè)通過協(xié)議、委托租賃等方式將生產(chǎn)車間外化，不僅減少大量的制造費用和資金占用，還能充分利用他人的要素投入，降低自身的風險。虛擬生產(chǎn)

虛擬生產(chǎn)是企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)營規(guī)模擴張的目的，以協(xié)作方式，將外部經(jīng)營資源與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營資源相結(jié)合所進行的跨越空間的功能整合式制造模式。2004年的1月至2月間，某研究機構(gòu)從英國《經(jīng)濟學家》數(shù)據(jù)庫中選擇了總計565名對象進行了一系列有關(guān)虛擬工廠（外協(xié)工廠）的調(diào)查。這些調(diào)查對象都有外協(xié)經(jīng)驗，其中有220名受訪者（39%）所在的公司擁有7年以上的外包經(jīng)驗，另有61%的受訪者所在公司擁有2至7年的外包經(jīng)驗。有78%的受訪者所在公司的年收入超過5億美元。這次調(diào)查的對象主要分布在北美、歐洲和亞太地區(qū)。調(diào)查顯示61%企業(yè)有外協(xié)經(jīng)驗

這些成功企業(yè)知道如何管理外包運作來實現(xiàn)最優(yōu)的商業(yè)回報，而決不僅僅是簡單地節(jié)省開支。他們的業(yè)績衡量機制很特別，會把對良好表現(xiàn)的獎勵作為達到更優(yōu)表現(xiàn)的激勵?？偟膩碚f，這些成功企業(yè)管理外包的方法各異，但都得到了以下的結(jié)果：更出色的運營、更高的利潤以及對總體外協(xié)效果的良好滿意度。外協(xié)獲得更出色的運營、更高的利潤虛擬生產(chǎn)制造企業(yè)可以選擇的虛擬經(jīng)營模式…戰(zhàn)略聯(lián)盟制造虛擬戰(zhàn)略業(yè)務單元

企業(yè)共生示范窗口研發(fā)外包虛擬銷售虛擬工廠外包管理哪一種虛擬經(jīng)營模式更適合士商？由于企業(yè)自設工廠會耗費巨額成本，而在目前很多制造工廠產(chǎn)能過剩的情況下，有經(jīng)驗的制造企業(yè)往往選擇虛擬經(jīng)營的模式。研究發(fā)現(xiàn)，虛擬經(jīng)營模式有以下幾種。虛擬經(jīng)營的標桿：利豐三種業(yè)務拓展模式利豐供應鏈管理設計和制造分銷零售貿(mào)易商虛擬生產(chǎn)虛擬零售1、向上進入制造環(huán)節(jié)和設計研發(fā)環(huán)節(jié)，然后利用外貿(mào)優(yōu)勢繼續(xù)拓展國外市場。2、向下進入分銷零售環(huán)節(jié)，一般這要求立足于國內(nèi)市場。實力強的企業(yè)可在全球范圍內(nèi)應用。3、向上與向下同時進入多個供應鏈環(huán)節(jié)，實現(xiàn)綜合性發(fā)展。該模式要求企業(yè)的實力和資源能夠支撐。制造控制力將成為士商的核心競爭力在莫干山戰(zhàn)略會議上，經(jīng)過對士商核心競爭力的討論得出，士商把核心競爭力定位為：制造控制力＋渠道控制力＋技術(shù)渠道控制力

技術(shù)制造控制力在02版的戰(zhàn)略中，士商已經(jīng)形成“把上海公司作為研發(fā)中心、客戶中心與管理中心的示范窗口、把青島等地的工廠作為放大生產(chǎn)的基地”的思路在莫干山會議上，基本形成“20％自有生產(chǎn)＋80％虛擬生產(chǎn)”的制造戰(zhàn)略共識對虛擬工廠的管理，是形成士商制造控制力的主要部分士商在成功實現(xiàn)對虛擬工廠的管理中，形成了自己在制造控制力上的核心競爭力在關(guān)注內(nèi)部的業(yè)務的同時，也關(guān)注來自外部的資源和能力，演繹“吸星大法”，在更廣泛的空間內(nèi)，構(gòu)建企業(yè)在虛擬生產(chǎn)模式中的核心競爭力。士商制造管控模式實施方案士商制造地理區(qū)域選擇士商制造模式選擇士商價值鏈制造深度選擇士商制造控制力研究分析框架目錄士商制造管控模式實施方案士商制造地理區(qū)域選擇士商制造模式選擇士商價值鏈制造深度選擇士商制造控制力研究分析框架目錄士商價值模式選擇目錄士商制造模式的現(xiàn)狀士商制造模式的目標和發(fā)展路徑士商合資企業(yè)制造的管理士商虛擬制造的管理士商目前的制造模式是自己制造和合資工廠制造相結(jié)合自己制造：事業(yè)二部和事業(yè)三部都有自己的制造車間；合資工廠：九鼎和青島工廠都屬于合資工廠；從制造深度來看，總部的制造以零部件的組裝為主，制造難度不大。相對而言合資工廠的制造深度更深一些；從地理分布來看，主要分布在上海、青島和浙江寧波。同時，在制造上士商碰到了較大的困難，在自己制造的過程中，生產(chǎn)管理和成本問題是主要困擾；合資工廠制造中主要困難是對合資企業(yè)的管控難題。但士商向工貿(mào)聯(lián)營的轉(zhuǎn)型沒有完成貿(mào)易的能力工貿(mào)聯(lián)營的能力新商機發(fā)現(xiàn)快速反應供應鏈管理市場營銷客戶管理孵化能力戰(zhàn)略管理資源統(tǒng)籌新商機發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)管理質(zhì)量管理供應鏈管理放大能力轉(zhuǎn)型要點：創(chuàng)業(yè)激情向穩(wěn)定扎實的管理作風轉(zhuǎn)變；外貿(mào)人才和制造人才的整合；貿(mào)易風格和生產(chǎn)管理風格的融合；交流和協(xié)調(diào)的發(fā)展。向工貿(mào)聯(lián)營的轉(zhuǎn)型沒有完成——表現(xiàn)與分析制造管理能力不強（生產(chǎn)技術(shù)問題、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、生產(chǎn)品質(zhì)管理等能力不強）；供應鏈管理能力不強，如采購問題，庫存居高不下；技術(shù)和工藝管理基礎薄弱（主要以模仿和客戶定制為主，且技術(shù)資料、原始信息不完整）；生產(chǎn)系統(tǒng)人才缺乏，特別是高級的專業(yè)人才少；生產(chǎn)部門和貿(mào)易部門的文化不兼容，溝通困難；生產(chǎn)人才和外貿(mào)人才相互理解少，認同低。外貿(mào)人員在公司占據(jù)主導，生產(chǎn)人員開展工作的阻力較大。數(shù)據(jù)來源：華彩調(diào)查問卷、管理訴苦會、訪談整理訪談紀要華彩根據(jù)對士商工廠的內(nèi)部核心工作，以及制造能力評分，可以進一步印證目前士商的制造能力較弱數(shù)據(jù)來源：華彩調(diào)查問卷、管理訴苦會、訪談整理士商價值模式選擇目錄士商制造模式的現(xiàn)狀士商制造模式的目標和發(fā)展路徑士商合資企業(yè)制造的管理士商虛擬制造的管理士商可以選擇的制造形式深入程度制造模式第三層次第一層次自設工廠：自己開設工廠，與其他制造企業(yè)、供應廠商是普通的合作關(guān)系，非常松散的合作。第二層次虛擬生產(chǎn)：虛擬生產(chǎn)是指企業(yè)通過協(xié)議、委托租賃等方式將生產(chǎn)車間外化，不僅減少大量的制造費用和資金占用，還能充分利用他人的要素投入，降低自身的風險。合資制造：公司可根據(jù)具體的戰(zhàn)略考慮采用不同的合資制造形式。最常見的形式包括成立合資企業(yè)、股權(quán)投資、在具體領(lǐng)域（如聯(lián)合生產(chǎn)、技術(shù)聯(lián)盟、采購聯(lián)盟）協(xié)作的功能性協(xié)議、寬框架協(xié)議。對于士商這樣從外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)變成為工貿(mào)一體化的企業(yè)，要想實現(xiàn)制造化的道路，可以采取三種模式。士商制造控制力的關(guān)鍵在于多種制造模式的協(xié)調(diào)和組合自己制造：制造展示作用；建立技術(shù)優(yōu)勢；建立制造管控的基礎。合資工廠制造：降低固定資產(chǎn)投資及其風險；吸收技術(shù)和生產(chǎn)管理經(jīng)驗；打造母子公司管控能力。虛擬制造：輕資產(chǎn)發(fā)展路徑實現(xiàn)的關(guān)鍵舉措；打造供應鏈管理能力的途徑；加強與相關(guān)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。成為“汽修配行業(yè)”（塊狀市場）“輕資產(chǎn)”經(jīng)營的貿(mào)易專家士商建立多種制造模式的協(xié)調(diào)需要一個能力積累和升級的過程生產(chǎn)管理市場營銷渠道與客戶管理供應商管理產(chǎn)品線分析成本管理市場營銷品牌人才集聚技術(shù)和研發(fā)資源整合自己制造虛擬生產(chǎn)生產(chǎn)管理市場營銷人才集聚技術(shù)和研發(fā)母子公司管控深度服務合資企業(yè)供應鏈管理士商價值模式選擇目錄士商制造模式的現(xiàn)狀士商制造模式的目標和發(fā)展路徑士商合資企業(yè)制造的管理士商虛擬制造的管理士商機械合資企業(yè)控制體系框架母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務管理評估激勵子公司子公司士商機械應建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮公司董事會的決策水平，實現(xiàn)專家治企

士商公司董事會審計委員會人力資源委員會戰(zhàn)略投資委員會董事會秘書*研究規(guī)劃公司財務戰(zhàn)略和規(guī)劃研究規(guī)劃公司財務體系制定或?qū)徟矩攧辗桨冈u估總經(jīng)理業(yè)績決定總經(jīng)理薪酬和任免審核部門總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理的任免審核重大戰(zhàn)略審核重大投資項目1名外部獨立董事其它成員由內(nèi)部董事?lián)瓮獠开毩⒍聻橹?名外部獨立董事其他成員由內(nèi)部董事**擔任人員構(gòu)成2-3人2-3人2-3人建議人數(shù)財務管理委員會注：董事會秘書可由董事或高管人員兼任監(jiān)控內(nèi)部財務體系審核財務數(shù)據(jù)外部獨立董事為主委員會主席由獨立董事?lián)?-3人主要職責士商機械董事會設計應遵循以下原則原因董事會應保持其獨立性董事會選擇并評估管理層董事會負責核查管理層的不正當行為董事會負責為管理層提供方向性建議和指導董事會成員應對相關(guān)行業(yè)和公司具有一定了解現(xiàn)有士商機械董事會成員設置不合理實際操作士商董事會以7-11人為宜適當增加獨立董事人數(shù)選舉具有董事會所需技能的外部董事也可從整個士商機械內(nèi)部選舉具有技術(shù)、管理、法律、財務、戰(zhàn)略等方面的高水平的專家來擔任董事。增加外部獨立董事名額董事會成員應有豐富的經(jīng)驗董事會成員結(jié)構(gòu)應能代表士商機械利益子公司董事會設計應具備以下原則原因董事會應建立權(quán)力制衡機制董事會選擇并評估管理層董事會負責核查管理層的不正當行為董事會負責監(jiān)控管理層董事會成員應對相關(guān)行業(yè)和公司具有一定了解加強士商機械控制激勵子公司管理層實際操作士商機械董事長可兼任子公司董事長，國家有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定不允許的除外士商機械董事可兼任子公司董事子公司董事長與總經(jīng)理分離選舉具有董事會所需技能的董事子公司董事會中士商機械董事人數(shù)應超過半數(shù)以上子公司董事長必須由士商機械董事長或士商機械董事兼任董事會成員應有豐富的經(jīng)驗董事會成員結(jié)構(gòu)應能代表士商機械利益由子公司股東會將其管理權(quán)限委托給士商機械相關(guān)職能部門，或修訂子公司章程予以明確，從而虛化子公司治理結(jié)構(gòu)子公司股東會或股東大會子公司董事會母公司相關(guān)部門授權(quán)授權(quán)子公司總裁授權(quán)授權(quán)的合法性：非上市子公司是獨立法人，母公司相關(guān)部門對非上市子公司實施的管控至少應當履行以下兩類法律程序中的一種，以獲得正式的授權(quán)：清理并修訂各子公司章程;通過各子公司股東會，簽訂母子公司運營管控合約。董事會和總經(jīng)理的職責劃分董事會總經(jīng)理就日常經(jīng)營管理的重大事項與總經(jīng)理進行溝通。并可通過總經(jīng)理，對公司中層經(jīng)理了解情況，進行質(zhì)詢對重大經(jīng)營失誤和問題，有權(quán)成立特別小組，聘請外部獨立人士進行調(diào)研就總經(jīng)理的戰(zhàn)略、投資和預算提案進行積極質(zhì)詢，提供意見就戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃和預算提案進行最終審批負責對總經(jīng)理的任命與考核，審批對中心總監(jiān)以及其他高級管理干部的業(yè)績考核建議負責與上級管理部門進行溝通就董事會所作出的決策對外進行披露負責戰(zhàn)略、投資和預算的具體實施掌握資金流向并合理分配資金制定并管理日常經(jīng)營決策指導主要的投資和費用支出是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃和預算流程的發(fā)起人和制定者。戰(zhàn)略、投資和預算同時也是總經(jīng)理與董事會之間的“協(xié)議”，總經(jīng)理對最終戰(zhàn)略負責并保證實施負責向董事會就中心總監(jiān)及其他高級管理干部的人選進行提名負責對中心總監(jiān)及其他高級管理干部的業(yè)績考核作為公司的首席對外發(fā)言人，就公司經(jīng)營、戰(zhàn)略等重大事宜與上級主管部門溝通就總經(jīng)理職權(quán)內(nèi)所作出的且不需董事會審批的決策對外進行披露積極與董事會就信息發(fā)布進行溝通日常經(jīng)營管理戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃和預算人力資源管理和業(yè)績考核投資者關(guān)系和信息披露士商機械母公司的職能定位12345專業(yè)/多元化業(yè)務發(fā)展市場和業(yè)務的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報新業(yè)務的發(fā)展核心競爭力的強化士商機械的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運作監(jiān)控資產(chǎn)管理、投資管理、資本運作關(guān)鍵管理和技術(shù)人才管理財務/收益/資金管理重要新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略性大客戶管理；關(guān)鍵市場資源控制和營銷管理整合士商機械母子公司之間的職能定位（1/5）母公司（士商機械）子公司戰(zhàn)略管理負責士商機械的總體戰(zhàn)略管理負責士商機械總體戰(zhàn)略方向定位、戰(zhàn)略實施過程監(jiān)督、戰(zhàn)略實施效果評估負責子公司發(fā)展戰(zhàn)略的核準；負責子公司戰(zhàn)略實施過程監(jiān)督，戰(zhàn)略實施效果評估一般不設立戰(zhàn)略投資委員會和戰(zhàn)略管理部負責子公司業(yè)務戰(zhàn)略擬訂、上報母公司核準負責全面貫徹執(zhí)行子公司的業(yè)務戰(zhàn)略，并且有戰(zhàn)略實施效果初步評估權(quán)業(yè)務計劃管理目標下達計劃核準與匯總實施監(jiān)控計劃制定計劃細化與調(diào)整計劃實施偏差分析資產(chǎn)管理負責戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策、制度保障體系制定、例外投資事項決策（例如巨額投資項目決策、核心產(chǎn)業(yè)或主導產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組、影響士商機械各公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變更的投資項目決策等）對子公司資產(chǎn)管理與投資項目的監(jiān)控與評估負責士商機械投資計劃的制定、審批、下達和實施監(jiān)控；負責子公司年度投資計劃的核準和監(jiān)控評估投資項目實施接受母公司的監(jiān)督管理和評估負責子公司投資計劃的制訂并上報士商機械核準士商機械母子公司之間的職能定位（2/5）母公司（士商機械）子公司人力資源管理母公司人力資源委員會負責對子公司董事長、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、士商機械委派人員進行考核和薪酬的確定母公司審計委員會負責對子公司董事會、經(jīng)營者的審計監(jiān)察士商機械人才培養(yǎng)和梯隊建設子公司副部長及以上干部（或相當級別專業(yè)技術(shù)人員）的評估、跟蹤考察士商機械人力資源戰(zhàn)略的制定與實施，子公司人力資源戰(zhàn)略及計劃的核準和實施監(jiān)控參與子公司副部長及以上干部（或相當級別專業(yè)技術(shù)人員）的招聘考察士商機械統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃和實施士商機械內(nèi)部人力資源管理工作子公司之間的人力資源配置的協(xié)調(diào)子公司人力資源管理的指導負責士商機械企業(yè)文化的整體建設負責子公司日常人力資源管理工作協(xié)助母公司對中層及以上干部進行考察、評估負責本公司員工的考核、薪酬與評估、勞動關(guān)系管理參與士商機械企業(yè)文化的建設，負責士商機械企業(yè)文化在本公司內(nèi)部的推廣士商機械母子公司之間的職能定位（3/5）母公司（士商機械）子公司財務管理制定、組織實施、調(diào)整變更、監(jiān)督、解釋士商機械財務戰(zhàn)略、財務政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）；負責士商機械財務管理體制、財務組織機構(gòu)選擇、設置與調(diào)整變更，以及士商機械與子公司高層財務管理人員的聘任、委派、解職；具有對士商機械戰(zhàn)略目標與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務活動的決策權(quán)以及非常、例外財務事項的處置權(quán)，如巨額投資項目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響士商機械或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的投融資項目決策權(quán)；負責士商機械戰(zhàn)略預算的編制、實施與監(jiān)控；協(xié)調(diào)士商機械內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財務關(guān)系；檢查、監(jiān)督各級財務機構(gòu)對財務戰(zhàn)略、財務政策、財務制度、財務預算等的貫徹實施情況，同時建立評估標準制度并實施考核、評估統(tǒng)一管理士商機械總部和各子公司或其他成員的銀行賬號；統(tǒng)一調(diào)配士商機械及各子公司資金；統(tǒng)一為士商機械各企業(yè)辦理日常結(jié)算業(yè)務；通過統(tǒng)一對外融資籌集士商機械和各公司經(jīng)營生產(chǎn)所需資金；接受士商機械各成員的貸款申請，通過對外融資和調(diào)劑企業(yè)存款貸款；統(tǒng)一管理規(guī)劃調(diào)劑資金，加強結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的規(guī)范化管理，防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用率。設立獨立的財務部門，具有相對獨立的財務核算、財務結(jié)算、財務會計和財務管理職能必須依據(jù)士商機械的財務戰(zhàn)略、財務政策、財務管理體制，建立自己的財務管理體制接受士商機械的財務指導、監(jiān)控、評估，以及士商機械審計機構(gòu)的審計士商機械母子公司之間的職能定位（4/5）母公司（士商機械）子公司審計管理董事長、總經(jīng)理任期經(jīng)濟責任審計/離任審計董事、監(jiān)事任期經(jīng)濟責任審計/離任審計子公司破產(chǎn)審計（母公司審計機構(gòu)進行初步調(diào)查及破產(chǎn)前審計，聘請外部專業(yè)會計師事務所進行破產(chǎn)審計）董事長、總經(jīng)理、董事、監(jiān)事的內(nèi)部審計由母公司審計委員會負責外部審計均聘請專業(yè)會計師事務所進行信息管理士商機械的信息管理主要采取集中管理、分級分享的原則，即士商機械及各子公司所有部門的信息、資料、報告都要將原件集中備份于資料室，對需要上網(wǎng)分享的信息、資料、報告按機密等級由相關(guān)領(lǐng)導批準即可。士商機械的內(nèi)部信息統(tǒng)一歸口由士商機械辦公室進行管理士商機械的外部信息統(tǒng)一歸口由士商機械營銷管理中心進行管理根據(jù)士商機械的規(guī)定，按時按要求向士商機械上報相關(guān)內(nèi)部經(jīng)營管理信息和報表協(xié)助士商機械進行企業(yè)內(nèi)外部市場、業(yè)務信息的收集和整理根據(jù)士商機械信息統(tǒng)一管理的要求，負責子公司信息模塊的數(shù)據(jù)輸入，維護等協(xié)助士商機械進行對外信息的發(fā)布或按士商機械規(guī)定對外進行信息發(fā)布士商機械母子公司之間的職能定位（5/5）母公司（士商機械）子公司營銷管理母公司營銷管理中心負責營銷戰(zhàn)略管理營銷政策管理；營銷管理模式品牌管理關(guān)鍵市場資源控制；戰(zhàn)略性大客戶開發(fā)與管理對子公司年度營銷計劃的核準對子公司營銷管理工作的指導統(tǒng)籌市場信息情報收集和市場研究共享型辦事處的管理指導營銷隊伍建設；統(tǒng)一組織相關(guān)的營銷人員培訓統(tǒng)一組織母子公司共同參加的綜合性的大型展覽會參展工作設置銷售部，自行負責銷售業(yè)務向母公司營銷管理中心上報核準銷售計劃和預算定期（分月）向母公司上報銷售報表和市場分析報告接受母公司的過程監(jiān)控和指導負責非共享型辦事處的管理參與戰(zhàn)略性大客戶的開發(fā)與管理研發(fā)管理有關(guān)基礎性、前沿性、新領(lǐng)域、關(guān)鍵技術(shù)和對士商機械發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)成重大影響的新產(chǎn)品研發(fā)功能全部集中于母公司負責子公司研發(fā)項目的核準和協(xié)調(diào)負責非重大性、日常性、成熟性的產(chǎn)品開發(fā)和工藝開發(fā)負責產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和技術(shù)開發(fā)與管理（子公司產(chǎn)品研發(fā)可以協(xié)議委托方式委托給母公司工程技術(shù)中心）配合母公司進行新產(chǎn)品市場信息反饋、試制、測試工作，以及生產(chǎn)工藝的開發(fā)和推廣士商機械合資企業(yè)控制模式設計士商機械母子公司控制模式管理體制控制（功能監(jiān)控）關(guān)鍵資源控制（資源監(jiān)控）管理活動控制（活動監(jiān)控）管理體制控制（功能監(jiān)控）項目母子公司關(guān)系財務型混合型上市子公司非上市子公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)由母公司統(tǒng)一控制公司治理由子公司制定，母公司審核與評估組織設計由母公司審核由母公司制定、審核人事制度由子公司根據(jù)母公司政策和模式制定，母公司審批；高層領(lǐng)導按公司法程序任命（母公司作為大股東進行干預）由母公司制定；高層領(lǐng)導由母公司委派、任命管理制度由子公司制定，母公司審核由母公司制定激勵機制董事長、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、委派人員由母公司制定；其它人員由子公司根據(jù)士商機械統(tǒng)一政策制定，母公司審核由母公司制定關(guān)鍵資源控制（資源監(jiān)控）人力資源監(jiān)控a、建立士商機械人力資源的培育與引進機制。b、對子公司關(guān)鍵崗位人員的選拔與聘用的審批與考核。子公司的高管層管理人員由母公司直接派遣或任命，其考核、報酬與獎懲也由總部統(tǒng)一制定；c、統(tǒng)一管理士商機械內(nèi)部人才交流市場。d、統(tǒng)一建立士商機械人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，并監(jiān)控實施。資金資源監(jiān)控a.母公司利用財務結(jié)算中心實現(xiàn)士商機械內(nèi)部資金的統(tǒng)一管理，可以實現(xiàn)士商機械內(nèi)部企業(yè)間資金的拆借，最大程度地發(fā)揮士商機械資金效益；（上市子公司除外）b.借助結(jié)算中心對子公司資金往來情況的管理，及時了解子公司資金運營動向，發(fā)現(xiàn)資金運營方面的問題，并給予糾正處理；c.母公司可以通過自身的良好信譽與實力，進行資金的統(tǒng)一籌集，然后再合理地分配到子公司的重大投資活動中。d.設立專門的財務監(jiān)察機構(gòu)，負責定期檢查母公司、子公司的財務活動。知識信息資源監(jiān)控a.建立與完善士商機械信息管理網(wǎng)絡，廣泛收集、處理各種有效信息資源；b.完善母公司知識信息創(chuàng)造，包括廣泛引進高級專業(yè)人才，與士商機械外相關(guān)專家建立密切聯(lián)系并進行定期的交流與合作，強化與高校、科研院所、政府有關(guān)部門的聯(lián)絡，建立與完善士商機械知識管理庫；c.建立與完善士商機械內(nèi)部知識信息傳播交流系統(tǒng)，包括士商機械內(nèi)網(wǎng)絡交流系統(tǒng)，士商機械內(nèi)部培訓系統(tǒng)等。物質(zhì)資源監(jiān)控a.對關(guān)鍵技術(shù)的控制；對品牌的控制；對關(guān)鍵資產(chǎn)的管理；對重大投資決策權(quán)的集中管理。主要內(nèi)容管理活動控制（活動監(jiān)控）稽核審計母公司對子公司進行控制的重要手段是進行稽核審計，稽核由士商機械和子公司財務部門內(nèi)部進行。審計分為常態(tài)審計和非常態(tài)審計，常態(tài)審計是每年組織一次至四次定期的審計，以加強控制。非常態(tài)審計是在特殊情況下，或者接到舉報時，由士商機械隨時進行審計。構(gòu)建較為完備的對子公司進行審計的制度和人員隊伍。審計的功能不僅限于對子公司的財務報告進行審計，還包括對重要制度的審計和子公司的內(nèi)部控制的建立和運行情況進行審查。推模小組為使子公司和母公司在戰(zhàn)略方向和政策上保持一致，產(chǎn)生充分的戰(zhàn)略協(xié)同、管理協(xié)同效應，母公司抽調(diào)各職能部門專家組成推模小組，負責向各子公司輸出推廣母公司的管理政策和模式和良好的管理制度和文化。

“推模小組”是整合小組的一個關(guān)鍵部分，該組一般有8個人，含財務、技術(shù)、生產(chǎn)、市場等方面人才。他們完成推模任務后就返回各崗位，需要時再回到小組，推模小組不是固定辦公。在進行文化融合和管理融合的過程中，整合小組的作用主要是務虛的宣傳，建章立制，評估考核等工作。預警機制結(jié)合曲線管理建立預警系統(tǒng)，對于子公司的指標異動分層次處理：輕微偏差（預警）；較重大的偏差（子公司高層領(lǐng)導來述職）；嚴重偏差（向子公司派駐常務副總，臨時接管以前總經(jīng)理的職責），或進一步細分盡職與勝任調(diào)查通過對子公司的經(jīng)理層進行盡職與勝任調(diào)查，考察經(jīng)理層的業(yè)績、能力與勝任情況，通過對經(jīng)理人的掌控和盡職勝任考察，來加強對子公司的管控具體說明立體舉報機制建立內(nèi)部立體舉報機制，母子公司內(nèi)部員工不論層級可隨時向母公司內(nèi)審中心或子公司審計部門舉報發(fā)現(xiàn)的問題，無論真?zhèn)?，?nèi)審中心應立即著手進行調(diào)查真相并對屬實的情況進行處理稽核管理12345…發(fā)現(xiàn)問題…稽核通知…工作實施…稽核報告…執(zhí)行報告根據(jù)分子公司各方面的報表、報告和舉報信等資料來分析分子公司存在的問題根據(jù)所發(fā)現(xiàn)的問題，對分子公司高管層發(fā)出稽核通知，提出稽核的范圍，要求其提供資料的清單查詢資料、走訪分子公司相關(guān)人員，根據(jù)資料進行測評提出發(fā)現(xiàn)的問題，根據(jù)走訪和調(diào)查等得出的結(jié)論，所提出的有針對性的建議或行動方案，并且要附上原始資料督促被稽核單位實施，并對其進行考核，建議半年一次稽核權(quán)限：在管理審計小組稽核過程中代表總部，分子公司的總經(jīng)理必須予以配合；稽核管理范圍：分子公司的例外管理和隨機管理。強化對出資人代表的管理和審計監(jiān)控制度的完善與協(xié)調(diào)強化對出資人代表的管理完善審計監(jiān)控制度1、對子公司董事會、監(jiān)事會中代表士商機械行使出資人權(quán)利的董事、監(jiān)事,由士商機械按子公司的公司章程或出資協(xié)議中約定名額或職位向子公司董事會和監(jiān)事會推薦。2、士商機械委派（任）的出資人代表中，專職的董事或監(jiān)事，勞動工資關(guān)系及相關(guān)勞保福利等關(guān)系由在職子公司負責，士商機械不另負擔；兼職的董事或監(jiān)事，工資關(guān)系及相關(guān)勞保福利等關(guān)系由士商機械負責，子公司不得向其支付勞動報酬形式的款額。3、規(guī)定其對董事會的決議承擔責任。董事會決議違反法律、法規(guī)、企業(yè)章程或因董事會決議失誤導致企業(yè)利益遭受嚴重損失的，參與決議的董事要承擔相應責任。4、建立出資人代表報審報告制度。規(guī)定出資人代表要及時向士商機械報告本企業(yè)的重要事項。出資人代表在參加企業(yè)董事會、監(jiān)事會之前，應向士商機械報告，并將會議議程中擬作出決議的事項報士商機械審查，出資人代表必須根據(jù)士商機械的指示原則和書面意見參加會議表決。

5、根據(jù)士商機械的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、各分子公司運營特點的差異及子公司股東會的決議，設計對出資人代表的激勵機制，并在可能的情況下，對其進行股權(quán)激勵。（一）、加強監(jiān)控制度的協(xié)調(diào)性

各子公司的監(jiān)控制度和審計委員會制度應受總部的監(jiān)控要求，并受其制度約束；各子公司應根據(jù)自身的業(yè)務，制定出自身內(nèi)部的監(jiān)控制度；為保持監(jiān)控的有效性和統(tǒng)一性，考核的報表格式、內(nèi)容和要求，所使用的審計監(jiān)控方法、指標和計算公式等都應有相應的標準；監(jiān)控部門的設置、監(jiān)控內(nèi)容、方式、方法以及頻率等都應有一致要求。（二）、強化結(jié)果的可核性

建立他律與自律相結(jié)合的核對機制；建立監(jiān)控部門與被監(jiān)控部門的雙向考核機制；建立企業(yè)士商機械的內(nèi)外控結(jié)果的相互核對機制。（三）、增強監(jiān)控信息反饋的及時性

積極發(fā)揮審計監(jiān)控的負反饋調(diào)節(jié)能力，及時修正偏差。促進管理優(yōu)化；兼顧成本與效益的運作原則。曲線管理：通過銷量、成本、費用、庫存、利潤等指標輸入到分子公司的管理系統(tǒng)，作為其經(jīng)營業(yè)績的考核依據(jù)

123456789101112曲線表示本年的指標表示去年的指標

表示本年的指標目標或標準每條曲線可以由行業(yè)的平均曲線、企業(yè)的往年的經(jīng)驗曲線和依據(jù)往年的曲線設定的當年的目標曲線以及企業(yè)的實際運作曲線，在企業(yè)的實際運作曲線與目標曲線的偏離情況設置兩大控制點：預警點（與目標相差5%）和整改點（與目標相差10%）。管理曲線分為：經(jīng)營能力、獲利能力、償債能力、銷售能力、庫存管理和成本管理以及投融資管理水平。銷售量曲線銷售回款率曲線銷售費用率曲線訂單量曲線采購費用率曲線產(chǎn)量曲線生產(chǎn)成本曲線管理費用曲線預警系統(tǒng)：針對不同偏離程度的管理措施上限自控標準下限自控標準偏離戰(zhàn)略目標非常嚴重的：責令子公司董事長和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點整改偏離戰(zhàn)略目標嚴重的，責令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點整改偏離戰(zhàn)略目標較嚴重的，責令高管層述職，總部派專門小組駐點協(xié)助整改偏離戰(zhàn)略目標一般的，責令高管層述職，并限期整改偏離戰(zhàn)略目標較輕的，限期整改偏離戰(zhàn)略目標輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報告，發(fā)生原因以及整頓措施注：偏離程度的判斷標準，由各分子公司的實際情況，和經(jīng)營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。

士商制造合資工廠管控實施制度目錄（方案詳見Word版本）士商集團對合資工程管控的實施細則綜述第一章士商合資工廠管控模式選擇第二章士商合資工廠的權(quán)責定位第三章合資工廠年度經(jīng)營計劃的制定和質(zhì)詢第四章績效和約第五章預算與審計第六章合資重重高管考核附件：相關(guān)管理表單士商價值模式選擇目錄士商制造模式的現(xiàn)狀士商制造模式的目標和發(fā)展路徑士商合資企業(yè)制造的管理士商虛擬制造的管理選擇虛擬制造的合作對象吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中所研究的“先人后事”理論:重要的是與誰合作，而不在于如何合作?；蛘哒f，我們首先要解決與誰合作的問題，然后才是如何合作。

對于供應商的選擇應有完善的評價程序和標準。在操作上，要把選擇合作伙伴的行為作為一種有組織的行為，并在組織內(nèi)部建立評審機構(gòu)、機制和流程，然后圍繞企業(yè)對伙伴的規(guī)模水平、工藝技術(shù)能力、品質(zhì)管理能力、貨期管理能力、服務意識等方面的期望建立一套標準。

基于雙贏理念，為了共同發(fā)展，合作體系中伙伴企業(yè)必須發(fā)展一套新的管理其經(jīng)營行為的規(guī)則和理念，建立相互之間的信任。這些規(guī)則和理念包括：對于能夠不斷致力于品質(zhì)改善、工藝技術(shù)提升的供應商的長期承諾；共同尋找整個價值渠道中降低成本的方法；對于生產(chǎn)和經(jīng)營中出現(xiàn)問題的供應商，應提供技術(shù)指導或管理方面的幫助等等。

“我買的更像是一次旅行和一個方向，我并不清楚具體的路怎么走，但是我非常有信心能達到終點，因為我和我的外包合作伙伴之間有一種文化的默契?！痹谔摂M生產(chǎn)模式中，實現(xiàn)從傳統(tǒng)的供應商管理行為向現(xiàn)代的合作伙伴體系建設和管理的轉(zhuǎn)變，是具有戰(zhàn)略意義的，企業(yè)將邁出向外部整合資源、構(gòu)建核心競爭力的第一步，也是最為關(guān)鍵的一步。合作伙伴評估與選擇一般步驟成立評估和選擇小組確定全部的供應商名單列出評估指標并確定權(quán)重逐項評估每個外協(xié)伙伴的履約能力綜合評分并確定外協(xié)伙伴一般虛擬制造合作伙伴評價指標體系數(shù)量柔性U51時間柔性U52新產(chǎn)品開發(fā)頻率U61新產(chǎn)品開發(fā)成功率U62新產(chǎn)品開發(fā)提前期U63管理體制的兼容性U71企業(yè)文化的兼容性U72生產(chǎn)戰(zhàn)略觀念的兼容性U73新產(chǎn)品開發(fā)能力U6柔性U5虛擬制造合作伙伴評價指標體系質(zhì)量U1交貨期U2價格U3信譽度U4先進性U8管理與文化U7供貨歷史績效U41同行中的聲望U42服務U43培訓與支持U44標準化程度U81自動化程度U82信息化程度U83先進制造技術(shù)的應用程度U84士商選擇虛擬制造外協(xié)對象需要考慮的因素合作伙伴的擇定通常有兩種標準:

一種是考察合作伙伴是否具有與合作任務相關(guān)的物力、人力、資源、功能和經(jīng)驗，這一類伙伴稱之為任務相關(guān)型;

另一種是謀求合作伙伴之間的組織規(guī)模與文化氛圍的相近或相似，這一類伙伴稱之為伙伴相關(guān)型。傳統(tǒng)供應商與虛擬制造外協(xié)廠商的對比項目傳統(tǒng)的供應商外協(xié)廠商供應商數(shù)量多而雜少而精供應商關(guān)系較為單純的買賣關(guān)系長期合作的伙伴關(guān)系企業(yè)與供應商的溝通僅限于采購部與營業(yè)部之間多個部門同時溝通信息交流僅限于訂貨、收貨信息共享合作全過程信息價格談判盡可能壓低價格適宜的價格、更多選擇標準供應商選擇憑采購員經(jīng)驗或關(guān)系完善的評價程序和標準企業(yè)與供應商之間的相關(guān)支持無有技術(shù)和管理方面的支持和反饋

虛擬制造作為一種新的模式面臨不少管理上的困難

虛擬制造的基礎是建立在多個組織實體基礎上的暫時性聯(lián)盟，如何組建這種聯(lián)盟以保證虛擬制造的成功運轉(zhuǎn)就成為一個首要考慮的問題。虛擬制造的主要目的在于快速響應來自市場的變化需求。作為一種構(gòu)建在信息技術(shù)基礎之上的、新的管理與組織模式，虛擬制造中蘊含的管理層面上的問題還遠未得到充分的考慮和解決。例如虛擬制造中的信息共享問題，現(xiàn)階段信息技術(shù)的發(fā)展使得信息共享的主要障礙并非來自技術(shù)層面，而更多意義上來自于管理層面上的一些問題，如涉及虛擬制造的“多利益主體”特性，伙伴之間的利益分配問題，信息不對稱問題，伙伴關(guān)系管理問題等。這些管理層面上的問題若得不到及時解決，則根本無從談起虛擬制造中的信息共享。再如虛擬制造中的風險控制問題，虛擬制造運作模式蘊含著大量風險，這些風險若得不到有效控制將直接影響到虛擬企業(yè)成敗。3、企業(yè)文化主要管理障礙2、政府政策7、地位6、信任4、戰(zhàn)略導向8、收益分配1、社會文化5、組織管理虛擬制造的主要管理障礙社會文化障礙

社會文化的影響幾乎滲透到社會的各個角落，直接影響著包含其中的企業(yè)經(jīng)營哲學和行為規(guī)范。成員共同處理問題的方式直接影響虛擬企業(yè)的持久性。以積極進取的態(tài)度來影響環(huán)境并制定戰(zhàn)略方針，或竭力避免尖銳的矛盾和公開的對抗。這時，考慮到成員關(guān)系的平等性，只能按照國際慣例進行協(xié)調(diào)，否則難以達成共識?？梢酝ㄟ^跨文化培訓，使成員掌握與伙伴相處的技巧，并鼓勵進行多渠道的跨文化接觸，以提高彼此行為的透明度。政府政策

受到不同產(chǎn)業(yè)政策等政府因素限制的企業(yè)結(jié)成的虛擬制造聯(lián)盟，由于政府對合作與競爭的政策存在差異，尤其在地方保護主義的影響下，跨地區(qū)、跨國界的虛擬制造更加困難。但在很多情況下，這種消極影響很容易被企業(yè)所面臨的技術(shù)變革和市場進入等緊迫的壓力所緩解。當然，企業(yè)也可通過游說政府，迫使政府照著有利于企業(yè)的方向改進。

企業(yè)文化障礙

企業(yè)在長期經(jīng)營中，很容易形成獨特的個性，有著不同的價值觀和行為方式，一旦結(jié)成虛擬制造聯(lián)盟，不同的文化融合在短時間內(nèi)難以做到。跨文化沖突不僅影響組織的效率，而且也容易導致虛擬制造合作關(guān)系的瓦解。

戰(zhàn)略導向障礙

虛擬制造的最初目標實現(xiàn)以后，各成員企業(yè)的內(nèi)部條件、戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境等都有了新的變化?，F(xiàn)前的戰(zhàn)略組合將被打破。如何保持靈活性和適應彈性，使成員能夠根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整戰(zhàn)略，也非常關(guān)鍵。

組織管理

虛擬制造是一種網(wǎng)絡式的松散組織，其內(nèi)部存在著市場與行政的雙重機制，因此對于單一企業(yè)來說，其管理工作難度更大。成員各方的利益與沖突不能以行政命令來解決，客觀上要求合作各方既要保持相對的獨立性，又必須建立并運行一個科學的管理系統(tǒng)來維持組織的正常運轉(zhuǎn)。

信任問題企業(yè)之間的合作關(guān)系實際上是基于一種對未來行為的承諾，這種承諾可以公開規(guī)定，也可達成默契。在各方參與合作的過程中，擔心由于將企業(yè)暴露給對方，導致自身在未來市場競爭中失去優(yōu)勢，因而為了保守各自的商業(yè)秘密，避免不應轉(zhuǎn)換的技術(shù)發(fā)生泄漏，防止不法競爭者以合作的名義竊取技術(shù)和商業(yè)情報，會采取一些保護和防范措施。同時又希望對方能毫無保留地進行合作，使自己獲得最大效益。這樣導致企業(yè)最終從自身利益出發(fā)，有保留地進行合作，導致伙伴間的信任與親密程度降低，降低結(jié)盟的效果。

地位失衡

虛擬企業(yè)得以維持的一個重要原因就是伙伴各方競爭地位的平衡，然而隨著雙方技術(shù)，資源、能力的交換與更新，又可能導致一方競爭地位的上升，而另一方競爭優(yōu)勢衰退，競爭地位格局被打破，強大一方視另外一方為累贅，從而造成彼此溝通與合作的困難，使企業(yè)面臨分裂的危險。

收益不對等

成員各方有益不完全對等，阻礙了企業(yè)間的平等合作。虛擬企業(yè)所取得的收益一般有特定的分配結(jié)構(gòu)，一部分共享，其它部分分配。有的企業(yè)受短期利益的影響，不惜損害共同利益而實現(xiàn)分開部分利益最大化，破壞了融洽關(guān)系，到稱對方不滿。由于各成員面臨的競爭條件不同，特別是屬于不同國家或不同行業(yè)的企業(yè)面臨的競爭強度、外部環(huán)境存在差異，導致個自優(yōu)先考慮的問題不同，意見難以統(tǒng)一。此外，由于雙方資源投入比例不平衡，造成收益分配的難度，對資源豐富的一方而言，容易忽視聯(lián)盟的協(xié)作性，而資源稀缺一方則可能過分依賴對方資源。品質(zhì)保證生產(chǎn)及裝配生產(chǎn)支持產(chǎn)品及工序設計研究開發(fā)與市場調(diào)研客戶服務銷售及分配市場推廣供應鏈是跨組織邊界的，不受時間及地域限制虛擬供應鏈

虛擬生產(chǎn)管理的核心是虛擬供應鏈的管理網(wǎng)絡化制造虛擬產(chǎn)品管理及市場推廣制造資源計劃財務及會計人力資源調(diào)度銷售

虛擬生產(chǎn)管理的四大基礎來自客戶的產(chǎn)品需求產(chǎn)品生產(chǎn)能力分析生產(chǎn)流程和成本計劃信息反饋給客戶外購件自行生產(chǎn)外協(xié)件最終裝配及調(diào)試交付客戶基于網(wǎng)絡的虛擬生產(chǎn)客戶化供應鏈信息系統(tǒng)流程圖虛擬制造的運營策略－1

實行虛擬經(jīng)營的企業(yè)必須擁有自身的核心競爭優(yōu)勢。企業(yè)選擇任何一種形式的虛擬，都必須建立在自身競爭優(yōu)勢的基礎上，必須擁有關(guān)鍵性的資源（如專利權(quán)、行銷通路或研究開發(fā)能力等），以自身的核心優(yōu)勢為依托，通過虛擬化的整合途徑取得外界資源和力量的配合，以達到優(yōu)勢互補的目的。虛擬制造的運營策略－2

實行虛擬經(jīng)營的企業(yè)必須慎重選擇適合自己的合作伙伴。實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源合理有效的配置。虛擬經(jīng)營的精髓就是將自身的資源優(yōu)勢集中在附加值較高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化，通過借用外力來改善或彌補自身的短缺。因此，合作伙伴的優(yōu)化選擇在虛擬企業(yè)的組合過程中至關(guān)重要。合作伙伴的擇定通常有兩種標準:一種是考察合作伙伴是否具有與合作任務相關(guān)的物力、人力、資源、功能和經(jīng)驗，這一類伙伴稱之為任務相關(guān)型;另一種是謀求合作伙伴之間的組織規(guī)模與文化氛圍的相近或相似，這一類伙伴稱之為伙伴相關(guān)型。虛擬制造的運營策略－3

參與虛擬化合作的成員企業(yè)必須努力減少磨擦。積極培植融洽平等的伙伴關(guān)系。

由于虛擬企業(yè)各成員來自于不同的組織，具有不同的計劃、目標和要求以及不同的管理風格與企業(yè)文化氛圍，在合作中必然產(chǎn)生一定的習慣性防衛(wèi)心理與行動，甚至出現(xiàn)一定程度的矛盾與沖突。要保證虛擬企業(yè)的成功運作，就必須采取一系列的管理溝通策略:各伙伴之間應對合作的任務及性質(zhì)制訂明確的協(xié)議，明確合作的工作目標和任務，使虛擬企業(yè)的運行納入規(guī)范化的軌道，避免誤解